Comment développer un service à la clientèle proactif et rentable?
FACILITER LA RÉALISATION DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES ET VOUS AIDER À DEVENIR UN EMPLOYEUR DE CHOIX
1. POUR FACILITER LA RÉALISATION
DE VOTRE STRATÉGIE D’AFFAIRES
ET VOUS AIDER À DEVENIR UN
EMPLOYEUR DE CHOIX
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2. LA CONQUÊTE DU TALENT
Comment mettre en œuvre des stratégies
gagnantes en matière de recrutement et
d’intégration à long terme des professionnels du
secteur des TIC?
Y a-t-il une recette à suivre, et si oui, quels en
seraient les ingrédients de succès?
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3. MARCHÉ DE L’EMPLOI: CONSTATS
1- Guerre des talents en TIC se poursuit en 2014
2- Les candidat(e)s disponibles sont en régression
3- La concurrence entre les employeurs qui recrutent
demeure très vive
4- Le marché favorise les candidat(e)s
Source: Robert Half Technology, Sondage fin 2013
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4. DÉFIER LA CONCURRENCE:
INTUITION ET MÉTHODE
• D’abord une question de philosophie de gestion basée sur le
Marketing RH, en vertu duquel les employés sont des clients
internes (à conserver) et les candidats sont des clients
externes (à attirer)
• Un employeur de choix a compris qu’une gestion aguerrie
des talents suppose une vision intégrée de l’attraction, du
développement et de la fidélisation de ses employés
• Adoption d’un processus rigoureux mais agile, interactif et
structuré, où les communications et les suivis constituent la
règle de base, et dont les actions s’enchainent à l’intérieur
d’un échéancier raisonnable, du début à la fin des étapes
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5. LE PROCESSUS GLOBAL
• Attraction: toutes les étapes d’un processus de recrutement
menant à une offre d’emploi acceptée par un candidat
• Accueil et integration: passage visant à assurer un bon
ancrage, en diminuant la vulnérabilité des 12 premiers mois
• Motivation et mobilisation: au-delà de la rémunération
globale (salaire et tous les avantages), les autres besoins clé
• Fidélisation: aperçu des facteurs de rétention
• Pérennité: pour que les synergies de gestion du capital
humain facilitent la realisation de la stratégie d’affaires dans
le temps, pour une prospérité durable
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6. ATTRACTION
• Déterminer d’abord le besoin d’affaires à combler, le niveau et la
place du poste dans la structure organisationnelle, et prendre le
temps de rédiger un profil de poste exhaustif et cohérent
• Statuer qui seront les intervenants dans le processus de sélection
(entrevues, analyses comparatives), les étapes (nb d’entrevues,
tests, etc.) et le(s) décideurs en bout de piste
• Affichage interne et références d’employés
• Adapter l’annonce de poste aux véhicules de communication
externe
• A.I.M.A. et offre accrocheuse (selon HRM Groupe)
• Choisir des plate-formes pertinentes: sites et médias sociaux
• Se positionner, bien connaître son OFFRE GLOBALE RH (attributs
organisationnels et autres)
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7. UN CONTENU AVANT UN CONTENANT
= POSTE BIEN DÉFINI
• Organisation (logo): décrire l’entreprise, ses produits et services, son
marché-cible, ce qui la distingue au niveau de ses attributs, le tout
en quelques lignes bien synthétisées pour capter l’attention
• Titre du poste et relève de (supérieur immédiat, son titre)
• Mission centrale du rôle (sa raison d’être)
• Responsabilités principales (gestion? budget? déplacements
d’affaires?) par ordre d’importance en termes de % de temps
• Qualifications requises (formation académique minimale; exp.
spécifiques, nb d’années, compétences techniques, langagières,
habiletés interpersonnelles, autres qualités, savoir-être, etc.)
• Appel à l’action: conclure et inviter à postuler
• Selon Lou Adler, 50% des problèmes de recrutement sont reliés à de
mauvaises descriptions
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8. DIFFUSION DE L’ANNONCE, SUIVI ET
ÉVALUATION DES CANDIDATURES
• À l’interne: intranet et courriel à tous; employés sont les meilleurs
ambassadeurs; programme de référence
• À l’externe: site web section carrières (1ere page du site?); pages
d’entreprise sur LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube
• Choix des sites de recherche consacrés: combo général/spécialisé,
par exemple Jobboom, annonce payante LinkedIn et IT Jobs.ca
• Tri et traitement des cv; communications avec les candidats
• Séquence d’entrevues et de tests: délais serrés requis
• Analyse comparative; choix, décision sur le ou la finaliste
• Vérification des références (consentement écrit)
• Offre d’emploi (verbale et écrite)
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9. RECRUTEMENT 101:
ERREURS À ÉVITER
• Le Trou Noir! ATS – logiciel de gestion des candidatures ne permettant
aucun contact humain
• Aucune réponse, intéraction ou feedback
• Processus trop lourd, trop long, désorganisé, manquant de cohérence
• Gestionnaires mal préparés aux entrevues, en retard ou posant des
questions inappropriées
• Donner l’impression au candidat qu’on n’a pas de temps pour lui
• Intervieweur qui ne veut pas révéler trop de choses autour du poste
• Absence de suivis, de notifications finales aux candidats rencontrés
• Écarts entre la description d’un rôle et la réalité sur le terrain
• Piètre “expérience candidat”
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10. ACCUEIL ET INTÉGRATION
• Garder contact avec le futur employé jusqu’au 1er jour; lui donner
de l’information entreprise (politiques, organigramme et autres)
• Préparer son arrivée, liste de contrôle (bureau, outils de travail,
données d’usager, etc.) afin que tout soit prêt au jour 1
• Annonce à tous par courriel, sur l’intranet
• Plan d’intégration et de suivis: 1er jour, 1eres semaines, 1er mois,
3 mois, 6 mois, 9 mois, un an; en continu
• Lunch d’arrivée avec l’équipe, assignation d’un “buddy”
• Rencontres périodiques avec supérieur immédiat (clarification des
attentes de rendement, orientation à l’interne, partage d’info liée
à la culture de l’entreprise, aux processus décisionnels, aux
habitudes et moyens privilégiés de communications, etc.)
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11. • Le salaire n’est qu’un agent de motivation à court-terme
• Théorie de la hiérarchie des besoins humains en lien avec la motivation
selon Abraham Maslow (analogie de la pyramide)
• Éléments de sécurité à la base (de l’emploi, de la rémunération globale)
• Aspects relationnels, sociaux, de contribution à l’organisation, de faire
une différence
• Actualisation de son talent, estime de soi professionnelle, respect,
confiance en la Direction
• La Gestion des Talents dans un marché serré nécessite que l’on s’occupe
des besoins plus élevés chez les employés afin qu’ils demeurent.
MOTIVATION ET MOBILISATION DES
EFFECTIFS
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12. FACTEURS DE RÉTENTION
• “Walk the Talk”
• Communications et partage d’information d’entreprise
• Feedback, quel qu’il soit (préparation d’un message clair, objectif)
• Qualités des gestionnaires requises: courage, humilité, transparence,
authenticité dans les rapports, intégrité
• Tenir ses promesses, capables de prendre des décisions, livrer des
résultats, donner de la reconnaissance, célébrer les réussites
• Donner de l’autonomie, responsabiliser, exercer un bon jugement
• Objectifs de travail qui font du sens; des défis
• Opportunités réelles de developper sa carrière; avancement
• Avoir droit à l’erreur
• Capacité d’exprimer des points de vue divergents mais constructifs
• Maintien d’une certaine souplesse et agilité organisationnelles
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13. CARACTÉRISTIQUES DES EMPLOYEURS
DE CHOIX
Selon les études menées par Alain Gosselin, Professeur titulaire HEC, Ph.D.
Human Resource Management, 5 caractéristiques ressortent:
1- Équipe de haute direction inspire les employés (visibilité, transparence,
actions ciblées, communiquent vision et résultats, encouragent feedback)
2- Employés imputables de leurs résultats (rôles et attentes de rendement
clairs; saine gestion de leur performance, sentiment de faire une
différence)
3- Organisation possède une culture distinctive (“fit” avec les valeurs, bon
processus d’intégration, reconnaissance, célébration des succès)
4- Développement des talents est une priorité (gestion des carrières)
5- Pratiques RH cohérentes et efficaces (alignées sur la stratégie d’affaires;
relations d’emploi basées sur la réciprocité entre les promesses de
l’employeur et les promesses de l’employé)
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14. EN CONCLUSION: LES BONNES
PRATIQUES
• Soigner son image de marque, au-delà du discours, favorise l’attraction
• Demeurer à l’écoute des employés actuels et les voir comme des
ambassadeurs en puissance
• Concevoir et promouvoir un programme de références d’employés
• Recruter en continu; rencontrer ou garder le lien avec des candidats
potentiels même en l’absence de postes vacants immédiats
(développement d’une pépinière de talents)
• Encourager les employés à être sur LinkedIn, ce qui fait de la promotion
employeur (ex Etelesolv, photos professionnelles des employés)
• Structurer ses pratiques RH au-delà du recrutement et de l’intégration
(rémunération globale, qualité de vie au travail, richesse des défis,
développement des carrières, sondages de satisfaction, benchmarking)
• Former ses gestionnaires pour optimiser leur leadership au jour le jour
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