1. DéveloppeurDéveloppeur
de Talentsde Talents
Le ManagerLe Manager

2. Avant de devenir leader ,
le succès se mesure
à la capacité à
progresser soi-même.
Quand on devient leader,
le succès se mesure à la
capacité à faire
progresser les autres.
Jack Welch

3. ●
Définir le Talent
●
Talent Management
●
Processus TM
●
Rôles du Manager
●
Intérêts du Manager
●
Talent-Friendly zone
●
Outils du Manager
Le Manager
Développeur
de Talents

4. Définir le
Talent

5. Talent & Talents
Selon le secteur d'activité de l'entreprise, le pourcentage de
talents peut varier entre 5% (normale) et + de 50% dans le luxe, la
recherche etc. Les Talents sont reconnus comme tels dès lors
qu'ils détiennent :
●
« des compétences particulières, originales,
tenant aussi bien à l'exercice d'une pratique
professionnelle, qu'à un potentiel de
leadership » (Thévenet),
●
à un « style personnel résultant du savoir-être
de la personne, une personnalité échappant à
toute tentative de normalisation. » (Mirallès).
L'individu talentueux possède un certain niveau
de potentiel, et développe de l'excellence, et de
la différence.

6. Les ingrédients du Talent
Ta lent
Des compétences
particulières
originales, critiques,
stratégiques...
Des compétences
particulières
originales, critiques,
stratégiques...
Un style personnel
permettant de créer une
différence dans
l'accomplissement
professionnel
Un style personnel
permettant de créer une
différence dans
l'accomplissement
professionnel
Une durabilité
et une aptitude à
construire ses propres
compétences au fur et
à mesure des besoins
Une durabilité
et une aptitude à
construire ses propres
compétences au fur et
à mesure des besoins
Une recherche de
performance,
d'excellence,
de dépassement de soi
Une recherche de
performance,
d'excellence,
de dépassement de soi
Un certain niveau
de potentiel que
l'individu talentueux
cherche à actualiser
Un certain niveau
de potentiel que
l'individu talentueux
cherche à actualiser
Une détermination (grit),
une motivation intrinsèque,
une capacité de travail
(deliberate practice)
Une détermination (grit),
une motivation intrinsèque,
une capacité de travail
(deliberate practice)
Des qualités personnelles de
concentration (focus) et de
maîtrise de soi (adaptabilité,
gestion du stress,
self-management)
Des qualités personnelles de
concentration (focus) et de
maîtrise de soi (adaptabilité,
gestion du stress,
self-management)
Un environnement
propice (talent-friendly) à
son expression, son
développement.
Un environnement
propice (talent-friendly) à
son expression, son
développement.

7. En résumé :
Ta lent
=
Excellence +
Différence +
Environnement
propice

8. De la compétence au Talent
Les ressources humaines sont
passées en quelques décennies :
●
d'une gestion axée sur les emplois
et postes occupés ( aptitude à,
qualification pour...),
●
à une gestion basée sur l'homme,
le capital humain , en termes de
compétences (de la personne) et
de gestion des talents (potentiel et
développement de l'individu),
dans une optique stratégique car les
hommes et les équipes d'aujourd'hui
font les performances de demain.
Aptitude :
correspond
à ce que la
personne
sait faire
Aptitude :
correspond
à ce que la
personne
sait faire
Orientation
emploi
Orientation
personne
Qualification
Élément
permettant de
positionner les
personnes dans
les grilles de
classification
Compétences
Savoirs + savoir-
faire + savoir-être
détenus par la
personne
Talent
Potentiel,
performance et
qualités
distinctives de la
personne

9. Vivier de Talents
Le potentiel est l'ensemble des dispositions personnelles encore
incomplètement exploitées, et qui permettent à une personne
d'évoluer vers d'autres fonctions, ou d'autres métiers (A.Cohen).
Détection : Le potentiel est à rechercher dès l'étape du
recrutement (3 éléments) :
Le vivier représente l'ensemble des potentiels présents dans
l'entreprise.
Capacités
intellectuelles
les études suivies et le
niveau de diplôme donnent
une bonne indication,
sans négliger les
profils atypiques.
Capacités
intellectuelles
les études suivies et le
niveau de diplôme donnent
une bonne indication,
sans négliger les
profils atypiques.
Flexibilité
intellectuelle
consiste à apporter des réponses
adaptées à des situations variées,
passer d'un type de raisonnement
à un autre, naviguer avec aisance
entre concret et abstrait,
s'adapter à différents
univers mentaux
Aptitudes
relationnelles
des tests permettent
d'aborder les dimensions
fondamentales de la
personnalité : sociabilité,
ouverture aux autres,
ascendance, contrôle....

10. Les 3 facteurs du potentiel
Aspirations
Souhait de prestige, et de
reconnaissance de l'entreprise
Besoin d'avancement, d'influence,
de récompenses financières
Work-life balance (besoin d'un équilibre
entre vie professionnelle et vie privée)
Capacités
Caractéristiques innées :
●
Facultés cognitives,
intellectuelles
●
Agilité mentale, vivacité d'esprit
●
Intelligence émotionnelle
Compétences acquises :
●
Techniques, organisationnelles
●
Compétences interpersonnelles
Engagement
Émotionnel (le salarié apprécie et croit
en l'organisation)
Rationnel (salarié pense qu'il est dans
son intérêt de rester dans l'entreprise)
Effort discrétionaire (the extra- mile)
Envie de rester
Talent
Source : Corporate Leadership Council 2005-High-Potential Employee Management Survey

11. Composantes de la performance
Source : Francis Minet
Performance
= C O MM Ex x x x
Compétence
Objectif
Moyens
organisation
Motivation
Environnement

12. En résumé :
Dé finitions
●
Expérience
●
Compétences
●
Performance
●
Potentiel
●
Talent

13. Les notions clés
ExpérienceExpérience
CompétencesCompétences
PerformancePerformance
PotentielPotentiel
TalentTalent
C'est l'ensemble des situations vécues à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'entreprise : source d'apprentissage
théorique, pratique, relationnel.
Elles définissent ce que la personne maîtrise :
connaissances théoriques, savoir faire, comportements
mis en oeuvre dans sa fonction.
Elle mesure les résultats qu'une personne atteint :
atteinte des objectifs, préalablement définis, et
mesurables.
C'est l'ensemble des dispositions personnelles encore
incomplètement exploitées, et qui permettent à une
personne d'évoluer vers d'autres fonctions, ou d'autres
métiers.
Il se définit comme suit : Excellence + Différence +
Environnement propice à son épanouissement.
d'après A. Cohen, in Toute la fonction Ressources Humaines.

14. Talent
Management

15. Talent Management
La gestion des talents correspond à une gestion plus stratégique
des ressources humaines visant à aligner la performance des
hommes sur les objectifs de pérennité et de développement de
l'entreprise.
Il ne s'agit plus de remplir des emplois et des cases de
l'organigramme (staffing), mais de considérer :
●
les compétences détenues par les hommes de
l'entreprise, leur potentiel de développement ou
d'actualisation (qualités intrinsèques non encore
sollicitées)
●
et d'optimiser les contributions de chacun dans une
perspective d'alignement avec la stratégie
business de l'entreprise.

16. Enjeux de Gestion
Enjeu démographique
Départ des papy-boomers et
renouvellement des
générations au travail
Enjeu démographique
Départ des papy-boomers et
renouvellement des
générations au travail
Enjeu business
Rôle de + en + prépondérant
Des RH comme Business
Partner de l'entreprise
Enjeu business
Rôle de + en + prépondérant
Des RH comme Business
Partner de l'entreprise
Enjeu organisationnel
Rôle des RH dans la conduite
du changement et l'adaptation
de l'organisation
Enjeu organisationnel
Rôle des RH dans la conduite
du changement et l'adaptation
de l'organisation
Enjeu Humain
Individualisation de la gestion
des hommes, employabilité,
engagement et motivation
Enjeu Humain
Individualisation de la gestion
des hommes, employabilité,
engagement et motivation
Enjeu économique
En période de crise et de
réduction de coûts, pouvoir
miser sur ses talents est un atout
Enjeu économique
En période de crise et de
réduction de coûts, pouvoir
miser sur ses talents est un atout

17. Quels avantages ?
Trilogie des apports de la gestion
des talents dans l'entreprise :
1
La gestion des talents introduit la
culture de la réussite en valorisant
ce que chacun sait faire de mieux.
2
La gestion des talents peut être
perçue comme une approche
collective visant à optimiser les
ressources de chacun ET du groupe.
3
La gestion des talents s'appuie
sur des outils de développement
personnel, de gestion des
compétences, de leadership, et
d'évaluation des résultats.

18. Les 4 Fondements de la
gestion des talents
Les compétences
Il s'agit de savoir les décrire et de
comprendre comment certaines
compétences particulières concourent à
la création de valeur pour l'entreprise.
Source : Fonctions RH - Pearson
Le management de la
performance
Nécessité d'un système d'appréciation
transparent (règles du jeu) et pertinent,
évaluant comportement, résultat,
connaissances.
L'évaluation du potentiel
Nécessité de pratiques RH et
managériales permettant de détecter le
potentiel, l'adaptabilité, les qualités et
ressources disponibles, les possibilités
de développement.
La découverte des pépites
Assurer la diversité des profils, savoir
découvrir les talents chez soi, voire aller
les chercher chez les autres.Avoir
toujours un coup d'avance sur l'évolution
de son organisation.

19. Processus
Talent
Management

20. Les fondamentaux
1 Règle de base : La règle des 3 B
''Buy, Build, Borrow'' (acheter, développer, aller chercher)
1 Tendance lourde : le développement
construire des parcours, établir des modes de formation
et de développement particuliers
1 Processus inaltérable et efficace :
●
Détecter
●
Attirer
●
Recruter
●
Retenir – fidéliser
●
Développer
●
Reconnaître

21. Le processus
1
Détecter
2
Attirer
3
Recruter
4
Retenir
Fidéliser
5
Développer
6
Reconnaître
Démarche prospective :
veille marché,
recrutement en continu,
détection des potentiels
en interne
Attirer :
marketing RH par
marque employeur,
Great Place to Work,
RSE...
Identifier les
competence gaps et
recruter les
compétences clés
d'aujourd'hui et de
demain
Retenir – fidéliser pour
un sprint ou course de
fond : avec des
opportunités de
progression, des plans
de carrières
institutionnelles
Développer pour que le talent
d'aujourd'hui reste le talent de
demain
Reconnaître :
rémunération,
rétribution globale,
reconnaissance
formelle, récompense
intrinsèque, autres
récompenses selon
culture d'entreprise

22. Rôles du
Manager

23. Contributions du Manager
Le manager contribue largement au processus de
Talent Management, d'où son nom de
''développeur de talents''
Détecte et assure les conditions
de l'expression des potentiels
en créant des opportunités de
développement
Garantit un environnement
propice au développement des
talents de son équipe (talent-
friendly)
Assure lui-même des missions de
coaching, formation, mentoring.
Évalue les compétences et
propose des formations.
Via sa mission managériale
assure : supervision,
régulation, délégation,
feedback, assignation
d'objectifs
Posture managériale : autorise
l'initiative, l'empowerment
(responsabilisation), pratique la
non-punition des erreurs,
permet à l'équipe un confort de
fonctionnement
S'approprie les outils RH du Talent
Management : entretiens d'évaluation,
matrice de potentiels, plans de
succession de son équipe, People
Review.

24. Intérêts du
Manager

25. Intérêts du manager
Si le manager veut évoluer lui-
même, il doit parfois former la
relève ou rester bloqué (+
longtemps) à son poste faute de
successeur (chaises musicales).
L'approche par le
développement des talents
permet de soutenir un vivier
interne, donnant à l'entreprise
un avantage compétitif
(potentiels, adaptabilité).
L'approche Talent Management
met l'accent sur le développement
et les opportunités de carrière, ce
qui favorise la fidélisation, et la
rétention des talents.
Le Talent Management
permet de prendre en charge
plus efficacement la gestion
de la motivation, l'implication,
et la reconnaissance des
contributions de chacun.

26. Talent
Friendly
Zone

27. Environnement propice
Pour se développer, le Talent a besoin d'un environnement qui ne
lui soit pas hostile, mais propice (talent-friendly) :
la plus performante des voitures de
courses n'ira pas plus loin que le stand si
on lui sucre le carburant tous les matins.
●
Infuser la mentalité des talents dans la
culture organisationnelle.
●
Posture managériale orientée détection
des potentiels et développement des
talents.
●
Traitement différencié (construire des
parcours, créer des missions) et
stimulant (progression, reconnaissance).

28. Outils du
Manager

29. Outils du Manager
Formation Accompagnement
Missions
Outils RH Environnement
Outils
Managériaux
Entretiens d'évaluation
People Review
Matrice de potentiels
Plans de succession
Affectations de dépassement
Experiential learning
Cross Functional
Job rotations
Coaching
Mentoring
Supervision et régulation
Assignation d'objectifs
Feedback
Délégation
Posture
Managériale
Formation compétences
Formation développement
Formation récompense
Culture organisationnelle
orientée Talent Management
Marque employeur attractive
Environnement Talent-friendly
Promotion proactivité initiative

30. Matrice de potentiels
La détection et l'évaluation des potentiels est un préalable.
MATRICE PERFORMANCE / POTENTIEL
Pour faciliter la distinction entre
performance dans l'emploi et potentiel, on
utilise une matrice permettant d'identifier
4 profils types, suivant les niveaux de
performance (+/-) et de potentiel détenu
(+/-):
●
Étoile : collaborateur doté d'un fort potentiel
et démontrant une bonne performance.
●
Pilier : collaborateur dont le potentiel n'est
pas identifié à ce jour, et dont la
performance est forte.
●
Réserve : collaborateur dont le potentiel est
fort, et dont la performance est (encore)
faible.
●
Frein : collaborateur dont le potentiel n'est
pas détecté, et dont la performance est
faible.
Performance
+
Performance
Source A. Cohen, in Toute la fonction Ressources Humaines.

31. Gestion des potentiels

32. Coaching - Mentoring
COACHING
● Le coaching vise le
perfectionnement professionnel.
● Perspective à court terme.
● Activités circonscrites autour de
l’acquisition de compétences
particulières liées à un rôle
professionnel, la gestion de
problèmes tangibles.
● Relation fonctionnelle orientée vers
la tâche à accomplir, la maîtrise de
compétences liées à la fonction.
MENTORING
● Le mentorat est axé sur la relation. Il
cherche à créer un environnement
sûr où le mentoré peut partager les
problèmes influant sur sa réussite
professionnelle et personnelle.
● Perspective à plus long terme.
● Relation personnelle orientée vers
des objectifs de développement
professionnel et personnel (le mentor
est déjà passé par là)
● Le mentorat est un transfert de
compétences visant autonomie,
confiance en soi, capacité à agir sur
son développement professionnel.

33. Création de missions
Fournir des expériences
d’apprentissage transfonctionnel :
force à sortir des silos fonctionnels et favorise
l’acquisition de compétences de management
général (hauts potentiels).
Créer des opportunités de mobilité
latérale ou fonctionnelle :
Permet de développer de nouvelles expériences au
sein de l'organisation, alors qu'il n'y a pas encore
d'opportunités de mobilité ascendante (promotion)
Détachement en équipe projet :
Participer à un projet, sur tout ou partie de son
temps de travail, permet d'acquérir de nouvelles
abiletés, et de développer son réseau.
Créer des affectations de
dépassement :
Permet le développement des compétences
(via experiential learning) , et l'actualisation
du potentiel (stretch goal)
Job shadowing :
Affectation temporaire à visée expérientielle
permettant au bénéficiaire de travailler en binôme
(observation et participation) avec un professionnel
d'un autre poste/niveau/métier/fonction.

34. People Review
Les revues de potentiels, pilotées par la RH, sont des réunions du comité
de Direction et des cadres où il incombe au manager de présenter le
dossier des collaborateurs sélectionnés pour la People Review.
Le manager, dans son rôle de "développeur de talents", prépare sa réunion
de revue de potentiels, monte un dossier grâce aux éléments suivants:
• Grille de critères / Grille de HP renseignée pour chaque collaborateur identifié
• Synthèse des entretiens annuels sur les 3 années précédentes (évaluation
globale des performances et des compétences + l'ensemble des faits
significatifs repérés sur les 3 années)
• Augmentations de salaire accordées au collaborateur sur 3 ans / augmentations
accordées en moyenne dans l'entreprise
• Points forts du collaborateur en lien avec les critères de potentiel
• Aspirations du collaborateur
• Perspectives de carrière et de développement envisagées par le manager
• Souhaits d'évolution du collaborateur.

35. Plan de succession
Éviter l’approche remplacement et préférer les plans de
succession en adoptant une perspective long terme.
Il est assorti de mesures spécifiques : mobilité fonctionnelle, formation,
participation à des projets stratégiques, ou le pilotage de projets.
Il permet d'identifier les zones à risque pour l'entreprise ou l'équipe, et
donc de détecter le manque de ressources "critiques" potentiellement
dangereux pour l'entreprise :

36. Ne voyez pas
dans les gens
ce qu'ils sont
aujourd'hui,
mais ce qu'ils
seront demain.
Chris Hogan