tout sur la gestion RH

2. Définition de la GRH
 Définition
 Ensemble de politiques, pratiques et
programmes utilisés pour attirer, retenir,
développer et motiver les ressources
humaines dans le but d’atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise et
améliorer le bien-être de ses employés

4. Domaines RH
1. Gestion de la paie
2. Gestion des affaires générales
3. Politiques de l’emploi et Analyse des postes
4. Le recrutement et l’intégration
5. La mobilité et la gestion des carrières
6. La gestion de la performance
7. La politique de formation et sa mise en œuvre
8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
9. Les politiques de rémunération
10. La motivation et la fidélisation
11. Le dialogue social : les RP
12. Hygiène, santé et sécurité au travail
13. La Communication interne en entreprise : politique et outils
14. SIRH
15. Le Marketing RH : genèse et outils

5. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Evolution

6. Taylorisme – O.S.T.
Le Taylorisme est un système
d’organisation du travail mis au
point par l’ingénieur américain
Frédéric Winslow Taylor
(1856-1915).
Cette méthode repose sur l’organisation
scientifique du travail (O.S.T.) dont
l’objectif premier est d’accroître la
productivité dans les usines.

7. Membres de la
direction
Ouvriers
PENSER EXECUTER
Directives
+ entraînement
Taylorisme – O.S.T.

8. Les relations humaines
Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux
d'Elton Mayo (1880-1949).
Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la
meilleure efficacité.
Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne
État initial
Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage
de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à
une main-d'œuvre essentiellement féminine, bien rémunérée.

9. Les relations humaines
Groupe test et groupe témoin
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça
dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail
différentes influencent la productivité.
On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par
exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans
les conditions habituelles et servait de référence.
L’expérience Hawthorne

10. Les relations humaines
L’expérience Hawthorne

11. Les relations humaines
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test
avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la
suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit
de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la
productivité, qui augmentait même dans certains cas.
L’expérience Hawthorne

12. Les relations humaines
On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui
conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on
s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions
matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir
une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo,
constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su
entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus
chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité.
L’expérience Hawthorne

13. Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux
Découverte de l’importance des phénomènes affectifs
Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à
vouloir collaborer avec ses collègues
L’expérience Hawthorne
Les relations humaines

14. Que retient-on de l’École des
Relations humaines?
L’importance de s’intéresser aux gens
Récompenser les réalisations est plus efficace que
récompenser les comportements
L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens
L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,
les encourager, les soutenir

15. Mayo et ses contributions
L’équation de la motivation
Taylor Mayo
Efficacité
Rémunération
Satisfaction au travail
Efficacité
Satisfaction au travail
Rémunération

16. Le « révisionnisme »
La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes :
 la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux
sens (boîtes à idées, participation des travailleurs aux conseils
d’entreprise…) ;
 l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires
souples, ergonomie…) ;
 les possibilités d’épanouissement personnel sont développées
(formations, promotion interne…).

17. • La stabilité de l’emploi
Dans le contexte du chômage actuel, l'objectif premier du
travailleur est souvent de trouver ou de conserver un travail.
• La sécurité matérielle du travail
Un bilan sécurité/accidents –si favorable soit-il sur le plan
statistiques– n'est jamais satisfaisant sur le plan humain.
• L'homme a besoin de justice
La recherche d'une base équitable de salaire donne naissance à
diverses formules :
 salaire au temps
 salaire à la tâche, aux pièces
 salaire à primes : salaire de base + primes
 salaire au rendement d' équipe
La participation au gain provenant de l'amélioration de la
productivité.
Les aspirations des travailleurs

18. Définition de la GRH
 Définition
 Nature
 Buts
 Particularité
 Domaine

19. Définition de la GRH
 Buts de la GRH
 Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale,
et climat organisationnel satisfaisant.
 Pour les employés : équité (que les décisions soient
prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et
satisfaction des besoins individuels.
 Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de
buts, mais réconciliation possible.
 La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts
qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non
seulement économiques et financières mais aussi
sociales et humaines. (p. 8)

20. Définition de la GRH
 Déf.: un ensemble de
responsabilités
 Qui ? Ça concerne tous les
gestionnaires
 Où ? C'est présent dans
toutes les entreprises.
 Accent? La relation supérieur-
subordonné.
 Types d'autorité ? C'est
surtout une question de
relation hiérarchique directe
("line").
 C'est une unité
administrative spécialisée
 On y retrouve un nombre
variable de "spécialistes".
 Ce n'est présent que dans
certaines organisations
 Sur les relations de conseil
et de soutien
 Trois types possibles : "line",
"staff", ou fonctionnelle. (p.
62-63)
Particularité
La «fonction» vs le «service»

21. Définition de la GRH
 Domaine
 D’études spécialisées : débuts en Amérique du Nord en
1920, création dans les années 40 de départements de
relations industrielles, initiatives de facultés
d'administration au cours des années 70 et 80. Situation
actuelle.
 Recherches : domaine multidisciplinaire et international.
 Activités professionnelles : de la création du «Montreal
Personnel Association» en 1934,

22. Émergence et évolution
 L'atelier domestique.
 La manufacture.
 La fabrique.
 L'usine.
 La firme (nationale, internationale,
transnationale et multinationale.)

23. Émergence et évolution
 L'atelier domestique: émergence du salariat
 La manufacture: le couple marchand-artisan
 La fabrique: la 1ère révolution industrielle
 L'usine: les modèles d’organisation du travail
 La firme (nationale, internationale, transnationale et
multinationale.):
 Fin du 19ème-Début du 20ème
 Taylorisme ou l'OST
 La psychologie industrielle et le mouvement RH
 Les années 30: la loi Wagner
○ L'approche institutionnelle et les relations de travail
 Les années 60-80: retour progressif de la GRH
 Des annéées 90 à nos jours: GSRH

24. La fonction R.H.
 Place de la F.R. H. dans l’entreprise
 F. R. H. et autres Fonctions de l’entreprise
 F. R. H. et Fonctions de Gestion ou
Management.

25. Importance de la F. R. H. dans le
milieu organisationnel
 La ressource humaine n'est plus
considérée comme un coût, mais
comme un investissement
 La ressource humaine est jugée
influer sur les objectifs et le succès
organisationnel.
 La ressource humaine est une
ressource complexe et partant difficile
à gérer

26. Dimensions de la F. R. H.
 La philosophie de gestion
 L’environnement
 Les objectifs R. H.
 Les stratégies R. H.
 Les pratiques R. H.
 Les rôles R. H.

27. Dimensions de la F. R. H.
Philosophie de Gestion
Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre
général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de
son personnel dans la poursuite de ses objectifs et
activités : principes généraux, politiques et pratiques
générales, attentes
Contenu s'organisant autour de cinq dimensions:
• Nature de la relation employeur-employé
• Niveau de pouvoir concédé aux employés
• Importance des ressources humaines
• Valorisation de l'effort individuel ou collectif
• Degré d'implication sociale de l'organisation

28. Modèles de philosophie de
gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989)
Bureaucratique Économique Paternaliste Organique
 Nature de la
relation avec
l’employé
 Niveau de
participation
 Dimension
interne/externe
 Dimension
individuelle/col-
lective
 Dimension
sociale
Employé perçu
comme un
subordonné
Faible, limité à
l’emploi
Indifférent, le
moins coûteux
Individuelle -
adéquation à
l’emploi
Respect des
normes
Employé perçu
comme un
entrepreneur
Élevé dans le
cadre du contrat
Indifférent
meilleur rapport
compétence/prix
Individuelle -
valeur
économique
Respect des
normes
Employé perçu
comme un actif
Élevé dans les
limites de l’expertise
Favorise l’interne et
le dév. continu
Individuelle basée
sur l’expertise
Au-dessus des
normes
Employé perçu comme
un membre
Élevé et étendu à toutes
les dimensions de
l’organisation
Favorise l’interne et le
dév. continu
Collective
Respect des normes

29. Dimensions de la F. R. H.
Philosophie de Gestion
Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle
du personnel : membres vus comme des potentiels non
exploités, capables de créativité, contribution, initiative
 Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération
et la mobilisation
 Vision de participation qui appuie la thèse que ceux
qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en
augmenter l'efficacité

30. Dimensions de la F. R. H.
 L’environnement
○ Interne
○ Externe

31. Dimensions de la F. R. H.
 Les objectifs R. H.
○ Les quatre « C » De Dyer et Holder
 Compétence
 Contribution
 Composition
 commitment

32.  1l a un rôle de coordination.
 1l prépare l'organisation à ses fonctions
futures.
 1l établit un plan de gestion prévisionnelle
du personnel en analysant la situation
actuelle et les besoins futurs de
l'entreprise.
Rôles du responsable des
Ressources Humaines
Outre ces rôles, le responsable du personnel doit traiter des
problèmes de recrutement, d'évaluation, de salaires ; il doit
assurer la formation professionnelle du personnel…

33. Quel rôle pour la fonction RH
?
P. GILBERT – Master RH – Fonction RH
Orientation stratégie / futur
Orientation Opérationnel / quotidien
Focalisation sur
les processus
Focalisation sur
les salariés
Accompagner le
changement
Renforcer la
motivation des
salariés
Gérer
efficacement les
taches
administratives
Manager la
stratégie des RH
Source : Human Resource Champions, HBS Press, 1997
Une nouvelle façon de penser les rôles de la fonction

35. PROCESSU DE CONFIGURATION
D’UN SYSTÈME R.H.
 Le processus, représenté par la figure 1-1, permet
de savoir comment prendre des décisions efficaces
afin de configurer plusieurs systèmes RH dans
l’entreprise et comment les améliorer pour qu’ils
s’ajustent aux changements.

36. La gestion stratégique
 Les déterminants de la stratégie en
management
 Culture et philosophie de gestion
 Vision
 Valeurs
 Mission
 Objectifs
 Environnement

37. La gestion stratégique (suite)
Déterminants de la stratégie en management
Culture organisationnelle
Philosophie de gestion
Vision
Énoncé de mission
Énoncé de valeurs
Comment y
parvenir ?
Que va-t-on
faire ?
Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans
Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques
Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques
Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels

38. La gestion stratégique (suite)
Hiérarchie et description des déterminants
Types d’objectifs Raison d’être Descritption
Vision Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être
l’organisation
Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de
l’organisation (de la nature et de
l’étendue de son marché, de sa
clientèle et de ses fonctions)
Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances
adoptées
Description de la culture de
l’entreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants
Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation
stratégique
Objectifs généraux qui orientent les
activités de l’entreprise et servent à
déterminer les objectifs ainsi que les
plans tactiques que l’on adoptera
Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division
ou une autre grande composante
d’une entreprise
Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une
composante particulière d’une
organisation, tels un service, un
groupe ou un individu

39. Les typologies de stratégies
(suite)
 La typologie des stratégies de développement
selon le cycle de vie du produit
 Cette typologie est basée sur la notion de temps
et d’évolution
 Elle renferme cinq stratégies
 La stratégie d’émergence
 La stratégie de croissance
 La stratégie de maturité
 La stratégie de décroissance
 La stratégie de revirement

40. Les typologies de stratégies
(suite)
les organisations vedettes :
- rentabilité élevée
- besoins financiers forts
les organisations
dilemmes :
- rentabilité faible
- besoins financiers forts
les vaches à lait :
- rentabilité élevée
besoins financiers faibles
les points morts :
- rentabilité faibles
- besoins financiers faibles
Selon la position occupée sur le marché

41. La gestion stratégique des RH
(suite)
Environnement politique culturel et économique
Système de GRH
Mission et stratégie
Rémunération
Structure organisationnelle
Formation, DVPT et
planification de carrières
Performance ou
rendement au travail
Sélection
Appréciation de la
performance
Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna

42. Stratégie
d’affaire
Technologie
Environnement
R.H. Interne
Environnement
R.H. Externe
Systèmes
R.H.
Comportement
et rôles de
performance
Design
Organisationnel/
Processus de
travail
Philosophie
de gestion
Environnement
Externe
Environnement
Interne
Objectifs
organisationnels
FIGURE 1-1. HRM system design
PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN
SYSTÈME R.H.

44. Un peu d’histoire

45. LA GRH au MAROC
Évolution
1. La période coloniale
2. De l'Indépendance aux 90
3. A l’ère de la mondialisation

46. La période coloniale
 Destruction des base de l’économie
traditionnelle
 Expropriation des paysans
 Exode vers les villes
 Formation d’une importante réserve de MO a
faible coût
 Opposition systématique du patronat
français a la mise en place d’un cadre
législatif du travail
 le mode de gestion diffère en fonction de
la population européenne versus
autochtone

47. De l'Indépendance aux 90
 Les entreprises structurées Publiques
 Système d’administration du personnel
formalisé
 Des services sociaux mis a la disposition
des salariés
 Dialogues sociales
 Le privé
 Mode de gestion semblable a celui de la
phase coloniale

48. A l’ère de la mondialisation
Politique d’ouverture économique
 Encouragement de l’investissement
étranger et introduction de plus de
multinationales
 Privatisation
 Création de zone de libre échange
Impact sur la GRH
 Émergence de nouvelles logiques et
contraintes
 Actualisation du cadre législatif incluant de
nouveaux rapports sociaux.