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ATTIRER, STIMULER, FIDELISER :
Quelles pratiques et quels outils pour gérer les
Talents ?
Atelier A : 10ème Convention Annuelle des Rémunérations

1
Mercer
INTRODUCTION
1. Les enjeux de la gestion des Talents
2. La définition d’un « Talent »
3. Les résultats de l’enquête
4. La démarche de gestion intégrée des Talents

2
Mercer
Les enjeux de la gestion des Talents
 Un enjeu majeur pour les entreprises
 Un constat : un enjeu stratégique pour les entreprises puisqu’il impacte l’optimisation d’une
ressource rare, les talents
 Une tendance : la guerre des talents est ouverte, comment faire à l’avenir pour la gagner?
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
Internationalisation des activités
La conception des offres produits
L'optimisation des ressources
L'optimisation des flux
L'accroissement de la part de marché
40.7%
48.1%
74.1%
33.3%
59.3%
Renouvellement de la
pyramide des âges
Diminution des
ressources sur le marché
Raréfaction des
compétences spécifiques

3
Mercer
Les enjeux de la gestion des Talents
?
 Sur un axe quantitatif, le
capital humain devient
une ressource rare et
donc stratégique dans le
développement d’une
organisation.
 Sur un axe qualitatif, le
capital humain se doit
d’être « géré » au mieux
pour assurer une
performance globale
optimale, gestion dont le
principal thème est celui
des compétences.
E = M x C²
 E pour Efficacité
 M pour Motivation, on parle plutôt de niveau d’engagement
 C pour Compétences
 C pour Culture

4
Mercer
La définition d’un “Talent”
Introduction
 Pendant l’Antiquité, le Talent est le nom d’un poids d’abord de
14,44 Kg puis de 27 Kg.
– C’est par conséquent une unité de mesure.
 C’est devenu par la suite une monnaie avec le Talent d’argent
et le Talent d’or respectivement d’une valeur de 4140 francs et
de 5750 francs.
– C’est aussi une valeur.
 C’est enfin une parabole, la parabole des Talents, évangile de
St Mathieu où un maître partant en voyage donne des talents à
ses 3 serviteurs : le 1er et le 2nd les font fructifier et le 3ème
enfouit le sien. Au retour du maître, il reprend le talent donné
au 3ème pour le remettre au 1er serviteur.
– C’est une ressource rare qui ne s’use que si on ne
l’utilise pas

5
Mercer
 Un expert technique
 Un salarié avec une performance supérieure
 Un constat : un talent est
principalement un salarié dont les
performances sont supérieures à la
moyenne.
 Une question : comment valoriser les
experts / les filières métiers
techniques ou spécialisées ?

6
Mercer
 Un haut potentiel vers des fonctions d’encadrement
A l’intérieur d’une même famille d’emploi Entre plusieurs familles d’emploi
 Un haut potentiel vers des fonctions de haute expertise technique
A l’intérieur d’une même famille d’emploi Entre plusieurs familles d’emploi
 Un constat : un talent a un potentiel d’évolution vers des fonctions d’encadrement
dans l’ensemble des domaines de l’entreprise
 Une question : comment fidéliser et motiver les experts / les filières techniques?

7
Mercer
 Un salarié dont l’age est :
 Un salarié dont l’ancienneté est :
 Un constat : le profil type du talent
est un salarié de 35 – 50 ans avec
moins de 10 ans d’expérience.
 Une question : que faire des
« bannis » en particulier des seniors?
Quid de l’équité homme femme ?

8
Mercer
 Un Talent dans quels secteurs de l’entreprise :
11,1%
18,5%
25,9%
29,6%
33,3%
40,7%
40,7%
44,4%
48,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
RH
R&D
Finance
Production
Experts techniques
Commerce
Top executives
Marketing
Manager
 Un constat : un talent a quelques fonctions de prédilection dont l’encadrement
mais aussi le marketing et le commerce
 Une question : quid des fonctions supports et des filières de R&D ?

9
Mercer
 Il a des performances élévées
 Il est « reconnu » comme potentiel vers des
fonctions d’encadrement et capable de s’adapter
à tous les secteurs de l’entreprise
 Il a 35 – 50 ans et moins de 10 ans d’ancienneté
 Il est manager et/ou travaille dans des fonctions
Commerciales / Marketing

10
Mercer
 Un profil qui amène à se poser des questions sur :
– comment valoriser les experts / les filières métiers techniques ?
– comment fidéliser et motiver les experts ?
– que faire des « bannis » en particulier des seniors ?
– quid de l’équité homme femme ? (question non posée)
– quid des fonctions supports et des filières de R&D ?
 Ce qui correspond à des remarques collectées dans l’enquête Mercer
France Talents 2008
– « je ne suis pas à l’aise avec des critères d’age et d’ancienneté comme
contributif à la notion de talent »
– « il y a des talents à potentiel (<35 ans) et des talents confirmés (>35
ans) »
– « les talents ne sont pas limités par l’age et l’encienneté »
– « le talent c’est une personne avec des compétences larges »
Alors, quelle est votre définition d’un Talent ?

11
Mercer
Les outils et les pratiques de gestion des Talents
 Recrutement
Cabinet de
recrutement
Stage/Apprentissage/
CQP
Business
games pour étudiants
Forums écoles
Actuellement A l’avenir
 Un constat : un sourcing externe orienté vers l’insertion des jeunes et via les cabinets
de recrutement
 Une tendance : renforcement des outils actuels et de la présence des entreprises dans
les écoles et les formations professionnelles.

12
Mercer
 Sourcing interne
Evaluation
360°
Entretiens
d’évaluation
Observations
sur le terrain
Entretien de
carrière
Assessment
center interne
ou externe
 Un constat : la prédominance de l’entretien individuel via la hierarchie et de l’entretien
de carrière via un représentant RH
 Une tendance : le renforcement net de l’utilisation du 360° et des assessment centers

13
Mercer
 Formation
Solutions @-
learning
Cycle
« Executives »
Missions
spécifiques
Parrainage
 Un constat : la prédominance des solutions de formation « classique » à
destination des « executives » et des potentiels ( exemple d’université d’été
des cadres supérieurs…)
 Une tendance : l’utilisation de systèmes de parrainage et de mise en situation
par la responsabilisation des talents sur des missions spécifiques transverses.

14
Mercer
 Mobilité
Vers une autre
filière métier
Entre
business units
Internationale
 Un constat : la mobilité comme outil de développement de carrière et d’identification de
potentiel est utilisée couramment à l’exception de la mobilité internationale
 Une tendance : une utilisation qui devrait s’accroître même à l’international si elle
correspond aux mentalités et aux valeurs des talents et si les conditions sont attractives.

15
Mercer
 Rétention
Environnement
de travail
favorable
Feedbacks
Compétences
managériales
 Un constat : un axe privilégié, celui du développement des compétences des managers
pour fidéliser, développer et motiver les collaborateurs.
 Une tendance : une utilisation accrue des enquêtes d’opinion internes et de l’amélioration
des conditions de travail (souplesse des horaires, ergonomie, services, stress…)

16
Mercer
 Reconnaissance
Actions
gratuites
Stock
options
Bonus
Salaire
de base >
marché
 Un constat : un axe privilégié, celui d’un positionnement positif du salaire de base et de
l’utilisation de rémunération variable sous la forme de bonus.
 Une tendance : une utilisation accrue des stocks option et surtout des actions gratuites.

17
Mercer
 Reconnaissance non financière
Soutenir des
projets personnels
caritatifs
Promouvoir une
université des
talents
Participer à des
forums inter-
executives
Financer des
formations de
prestige et/ou un
cycle management
général
 Un constat : une place privilégiée pour la formation et les cycles executives
 Une tendance : l’augmentation de l’ensemble des actions de reconnaissance
non financière en particulier sur le financement des projets caritatifs

18
Mercer
Le rôle des principaux acteurs
 Un constat : une implication plus forte au niveau des
unités opérationnelles avec une phase d’identification
partagée par les différents acteurs et une mise en œuvre
des actions assurée par la DRH et les opérationnels.
 Le rôle du corporate  Le rôle des unités opérationnelles

19
Mercer
 Un constat : le COMEX s’engage principalement sur les fonctions clés de
l’entreprise et sur les fonctions COMEX dans le cadre du plan de succession
 Rôle des executives
Sur d’autres fonctions clés
Sur les cadres hauts potentiels
Sur les fonctions du COMEX
Plans de développement / formation /
séminaire de talents
Présentation du plan de succession
Présentation de la people review

20
Mercer
 Une implication commune sur la phase d’identification des Talents de tous
les acteurs de l’entreprise :
– DRH, Direction des cadres
– Opérationnels
– DG
 L’élaboration des plans de développement reste plutôt de la responsabilité
des DRH et des Directions des Cadres alors que leur mise en œuvre est
de la responsabilté conjointe des Responsables Opérationnels et de la
Direction des ressources humaines.
 Les membres du COMEX restent focaliser sur les plans de succession sur
les fonctions clés et les fonctions COMEX.

21
Mercer
Les attentes des Talents
 Une diversité des attentes sur le plan international …
Factors contributing to engagement France UK US China
People you work with XXX XXX XX X
Being treated with respect X XXX XXX XXX
Type of work XXX XXX XXX X
Benefits X X XXX XXX
Provide good service to customers X XXX XX XX
Work-life balance XX XXX XXX X
Pay XX XXX XXX XXX
Flexible working arrangements X X X X
Promotion opportunities XXX X X X
Learning and development opportunities XX X X X
Long-term career potential/promotion XXX X X X
Variable pay/bonus XX X X XXX
Medium importance Less importance
Most importance

22
Mercer
Les attentes des Talents
 Et dans votre organisation, quelles sont les attentes des Talents ?
Factors contributing to engagement Entreprise
People you work with
Being treated with respect
Type of work
Benefits
Provide good service to customers
Work-life balance
Pay
Flexible working arrangements
Promotion opportunities
Learning and development opportunities
Long-term career potential/promotion
Variable pay/bonus
Most importance

23
Mercer
La gestion intégrée des Talents
 C’est la mise en oeuvre d’une gestion cohérente des compétences et du
niveau d’engagement des Talents par une approche cohérente de tous les
programmes RH visant à créer et à développer des équipes “gagnantes” dans
un environnement propice à la performance.
4
1
2
3
Identifier les Talents
Evaluer les Talents
Développer, stimuler et fidéliser les Talents
Adapter et piloter les démarches de gestion des Talents

24
Mercer
IDENTIFIER / EVALUER LES TALENTS
1. Les instruments de l’évaluation des compétences et des performances
Illustrations sur 3 exemples d’outils
2. Les résultats de l’enquête
3. La démarche de gestion intégrée des Talents 10h00 – 11h20

25
Mercer
Un Talent est avant tout un individu dont les compétences et les performances sont
durablement supérieures aux requis de sa fonction.
Les principaux instruments s’attachent par conséquent à évaluer à l’instant t sur une
fonction donnée :
- Le degré de maîtrise des compétences
- Le niveau de performance
Certains instruments apportent également des informations prédictives.
Les instruments de l’évaluation des compétences et des
performances

26
Mercer
performances
Qui est-il? Que fait-il?
Que peut-il
faire?
Test XXX XX
Assessment
Center
XXX
People review XXX XXX
Entretien Annuel
D’Evaluation
XXX XX
Questionnaire 360° XXX XX

27
Mercer
Tout type d'approche présente des forces et des limites
Tout type d’approche engendre des réactions avec des effets pervers : 360° feed back
contre évaluation annuelle
L'utilisation d'une combinaison d'approches accentue la précision des informations
obtenues
Il existe une corrélation directe entre la quantité et la qualité d'une appréciation et les
ressources nécessaires (temps, argent, personnel)
Les appréciations effectuées en interne sont plus politiques que celles réalisées en
externe
performances

28
Mercer
Trois illustrations d’utilisation d’outils d’évaluation
1. People review 0
2. 360°
3. Profil XT
performances

29
Mercer
Un exemple de People Review
 Le contexte
– Une entreprise de distribution automobile en France
– 5000 salariés dont environ 350 cadres répartis sur environ 60 points de vente
sur le territoire français
– Un renouvellement fort de la gamme de produits
– Un travail important sur la qualité des produits et des services
– Des objectifs de croissance et de développement forts dans un marché mature
 Les enjeux en matière RH
– Un turnover important en particulier des vendeurs et de l’encadrement
commercial
– Un niveau de rémunération inférieur au marché
– Un réseau peu attractif
– Un climat social positif mais avec quelques points régionnaux de tension plus
importante
 La définition du Talent
– Une définition du Talent ouverte à tous les salariés à la condition d’une mobilité
– Un accent particulier sur les compétences d’encadrement
– Une volonté de promouvoir en interne

30
Mercer
 Les pratiques de gestion des Talents : parmi les différents outils utilisés, un
processus de comité de carrière ambitieux et efficace organisé en 3 étapes
Désir de progression
Sens de l'initiative
Flexibilté
Polycompétence
Ouverture d'esprit
Assimilation
Capacité à hiérarchiser
Prise de décision
Puissance de travail
Rapidité
Fiabilité
Complexité de la tâche
Communication
Esprit d'équipe
Autonomie
Capacité managériale
Aptitudes relationnelles Aptitude au changement
Efficacité de mise en oeuvre Ressources intellectuelles
Identification du collaborateur
Dupont
Date de naissance : ../../..
#VALEUR!
Date du dernier changement d'échelon :
Succursale ou Filiale : Nice
RQ / Magasinier
Performance :
Fonction(s) occupée(s) :
Echelon actuel :
Diplôme(s) obtenu(s) :
Code AGAPE :
Ancienneté :
Age :
Ancienneté dans la fonction
Nom :
Prénom :
Service :
– Un comité carrière par
point de vente annuel
réunissant les chefs de
service du point de vente
et le responsable RH.
– L’ensemble des salariés
passés en revue selon la
grille ci contre.

31
Mercer
– Le comité carrière du point de vente s’engage sur les évolutions possibles en terme
de métier, de délais, et de plan d’actions pour préparer au mieux le mouvement :
Délais Echelon Service
A 1 an priorité 1
siège / pôle / UP
Le collaborateur est-il mobile géographiquement ? Oui dans toute la France
à tester dans un autre poste
Intégration dans le magasin difficile / bien au VN
Commerce pas vraiment
Démission si …
Plan d'action à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés
Fonction
Qualité central / RQ pôle
Parcours professionnel d'évolution envisagés
Méthodes PR
Décision du RHC
Adjoint PR
Décision de la commission

32
Mercer
Famillled'emplois: INFORMATION
Évaluationdes
Performances
Date
Montant
(en%du
salaire
total)
Connaissances
professionnelle
s
Communication
Management
des
hommes
Projets
Initiative
/
Innovation
Moyenne
non
pondérée
Moyenne
pondérée
Indicede
performance
Oui Non Surquel(s)emploi(s)-clé(s)
Surquelle(s)
région(s)
Surquel
terme
où 0= Insuffisante oùMoyennenonpondérée=Chaquecompétence=20%
1= Conforme
2= Supérieure
3= Trèssupérieure
= Nonrenseigné
oùMoyennepondérée=Pondérationdechaquecompétenceenfonctiondel'importancedechacune
d'elledanspourl'emploi-clé
Dernièreaugmentation
desalaire
Volontédeprogresser
ÉvaluationdesCompétences
Emploi-clé Nomdutitulaire
Dated'entrée
dansleposte
actuel
Spécialitédanslecoeurde
métier

33
Mercer
 La deuxième étape du processus de gestion des Talents se déroule lors
d’une réunion mensuelle appelée « Réunion Mouvements » composée du :
– Directeur général et de son adjoint,
– DRH et de son équipe, et
– Des représentants de la direction commerciale France
 Son ordre du jour est le suivant :
– Validation et hiérarchisation des listes de potentiels pour chaque poste
d’encadrement présentées par les RH suite aux comités carrières des
points de vente,
– Validation des listes de candidatures externes (groupe et hors groupe) en
cours,
– Liste des postes vacants à court ou moyen terme,
– Proposition de nomination / promotion
– Etude des cas divers
 Le 3ème étage du processus est la validation des propositions de nomination /
promotion par le Directeur Commercial et la proposition des nouveaux postes
aux intéressés par les Responsables RH.

34
Mercer
Un exemple d’utilisation d’un outil en ligne de 360°
 Le contexte :
– Une entreprise de conseil en Ressources Humaines Mercer
– Une marque mondiale avec un fort développement
– Des objectifs de croissance et de développement forts dans un marché
mature
 Les enjeux en matière RH
– Les salariés de l’entreprise comme atout majeur
– La fidélisation des Leaders / responsables d’équipes
– Le développement de leurs compétences de leadership de manière à
maintenir un haut niveau d’engagement de leurs équipes
 La définition du Talent
– Le Talent recouvre l’ensemble des salariés de l’entreprise
– Un accent particulier sur les compétences de Leadership pour les
responsables d’équipe qui bénéficie de la procédure de 360°.

35
Mercer
 Les pratiques de gestion des Talents : parmi les différents outils utilisés, un
outil en ligne de 360° à destination des Responsables d’activités.
 Les avantages de cet outil sont de 2 ordres :
– Il est paramétrable à 100% ce qui permet de l’adapter à la culture, aux
valeurs, au contexte de chaque entreprise utilisatrice,
– Il est d’une utilisation pratique (en anglais, français, espagnol) avec une
administration de l’ensemble du processus totalement automatisée.
 Le processus d’utilisation est le suivant :
– Sélectionner les responsables participants,
– Identifier les personnes qui travaillent régulièrement avec ces managers
de manière verticale (1 ou 2 responsables et 2 à 4 collaborateurs) et
horizontale (environ 2 à 4 pairs),
– Mettre en œuvre l’évaluation en ligne,
– Analyser les principaux résultats,
– Organiser la restitution individuelle des résultats dont l’élaboration de
plans d’actions individuels,
– Elaborer une synthèse générale des résultats (forces et faiblesses de
l’organisation, et synthèse des plans d’actions)
– Mettre en œuvre une nouvelle évaluation en ligne environ 12 mois
après la mise en œuvre des plans d’actions de manière à mesurer les
progrés accomplis par les participants.

36
Mercer
– Exemples de rapports individuels
– Exemple d’écran de pilotage d’avancement

37
Mercer
 Cette démarche s’accompagne par un débreifing individuel et confidentiel
des résultats par un consultant expérimentés qui maîtrise:
– Les métiers, le secteur d’activité et la culture de l’entreprise,
– Les techniques d’entretien et d’animation de groupes de travail (parfois
psychologue), et
– Les leviers de motivation des cadres dirigeants.
 Elle peut être suivie d’un séminaire de formation ou de partages
d’expériences ou de la création dans certaines entreprises de club de
dirigeants.
 Cet outil, très intéressant à la fois pour permettre une prise de conscience
et pour initier des actions de développement, s’accompagne d’actions de
communication et d’explications permettant de l’adapter à chaque culture
pour :
– Une adhésion de tous à la démarche et aux objectifs,
– Une envie de tous de changer leurs modes d’interactions,
– Une implication forte compte tenu des enjeux.

38
Mercer
 Un test unique pour évaluer les principales caractéristiques d’un individu :
– Les aptitudes cognitives,
– La personnalité et
– Les leviers de motivation.
 Un test paramétrable selon la fonction etudiée permettant de définir un
profil « idéal » pour tenir la fonction sur la base :
– Des résultats des titulaires top performers de la fonction et/ou
– De l’analyse de la fonction (via un questionnaire).
 Un outil très interessant comme base de coaching individuel permettant
l’élaboration de plan de développement sur mesure.
Un exemple de test : Profil XT

39
Mercer
Un exemple de test : Profil XT

40
Mercer
Un Talent est avant tout un individu dont les compétences et les performances sont
durablement supérieures aux requis de sa fonction.
Mais pas sur n’importe quelle fonction !
Ce qui introduit le thème de fonction clé et d’identification des fonctions clés dans
l’entreprise :
- Méthode d’analyse de fonction
- Classification
- Rémunération
Les impacts sur les programmes RH

41
Mercer
 Cohérence entre les programmes ?
– Les critères d’évaluation pour l’identification des Talents
– Les critères d’évaluation des fonctions
– Les critères d’évaluation annuelle
 Exemple de critères d’évaluation :
– Tranversalité – Interactions
– Leadership projet
– Génération de valeur / croissance du résultat
– Communication…

42
Mercer
 Méthode universelle :
– La dimension des responsabilités (CA, effectifs, marge générée…)
représente la majeure partie des points quand on s’élève dans
l’organisation
– En quoi est ce un facteur prédictif ?
 Exemple
– A-t-on intérêt à redresser une petite fililale susceptible de générer de la
valeur ? Ou prendre la responsabilité d’une filiale bien plus importante
mais avec un enjeu économique relativement plus faible ?

43
Mercer
Impact
Organisation
IMPACT
INNOVATION
Innovation
Contribution
Complexité
COMMUNICATION
Communication
Connaissances
Équipe
Amplitude
Cadre
RESPONSABILITE
Environnement
RISQUE
Facteur optionnel:
Présentation de la méthode IPE 3.1
4 facteurs + 1

44
Mercer
 L’impact :
Prend en considération le type d’organisation, la taille de l’entreprise, le chiffre d’affaires
généré et le nombre d’employés de la structure. Ce facteur mesure l’impact et le degré
de contribution des postes sur l’organisation.
 La communication :
Apprécie le niveau de communication requis pour le poste et détermine dans quel cadre
celui-ci s’inscrit (s’agit-il de relations externes ou internes à l’entreprise, les intérêts en
jeu avec les interlocuteurs sont-ils convergents ou divergents ?).
 L’innovation :
Prend en considération le degré d’innovation requis pour le poste en combinaison du
niveau de complexité.
 Connaissance :
Détermine le niveau de connaissance, d’éducation et d’expérience requis pour le poste.
L’application de la connaissance est reliée au type de l’équipe supervisée et à
l’amplitude géographique du poste (ces responsabilités s’exercent-elles dans un cadre
national, continental ou global ?).
Présentation de la méthode IPE 3.1
4 facteurs : définitions

45
Mercer
IMPACT
 Impact
5- Visionnaire
4- Stratégique
3- Tactique
2- Opérationnel
1- Délivre
 Contribution
5- Majeure
4- Significative
3- Direct
2- Indirecte
1- Limitée
COMMUNICATION
 Communication
5- Négociation d ’importance
stratégique
4- Négociation simple
3- Influence
2- Adapte et modifie
1- Applique et se conforme
 Cadre
4- Intérêts divergents et externes
3- Intérêts divergents et internes
2- Intérêts partagés et externes
1- Intérêts partagés et internes
I. Présentation de la méthode IPE 3.1
Déclinaison des facteurs d’évaluation
INNOVATION
 Innovation
6- Grande expérience
scientifique et technique
5- Crée et conceptualise
4- Améliore
3- Modifie
2- Contrôle
1- Applique et se
conforme
 Complexité
4- Multi-dimensionnelle
3- Complexe
2- Difficile
1- Problèmes mineures
et solutions claires
CONNAISSANCE
 Connaissance
8- Large et profonde
expérience
7- Grand spécialiste ou large
expérience
6- Spécialiste important ou
Généraliste
5- Large Savoir-Faire
4- Expertise
3- Connaissance/ application
savoir-faire
2- Savoir-Faire de base
1- Savoir-Faire limité
 Équipe
3- Manager
2- Leader
1- Contributeur Individuel
 Amplitude
3- Mondiale
2- Régionale
1- Nationale

46
Mercer
115
10
130
10
260
10
5
701
1,206 Points
Contribution
Impact
Organisation
Communication
Cadre
Innovation
Complexité Equipe
Connaissance
Amplitude

47
Mercer
Facteur 1: L’Impact
Détermination de la nature de l’impact du poste sur l’organisation
NATURE DE
L’IMPACT
Exécutoire
Opérationnel
Tactique
Stratégique
Visionnaire
Périmètre d’impact Comment?
Exécute selon des directives
spécifiques et standardisées
Spécifie les nouveaux produits, processus,
standard basés sur la stratégie de
l’organisation ou fixe les plans opérationnels
Établi et met en œuvre les stratégies
d’affaires à long terme sur la base de
la vision de l’organisation
Conduit une organisation, conduit
et développe des actions
Travaille selon des objectifs
opérationnels ou des standards
de service
Périmètre du poste
Périmètre du poste
Division/Fonction
organisation
Groupe
+
=
Organisation
Nature of
Impact
Contribution

48
Mercer
3
2
1 4 5
Facteur 1: L’Impact
Déterminer la combinaison Impact / Contribution
NATURE OF
IMPACT
Exécutoire
Opérationnel
Tactique
Stratégique
Visionnaire
Etablit et met en œuvre les stratégies
d’affaires ayant un impact important sur
les résultats d’une unité ou d’une fonction
1
2
3
4
5
Occasionnel
Limité Important
Direct Prédominant
Niveau de contribution
Organisation
Nature of
Impact
Contribution

49
Mercer
Facteur 2 : Communication
Déterminer la nature des relations et les objectifs recherchés
COMMUNICATION
Transmet
Adapte et échange
Influence
Négocie
Négocie
stratégiquement
Nature Objectifs recherchés
+
=
Communique par affirmation,
suggestion, gestes, attitude
Comprendre l’information
Abouti à un accord par
compromis, flexibilité
Abouti à des changements sans
contrôle direct
Aboutir à un accord sur les concepts,
l’approche et les pratiques
Abouti à un accord en gérant la
communication par discussions
et compromis
Aboutir à des propositions complètes
par des compromis et discussions
Gère une communication de 1ere
importance, implications à long terme
dans un cadre global
Aboutir à des accords
d’importance stratégique
Comprendre les faits,
pratiques et procédures

50
Mercer
Facteur 3: Innovation
Structure du facteur « Innovation »
défini
Réalignement avec des éléments définis
Vérifie
original
Modifie
Modifie original
Améliore
Améliore
Vers une nouvelle
direction
Par
idée abstraite
Crée/Conceptualise
Nouveau et sans précédent
Percée scientifique/Technique

51
Mercer
Facteur 4 : Connaissance
Déterminer le niveau de connaissances requises
Généraliste
Expert
1
2
3
4
5
6
8
Savoir-faire restreint
Savoir-faire de base
Savoir-faire étendu
Compétences/connaissances
spécifiques au métier
Large savoir-faire pour se conformer aux
normes techniques/éthiques d’une profession
Expériences dans la gestion de
fonctions différentes
Expert dans un secteur
ou activité
Expériences multiples dans la
gestions de nombreux domaines
7 Reconnu comme un grand
expert dans sa profession
Très large et profonde expérience dans
la gestion de nombreux domaines

52
Mercer
Impact Taille 4 207
Impact 5
Contribution 2
Communication Communication 5 115
Cadre 4
Innovation Innovation 4 75
Complexité 3
Connaissance Connaissance 6 195
Equipes 3
Amplitude 1
TOTAL DES POINTS 592
CLASSE DE POSTE 62
Degré Points
Conduit une organisation au sein du groupe ou d'une unité stratégique.
Reçoit des directives sur les stratégies / les politiques à suivre pour la
plupart des questions relatives aux affaires
Aboutit à un accord d'importance stratégique avec les autres à l'extérieur de
l'organisation lesquels ont des perspectives et des objectifs largement
divergents
Analyse les questions complexes et améliore ou adapte les méthodes et
techniques
Dirige et mène les équipes en appliquant les connaissances élargies et
approfondies dans tous les domaines d'une fonction / ou met en pratique
une expérience dans plusieurs domaines d'une fonction
NATIONALE
Exemple d’évaluation de poste
Directeur de division

53
Mercer
 Cohérence classification – Evaluation individuelle
Connaissances
marchés &
Produits
Communication Transversalité Vision
stratégique
Dimansion
décisionnelle
Expertise Management
Contribution /
Impact
x x
Communication xxx
Complexité
Innovation
xxx
xxx
Management
Dimension
internationale
xx xxx xxx

54
Mercer
 Cohérence classification – Evaluation individuelle
 Renforcement croissant du rôle de la DRH
– Economie d’échelle sur la gestion
– Compréhension des utilisateurs
– Déclinaison de la stratégie
 Possibilité d’utiliser conjointement :
– Des méthodes universelles : cadre / pricing / Classification
conventionnelle
– Broadbanding : gestion des dirigeants & Talents

55
Mercer
BROADBANDING : Comment ?
1. Identifier les rôles et les compétences clés « business » :
– Connaissances professionnelles,
– Connaissances des marchés/Reglementation/Concurrence,
– Ouverture business,
– Interaction interne,
– Vision stratégique
– Management/leadership,
– Génération business,
– Dimension décisionnelle…,
– Au-delà de la seule dimension des responsabilités.
2. Décliner les compétences en niveaux,
3. Affecter les rôles par bandes.

56
Mercer
BROADBANDING: Exemple
Bande Expertise Leadership /
Management
Interaction Vision
stratégique
Communication
1 Développe des
méthodologies et des
processus, auxquels
se réfèrent les
spécialistes de
l’activité
Développe un
leadership :
 hiérarchique et
multidisciplinaire
sur l’ensemble
d’une activité
 fonctionnel par une
coordination
transversale sur
l’ensemble du
Groupe dans un
enjeu central
Intègre constamment
l’évolution des autres
activités dans ses
décisions de court,
moyen et long terme
Assure une
responsabilité directe
dans l’élaboration et
le déploiement de la
stratégie de l’activité.
Négocie sur des
enjeux centraux du
business
2 Participe à la
stratégie d’une
activité
3 Participe directement
à une politique
relevant d’une famille
d’emplois
(Commercial,
Production/Achats,
RH, …) au sein d’une
activité
4 Participe à la fixation
de ses objectifs et
propose les moyens
en conséquence
5 Inscrit son action
dans le cadre
d’objectifs et
d’allocation de
ressources fixés par
autrui

57
Mercer
BROADBANDING: Exemple
par exemple :
- Directeur des Ressources Humaines d’une activité centrale au sein du Groupe
Participation à la définition des stratégies, politiques et objectifs → Niveau 2
« participe directement à la stratégie d’une activité, à ses orientations à court, moyen ou long terme, alloue les ressources en
conséquence »
Connaissance du marché, de la concurrence → Niveau 3
« intègre constamment l’évolution du business pour adapter les pratiques professionnelles de sa famille d’emploi (RH) »
Communication → Niveau 2
« négocie sur des enjeux importants dans des situations professionnelles potentiellement conflictuelles »
Leadership → Niveau 2
« développe un leadership fonctionnel sur une large partie du Groupe en vue d’assurer la promotion et la conformité d’une politique
Groupe »
Management d’Equipe → Niveau 3
« assure le management d’une équipe de spécialistes au sein d’une seule famille d’emploi »
Profil de compétences-clés
Participation à la
politique
Connaissance du
marché
Communication Leadership Management
d'équipe
Position
Niveau 2 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 2 Niveau 3 Bande 2

58
Mercer
 Cohérence avec l’évaluation individuelle
En deça Conforme Au delà Très au-delà
Point fort clé
Evaluation
Connaissance marché & produits x
Connaissance offre x
Interaction x
Communication interne / externe x
Dimension décisionnelle x
Vision stratégique x
Génération Business x

59
Mercer
 Gestion des Talents & Rémunération
– Fixe
– Variable

60
Mercer
– Ou se situent les Talents sur la fourchette de rémunération de base (par
niveau de classification ou par fonction)?
– Si en dessous de la médiane, pourquoi ?
 Age ?
 Gestion des Talents = renforcement de l’évaluation individuelle
 Dans un contexte de maîtrise salariale, neutralisation des facteurs Age &
ancienneté
Q1 Q2 Q3 Q4

61
Mercer
– Programme de bonus : attention au design
 Bonus multiplicatif : groupe x direction x individu
 Bonus pool : indicateur financier déclenche un montant global de
bonus puis répartition suivant les évaluations ?
– Effet pervers : est il intéressant d’être un Talent dans une entreprise à
performance moyenne ?
– Tendances :
 Augmenter la part individuelle par rapport aux impacts des résultats
groupe et direction ou
 Moduler le facteur groupe avec des plafonds / planchers par niveau de
fonction

62
Mercer
– Bonus individuel
 Répartition : même niveau de classification / fonction
 Ecart par rapport au « conforme »
– People review
 Fixe + variable : écart par rapport au salaire médian de référence +
bonus cible
 Ampleur de l’écart = sélectivité.

63
Mercer
– Positionnement, certe, mais par rapport à quelles ampleurs de fourchette?
 Broadbanding : fourchette large
 Job Evaluation classique : norme de +/- 15% ou +/- 20%
– Cohérence avec le modèle de gestion des Talents
 Modèle unifilière : positionnement interne / marché par filière
Manager R&D
R&D Senior Engineer
R&D Engineer junior
Head of R&D

64
Mercer
– Broadbanding
– JEC
Classification
Salaire
Head of R&D
Manager R&D
R&D Senior & Junior Engineer
Classification
Salaire
Head of R&D
Manager R&D Projet A,B
Manager R&D Projet C,D
R&D Senior Engineer
R&D Junior Engineer

65
Mercer
– Modèle multi-filières : référence BB ou JEC / marché
 BB : nécessite une communication renforcée pour comprendre un changement
de filière & de positionnement (avec risque associé) sans changer de référence
 JEC : attention point de référence médian du niveau de classification peut être
plus élevé, car devant intégré les points médians de filières les plus « chères »
Grade Marketing CdG Production Management
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x

66
Mercer
 Ces politiques correspondent elles aux attentes de vos Talents ?
Factors contributing to engagement Entreprise
People you work with
Being treated with respect
Type of work
Benefits
Provide good service to customers
Work-life balance
Pay
Flexible working arrangements
Promotion opportunities
Learning and development opportunities
Long-term career potential/promotion
Variable pay/bonus
Most importance

67
Mercer
STIMULER ET FIDELISER
1. Les principaux outils
 Stimulation : attribuer un reward
 Fidélisation : retenir le Talent sur un terme défini
 Exemples
2. Le processus de révision salariale
3. Les autres outils

68
Mercer
Les principaux outils
 Traditionnellement
– SO
 Vesting = fidélisation
 Problème :
- Identification contribution individuelle – cours de bourse
- Volatilité
– AGA : de plus en plus de sociétés en France attribue des AGA pour les
Talents sans condition de performances (contrairement aux dirigeants)
 Problème : volatilité, dans une moindre mesure que pour les SO.
– SO + AGA : stimuler = bon message
 Fidéliser ???

69
Mercer
 Autres formes : Régularité des performances supérieures
– Bonus moyen terme
 Surperformance sur une durée déterminée
 Présence
 Contribution individuelle
– Bonus cible
 KPI à une date déterminée
 Présence
 Contribution individuelle
– Attention
- Cotisations sociales
- IR
- Trésorerie
- Engagement comptable
– Cadre légal

70
Mercer
 Exemple Force de Ventes
– Sur chaque exercice, R > Obj alors BMT 2012
– Si ∑ R > Si ∑ R alors le BMT augmente de 0,6 mois pour 1% supplémentaire,
1,3 mois pour 2% supplémentaires et 2 mois pour 3%
– Idem pour le critère CA nouveaux produits
2009 2010 2011 Montant Bonus Moyen Terme (2012)
Marge 2 mois
CA nouveaux produits 1 mois

71
Mercer
 Exemple R&D
– Bonus cible : si produit entre en prototype en janvier 2010 un montant est
alloué à chaque contributeur « + »
– Montant du bonus cible pour un R&D Engineer Senior
Contribution Mars 2009 Septembre 2009 Janvier 2010 Après 2010
++ 3 mois 2 mois 1,5 mois 0
+ 2,5 mois 1,5 mois 1,25 mois 0
= 1,5 mois 1,25 mois 1 mois 0

72
Mercer
 Contribution individuelle
– Etape du projet sous supervision du titulaire réalisée en optimisant le timing et
en optimisant les ressources valiée par le comité R&D : dans le timing, plus
rapide ou plus tardif.
– Dans certains cas, utilisation d’unités de performance
Objectifs Réalisé Dépassé Très au delà
A 2 4 8
B 2 4 8
C 1 2 4
D 1 2 4

73
Mercer
 Mesure des écarts « vivables »
– Performance en commun : souvent faible communication sur ces points !
 Participation
 Intéressement
– Examen d’équilibre
 Les écarts individuels sont d’autant plus acceptables que l’ensemble des RH
partagent des éléments en commun.
Bonus
Salaire
Participation
Interessement
Bonus
Salaire
Participation
Interessement
Et les autres…

74
Mercer
Le processus de révision salariale
ÉQUITÉ FONCTION
NIVEAU 3
COMPÉTITIVITÉ
Salaire de base
en K€
Contribution
++ 5 à 6%
+
= 2%
-
 La révision salariale

75
Mercer
 Mesure des écarts « vivables »
 Même si les Talents doivent être protégés.
Salaire de base
Contribution
Médiane
++ kx%
+
= x%
-
Écart
Le processus de révision salariale

76
Mercer
Les autres outils
 Le mix motivationnel évolue dans le temps (ancienneté société, maturité
professionnelle…) et dans l’espace (filière, inter-filières) et nécessite par
conséquent des ajustements.
– Reconnaissance : facteur de motivation
 Participation séminaire
 Présentation projet (sponsoring)
 Formation de prestige / clause dédit formation :
- Remboursement des frais, terme, condition (licenciement)
 … et les autres ?

77
Mercer
CONCLUSION
1. Conclusion - Discussion 12h15 – 12h30

78
Mercer
Quelques enseignements sur la gestion des Talents
1. Elaborer sa propre définition des Talents en fonction de la culture,
l’organisation et la stratégie de son entreprise
2. Identifier les talents existants et surtout ceux requis demain par l’organisation
3. Evaluer ses pratiques / ses outils RH dont les politiques de rémunération à la
fois sur leur cohérence avec la stratégie de l’entreprise et sur leurs
appréciations par les talents
4. Evaluer régulièrement le potentiel, les compétences et le niveau
d’engagement des talents
5. Donner une vision claire sur les opportunités de développement des talents
6. Mesurer régulièrement l’efficience des politiques mises en oeuvre de gestion
des talents

79
Mercer
Votre offre sur le marché
 Pourquoi venir travailler chez vous ?
– Rémunérations
– Image de l’entreprise
– Carrière
– Formation
– Climat social
– Equilibre vie privée / vie professionnelle
– Sécurité de l’emploi
– Performance de l’entreprise
– Qualité du management
– …

80
Mercer
Le tableau de bord de la Gestion des Talents
 Exemples d’indicateurs
– Ratio Nbre de Talents identifiés / effectif total
– Diversité des Talents
 Par direction, par rapport à l’effectif, par entités géographiques
 Age
 Niveau d’expériences
 Niveaux de performances
 Ancienneté
 Niveaux de fonctions
 Filière
 Sexe
– Nombre de Talents promus / nombre de Talents
– Nombre d’heures de formation pour les talents / nombre d’heures de
formation
– Nombre de Talents en mobilité / nombre de Talents
– Nombre de Talent en mobilité / nombre de mobilités

81
Mercer
– Coût d’acquisition d’un Talent
 Recrutement
 Intégration : délai de prise de fonction + délai pour obtenir une
performance maximum
 Nombre de Talents recrutés entrants / nbre de Talents total
– Coût d’investissement
 Nombre d’évolution / promotion
 Formation
 Nombre de tuteurs…
– Retour sur investissement
 Durée en poste avec une performance élevée

82
Mercer
– Nombre de Talents / nombre d’emplois
– Diversité des Talents
 Par direction, par rapport à l’effectif…
 Définition du Talent : age, direction, expériences, performances…
– Coût d’acquisition d’un Talent
 Recrutement
 Intégration : délai de prise de fonction + délai pour obtenir une
performance maximum
 Nombre de Talents recrutés entrants / nbre de Talents total
– Coût d’investissement
 Nombre d’évolution / promotion
 Formation
 Nombre de tuteurs…
– Retour sur investissement
 Durée en poste avec une performance élevée

83
Mercer
La coexistence générationnelle à gérer
Salaire
Age

84
Mercer
Jean Pierre MAGOT
Jean-François GIUGE
MERCER
Tour Ariane – La Défense 9
92088 Paris La Défense Cedex
Office (33) 01 55 21 37 05
e-mail: jean-pierre.magot@mercer.com
Jeanfrancois.giuge@mercer.com

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