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Leadership d'équipe : la formance avant la performance

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Formance approche et définition - Étapes de développement - Cohésion et performance - Rôle du leader et management - Quelques pratiques aidantes.

Publié dans : Direction et management

Leadership d'équipe : la formance avant la performance

  1. 1. LEADERSHIP D’ÉQUIPE : LA FORMANCE AVANT LA PERFORMANCE
  2. 2. FORMANCE De quoi parle-t-on?
  3. 3. La formance La formance décrit l'inflorescence de la vigne, c'est-à-dire l'organisation des grappes. Pour une équipe, la formance désigne les conditions et moyens à mobiliser pour passer de la formation d’un groupe à sa performance en tant qu’équipe.
  4. 4. Forming Before Performing La formance avant la performance • Modèle de Tuckman : 4 phases du développement d’une équipe, de sa formation à sa performance. • Que faut-il à un groupe pour se structurer en équipe et fructifier ? • Quel rôle pour le leader ?
  5. 5. Modèle de Tuckman Stades du développement d’une équipe Performance / Productivité Formation Confrontation Structuration / Normalisation Adjourning / Cessation
  6. 6. LA FORMANCE Avant la performance
  7. 7. Confrontation Structuration / Normalisation Équipe : efficacité de fonctionnement Performance d’équipe Pas un long fleuve tranquille Pas immédiat Des hauts et des bas
  8. 8. Phases de développement d’une équipe Phase de formation ou reformation d’une équipe Phase de crise où les individualités s’expriment. Besoin d’ajustement. Un consensus est trouvé, et des ajustements réalisés pour travailler ensemble L’amélioration continue du mode de fonctionnement permet de performer
  9. 9. Côté Tâches Côté Comportements Stades du développement d’une équipe, Tuckman • Établir des exigences de base • Identifier les ressemblances • Se mettre d’accord sur des buts communs • Prendre contact et créer du lien • Développer la confiance • Interdépendance • Collaboration • Résultats collectifs satisfaisants • Solutions trouvées par le groupe • Les membres du groupe se soucient les uns des autres
  10. 10. Forming Storming Norming Performing la cohésion d’équipe n’est pas un processus linéaire. Lorsque de nouveaux éléments sont ajoutés ou supprimés, la dynamique est modifiée en conséquence. Il faut alors repasser par une phase de forming.
  11. 11. Un processus … cyclique Nouvelles conditions Nouveaux entrants… Nouvelles tensions Luttes de pouvoir Besoins d’ajustements Règles, normes de fonctionnement, de communication Clarté des objectifs et des rôles de chacun Collaboration Cohésion sociale et opératoire Performance individuelle et collective
  12. 12. Cas de retour au forming Il est nécessaire de repasser par la phase Forming dès qu’un changement concerne ou impacte l’équipe • Un nouveau membre rejoint l’équipe. • Un membre quitte l’équipe. • Changement de responsabilités individuelles ou collectives. • Modification des rôles. • Modification des règles. • Changement dans les objectifs ou les finalités de l’équipe. • Changement de clients. • Changement de leader.
  13. 13. Rôle du Manager Leader Garant du déroulement du processus en cercle vertueux Clarifie les objectifs et les rôles Garant des règles, et des arbitrages Guide et accompagne, développe l’autonomie Gère les individualités Crée les conditions de l’intelligence collaborative
  14. 14. COHÉSION ET PERFORMANCE D’ÉQUIPE
  15. 15. La cohésion d’équipe « C’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion. » Roger MUCCHIELLI
  16. 16. Team-Building Team-Building, Sarnin : « Techniques d'accompagnement visant à constituer une équipe de travail à partir de la connaissance réciproque de ses membres et de la construction de normes de fonctionnement. » Le team-building c’est la construction, la maintenance et le développement d’une équipe : esprit d’équipe, cohésion sociale ET opératoire, leadership.
  17. 17. Formation de l’esprit d’équipe Identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent Découverte et valorisation des richesses et complémentarités entre les membres de l’équipe Développement de la confiance mutuelle Sentiment d’appartenance, unité et solidarité, soutien social Rôle de l’organisation, rôle de l’équipe dans l’organisation Harmonisation des relations et des comportements par la mise en place de règles de vivre ensemble et travailler ensemble comprises par tous
  18. 18. Les 2 versants de la cohésion d’équipe Cohésion sociale Cohésion opératoire Cohésion entre les membres de l’équipe Cohésion face à la tâche À ne pas ignorer ou sous-estimer À ne pas dissocier ou privilégier
  19. 19. Déterminants de la cohésionFacteursorganisationnels etenvironnementaux Facteurs Personnels Orientation individuelle Satisfaction Différences individuelles Facteurs de Leadership Personnalité du leader Comportement et style de leadership Facteurs d’équipe Tâche du groupe Volonté de réussite du groupe Normes de productivité du groupe Qualité de la communication Succès antérieurs Aptitude de l’équipe Stabilité de l’équipe Cohésion face à la tâche Cohésion sociale RÉSULTATS IndividuelsETdugroupe Cohésion d’équipe, Carron Déplacer des montagnes…
  20. 20. Cohésion : la juste dose • Ne jamais privilégier la cohésion sociale au détriment de la cohésion opératoire : création d’un esprit « social club », au lieu d’un véritable « esprit d’équipe ». • Il faut savoir qu’une excellente entente au sein d’un groupe peut quelquefois être le reflet d’évitements complaisants qui servent surtout à préserver une impression confortable de clan bien soudé. • Un excès de cohésion est tout aussi néfaste qu’un déficit de cohésion : pensée de groupe (groupthink), difficultés d’interrelation avec les autres ou le leader (esprit de corps), narcissisme de groupe, etc.
  21. 21. RÔLE DU LEADER DANS LA PERFORMANCE D’ÉQUIPE
  22. 22. La règle des 3 P Pour faire grandir son équipe et ses collaborateurs Aider à développer les potentiels, et les compétences collectives Donner le droit d’exprimer son intelligence, autoriser l’initiative, et organiser le droit d’expérimenter Protection interne des individus (sécurité psychologique, normes et règles), protection de l’équipe.
  23. 23. Développer la confiance Stephen Covey, Le pouvoir de la confiance
  24. 24. Développer la confiance Jacques Fradin, Matrice des confiances Excès de confiance en soi Manque de confiance en soi Manque de confiance en les autres Excès de confiance en les autres Assertivité Méfiance, retrait, isolement : • Cadrer, mobiliser • Clarifier rôles, attentes et objectifs Jeux de pouvoir à gérer : • Flatterie, séduction • Apitoiement • Culpabilisation de l’autre Crédulité, naïveté : • Coacher • Manager, réguler les relations dans l’équipePeur de la faute, culpabilisation, soumission : • Droit à l’erreur, fail management • Travail sur la confiance
  25. 25. Développer l’autonomie 3 Éléments pour développer l'autonomie des collaborateurs
  26. 26. Développer l’autonomie Inter- Dépendance Degré 3 Dépendance Degré 0 In- Dépendance Degré 2 Contre- Dépendance Degré 1 Collaborateur dépendant : • Collaborateur récent • Besoin d’inclusion (besoin d’être pris en charge) Collaborateur contre- dépendant : • Le grognon • Besoin de contrôle, de trouver sa place, son rôle Collaborateur indépendant : • L’expert • Besoin de contrôle, de montrer sa capacité à faire tout seul sans coopérer Interdépendance = Autonomie : • Le coopératif • Besoin d’ouverture, coopérer, nouer des liens pour accroître son efficacité
  27. 27. Gérer les individualités Gérer chacun selon son profil Identifier les besoins Objectifs individuels motivants Objectifs collectifs Gérer les personnalités difficiles Fixer des règles et des limites Les tenir dans le temps ! Garder occupés…
  28. 28. Favoriser l’intelligence collaborative • Faire travailler collectivement l’équipe sur un sujet • Permet de responsabiliser, engager, créer des liens Fixer le cap Clarifier la finalité Confiance a priori dans les compétences Équilibrer liberté et responsabilité Scinder partage d’information et partage décision Fixer des étapes et des critères de réussite
  29. 29. Quelques Pratiques Aidantes
  30. 30. Démarche appréciative (Au moins 1° phase) Creative Problem Solving (Démarche en 6 étapes) Sessions d’intelligence collective (Divers outils*) Outils d’intelligence collaborative *SWOT collective, atelier purge, world café, chapeaux de Bono, etc.
  31. 31. Le coaching d’équipe « Le but du coaching d’équipe est d’accompagner le développement de la performance collective d’une équipe, de façon suivie et mesurée, afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres. » Alain Cardon, Coaching d’équipe.
  32. 32. RESSOURCES • Modèle de Tuckman (12manage) • Construire la confiance (lien) • Autonomie au travail (lien) • Coaching d’équipe, Alain Cardon, Eyrolles. • Les outils de l’intelligence collective, Moral-Lamy, Inter-éditions.

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