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Définition de la GRH
 Définition
 Ensemble de politiques, pratiques et
programmes utilisés pour attirer, retenir,
développer et motiver les ressources
humaines dans le but d’atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise et
améliorer le bien-être de ses employés
Domaines RH
1. Gestion de la paie
2. Gestion des affaires générales
3. Politiques de l’emploi et Analyse des postes
4. Le recrutement et l’intégration
5. La mobilité et la gestion des carrières
6. La gestion de la performance
7. La politique de formation et sa mise en œuvre
8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
9. Les politiques de rémunération
10. La motivation et la fidélisation
11. Le dialogue social : les RP
12. Hygiène, santé et sécurité au travail
13. La Communication interne en entreprise : politique et outils
14. SIRH
15. Le Marketing RH : genèse et outils
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Evolution
Taylorisme – O.S.T.
Le Taylorisme est un système
d’organisation du travail mis au
point par l’ingénieur américain
Frédéric Winslow Taylor
(1856-1915).
Cette méthode repose sur l’organisation
scientifique du travail (O.S.T.) dont
l’objectif premier est d’accroître la
productivité dans les usines.
Membres de la
direction
Ouvriers
PENSER EXECUTER
Directives
+ entraînement
Taylorisme – O.S.T.
Les relations humaines
Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux
d'Elton Mayo (1880-1949).
Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la
meilleure efficacité.
Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne
État initial
Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage
de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à
une main-d'œuvre essentiellement féminine, bien rémunérée.
Les relations humaines
Groupe test et groupe témoin
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça
dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail
différentes influencent la productivité.
On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par
exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans
les conditions habituelles et servait de référence.
L’expérience Hawthorne
Les relations humaines
L’expérience Hawthorne
Les relations humaines
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test
avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la
suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit
de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la
productivité, qui augmentait même dans certains cas.
L’expérience Hawthorne
Les relations humaines
On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui
conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on
s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions
matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir
une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo,
constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su
entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus
chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité.
L’expérience Hawthorne
Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux
Découverte de l’importance des phénomènes affectifs
Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à
vouloir collaborer avec ses collègues
L’expérience Hawthorne
Les relations humaines
Que retient-on de l’École des
Relations humaines?
L’importance de s’intéresser aux gens
Récompenser les réalisations est plus efficace que
récompenser les comportements
L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens
L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,
les encourager, les soutenir
Mayo et ses contributions
L’équation de la motivation
Taylor Mayo
Efficacité
Rémunération
Satisfaction au travail
Efficacité
Satisfaction au travail
Rémunération
Le « révisionnisme »
La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes :
 la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux
sens (boîtes à idées, participation des travailleurs aux conseils
d’entreprise…) ;
 l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires
souples, ergonomie…) ;
 les possibilités d’épanouissement personnel sont développées
(formations, promotion interne…).
• La stabilité de l’emploi
Dans le contexte du chômage actuel, l'objectif premier du
travailleur est souvent de trouver ou de conserver un travail.
• La sécurité matérielle du travail
Un bilan sécurité/accidents –si favorable soit-il sur le plan
statistiques– n'est jamais satisfaisant sur le plan humain.
• L'homme a besoin de justice
La recherche d'une base équitable de salaire donne naissance à
diverses formules :
 salaire au temps
 salaire à la tâche, aux pièces
 salaire à primes : salaire de base + primes
 salaire au rendement d' équipe
La participation au gain provenant de l'amélioration de la
productivité.
Les aspirations des travailleurs
Définition de la GRH
 Définition
 Nature
 Buts
 Particularité
 Domaine
Définition de la GRH
 Buts de la GRH
 Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale,
et climat organisationnel satisfaisant.
 Pour les employés : équité (que les décisions soient
prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et
satisfaction des besoins individuels.
 Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de
buts, mais réconciliation possible.
 La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts
qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non
seulement économiques et financières mais aussi
sociales et humaines. (p. 8)
Définition de la GRH
 Déf.: un ensemble de
responsabilités
 Qui ? Ça concerne tous les
gestionnaires
 Où ? C'est présent dans
toutes les entreprises.
 Accent? La relation supérieur-
subordonné.
 Types d'autorité ? C'est
surtout une question de
relation hiérarchique directe
("line").
 C'est une unité
administrative spécialisée
 On y retrouve un nombre
variable de "spécialistes".
 Ce n'est présent que dans
certaines organisations
 Sur les relations de conseil
et de soutien
 Trois types possibles : "line",
"staff", ou fonctionnelle. (p.
62-63)
Particularité
La «fonction» vs le «service»
Définition de la GRH
 Domaine
 D’études spécialisées : débuts en Amérique du Nord en
1920, création dans les années 40 de départements de
relations industrielles, initiatives de facultés
d'administration au cours des années 70 et 80. Situation
actuelle.
 Recherches : domaine multidisciplinaire et international.
 Activités professionnelles : de la création du «Montreal
Personnel Association» en 1934,
Émergence et évolution
 L'atelier domestique.
 La manufacture.
 La fabrique.
 L'usine.
 La firme (nationale, internationale,
transnationale et multinationale.)
Émergence et évolution
 L'atelier domestique: émergence du salariat
 La manufacture: le couple marchand-artisan
 La fabrique: la 1ère révolution industrielle
 L'usine: les modèles d’organisation du travail
 La firme (nationale, internationale, transnationale et
multinationale.):
 Fin du 19ème-Début du 20ème
 Taylorisme ou l'OST
 La psychologie industrielle et le mouvement RH
 Les années 30: la loi Wagner
○ L'approche institutionnelle et les relations de travail
 Les années 60-80: retour progressif de la GRH
 Des annéées 90 à nos jours: GSRH
La fonction R.H.
 Place de la F.R. H. dans l’entreprise
 F. R. H. et autres Fonctions de l’entreprise
 F. R. H. et Fonctions de Gestion ou
Management.
Importance de la F. R. H. dans le
milieu organisationnel
 La ressource humaine n'est plus
considérée comme un coût, mais
comme un investissement
 La ressource humaine est jugée
influer sur les objectifs et le succès
organisationnel.
 La ressource humaine est une
ressource complexe et partant difficile
à gérer
Dimensions de la F. R. H.
 La philosophie de gestion
 L’environnement
 Les objectifs R. H.
 Les stratégies R. H.
 Les pratiques R. H.
 Les rôles R. H.
Dimensions de la F. R. H.
Philosophie de Gestion
Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre
général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de
son personnel dans la poursuite de ses objectifs et
activités : principes généraux, politiques et pratiques
générales, attentes
Contenu s'organisant autour de cinq dimensions:
• Nature de la relation employeur-employé
• Niveau de pouvoir concédé aux employés
• Importance des ressources humaines
• Valorisation de l'effort individuel ou collectif
• Degré d'implication sociale de l'organisation
Modèles de philosophie de
gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989)
Bureaucratique Économique Paternaliste Organique
 Nature de la
relation avec
l’employé
 Niveau de
participation
 Dimension
interne/externe
 Dimension
individuelle/col-
lective
 Dimension
sociale
Employé perçu
comme un
subordonné
Faible, limité à
l’emploi
Indifférent, le
moins coûteux
Individuelle -
adéquation à
l’emploi
Respect des
normes
Employé perçu
comme un
entrepreneur
Élevé dans le
cadre du contrat
Indifférent
meilleur rapport
compétence/prix
Individuelle -
valeur
économique
Respect des
normes
Employé perçu
comme un actif
Élevé dans les
limites de l’expertise
Favorise l’interne et
le dév. continu
Individuelle basée
sur l’expertise
Au-dessus des
normes
Employé perçu comme
un membre
Élevé et étendu à toutes
les dimensions de
l’organisation
Favorise l’interne et le
dév. continu
Collective
Respect des normes
Dimensions de la F. R. H.
Philosophie de Gestion
Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle
du personnel : membres vus comme des potentiels non
exploités, capables de créativité, contribution, initiative
 Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération
et la mobilisation
 Vision de participation qui appuie la thèse que ceux
qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en
augmenter l'efficacité
Dimensions de la F. R. H.
 L’environnement
○ Interne
○ Externe
Dimensions de la F. R. H.
 Les objectifs R. H.
○ Les quatre « C » De Dyer et Holder
 Compétence
 Contribution
 Composition
 commitment
 1l a un rôle de coordination.
 1l prépare l'organisation à ses fonctions
futures.
 1l établit un plan de gestion prévisionnelle
du personnel en analysant la situation
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l'entreprise.
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Ressources Humaines
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Focalisation sur
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Focalisation sur
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changement
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motivation des
salariés
Gérer
efficacement les
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administratives
Manager la
stratégie des RH
Source : Human Resource Champions, HBS Press, 1997
Une nouvelle façon de penser les rôles de la fonction
PROCESSU DE CONFIGURATION
D’UN SYSTÈME R.H.
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de savoir comment prendre des décisions efficaces
afin de configurer plusieurs systèmes RH dans
l’entreprise et comment les améliorer pour qu’ils
s’ajustent aux changements.
La gestion stratégique
 Les déterminants de la stratégie en
management
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Vision
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Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques
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La gestion stratégique (suite)
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l’organisation
Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de
l’organisation (de la nature et de
l’étendue de son marché, de sa
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Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances
adoptées
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l’entreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants
Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation
stratégique
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activités de l’entreprise et servent à
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plans tactiques que l’on adoptera
Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division
ou une autre grande composante
d’une entreprise
Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une
composante particulière d’une
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groupe ou un individu
Les typologies de stratégies
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selon le cycle de vie du produit
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et d’évolution
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Les typologies de stratégies
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les organisations vedettes :
- rentabilité élevée
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d’affaire
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R.H. Interne
Environnement
R.H. Externe
Systèmes
R.H.
Comportement
et rôles de
performance
Design
Organisationnel/
Processus de
travail
Philosophie
de gestion
Environnement
Externe
Environnement
Interne
Objectifs
organisationnels
FIGURE 1-1. HRM system design
PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN
SYSTÈME R.H.
Un peu d’histoire
LA GRH au MAROC
Évolution
1. La période coloniale
2. De l'Indépendance aux 90
3. A l’ère de la mondialisation
La période coloniale
 Destruction des base de l’économie
traditionnelle
 Expropriation des paysans
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 Formation d’une importante réserve de MO a
faible coût
 Opposition systématique du patronat
français a la mise en place d’un cadre
législatif du travail
 le mode de gestion diffère en fonction de
la population européenne versus
autochtone
De l'Indépendance aux 90
 Les entreprises structurées Publiques
 Système d’administration du personnel
formalisé
 Des services sociaux mis a la disposition
des salariés
 Dialogues sociales
 Le privé
 Mode de gestion semblable a celui de la
phase coloniale
A l’ère de la mondialisation
Politique d’ouverture économique
 Encouragement de l’investissement
étranger et introduction de plus de
multinationales
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Impact sur la GRH
 Émergence de nouvelles logiques et
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  • 1.
  • 2. Définition de la GRH  Définition  Ensemble de politiques, pratiques et programmes utilisés pour attirer, retenir, développer et motiver les ressources humaines dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise et améliorer le bien-être de ses employés
  • 3.
  • 4. Domaines RH 1. Gestion de la paie 2. Gestion des affaires générales 3. Politiques de l’emploi et Analyse des postes 4. Le recrutement et l’intégration 5. La mobilité et la gestion des carrières 6. La gestion de la performance 7. La politique de formation et sa mise en œuvre 8. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 9. Les politiques de rémunération 10. La motivation et la fidélisation 11. Le dialogue social : les RP 12. Hygiène, santé et sécurité au travail 13. La Communication interne en entreprise : politique et outils 14. SIRH 15. Le Marketing RH : genèse et outils
  • 5. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Evolution
  • 6. Taylorisme – O.S.T. Le Taylorisme est un système d’organisation du travail mis au point par l’ingénieur américain Frédéric Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) dont l’objectif premier est d’accroître la productivité dans les usines.
  • 7. Membres de la direction Ouvriers PENSER EXECUTER Directives + entraînement Taylorisme – O.S.T.
  • 8. Les relations humaines Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux d'Elton Mayo (1880-1949). Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité. Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne État initial Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'œuvre essentiellement féminine, bien rémunérée.
  • 9. Les relations humaines Groupe test et groupe témoin La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence. L’expérience Hawthorne
  • 11. Les relations humaines Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas. L’expérience Hawthorne
  • 12. Les relations humaines On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. L’expérience Hawthorne
  • 13. Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux Découverte de l’importance des phénomènes affectifs Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à vouloir collaborer avec ses collègues L’expérience Hawthorne Les relations humaines
  • 14. Que retient-on de l’École des Relations humaines? L’importance de s’intéresser aux gens Récompenser les réalisations est plus efficace que récompenser les comportements L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter, les encourager, les soutenir
  • 15. Mayo et ses contributions L’équation de la motivation Taylor Mayo Efficacité Rémunération Satisfaction au travail Efficacité Satisfaction au travail Rémunération
  • 16. Le « révisionnisme » La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes :  la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux sens (boîtes à idées, participation des travailleurs aux conseils d’entreprise…) ;  l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires souples, ergonomie…) ;  les possibilités d’épanouissement personnel sont développées (formations, promotion interne…).
  • 17. • La stabilité de l’emploi Dans le contexte du chômage actuel, l'objectif premier du travailleur est souvent de trouver ou de conserver un travail. • La sécurité matérielle du travail Un bilan sécurité/accidents –si favorable soit-il sur le plan statistiques– n'est jamais satisfaisant sur le plan humain. • L'homme a besoin de justice La recherche d'une base équitable de salaire donne naissance à diverses formules :  salaire au temps  salaire à la tâche, aux pièces  salaire à primes : salaire de base + primes  salaire au rendement d' équipe La participation au gain provenant de l'amélioration de la productivité. Les aspirations des travailleurs
  • 18. Définition de la GRH  Définition  Nature  Buts  Particularité  Domaine
  • 19. Définition de la GRH  Buts de la GRH  Pour la direction : efficacité, efficience, paix sociale, et climat organisationnel satisfaisant.  Pour les employés : équité (que les décisions soient prises d'une façon juste ) optimisation du bien-être et satisfaction des besoins individuels.  Conflit potentiel entre ces deux grands ensembles de buts, mais réconciliation possible.  La GRH implique un nécessaire arbitrage d'intérêts qui repose sur l'éthique, i.e. des valeurs non seulement économiques et financières mais aussi sociales et humaines. (p. 8)
  • 20. Définition de la GRH  Déf.: un ensemble de responsabilités  Qui ? Ça concerne tous les gestionnaires  Où ? C'est présent dans toutes les entreprises.  Accent? La relation supérieur- subordonné.  Types d'autorité ? C'est surtout une question de relation hiérarchique directe ("line").  C'est une unité administrative spécialisée  On y retrouve un nombre variable de "spécialistes".  Ce n'est présent que dans certaines organisations  Sur les relations de conseil et de soutien  Trois types possibles : "line", "staff", ou fonctionnelle. (p. 62-63) Particularité La «fonction» vs le «service»
  • 21. Définition de la GRH  Domaine  D’études spécialisées : débuts en Amérique du Nord en 1920, création dans les années 40 de départements de relations industrielles, initiatives de facultés d'administration au cours des années 70 et 80. Situation actuelle.  Recherches : domaine multidisciplinaire et international.  Activités professionnelles : de la création du «Montreal Personnel Association» en 1934,
  • 22. Émergence et évolution  L'atelier domestique.  La manufacture.  La fabrique.  L'usine.  La firme (nationale, internationale, transnationale et multinationale.)
  • 23. Émergence et évolution  L'atelier domestique: émergence du salariat  La manufacture: le couple marchand-artisan  La fabrique: la 1ère révolution industrielle  L'usine: les modèles d’organisation du travail  La firme (nationale, internationale, transnationale et multinationale.):  Fin du 19ème-Début du 20ème  Taylorisme ou l'OST  La psychologie industrielle et le mouvement RH  Les années 30: la loi Wagner ○ L'approche institutionnelle et les relations de travail  Les années 60-80: retour progressif de la GRH  Des annéées 90 à nos jours: GSRH
  • 24. La fonction R.H.  Place de la F.R. H. dans l’entreprise  F. R. H. et autres Fonctions de l’entreprise  F. R. H. et Fonctions de Gestion ou Management.
  • 25. Importance de la F. R. H. dans le milieu organisationnel  La ressource humaine n'est plus considérée comme un coût, mais comme un investissement  La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs et le succès organisationnel.  La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer
  • 26. Dimensions de la F. R. H.  La philosophie de gestion  L’environnement  Les objectifs R. H.  Les stratégies R. H.  Les pratiques R. H.  Les rôles R. H.
  • 27. Dimensions de la F. R. H. Philosophie de Gestion Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de son personnel dans la poursuite de ses objectifs et activités : principes généraux, politiques et pratiques générales, attentes Contenu s'organisant autour de cinq dimensions: • Nature de la relation employeur-employé • Niveau de pouvoir concédé aux employés • Importance des ressources humaines • Valorisation de l'effort individuel ou collectif • Degré d'implication sociale de l'organisation
  • 28. Modèles de philosophie de gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989) Bureaucratique Économique Paternaliste Organique  Nature de la relation avec l’employé  Niveau de participation  Dimension interne/externe  Dimension individuelle/col- lective  Dimension sociale Employé perçu comme un subordonné Faible, limité à l’emploi Indifférent, le moins coûteux Individuelle - adéquation à l’emploi Respect des normes Employé perçu comme un entrepreneur Élevé dans le cadre du contrat Indifférent meilleur rapport compétence/prix Individuelle - valeur économique Respect des normes Employé perçu comme un actif Élevé dans les limites de l’expertise Favorise l’interne et le dév. continu Individuelle basée sur l’expertise Au-dessus des normes Employé perçu comme un membre Élevé et étendu à toutes les dimensions de l’organisation Favorise l’interne et le dév. continu Collective Respect des normes
  • 29. Dimensions de la F. R. H. Philosophie de Gestion Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle du personnel : membres vus comme des potentiels non exploités, capables de créativité, contribution, initiative  Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération et la mobilisation  Vision de participation qui appuie la thèse que ceux qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en augmenter l'efficacité
  • 30. Dimensions de la F. R. H.  L’environnement ○ Interne ○ Externe
  • 31. Dimensions de la F. R. H.  Les objectifs R. H. ○ Les quatre « C » De Dyer et Holder  Compétence  Contribution  Composition  commitment
  • 32.  1l a un rôle de coordination.  1l prépare l'organisation à ses fonctions futures.  1l établit un plan de gestion prévisionnelle du personnel en analysant la situation actuelle et les besoins futurs de l'entreprise. Rôles du responsable des Ressources Humaines Outre ces rôles, le responsable du personnel doit traiter des problèmes de recrutement, d'évaluation, de salaires ; il doit assurer la formation professionnelle du personnel…
  • 33. Quel rôle pour la fonction RH ? P. GILBERT – Master RH – Fonction RH Orientation stratégie / futur Orientation Opérationnel / quotidien Focalisation sur les processus Focalisation sur les salariés Accompagner le changement Renforcer la motivation des salariés Gérer efficacement les taches administratives Manager la stratégie des RH Source : Human Resource Champions, HBS Press, 1997 Une nouvelle façon de penser les rôles de la fonction
  • 34.
  • 35. PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN SYSTÈME R.H.  Le processus, représenté par la figure 1-1, permet de savoir comment prendre des décisions efficaces afin de configurer plusieurs systèmes RH dans l’entreprise et comment les améliorer pour qu’ils s’ajustent aux changements.
  • 36. La gestion stratégique  Les déterminants de la stratégie en management  Culture et philosophie de gestion  Vision  Valeurs  Mission  Objectifs  Environnement
  • 37. La gestion stratégique (suite) Déterminants de la stratégie en management Culture organisationnelle Philosophie de gestion Vision Énoncé de mission Énoncé de valeurs Comment y parvenir ? Que va-t-on faire ? Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels
  • 38. La gestion stratégique (suite) Hiérarchie et description des déterminants Types d’objectifs Raison d’être Descritption Vision Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être l’organisation Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de l’organisation (de la nature et de l’étendue de son marché, de sa clientèle et de ses fonctions) Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances adoptées Description de la culture de l’entreprise ainsi que des valeurs et des croyances de ses dirigeants Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation stratégique Objectifs généraux qui orientent les activités de l’entreprise et servent à déterminer les objectifs ainsi que les plans tactiques que l’on adoptera Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante d’une entreprise Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une composante particulière d’une organisation, tels un service, un groupe ou un individu
  • 39. Les typologies de stratégies (suite)  La typologie des stratégies de développement selon le cycle de vie du produit  Cette typologie est basée sur la notion de temps et d’évolution  Elle renferme cinq stratégies  La stratégie d’émergence  La stratégie de croissance  La stratégie de maturité  La stratégie de décroissance  La stratégie de revirement
  • 40. Les typologies de stratégies (suite) les organisations vedettes : - rentabilité élevée - besoins financiers forts les organisations dilemmes : - rentabilité faible - besoins financiers forts les vaches à lait : - rentabilité élevée besoins financiers faibles les points morts : - rentabilité faibles - besoins financiers faibles Selon la position occupée sur le marché
  • 41. La gestion stratégique des RH (suite) Environnement politique culturel et économique Système de GRH Mission et stratégie Rémunération Structure organisationnelle Formation, DVPT et planification de carrières Performance ou rendement au travail Sélection Appréciation de la performance Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
  • 42. Stratégie d’affaire Technologie Environnement R.H. Interne Environnement R.H. Externe Systèmes R.H. Comportement et rôles de performance Design Organisationnel/ Processus de travail Philosophie de gestion Environnement Externe Environnement Interne Objectifs organisationnels FIGURE 1-1. HRM system design PROCESSU DE CONFIGURATION D’UN SYSTÈME R.H.
  • 43.
  • 45. LA GRH au MAROC Évolution 1. La période coloniale 2. De l'Indépendance aux 90 3. A l’ère de la mondialisation
  • 46. La période coloniale  Destruction des base de l’économie traditionnelle  Expropriation des paysans  Exode vers les villes  Formation d’une importante réserve de MO a faible coût  Opposition systématique du patronat français a la mise en place d’un cadre législatif du travail  le mode de gestion diffère en fonction de la population européenne versus autochtone
  • 47. De l'Indépendance aux 90  Les entreprises structurées Publiques  Système d’administration du personnel formalisé  Des services sociaux mis a la disposition des salariés  Dialogues sociales  Le privé  Mode de gestion semblable a celui de la phase coloniale
  • 48. A l’ère de la mondialisation Politique d’ouverture économique  Encouragement de l’investissement étranger et introduction de plus de multinationales  Privatisation  Création de zone de libre échange Impact sur la GRH  Émergence de nouvelles logiques et contraintes  Actualisation du cadre législatif incluant de nouveaux rapports sociaux.