3. La formance
La formance décrit l'inflorescence de la
vigne, c'est-à-dire l'organisation des
grappes.
Pour une équipe,
la formance désigne les conditions et
moyens à mobiliser pour passer de la
formation d’un groupe à sa performance
en tant qu’équipe.
4. Forming Before Performing
La formance avant la performance
• Modèle de Tuckman : 4 phases du
développement d’une équipe, de sa
formation à sa performance.
• Que faut-il à un groupe
pour se structurer en
équipe et fructifier ?
• Quel rôle pour le leader ?
5. Modèle de Tuckman
Stades du développement
d’une équipe
Performance /
Productivité
Formation
Confrontation Structuration /
Normalisation
Adjourning /
Cessation
8. Phases de développement
d’une équipe
Phase de formation
ou reformation
d’une équipe
Phase de crise où
les individualités
s’expriment. Besoin
d’ajustement.
Un consensus est
trouvé, et des
ajustements réalisés
pour travailler
ensemble
L’amélioration
continue du mode de
fonctionnement
permet de performer
9. Côté
Tâches
Côté
Comportements
Stades du développement
d’une équipe, Tuckman
• Établir des exigences de base
• Identifier les ressemblances
• Se mettre d’accord sur des
buts communs
• Prendre contact et créer du lien
• Développer la confiance
• Interdépendance
• Collaboration
• Résultats collectifs
satisfaisants
• Solutions trouvées
par le groupe
• Les membres du
groupe se soucient
les uns des autres
10. Forming Storming Norming
Performing
la cohésion d’équipe n’est pas un processus
linéaire.
Lorsque de nouveaux éléments
sont ajoutés ou supprimés,
la dynamique est modifiée
en conséquence.
Il faut alors
repasser par une
phase de forming.
11. Un processus … cyclique
Nouvelles conditions
Nouveaux entrants…
Nouvelles tensions
Luttes de pouvoir
Besoins d’ajustements
Règles, normes de
fonctionnement, de
communication
Clarté des objectifs et
des rôles de chacun
Collaboration
Cohésion sociale
et opératoire
Performance
individuelle et
collective
12. Cas de retour au forming
Il est nécessaire de repasser par la phase Forming
dès qu’un changement concerne ou impacte l’équipe
• Un nouveau membre rejoint l’équipe.
• Un membre quitte l’équipe.
• Changement de responsabilités
individuelles ou collectives.
• Modification des rôles.
• Modification des règles.
• Changement dans les objectifs
ou les finalités de l’équipe.
• Changement de clients.
• Changement de leader.
13. Rôle du Manager Leader
Garant du déroulement du processus en cercle vertueux
Clarifie les objectifs et les rôles
Garant des règles, et des arbitrages
Guide et accompagne, développe l’autonomie
Gère les individualités
Crée les conditions de l’intelligence collaborative
15. La cohésion d’équipe
« C’est la résultante de l’ensemble des forces qui
agissent sur les membres pour les faire rester dans
le groupe, pour les inciter à participer et à
coopérer, pour les rendre solidaires.
Une même motivation et une identité d’objectifs,
jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans
le groupe et dans son organisation s’expriment, au
niveau du groupe, par la cohésion. »
Roger MUCCHIELLI
16. Team-Building
Team-Building, Sarnin : « Techniques d'accompagnement
visant à constituer une équipe de travail à partir de la
connaissance réciproque de ses membres et de la
construction de normes de fonctionnement. »
Le team-building c’est la construction, la maintenance et
le développement d’une équipe : esprit d’équipe, cohésion
sociale ET opératoire, leadership.
17. Formation de l’esprit d’équipe
Identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des
relations qui l’animent
Découverte et valorisation des richesses et complémentarités entre les
membres de l’équipe
Développement de la confiance mutuelle
Sentiment d’appartenance, unité et solidarité, soutien social
Rôle de l’organisation, rôle de l’équipe dans l’organisation
Harmonisation des relations et des comportements par la mise en place de
règles de vivre ensemble et travailler ensemble comprises par tous
18. Les 2 versants de la
cohésion d’équipe
Cohésion
sociale Cohésion
opératoire
Cohésion entre les
membres de l’équipe
Cohésion face
à la tâche
À ne pas ignorer
ou sous-estimer
À ne pas dissocier
ou privilégier
19. Déterminants de la cohésionFacteursorganisationnels
etenvironnementaux
Facteurs
Personnels
Orientation individuelle
Satisfaction
Différences individuelles
Facteurs de
Leadership
Personnalité du leader
Comportement et style
de leadership
Facteurs
d’équipe
Tâche du groupe
Volonté de réussite
du groupe
Normes de
productivité du groupe
Qualité de la
communication
Succès antérieurs
Aptitude de l’équipe
Stabilité de l’équipe
Cohésion
face à la
tâche
Cohésion
sociale
RÉSULTATS
IndividuelsETdugroupe
Cohésion d’équipe, Carron Déplacer des montagnes…
20. Cohésion : la juste dose
• Ne jamais privilégier la cohésion sociale au
détriment de la cohésion opératoire : création d’un
esprit « social club », au lieu d’un véritable « esprit
d’équipe ».
• Il faut savoir qu’une excellente entente au sein d’un
groupe peut quelquefois être le reflet d’évitements
complaisants qui servent surtout à préserver une
impression confortable de clan bien soudé.
• Un excès de cohésion est tout aussi néfaste qu’un
déficit de cohésion : pensée de groupe (groupthink),
difficultés d’interrelation avec les autres ou le
leader (esprit de corps), narcissisme de groupe, etc.
22. La règle des 3 P
Pour faire grandir son équipe et ses collaborateurs
Aider à développer les potentiels,
et les compétences collectives
Donner le droit d’exprimer
son intelligence, autoriser
l’initiative, et organiser le
droit d’expérimenter
Protection interne des individus
(sécurité psychologique, normes
et règles), protection de l’équipe.
24. Développer la confiance
Jacques Fradin,
Matrice des confiances
Excès de
confiance
en soi
Manque de
confiance
en soi
Manque de
confiance
en les
autres
Excès de
confiance
en les
autres
Assertivité
Méfiance, retrait, isolement :
• Cadrer, mobiliser
• Clarifier rôles, attentes et
objectifs
Jeux de pouvoir à gérer :
• Flatterie, séduction
• Apitoiement
• Culpabilisation de l’autre
Crédulité, naïveté :
• Coacher
• Manager, réguler les relations
dans l’équipePeur de la faute, culpabilisation,
soumission :
• Droit à l’erreur, fail management
• Travail sur la confiance
26. Développer l’autonomie
Inter-
Dépendance
Degré 3
Dépendance
Degré 0
In-
Dépendance
Degré 2
Contre-
Dépendance
Degré 1
Collaborateur dépendant :
• Collaborateur récent
• Besoin d’inclusion (besoin
d’être pris en charge)
Collaborateur contre-
dépendant :
• Le grognon
• Besoin de contrôle, de
trouver sa place, son rôle
Collaborateur indépendant :
• L’expert
• Besoin de contrôle, de
montrer sa capacité à faire
tout seul sans coopérer
Interdépendance = Autonomie :
• Le coopératif
• Besoin d’ouverture,
coopérer, nouer des liens
pour accroître son
efficacité
27. Gérer les individualités
Gérer chacun selon son
profil
Identifier les besoins
Objectifs individuels motivants
Objectifs collectifs
Gérer les personnalités
difficiles
Fixer des règles et des limites
Les tenir dans le temps !
Garder occupés…
28. Favoriser l’intelligence
collaborative
• Faire travailler collectivement l’équipe sur un sujet
• Permet de responsabiliser, engager, créer des liens
Fixer le cap
Clarifier la
finalité
Confiance a
priori dans les
compétences
Équilibrer
liberté et
responsabilité
Scinder
partage
d’information
et partage
décision
Fixer des
étapes et des
critères de
réussite
30. Démarche appréciative
(Au moins 1° phase)
Creative Problem Solving
(Démarche en 6 étapes)
Sessions d’intelligence collective
(Divers outils*)
Outils d’intelligence
collaborative
*SWOT collective, atelier purge, world café, chapeaux de Bono, etc.
31. Le coaching d’équipe
« Le but du coaching d’équipe est
d’accompagner le développement
de la performance collective
d’une équipe, de façon suivie et
mesurée, afin que le résultat
opérationnel de l’ensemble
dépasse largement le potentiel
de la somme de ses membres. »
Alain Cardon, Coaching d’équipe.
32. RESSOURCES
• Modèle de Tuckman (12manage)
• Construire la confiance (lien)
• Autonomie au travail (lien)
• Coaching d’équipe, Alain Cardon,
Eyrolles.
• Les outils de l’intelligence collective,
Moral-Lamy, Inter-éditions.