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C’est une construction méthodologique forgée par le ...
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  1. 1. Université Hassan Ier École Nationale de Commerce & de Gestion – Settat Support pédagogique EEnnsseeiiggnnaanntt :: HHaammiidd EELL OOTTMMAANNII NNiivveeaauu :: 33ee aannnnééee AAnnnnééee UUnniivveerrssiittaaiirree 22000044//22000055 www.fsjes-agadir.info
  2. 2. Gestion des Ressources Humaines SSoommmmaaiirree TThhèèmmeess PPaaggee La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique 1 Les bases de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 5 (i) L’analyse de postes 6 (ii) Le profil de poste 7 (iii) Les Emplois Types 9 (iv) Le référentiel de Compétences 11 (v) Le référentiel Emploi 13 (vi) L’entretien d’évaluation et la gestion des carrières 14 (vii) Le Bilan de Compétences 17 (viii) Les politiques d’ajustement 18 (ix) L’administration du personnel 19 (x) L’Audit de la Fonction Ressources Humaines 21 L’appréciation individuelle et la détection de compétences 23 Établir un système de rémunération 28 ENCG-Settat
  3. 3. Gestion des Ressources Humaines LLaa GGeessttiioonn ddeess RReessssoouurrcceess HHuummaaiinneess,, FFllaasshh--bbaacckk hhiissttoorriiqquuee travers l’histoire de l’humanité, la prise de conscience de la place que doit occuper l’Homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente. Les managers se sont rendus compte progressivement qu’il ‘n’est de richesses que d’Hommes’, richesses qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir. ÀÀ La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation restent discutables. Ainsi, La gestion des ressources humaines a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies. En dépassant le stade de ‘l’outil d’aide à la gestion’, elle est devenue une science de gestion à part entière, intégrant les recherches relatives au facteur humain dans les entreprises. 1_ Les origines… Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant à lui, a cherché à mieux cerner les motivations des Hommes et à mettre en parallèle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces études permirent de mettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise. La recherche des formes efficaces d’organisation assurant la pérennité des entreprises a conduit à de nombreuses réflexions sur les moyens de la gestion du personnel. ENCG-Settat 1
  4. 4. Gestion des Ressources Humaines Si la révolution industrielle et l’essor de l’industrie ne sont pas étrangers à la division technique du travail, c’est grâce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de l’Homme au travail sera poussée à l’extrême. Le Taylorisme prônait l’individualisation et la parcellisation des tâches et une séparation nette entre la conception (engeneering) et l’exécution. Le Fordisme quant à lui, a relooké le taylorisme en aménageant les postes le long d’une chaîne en continu. Si ces deux théories contribuèrent largement au boom des économies occidentales avant le krach de Wall Street au dit ‘Jeudi Noire’ (24 octobre 1929), de part la réalisation de conséquentes économies d’échelles et d’apprentissage, la production de masse et la réduction des coûts ; leurs conséquences sue les individus sont dramatiques : déshumanisation du travail, démotivation, dépression et monotonie… 2_ Les théories modernes L’étude des facteurs d’ambiance dans leurs relations avec la productivité est le point de départ des travaux d’Elton Mayo, qui considéra que ‘l’Homme est motivé par des facteurs sociaux’, et donna lieu à la création de l’école dite des ‘relations humaines’. C’est ainsi que se développèrent les théories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines sont en général mal exploitées, l'efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli. Deux courants principaux se sont développés à partir des ces hypothèses : la théorie des ressources humaines et la théorie du capital humain. La théorie des ressources humaines insiste spécialement sur les besoins des travailleurs. En se basant sur la théorie de hiérarchisation des besoins de Maslow, -qu’il considéra peu conforme à la pratique- ; McGregor a élaboré la notion de direction par objectif, par opposition à la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les individus car ils bénéficient d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches. La théorie du capital humain (celui-ci étant défini comme le stock de connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant à elle de mettre en évidence les relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de richesses. ENCG-Settat 2
  5. 5. Gestion des Ressources Humaines 3_ Concrètement… La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus. On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale. Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,…), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail,…) et la gestion des équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme. Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des ENCG-Settat 3
  6. 6. Gestion des Ressources Humaines employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail. 4_ Les perspectives pour le futur Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances. Là encore, les desiderata des salariés et les objectifs de l'entreprise doivent être pris en compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir être. La gestion des conditions de travail amène à se pencher non seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activité des salariés, mais aussi sur le contenu du travail effectué. Il s'agit en particulier de respecter la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité, mais également, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activité (bruit, éclairage,…). Une amélioration de la nature des tâches à accomplir peut employer différentes techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'éviter la monotonie, à une augmentation des responsabilités en passant par un élargissement des missions à réaliser. ENCG-Settat 4
  7. 7. Gestion des Ressources Humaines Les bases de la gestion prévisionnelle des emplois & des compétences La vocation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est de mettre à la disposition du management en permanence d’effectifs suffisants, d’Hommes compétents et motivés, afin d’effectuer le travail nécessaire, au coût optimal, dans le meilleur climat social possible. Elle s’articule autour de sept éléments : 1. L’Analyse de Poste 2. Le Profil 3. Emploi Type 4. Compétences : Référentiel, portefeuille, bilan 5. Emplois : Référentiel, démarche 6. Évaluation, gestion de carrières, formation 7. Politique d’ajustement ENCG-Settat 5
  8. 8. Gestion des Ressources Humaines (i) L’analyse de postes Sa définition Appelée aussi ‘description de poste’ ou ‘job description’, C’est la 1ère étape du processus de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d’une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle. Sa finalité Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l’entreprise. Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation Sa démarche Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise. La mise en place d’une communication spécifique ainsi qu’un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape. Son domaine d’utilisation Au début du projet GPEC et autant que nécessaire dans la vie de la GPEC Ses limites L’influence du titulaire du poste sur sa description de fonction La plus ou moins grande cohérence entre ce qui est déclaré et la réalité La difficulté à saisir l’essentiel de la fonction La mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois ENCG-Settat 6
  9. 9. Gestion des Ressources Humaines (ii) Le profil de poste Sa définition Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste. Ses finalités Deux finalités principales : Pour le recrutement, qu’il soit interne ou externe Pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis. La définition du profil de poste permet de : Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau d’expérience, caractéristiques personnelles. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement. Sa démarche Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements. ENCG-Settat 7
  10. 10. Gestion des Ressources Humaines Exemple de fiche de profil de poste ENCG-Settat 8
  11. 11. Gestion des Ressources Humaines (iii) Les Emplois Types Sa définition C’est une construction méthodologique forgée par le CEREQ désignant un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en terme de contenus d'activités et de compétences, pour être étudiés et traités de façon globale. L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu. Remarque : La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises. Ses finalités Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur évolution et des exigences liées à leur exercice. Disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois types". Sa démarche L'emploi type peut s'étudier, par exemple, sous quatre angles : La technicité : il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,…) L'information : on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, …) La communication : sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type. ENCG-Settat 9
  12. 12. Gestion des Ressources Humaines La contribution économique : il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure. D’autres méthodes permettent également d’étudier les emplois telle que la Méthode Hay, ou encore de multiples démarches propres aux entreprises. Ses limites Les limites de l’outil interviennent généralement : Lorsque sa terminologie est mal précisée dans l’entreprise (risque de devenir un outil « placard » si on ne maîtrise pas son utilité) Lorsque sa conception est trop complexe et qu’il devient inemployable. ENCG-Settat 10
  13. 13. Gestion des Ressources Humaines (iv) Le référentiel de Compétences Sa définition Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées. Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. Ses finalités Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits. Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences. REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités. Sa démarche On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les compétences : Enquêtes par questionnaires. Observation en situation de travail. Entretiens individuels. Réunions de groupe de travail ou de groupes métiers. On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de réalisation et au résultat attendu de l’activité considérée Exemples Exemple 1 Niveau 1 Niveau de base Compétence dont la connaissance est partielle Simple application Pratique superficielle et occasionnelle ENCG-Settat 11
  14. 14. Gestion des Ressources Humaines Niveau 2 Niveau intermédiaire Compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée Maîtrise de la situation, de l’attitude Pratique correcte Niveau 3 Niveau final, le plus élevé Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autre Pratique approfondie et permanente Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles : Langues étrangères, informatique, contrôle, qualité, organisation, analyse, synthèse, management, communication, travail en équipe. Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction des compétences liées à des connaissances techniques selon le secteur d’activités. Exemple 2 Compétence en réalisation technique : Compétence à assurer une production, une réalisation pratique, à exercer des activités comportant la manipulation d’équipements, d’outils ou de machines. Faire fonctionner une installation automatisée Assurer la mise en route d’une ligne de fabrication Assurer la maintenance d’équipements industriels Mettre au point des matériels professionnels Exemple d’emploi où cette compétence est requise : ingénieur et technicien d’entretien, tout opérateur … Compétence d’encadrement : Compétence à diriger un groupe de personnes, en application d’une responsabilité hiérarchique : - superviser des collaborateurs - motiver une équipe … ENCG-Settat 12
  15. 15. Gestion des Ressources Humaines (v) Le référentiel Emploi Sa définition Il représente un ensemble d’activités pouvant être référées à un même métier. Le Référentiel Emploi (ou Métiers) peut, selon les entreprises, s’appeler : Le Référentiel d’Activités La Nomenclature d’Emploi La Cartographie des Métiers Ses finalités Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des techniques communes. Permettre une amélioration de la mobilité interne en anticipant les similitudes entre différents métiers Sa démarche Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier. Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille «Ressources Humaines », se décliner en 5 phases : Famille Professionnelle : Ressources Humaines Sous-famille : formation, recrutement, paie… Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien, responsable Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie) Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie). Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le référentiel métier dévoile les différentes familles professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont : - Direction Générale - Logistique - Ressources Humaines - Qualité - Achat - Recherche & Développement - Marketing - Production - Finances ENCG-Settat 13
  16. 16. Gestion des Ressources Humaines (vi) L’entretien d’évaluation et la gestion des carrières Sa définition Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel permettent d’évaluer : La performance Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des compétences. Ses finalités L’appréciation doit permettre en outre : de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolution ou des difficultés d’adaptation par rapport aux emplois). D’agir sur : Les promotions, les mutations, les changements d’affectation Les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…) La définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations réelles de travail La mise en place d’un système d’appréciation peut permettre : D’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des salariés Ainsi, on pourra dégager : Les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste actuel ; Les progrès à réaliser par l’intéressé, Les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de fonctions nouvelles Sa démarche L’appréciation porte autant : Sur les qualités humaines et personnelles des salariés Que sur les qualités professionnelles et techniques Son domaine d’utilisation ENCG-Settat 14
  17. 17. Gestion des Ressources Humaines Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an. Ses limites L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une importante communication afin d’être accepté par les salariés. Il est souhaitable que le salarié ait un document indiquant les thèmes qui seront abordés, afin qu’il puisse préparer son entretien. Schéma comparatif de l’évaluation des performances et de l’évaluation des potentiels ENCG-Settat 15
  18. 18. Gestion des Ressources Humaines Exemple de guide de préparation d’appréciation CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRÉPARER L’ENTRETIEN AVEC SON SUPÉRIEUR. UNE FOIS REMPLI CE DOCUMENT N’EST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPÉRIEUR. 1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PÉRIODE ÉCOULÉE ? 2. QUELLES DIFFICULTÉS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RÉSULTATS SUR LES PLANS : . TECHNIQUE . ORGANISATIONNEL . INFORMATIONS . MOYENS (HUMAINS, MATERIELS) . RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE 3. POUR APLANIR CES DIFFICULTÉS : . QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ? . QU’ATTENDEZ-VOUS DE QUI ? 4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPTÉ A VOS COMPÉTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTÉRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPTÉ A VOS COMPÉTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (ÉLARGIR, ENRICHIR) VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ? 8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 9. ÊTES-VOUS À MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR D’AUTRES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES ? 10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPÉTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT À MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 11. ET A PRÉPARER UNE ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE ?…. ENCG-Settat 16
  19. 19. Gestion des Ressources Humaines (vii) Le Bilan de Compétences Sa définition C’est une information de base pour la définition des formations, la gestion individualisée des carrières, l’affectation des individus sur des postes, les promotions … C’est un des outils de la gestion individuelle des compétences. Ses finalités Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Sa démarche Il se décompose en plusieurs phases : Accueil, analyse de la demande, planning Recensement et évaluation Élaboration du projet professionnel Validation du ou des projets Remise d’un document écrit Il nécessite individualité de la prestation et volontariat de la personne. Ses acteurs Les salariés : leur accès au bilan de compétences est organisé dans le cadre du plan de formation de l’entreprise, du congé de bilan de compétences ou à titre individuel. Un opérateur de bilan choisi par le salarié ou l’entreprise. ENCG-Settat 17
  20. 20. Gestion des Ressources Humaines (viii) Les politiques d’ajustement Sa définition C’est la dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle qui consiste à coordonner et articuler les différents leviers – collectifs et individuels – de gestion des compétences de façon anticipée : L’évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification La détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations Le recrutement La mobilité La formation La gestion des carrières L’évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels Le management de l’organisation (individus, équipes, structure) Ses finalités Piloter le changement pour s’assurer que l’entreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie Impliquer le salarié dans un projet d’évolution professionnel Sa démarche C’est l’analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dégager des plans d’actions et d’orienter les politiques ressources humaines. Son domaine d’utilisation Régulièrement une fois la GPEC mise en oeuvre. Ses limites Difficulté à définir les emplois futurs Difficulté à définir la compétence et donc à engager les actions adéquates pour l’adapter aux besoins. ENCG-Settat 18
  21. 21. Gestion des Ressources Humaines (ix) L’administration du personnel L’administration du personnel est une fonction-clef pour tout système RH, car il a à sa charge la mission d’optimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel. L’administration du personnel est ventilée entre des volets individuels et des volets collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus précisément, elle s’occupe de la gestion de la paie et de la base de données du personnel dans l’entreprise et a en outre en charge la gestion de sa masse salariale. a_ L’embauche d’un salarié Le contrat de travail : L’établissement du contrat de travail, ses modalités, ses différentes clauses, ainsi que ses effets ; Les formalités liées à l’embauche : la tenue des registres et les déclarations obligatoire ; La période d’essai : fixation de sa durée, ses L’accueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge, tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matériel de bureau, Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), le dossier informatisé. b_ Le temps de travail La durée du travail. Les heures supplémentaires. Le repos compensateur. Les obligations de contrôle, les liens avec les Directions Opérationnelles. c_ Les absences et congés Maladie, maternité, paternité, accident de travail : Gestion des droits, Initiation à la gestion des attestations et des déclarations. Les congés payés : ENCG-Settat 19
  22. 22. Gestion des Ressources Humaines L’acquisition des droits et le calcul des soldes, L’organisation de la prise des congés payés. Les différentes suspensions de contrat. d_ Les procédures disciplinaires et le contentieux e_ La sortie de l’entreprise Les modes de départ démission, départ négocié, fin de contrat, licenciement, départ ou mise à la retraite, Le solde de tout compte : le certificat de travail, f_ La gestion collective La protection sociale : La sécurité sociale, Les retraites complémentaires, La prévoyance, Le chômage, Les mutuelles La médecine du travail, L’inspection du travail. Les différentes obligations d’affichages. L’obligation d’emploi des handicapés, et la déclaration annuelle correspondante. g_ Les institutions représentatives du personnel Les différentes instances de consultation et de négociation La représentation élue, désignée, ou mixte. L’organisation et le dépouillement des élections, le suivi des heures de délégation. ENCG-Settat 20
  23. 23. Gestion des Ressources Humaines (x) L’Audit de la Fonction Ressources Humaines Plan de travail de l'auditeur N° Ordre Étape observations 1 Étude du besoin du client Compréhension du problème Finalisation de l'audit Rencontre(s) 2 Prédiagnostic Documents écrits 3 Contractualisation de la mission Déontologie - Information/Principes 4 Préparation des travaux choix des méthodes et référentiels de l'étude Groupe de pilotage 5 Relevé des faits - Constats Caractère itératif 6 Analyse factuelle Classement des faits - Quantification 7 Analyse des risques Analyse des forces et défis Grilles spécifiques 8 Synthèses et préconisations Faisabilité 9 Rapport(s) et restitution(s) Confidentialité 10 Audit de l'Audit Bouclage du système ENCG-Settat 21
  24. 24. Gestion des Ressources Humaines Les différents audits Audits Explications Exemple d'audits De Conformité "Les règles internes et externes sont-elles appliquées ?" Audit des contrats, du bilan social, d'Effectivité "Y a-t-il une cohérence entre le discours et la pratique?" Audit des procédures, d'Efficacité "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont les résultats ?" "Applique-t’on les règles de l'Art ?" Audit de la qualité, d'Efficience "Les résultats obtenus l'ont-ils été au meilleur coût?" Audit de la communication Stratégique "La politique suivie est-elle cohérente avec les autres stratégies de l'entreprise?" Audit de la formation, Les outils de l'audit social Outils Exemples Questionnaires types de révision et de contrôle Conformité Enquêtes - Sondages Climat social Entretiens Culture d'entreprise Méthodes statistiques et représentations graphiques Absentéisme Techniques de simulation G.P.P.E. Batteries d'indicateurs Qualité des services Comparaisons de bases de données Rémunérations - Bilans sociaux ... Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ... ENCG-Settat 22
  25. 25. Gestion des Ressources Humaines L’appréciation individuelle et la détection de compétences L’appréciation des performances des salariés en regard des objectifs à atteindre, au même titre que l’évaluation des compétences détenues par leurs titulaires en regard des compétences requises par les postes ; constituent la clé de voûte de la gestion des Ressources Humaines dans la mesure où elles mettent en évidence des écarts à combler et, ainsi, permettent de fonder des démarches de progrès. La mise en place d’un système d’appréciation constitue toujours une décision stratégique pour les organisations, dans la mesure où il intègre le système d’information de l’entreprise dans sa globalité. 1_ La notion d’appréciation individuelle Le moyen le plus répandu pour détecter les compétences du personnel consiste à mettre en oeuvre un système d'appréciation. Un membre de l'encadrement, mandaté par sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs résultats. Les différentes significations du mot appréciation ne sont pas sans rapport avec la culture gestionnaire qui les véhicule. ENCG-Settat 23
  26. 26. Gestion des Ressources Humaines L’entretien Il est centré sur la recherche d'informations, l'évaluation. L'appréciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre. L'appréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par rapport à l'apprécié. Le contenu de l'entretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure, direction du personnel). 2_ Les méthodes Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une classification des méthodes. a_ l'appréciation globale Elle consiste en une appréciation d'ensemble sur les comportements, la personnalité et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à la vie au travail en général. Le commentaire de l'appréciateur est parfois accompagné d'une note pour atténuer le caractère souvent arbitraire de l'appréciation globale. ENCG-Settat 24
  27. 27. Gestion des Ressources Humaines b_ l'appréciation par critères Cette méthode, qui est la plus répandue, repose sur l'adoption de critères supposés suffisamment précis pour être compris de manière identique par l'ensemble des appréciateurs. Elle prend différentes formes : 1. L’évaluation libre : l'appréciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts et les points faibles de l'intéressé au regard de chaque critère. 2. Le choix forcé : pour chaque critère retenu, l'appréciateur doit choisir parmi une liste d'énoncés celui qui s'applique le mieux. 3. L’échelle d'évaluation : il s'agit de valeurs numériques (ou lettres) identiques pour l'ensemble des critères. Cette modalité paraît à tort la plus précise. 4. L'appréciation par objectifs : elle est destinée à évaluer des résultats d'activité par rapport à des objectifs précédemment fixés qu'ils aient été imposés ou négociés et acceptés. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et économique et sont chiffrés ou qualitatifs. 5. La méthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des événements qui ont marqué la période d'appréciation et auxquels l'appréciateur a été confronté. L'appréciateur enregistre au fur et à mesure qu'ils interviennent les faits jugés significatifs de l'activité professionnelle de ses subordonnés. L'appréciation pourra ainsi se fonder sur un ensemble d'éléments recueillis sur une longue période et non pas seulement sur ses observations les plus récentes. Les supports d'appréciation, constitué par les feuilles d'appréciation, sont une composante essentielle de la méthode par critères. Ils doivent être conçus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des opérateurs destinés à faire coïncider le cadre de référence du salarié et celui de l'entreprise. La procédure peut consister en une note de service des services de ressources humaines à la hiérarchie indiquant les objectifs généraux du système d'appréciation, les catégories professionnelles concernées, les conséquences de l'appréciation sur les décisions de gestion, ce à quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'appréciation, le calendrier de mise en place et la fréquence de l'appréciation, la façon dont l'apprécié doit participer activement à l'appréciation, la fonction de l'entretien d'appréciation et son mode de préparation, la destination du document d'appréciation, le mode d'exploitation des données issues de l'appréciation, … ENCG-Settat 25
  28. 28. Gestion des Ressources Humaines 3_ L’utilité de l’appréciation Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que d'un jugement objectif sur les intéressés. L'appréciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les résultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il personnalise l'appréciation, celle-ci est considérée comme inutilisable par les services de ressources humaines. Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d'opérer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de carrière qu'il espère. L'appréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné, même si ce n'est pas son but premier. C'est également un moyen de contrôle, avec une structuration du comportement des acteurs. 4_ la mise en œuvre a_ Définir clairement les objectifs de l'appréciation Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout traiter par l'appréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procédures selon les buts poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés seront différentes selon qu'on évalue pour aider à l'individualisation des rémunérations ou pour préparer l'évolution de carrière. b_ Identifier les appréciateurs avec pertinence Il ne s'agit pas nécessairement du hiérarchique N+1. Galambaud recommande de désigner la personne qui dispose à la fois d'une information pertinente et d'une capacité d'influence : tout autant qu'un bon juge, l'appréciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des éléments qui vont fonder l'appréciation et qui, d'autre part, influence de façon significative les décisions concernant l'apprécié. Sinon, l'appréciateur courrait le risque, soit d'être manipulé car il ne sait rien, soit de ne pas être pris au sérieux car il ne peut rien. Un élément supplémentaire à prendre en compte : le nombre de personnes à apprécier. ENCG-Settat 26
  29. 29. Gestion des Ressources Humaines c_choisir une méthode aisément utilisable par l'encadrement Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hiérarchiques appréciateurs ne sont pas des spécialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'évaluation et l'aval (ce que l'appréciation va produire), plutôt que la méthode utilisée. La méthode sera choisie de manière à réguler la relation appréciateur apprécié plutôt qu'à réduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la méthode structure la relation au point que les comportements sont parfaitement prévisibles, on passe de la régulation au ritualisme et l'appréciation se vide de sens. d_ Faire connaître et reconnaître le système d'appréciation Pour rendre pleinement ses effets, le système d'appréciation doit être connu de tous. Il doit aussi être reconnu, ce qui suppose que la direction générale ait manifesté clairement sa volonté et que les futurs appréciés en aient admis le bien-fondé. e_Préparer la hiérarchie C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement à un style de management participatif ou à l'entretien d'appréciation comme une technique de communication est insuffisant et inadapté. Sachant que le style d'autorité est contingent aux situations de travail et qu'il résulte d'une interaction hiérarchie-subordonné, il faut former l'encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière pertinente aux questions de l'apprécié. C'est pourquoi l'encadrement doit être correctement informé des procédures de gestion du personnel appliquées dans l'entreprise. f_ Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaire La viabilité d'un système d'appréciation dépend beaucoup de son adéquation à la culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne faut pas trop d'incohérence entre les sous-systèmes. ENCG-Settat 27
  30. 30. Gestion des Ressources Humaines ÉÉttaabblliirr uunn ssyyssttèèmmee ddee rréémmuunnéérraattiioonn L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrôler les coûts relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de réduire le turn over. Un système de rémunération formel constitue un moyen de récompenser les collaborateurs pour leur participation au succès de leur entreprise, tout en veillant à ce que leur rendement soit équitable du capital investi dans leur paie. 1_Les enjeux d’un système d'administration de la paie L'administration de la paie peut n'être qu'une façon de rebaptiser un système établi ‘de fait’ mais qui n’a pas été nommé ou formalisé. Il est également possible qu’une entreprise ne paie guère ses employés selon un système bien établi, mais attend plutôt que leur mécontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient à essayer d'éteindre le feu avec des billets de banque ! Les employés qui bénéficient d'un système de rémunération qu'ils connaissent et comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent à quoi s'attendre et ce qu'ils peuvent espérer recevoir. À long terme, un système de rémunération est un outil qui peut contribuer : Recruter des profils intéressants; Les conserver et les fidéliser à leur emploi; Les motiver; Établir une base solide pour la réussite de votre entreprise. 2_ Conception et mise en œuvre du système Plus le système de rémunération est élaboré et compliqué, plus il est difficile de le mettre en pratique, de le faire connaître et de le réaliser. L'élément le plus important de la mise en place d'un système d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management. ENCG-Settat 28
  31. 31. Gestion des Ressources Humaines Un plan bien défini, discuté à fond et bien compris est un élément essentiel au succès. Les étapes à suivre pour la mise en oeuvre d'un système de rémunération sont les suivantes : Définir les emplois; Évaluer les emplois; Évaluer la valeur des emplois; Mettre en oeuvre le système; Communiquer le système aux employés; Évaluer le rendement des employés à l'aide du système. 3_Définir les emplois La ‘job description’ est d’une importance capitale, dans la mesure où elle permet de connaître avec précision les spécifications et les exigences de chacun des emplois, de manière à pouvoir les comparer aux fins de la paie. 4_Évaluer les emplois Si l’existence d’une méthode scientifique et précise pour évaluer la valeur exacte d'un emploi pour une entreprise n’a jamais été vérifiée ; le jugement humain reste la seule manière d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne méthode d'évaluation des postes pour les entreprises comptant 100 employés et moins est de tout simplement établir un système de classement simple. Conformément à un système de classement simple, les descriptions d'emploi sont comparées les unes par rapport aux autres. Elles sont classées selon les difficultés et les responsabilités de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise. Après avoir classé les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise, les emplois semblables devront être regroupés en portée et en responsabilité sous une même échelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront être reclassés en divers niveaux de salaire, allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dépend du nombre total d'emplois et du genre de travail effectué dans l’organisation, mais, dans le cas d'une entreprise comptant 100 employés et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropriés. ENCG-Settat 29
  32. 32. Gestion des Ressources Humaines 5_Évaluer la valeur des emplois Pour attribuer une valeur monétaire à chacun de vos niveaux de salaire, une bonne connaissance des niveaux de salaires pratiqués dans les entreprises opérant dans le même secteur -ou dans la même branche d’activité- est primordiale. Dans cette optique, une enquête sur les pratiques de rémunération adoptées au niveau régional ou national est la meilleure approche pour la fixation des salaires devant être accordés à chacun des emplois. Lors de l’examen des pratiques de rémunération, il est judicieux d’affiner l’analyse, en comparant non seulement les intitulés d’emplois; mais surtout de comparer les descriptions d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intitulés des emplois et des postes peuvent porter à confusion; il peut en effet exister une grande différence entre les intitulés d'emploi d'une entreprise et ceux d'une autre. Après s’être assuré de comparer des choses semblables, l’étape suivante consiste à calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un écart suffisant entre les divers niveaux de rémunération. Les taux courants pour chaque niveau de rémunération peuvent devenir les points médians des échelles de salaire. Généralement, le taux minimal d'un niveau se situe à 85 % du taux médian, tandis que le taux maximal se situe à 115 % du point médian. Avec ce système, collaborateur peut voir son salaire augmenter de 35 % sans être obligé de changer d'emploi, c'est-à-dire qu'il bénéficie d'incitatifs au rendement même s'il ne reçoit pas de promotion. En règle générale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employé aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait également vous offrir une assez grande flexibilité pour réagir aux situations spéciales. 6_ Mettre en oeuvre le système Disposer d'un système général ne signifie pas pour autant que la rémunération de façon générale. Les rémunérations doivent être individualisées, de manière à faciliter les augmentations individuelles. ENCG-Settat 30
  33. 33. Gestion des Ressources Humaines Pour administrer la partie du système traitant des augmentations de salaire, plusieurs approches sont possibles: Les augmentations au mérite qui sont accordées pour souligner le rendement et l'apport de l'employé; Les augmentations de promotion pour les employés affectés à un emploi différent, mais à un plus haut niveau de salaire; L'avancement au taux minimal pour les employés dont le salaire se situe sous le taux minimal ou le taux de salaire à l'embauchage pour le niveau de salaire; Les augmentations de salaire accordées durant la période probatoire des nouveaux employés qui ont désormais acquis les compétences et l'expérience nécessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions; Les augmentations d'affectation pour le temps passé à l'entreprise; Les augmentations générales accordées aux employés pour maintenir les gains réels réalisés compte tenu des facteurs économiques et pour garder les salaires concurrentiels. Ces approches sont les plus fréquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des augmentations annuelles sont des augmentations basées sur le coût de la vie, la durée des fonctions ou des conditions du marché du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent être combinées. 7_Communiquer le système aux employés Une fois le système d'administration de la paie mis en place, l’étape suivante consiste à en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus haute importance, il ne fait aucun doute que la façon d'en parler suit de près. La méthode la plus efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle à chaque employé et l'organisation d'une réunion pour expliquer le système et répondre aux questions, et éventuelles interrogations. Cette réunion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa bonne volonté aux collaborateurs et d'établir avec eux de bonnes relations. Il est également très important d'expliquer le système aux nouveaux employés et d'en faire une revue périodique avec l'ensemble des employés. ENCG-Settat 31
  34. 34. Gestion des Ressources Humaines 8_Évaluer le rendement des employés Un plan d'évaluation du rendement des collaborateurs efficace… permet d'établir une meilleure communication bilatérale entre le gestionnaire et l'employé; établit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les résultats obtenus; offre une façon standardisée d'évaluer le rendement; assiste les employés à trouver des façons d'améliorer leur rendement en les aidant à comprendre les responsabilités et les attentes de leur emploi; définit des objectifs à atteindre pour les employés. Une telle évaluation du rendement aide le salarié dont le travail est évalué et le manager appelé à faire l'évaluation à mieux comprendre l'entreprise. Un échange ouvert entre le salarié et son gestionnaire peut aider ce dernier à déterminer si des améliorations d'équipement, de procédures ou d'autres facteurs permettraient d'accroître le rendement d'un employé. Pour obtenir les meilleurs résultats, on suggère également d'utiliser un formulaire d'évaluation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'évaluation du rendement suivants : Résultats atteints Qualité du rendement Volume de travail Efficacité du travail d'équipe au sein de l'entreprise Efficacité du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc. Initiative Connaissances professionnelles Fiabilité ENCG-Settat 32
  35. 35. Gestion des Ressources Humaines 9_ Quelle utilité pour ce système ? Le meilleur système salarial au monde ne sera pas très utile s'il n'aide pas l’entreprise. Quel avantage en retirerez? La réponse est toujours la même : embaucher, garder et encourager les bons employés. Le système salarial pourra aider à y arriver. Embaucher : Les échelles de salaire offriront des taux de salaire à l'embauche concurrentielle afin d'attirer des employés de haut calibre. Fidéliser : Le système d'évaluation du rendement et d'augmentation des salaires encouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de l’entreprise. Motiver : Le système salarial constitue un objectif à atteindre pour les employés qui sont intéressés et enthousiasmés par leurs postes actuels et constitue également un incitatif au perfectionnement. ENCG-Settat 33

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