SlideShare une entreprise Scribd logo

Management : 10 Outils gagnés de la sociologie

HR SCOPE
HR SCOPE

Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la psychologie au Management, mais connaissez-vous les apports de la sociologie au management?

1  sur  62
10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
Vous connaissez sans
doute la richesse des
contributions de la
PSYCHOLOGIE au
MANAGEMENT et aux
Sciences de Gestion :10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Travaux sur la motivation
 Mécanisme de Flow
 Travaux sur le stress
 Tests psychotechniques
 Langage et cognition
 Psychologie des groupes
 etc.
 Mais pouvez-vous citer des
apports de la SOCIOLOGIE
au MANAGEMENT ?
10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Peut-être faites-vous de
la SOCIOLOGIE sans le
savoir ?
 Vous trouverez sans
doute avantage à
utiliser les outils
décrits ici.
« Faites en sorte
d'apprendre
tous les jours
UNE CHOSE
nouvelle dans
votre domaine
d'expertise. »
Robin Sharma
1O OUTILS
Gagnés de la
Sociologie
MANAGEMENT
DÉFINITION
SOCIOLOGIE
●
LES REPRÉSENTATIONS
(façons de penser) et
●
LES COMPORTEMENTS
humains (façons d'agir) .
La sociologie peut être définie comme
la branche des sciences humaines
qui cherche à comprendre et à
expliquer l'impact de la dimension
sociale sur :
Wikipedia
INTÉRÊT
POUR LE
MANAGEMENT
● Hommes au Travail.
● Psycho-Sociologie
des groupes.
● Relations sociales.
● Sociologie des
organisations.
Science des relations, la
sociologie rend compte des
phénomènes sociaux humains
sous plusieurs angles :

Recommandé

Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azzioui
Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azziouiFiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azzioui
Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azziouiIlyas Azzioui
 
Le Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseLe Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseHR SCOPE
 
La Posture Managériale
La Posture ManagérialeLa Posture Managériale
La Posture ManagérialeHR SCOPE
 
L’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsL’engagement des salariés vu par les dirigeants
L’engagement des salariés vu par les dirigeantsChafik YAHOU
 
Ecoles des relations humaines (1)
Ecoles des relations humaines (1)Ecoles des relations humaines (1)
Ecoles des relations humaines (1)elhassan2007
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptmoha750516
 

Contenu connexe

Tendances

Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travailDu Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travailHR SCOPE
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceHR SCOPE
 
Ch.1 concepts du management
Ch.1 concepts du managementCh.1 concepts du management
Ch.1 concepts du managementAmjad Soltani
 
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & ManagementPowerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Managementsciafrique
 
Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Amjad Soltani
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipesGolden Destiny
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnelwallace04
 
Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementAmjad Soltani
 
Le rôle du manager
Le rôle du managerLe rôle du manager
Le rôle du managerkeyros
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comjamal yasser
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sensHR SCOPE
 
Approche de la contingence par trois Auteurs de Management
Approche de la contingence par trois Auteurs de ManagementApproche de la contingence par trois Auteurs de Management
Approche de la contingence par trois Auteurs de ManagementHajar EL GUERI
 
Grh. la motivation des ressources humaines
Grh. la motivation  des ressources humainesGrh. la motivation  des ressources humaines
Grh. la motivation des ressources humainesYassineHammoucha
 
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes PratiquesBonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes PratiquesHR SCOPE
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Achraf Nadim
 

Tendances (20)

Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travailDu Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
 
Ch.1 concepts du management
Ch.1 concepts du managementCh.1 concepts du management
Ch.1 concepts du management
 
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & ManagementPowerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
 
Le leadership
Le leadershipLe leadership
Le leadership
 
Le GRH
Le GRH Le GRH
Le GRH
 
Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnel
 
Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au management
 
Le rôle du manager
Le rôle du managerLe rôle du manager
Le rôle du manager
 
Les ecoles du management
Les ecoles du managementLes ecoles du management
Les ecoles du management
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sens
 
Approche de la contingence par trois Auteurs de Management
Approche de la contingence par trois Auteurs de ManagementApproche de la contingence par trois Auteurs de Management
Approche de la contingence par trois Auteurs de Management
 
Cours grh
Cours grhCours grh
Cours grh
 
Grh. la motivation des ressources humaines
Grh. la motivation  des ressources humainesGrh. la motivation  des ressources humaines
Grh. la motivation des ressources humaines
 
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes PratiquesBonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique
 

Similaire à Management : 10 Outils gagnés de la sociologie

Ch.ii approches du managementt
Ch.ii approches du managementtCh.ii approches du managementt
Ch.ii approches du managementtAmjad Soltani
 
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHhjamal yasser
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Koffi KONAN
 
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2pascalloustalot
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAmine Ait Rahou
 
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Managementsciafrique
 
Organisation méthode de diagnostic
Organisation méthode de diagnosticOrganisation méthode de diagnostic
Organisation méthode de diagnosticmaheddoun
 
S.e.i diagnostic h&co v4
S.e.i diagnostic h&co v4S.e.i diagnostic h&co v4
S.e.i diagnostic h&co v4Natália Jucá
 
Loic sarton seance 5
Loic sarton seance 5Loic sarton seance 5
Loic sarton seance 5Loic Sarton
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnesCecile Auret
 
Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise momokaka
 
Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise momokaka
 
Loic sarton seance 4
Loic sarton seance 4Loic sarton seance 4
Loic sarton seance 4Loic Sarton
 
Synthesememoireelisepaterour
SynthesememoireelisepaterourSynthesememoireelisepaterour
SynthesememoireelisepaterourImFusio
 
Guide du chef de projet
Guide du chef de projetGuide du chef de projet
Guide du chef de projetFabrice Thomas
 
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESsarah Benmerzouk
 
Expos emanagement leadership
Expos emanagement leadershipExpos emanagement leadership
Expos emanagement leadershipdiva1990
 

Similaire à Management : 10 Outils gagnés de la sociologie (20)

Diagnostic organisationnel
Diagnostic organisationnelDiagnostic organisationnel
Diagnostic organisationnel
 
Ch.ii approches du managementt
Ch.ii approches du managementtCh.ii approches du managementt
Ch.ii approches du managementt
 
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
 
Théorie des organisations
Théorie des organisationsThéorie des organisations
Théorie des organisations
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_
 
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2
Iae lyon3 gestion des équipes et des processus module #2
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
 
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.4de Leadership & Management
 
Organisation méthode de diagnostic
Organisation méthode de diagnosticOrganisation méthode de diagnostic
Organisation méthode de diagnostic
 
S.e.i diagnostic h&co v4
S.e.i diagnostic h&co v4S.e.i diagnostic h&co v4
S.e.i diagnostic h&co v4
 
Loic sarton seance 5
Loic sarton seance 5Loic sarton seance 5
Loic sarton seance 5
 
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnesManagement 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
Management 3.0 synthèse en Français - Vue 1, Dynamiser les personnes
 
Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise
 
Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise Economie organisation de l'entreprise
Economie organisation de l'entreprise
 
Loic sarton seance 4
Loic sarton seance 4Loic sarton seance 4
Loic sarton seance 4
 
Synthesememoireelisepaterour
SynthesememoireelisepaterourSynthesememoireelisepaterour
Synthesememoireelisepaterour
 
Guide du chef de projet
Guide du chef de projetGuide du chef de projet
Guide du chef de projet
 
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 
Les grands principes_du_management
Les grands principes_du_managementLes grands principes_du_management
Les grands principes_du_management
 
Expos emanagement leadership
Expos emanagement leadershipExpos emanagement leadership
Expos emanagement leadership
 

Plus de HR SCOPE

Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementHR SCOPE
 
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesManager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesHR SCOPE
 
Management : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensablesManagement : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensablesHR SCOPE
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationHR SCOPE
 
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillanceManagement : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillanceHR SCOPE
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesHR SCOPE
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsHR SCOPE
 
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développerMicromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développerHR SCOPE
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesHR SCOPE
 
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifsHR SCOPE
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationHR SCOPE
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital HumainHR SCOPE
 
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceAudit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceHR SCOPE
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
 
Le Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in ReconnaissanceLe Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in ReconnaissanceHR SCOPE
 
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrainManagement : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrainHR SCOPE
 
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutementsHR SCOPE
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceHR SCOPE
 
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisBoîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisHR SCOPE
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
 

Plus de HR SCOPE (20)

Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
 
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesManager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
 
Management : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensablesManagement : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensables
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
 
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillanceManagement : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapes
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
 
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développerMicromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectives
 
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisation
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
 
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceAudit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
 
Le Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in ReconnaissanceLe Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in Reconnaissance
 
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrainManagement : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
 
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son Expérience
 
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisBoîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 

Management : 10 Outils gagnés de la sociologie

  • 2. Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la PSYCHOLOGIE au MANAGEMENT et aux Sciences de Gestion :10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT  Travaux sur la motivation  Mécanisme de Flow  Travaux sur le stress  Tests psychotechniques  Langage et cognition  Psychologie des groupes  etc.
  • 3.  Mais pouvez-vous citer des apports de la SOCIOLOGIE au MANAGEMENT ? 10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT  Peut-être faites-vous de la SOCIOLOGIE sans le savoir ?  Vous trouverez sans doute avantage à utiliser les outils décrits ici.
  • 4. « Faites en sorte d'apprendre tous les jours UNE CHOSE nouvelle dans votre domaine d'expertise. » Robin Sharma 1O OUTILS Gagnés de la Sociologie MANAGEMENT
  • 5. DÉFINITION SOCIOLOGIE ● LES REPRÉSENTATIONS (façons de penser) et ● LES COMPORTEMENTS humains (façons d'agir) . La sociologie peut être définie comme la branche des sciences humaines qui cherche à comprendre et à expliquer l'impact de la dimension sociale sur : Wikipedia
  • 6. INTÉRÊT POUR LE MANAGEMENT ● Hommes au Travail. ● Psycho-Sociologie des groupes. ● Relations sociales. ● Sociologie des organisations. Science des relations, la sociologie rend compte des phénomènes sociaux humains sous plusieurs angles :
  • 7. FOCUS OBJECTIVITÉ Discours SUR le monde social Discours DEPUIS le monde social Objectivité Sociologie idéal de scientificité Jugement de réalité Provient d'une observation de la réalité Subjectivité Point de vue confrontation entre une subjectivité et une situation Jugement de valeur Provient d'une évaluation subjective 2 Types de discours : « Les discours sur le monde social qui s’efforcent de séparer l’observateur de ce qu’il observe et les discours depuis le monde social qui impliquent l’observateur dans ce qu’il observe. » « Un discours objectif sur le monde social produit idéalement une sociologie. » David Ledent. Source : https://contextes.revues.org/5630
  • 8. 10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT Analyse stratégique Outils méthodologiques Team BuildingSociogramme de Projet Pensée Sociologique Facteurs Humains Triangle Sigaut Entretiens ou interviews Négociation Sources de pouvoir
  • 10. Sociologie du Travail Georges Friedmann définit la Sociologie du Travail comme : «L’étude, sous leurs divers aspects, de toutes les collectivités qui se constituent à l’occasion du travail. » La sociologie du travail a pour but d'analyser les rapports complexes que tissent les individus entre eux et les groupes (collectifs de travail) dans le milieu du travail. Conflits, modes de résistances au changement, façons effectives d'organiser le travail dans l'atelier souvent de façon informelle et opératoire, pratiques de travail, modes d'apprentissage et de qualification, etc.
  • 11. L'analyse sociologique de l'organisation permet : ● d'accéder à la compréhension de l'activité réelle et quotidienne de l'entreprise / service, ● de mieux prendre en compte les relations humaines, les jeux d'acteurs, les enjeux de pouvoir et les stratégies*. L'Analyse Sociologique *Source : Analyse sociologique des organisations, Laurence Fond-Harmant, École d'Ingénieurs du CESI ANALYSE STRATÉGIQUE EN 5 POINTS : - Éléments du contexte - Problématique - Description fonctionnement réel - Analyse de la situation - Préconisations ANALYSE DE LA SITUATION : - Sociogramme - Grille de diagnostic MATRICE SWOT : - Forces / Faiblesses - Risques / Opportunités
  • 12. Analyse Stratégique 1/5 1) Éléments du contexte ● Caractéristiques de l'entreprise : Activités, taille, volume d'activité (chiffre d'affaire, parts de marché, volume de production...), organigramme, process ou processus, statut juridique (filiale, entreprise indépendante, association...), etc. ● Historique de l'unité : Dates marquantes dans l'évolution de l'organisation ? Pourquoi ? ● Fonctionnement interne du service : Missions, répartition des tâches, style de management, caractéristiques du personnel (ancienneté, qualifications, représentation syndicale...), atouts du service, problèmes ou dysfonctionnements, projets éventuels.
  • 13. Analyse Stratégique 2-3/5 2) Problématique : ● Formalisation des pratiques de travail : Quel est le fonctionnement réel du service ? ● Existence de tensions : Comment expliquer l'existence de relations conflictuelles ? De dysfonctionnements ? ● Gestion du changement : Comment gérer une éventuelle gestion du changement au vu de l'existant ? ● Repérer les écarts entre le fonctionnement prévu et le fonctionnement réel par : l'observation, la sollicitation du point de vue des acteurs eux-mêmes, le rapport d'étonnement. ● Définir : 1) les acteurs concernés 2) le travail (fiche de fonction/ réalité des tâches) 3) les relations dans le collectif 4) la perception des acteurs / leur service. 3) Description du fonctionnement réel :
  • 14. Analyse Stratégique 4-5/5 4) Analyse de la situation : consiste à comprendre la situation grâce aux éléments recueillis et se formalise à travers 3 livrables : ● Sociogramme : Diagramme de relations entre les acteurs pertinents pour l'analyse. ● Grille de diagnostic : ci-dessous. ● Matrice SWOT : Forces, Faiblesses, Risques, Opportunités (ci-après). 5) Préconisations : Expliciter les actions susceptibles d'amener les acteurs à opter pour les stratégies souhaitables afin de réduire ou supprimer les écarts entre l'existant et l'objectif envisagé.
  • 15. Matrice SWOT FORCES à exploiter ● ● ● ● ● FAIBLESSES à améliorer ● ● ● ● ● OPPORTUNITES à surveiller ● ● ● ● ● MENACES à supprimer ● ● ● ● ● FACTEURS INTERNES FACTEURS EXTERNES
  • 17. L'Organisation et le Pouvoir « Les mécanismes du pouvoir sont au cœur des organisations. La sociologie s'est penchée sur les acteurs et leurs jeux stratégiques. Les sociologues américains J.P. French et B. Raven, s'inspirant des travaux de Max Weber, ont les premiers, en 1959, fourni une typologie du pouvoir en organisation. » L'organisation et le pouvoir (lien)
  • 18. Les Sources de Pouvoir French et Raven ont très tôt distingué 2 catégories de pouvoir : pouvoir personnel et pouvoir de position, regroupant chacun 3 sources de pouvoir. Le Leadership s'appuie principalement sur le pouvoir d'expertise et de référence (incluant le charisme). Article Cairn-info
  • 20. Dynamique de groupe Manager les hommes et les femmes nécessite de connaître la DYNAMIQUE DE GROUPE : « La dynamique de groupe est l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux appelés aussi groupes restreints, de 4 à environ 20 individus durant leur activité en commun. » Wikipedia APPLICATIONS : team-building, équipe projet, cohésion, agilité, engagement, apprentissage, changement, blocages, rôle des meneurs, bouc-émissaires, conflit, agressivité...
  • 21. Modèle de Tuckman 1/2 Bruce Wayne Tuckman, psycho-sociologue américain, a proposé un modèle de construction de la cohésion d'un petit groupe (team- building) en 4 étapes. Selon son modèle appelé Forming - Storming - Norming - Performing le processus se déroule comme suit : ● Formation : aller vers les autres ; ● Lancement : abaissement des barrières de la politesse et tentative d'aller dans le vif du sujet même si cela engendre quelques altercations ; ● Régularisation : s'habituer à chacun, et développer la confiance et la productivité ; ● Exécution : travailler dans un groupe avec un but commun sur une base hautement efficace et coopérative. Wikipedia
  • 22. Modèle de Tuckman 2/2 2 STORMING 1 FORMING 3 NORMING 4 PERFORMING Phase de formation de l'équipe. Attention dès que l'équipe évolue il faut repasser par cette phase. Phase de crise où les individualités s'expriment. Mais aussi opportunité pour s'améliorer : trouver un objectif commun pour permettre à l'amélioration continue de commencer. Source : The ScrumCoach Un consensus est trouvé pour travailler ensemble. L'amélioration continue du consensus permet de performer.
  • 23. Modèle de Lencioni Depuis The 5 Dysfunctions of a Team Patrick Lencioni s'intéresse au teambuilding et aux moyens de résoudre les dysfonctionnements internes ( The Five Behaviors of a Cohesive Team), tout en conseillant le manager leader (The Role of the Leader). Son modèle en pyramide présente 5 comportements que chacun des membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne. Construire la Confiance Conflits productifs Engagement Responsabilité Attention aux Résultats FiveBehaviors.com
  • 25. TRIANGLE DE SIGAUT Le triangle de Sigaut permet de comprendre certains phénomènes de groupe et autres dysfonctionnements organisationnels résultant de 3 types distincts d'aliénation au travail. Ego (le sujet) coupé de la réalité objective et d'autrui (les autres) [délire, hallucinations] Le sujet (Ego) n'est pas coupé du réel , mais les autres les sont et l'isolent Tous sont coupés du réel et s'accordent entre eux sur une fiction
  • 26. ANALYSER LES SITUATIONS Seul un médecin peut porter un diagnostic clinique (''paranoïa'', aliénation mentale). La responsabilité du manager c'est l'analyse de situations, et la résolution de problèmes et de dysfonctionnements. Le triangle de Sigaut peut vous aider à analyser les situations et prendre les mesures adéquates : Et pourtant elle tourne ! – Galilée (la terre). Dr Semmelweiss et le lavage des mains (début). Le sujet n'est pas coupé du réel (travail, dysfonctionnements) mais il est le seul à avoir conscience de certaines choses, et il se retrouve isolé des autres (isolement, rejet, voire plus). Ego et autrui sont coupés du réel mais s'accordent entre eux sur une fiction, une idéologie qui leur tient lieu de réel : ● Groupthink – Pensée de groupe décrite par Janis. ● Décisions absurdes – Morel. ● Dérives sectaires... Aliénation Sociale Aliénation Culturelle
  • 28. ● La SOCIODYNAMIQUE est l'aboutissement des travaux de recherche en management menés par Jean-Christian Fauvet dans les années 1970. ● Discipline de management, la sociodynamique (littéralement le mouvement par les hommes) est aussi une méthode de conduite du changement : « La sociodynamique nous invite à considérer les organisations humaines comme des champs d’énergie, pas toujours bien employée, et à en comprendre les manifestations. C’est un langage de l’action qui aide les dirigeants à rendre les femmes et les hommes de l’entreprise porteurs et acteurs des projets de transformation. » ( lien : institut de la sociodynamique ) ● La « stratégie des alliés » est le concept central de la sociodynamique. Sa formalisation aboutit au SOCIOGRAMME, ou carte sociodynamique, utilisée en conduite de projet et conduite du changement. Fauvet & la Sociodynamique
  • 29. Cette matrice permet une typologie des acteurs impactés par un projet. En dégageant les lignes de synergie et d'antagonisme, elle permet d'identifier les leviers et les freins au changement. ● La synergie (axe vertical) reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet. ● L'antagonisme (axe horizontal) permet de qualifier le degré d'opposition des acteurs au projet. ● Cela permet d'adapter les stratégies de communication en fonction du profil de coopération des groupes d'acteurs en présence. Le sociogramme de projet
  • 31. Stratégies issues du Sociogramme 6 Principes d'action de la stratégie des alliés 1- Identifier ses alliés : Formuler le projet et le faire connaître Produire et partager la carte des partenaires (sociogramme) 2- Accepter ses alliés tels qu'ils sont : Fluctuations d'humeurs et critiques à prendre en considération. 3- Passer 2/3 (ou +) du temps avec alliés et hésitants : Consacrer son temps et son énergie pour consolider le cercle des alliés. Ne pas les gaspiller à essayer de convaincre les opposants. 4- Soutenir et valoriser ses alliés : Leur accorder attention, reconnaissance, crédit d'intention. Les pousser à l'initiative et leur donner des coups d'avance. Organiser la communication entre eux. 5- S'appuyer sur ses alliés : Pour rallier les hésitants et contenir l'opposition. Pour obtenir de l'information et du feedback. Leur faire exprimer publiquement leur soutien. 6- Stratégies : Être participatif avec les alliées : co-construction. Négociateur avec les hésitants (traiter leurs conditions d'adhésion) Imposant avec les opposants (strict minimum)
  • 33. Négociation La négociation est partout : dans le cadre familial, entre services, entre collègues, entre N+1 et collaborateurs, dans la résolution de conflits, la négociation collective, la conclusion de contrats... La négociation se définit comme ''la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles.'' (Wikipedia) Nota : la négociation s'inscrit dans le cadre de la psychologie sociale.
  • 34. 6 Techniques de Négociation LE JALONNEMENT : aborder tous les sujets par touches légères et successives LE SALAMI : succession de marchandages par la répétition de ses positions LE PIVOT FACTICE : dans un premier temps résistances et discussions vives puis formulation d’une proposition proche du donnant / donnant. LE DONNANT / DONNANT : jeu de concessions croisées par lequel chacun combine l’exigence d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur l’autre LA GLOBALISATION : consiste à ne considérer la négociation que dans la totalité de son objet L’ÉLARGISSEMENT : introduction d’éléments nouveaux plus ou moins prévisibles en cours de la négociation
  • 35. 6 Orientations de la Négociation POUVOIR DE B SUR A ENJEUX Convergents Équilibrés Divergents Faible Moyen Fort SYNERGIE Dilemme ouverture/fermeture Proposition Démonstration Séduction COOPÉRATION Transparence Bonne foi Écoute Souplesse Donnant/donnant CONCILIATION Tonus Bonne foi Écoute limitée Fermeté Globalisation MÉFIANCE Dissimulation Patience Pivot factice Stratagèmes CONFRONTATION Affirmation de soi Écoute réduite Tension « Salami » Pivot factice AFFRONTEMENT Exigence Menace Escalade Violence verbale « Salami » NÉGOCIATION
  • 36. Styles de résolution de conflit Thomas et Killman ont mis au point un questionnaire TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) ''qui identifie 5 modes de gestion des conflits distincts (modèle ci- dessous) et fournit des solutions qui y sont liées. En aidant les gens à comprendre leur approche privilégiée des conflits, il incite à examiner d'autres moyens de gérer différentes situations.'' (opp.com) COMPROMIS Maintien de la relation Minimum acceptable par tous Coopération = prise en compte des besoins de l'autre partie Satisfaction de ses propres besoins COMPÉTITION Résultat à somme nulle Gagnant/Perdant Affrontement COLLABORATION Satisfaction mutuelle win-win Solutions durables Diverges aplanies seulement Pas de solutions sur le fond ACCOMODATION Élude le Problème Perdant -perdant Neutralité. Fuite ÉVITEMENT
  • 37. 4 Leviers de la pensée sociologique
  • 38. La Pensée Sociologique Dans son article What is a Sociologist doing in a School of Management ? la sociologue Fernanda Duarte explique les apports de la pensée sociologique aux sciences de gestion : 4 OUTILS CONCEPTUELS de la pensée sociologique utiles au Management CRITICAL THINKING REFLECTION REFLEXIVITY SOCIOLOGICAL IMAGINATION Accès article : lien
  • 39. La pensée critique ● La pensée critique, ou esprit critique, permet ● les effets pervers de la pensée individuelle (biais cognitifs) ● Les effets pervers de la délibération collective : pensée de groupe (Groupthink, Janis), erreurs de communication silencieuse (le syndrome d’Abilène), paradigme de Asch, pression du chef... ● La pensée critique est l'une des compétences clés pour travailler et manager au 21° siècle (4° révolution industrielle – cf The Future of Work). ● Le doute scientifique et le management par les faits accompagnent également la pensée critique. ''Critique'' vient du grec kritikos : ''capable de discernement''. d'éviter :
  • 40. La réflexion Processus cognitif consistant à examiner en détail ses expériences et circonstances à la lueur de ce qui a été appris précédemment, la réflexion permet au manager d'analyser la situation intégralement ( Big Picture, tenants et aboutissants) et de comprendre le sens des phénomènes sociaux sous-jacents. ● La réflexion ne va pas de soi : elle nécessite volonté et entraînement (face à la dictature de l'urgence). ● Il faut décider d'être dans la réflexion (cortex) plutôt que dans la réaction (cerveau limbique). ● La réflexion permet le deep learning, une connaissance approfondie des choses. ● Elle nécessite de s'interroger (exploration) sur le sens, les raisons, les conséquences, la qualité de ses pratiques et de ses décisions.
  • 41. La réflexivité La réflexivité permet de remettre en question les évidences, et ce que nous prenons pour des réalités objectives. La réflexivité consiste à réinterroger continuellement le fait acquis, dans nos discours et nos pratiques. La réflexivité permet de réaliser que : ● Manager n'est pas purement technique mais comporte aussi une composante politique (prescrire l'action d'autrui, influencer, persuader d'atteindre certains objectifs). ● Ce qui apparaît comme neutre ou technique peut induire des effets négatifs. ● Les managés ont leurs propres représentations et sont capables de réflexion sur la fin et les moyens de leurs actions. ● Le discours et les décisions managériales ont besoin de clarté, d'équité et d'éthique.
  • 42. L'imagination sociologique L'imagination sociologique (d'après l'ouvrage du sociologue américain C. Wright Mills ) permet à chaque individu de penser sociologiquement, c'est-à-dire de voir le monde avec la focale grand angle du sociologue en reliant : ● le présent avec l'histoire, ● l'individu avec le monde social auquel il appartient, ● le système microéconomique de l'organisation (entreprise) et le macro-contexte (Big Picture, pensée systémique). Exercice concret d'imagination sociologique : faire un brainstorming autour d'un objet du quotidien et répondre à une trame de questionnaire (P.Kaufman, 1997) : ● Description objective exhaustive ● Analyse locale (hexamètre quintilien quoi, qui, où, etc) ● Macro-analyse (Big Picture) ● Analyse historique.
  • 44. Métarègles de Morel Christian Morel : ● Les décisions absurdes I. Sociologie des erreurs radicales et persistantes ● Les décisions absurdes II. Comment les éviter Facteurs Humains : Les 10 Métarègles de Christian Morel pour éviter les décisions absurdes prises collectivement christian.morel5.perso.sfr.fr
  • 45. Facteurs Humains : Partant de l'analyse de multiples expériences critiques, Christian Morel a établi les principes fondamentaux de la fiabilité  – 10 MÉTARÈGLES transposables dans toutes les organisations. Il existe 3 niveaux de fiabilité ( en aucun cas la fiabilité ne résulte de l'application aveugle des ordres) : 1) La fiabilité peut être atteinte par le respect des règles. 2) Elle l’est ensuite via le développement d’outils de renforcement de la qualité et de la sécurité. 3) Son niveau maximal peut être atteint via le développement d’une CULTURE DE LA FIABILITÉ (aka culture de sûreté dans le nucléaire). Métarègles et culture de la fiabilité Source : anvie (lien)
  • 46. 10 Métarègles de fiabilité 1) La collégialité 2) La délibération contradictoire 3) Le contrôle du consensus 4) La présence d’une communication intensive 5) Le contrôle des interstices 6) La non-punition des erreurs 7) La rigueur jurisprudentielle 8) Le renforcement linguistique et visuel 9) Le retour d’expérience 10) La formation aux facteurs humains Source : anvie (lien) De Christian Morel
  • 47. 10 Métarègles de fiabilité 1) La collégialité : Les organisations hautement fiables laissent aux subordonnés un grand pouvoir de décision, la collégialité et le fonctionnement démocratique des équipes sont privilégiés : ● Priorité à l’opérationnel (sensitivity to operations) ● Prise en considération de l’expertise (deference to expertise) ● Réduction du gradient d’autorité (hiérarchie atténuée) 2) Gestion des interstices L'interstice est une zone de coopération entre 2 organisations ou fragments d’organisation. Multiplier les interstices (complexité, division du travail) contribue à fragiliser le système ● Gérer l'interstice = structurer l'interstice ex conception SUV Renault GM. PRINCIPES STRUCTURELS SourceChristianMorel
  • 48. 10 Métarègles de fiabilité 3) Le Débat contradictoire : Les délibérations sont soumises à de nombreux effets pervers : pensée de groupe (groupthink), erreurs de communication silencieuse (syndrome d'Abilène), paradigme de Asch, pression du chef... ● Rôle précis de l'avocat du diable ● Contrôle croisé ● Examen d'une contre-décision 4) Communications intensives latérales et verticales : ● Intensité des communications : en tous sens ! ● Communications redoublent au moment des crises. ● Elles donnent du sens à ce qui se passe (sensemaking). ● Les formations sont mêlées aux opérations (pas de dichotomie). ● Briefings et débriefings. PRINCIPES RELATIFS AUX INTERACTIONS SourceChristianMorel
  • 49. 10 Métarègles de fiabilité 5) La Non Punition des Erreurs : Savoir distinguer la faute (volontaire) de l'erreur afin d'apprendre du REX retour d'expérience. Error Management et gestion des cas intermédiaires entre erreur et faute. 6) La Résilience : Capacité de l'organisation de s'enrichir de ses erreurs (capitalisation et diffusion du REX) et à affronter des situations non prévues. ● Analyser et diffuser les erreurs pour éviter leur reproduction. ● Ne pas négliger les quasi-erreurs (near-miss, précurseurs). ● Prendre en compte les Facteurs Humains et Systémiques. 7) La Bureaucratie Positive : Constat de l'inflation des règles visant le risque zéro, et produisant complexité, contradictions, déresponsabilisation : ● Réduire le nombre et la complexité des règles. ● Développer l'autonomie et la compétence. PRINCIPES DE REGULATION SOCIALE SourceChristianMorel
  • 50. 10 Métarègles de fiabilité 8) Vision large, profonde et partagée de la réalité : ● Acceptation de la complexité (ex ne plus chercher de boucs-émissaires). ● Faire attention au signaux faibles. ● Vision élargie (contrôles croisés, compétences plus larges que le poste). ● Vision dynamique de la réalité (non statique → procédures) 9) Formation aux Facteurs Humains : Formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs de la décision et l’action collective (cas réalistes, simulations, coaching). 10) Renforcement Linguistique et Symbolique : ● Sécurisation des communications : checklists, épeler... ● Augmentation du visuel : montrer, maquette au lieu du numérique... PRINCIPES COGNITIFS SourceChristianMorel
  • 51. Retour d'expérience et formation aux facteurs humains High Reliability Organizations Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables 1/2 Source : HRO.pole-risques.com
  • 52. Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables High Reliability Organizations 2/2 La culture en amont de la fiabilité Accent sur les processus Source : HRO.pole-risques.com
  • 54. Outils méthodologiques Le sociologue utilise surtout : ● L'OBSERVATION, directe ou participante. ● L'INTERVIEW, ou entretien. ● LE QUESTIONNAIRE, sondage et techniques statistiques.
  • 55. L'observation 1/2 Georges Granai distingue 7 techniques d'observation (Techniques de l'enquête sociologique) : 1) L'observation directe libre. 2) L'observation directe méthodique. 3) Les procédés d'enregistrement. 4) L'observation clinique : étude des cas particuliers. 5) L'observation indirecte méthodique : avec analyse de contenu. 6) L'observation participante. 7) L'observation par l'intermédiaire d'un informateur.
  • 56. L'observation 2/2 Dans la pratique managériale, l'observation sur le terrain est usuelle et évite le syndrome tour d'ivoire : ● Management by walking around. ● Visites managériales de sécurité (hors CHSCT). ● Intégration par immersion initiale terrain. ● Reverse mentoring (opportunité). ● Management Go and See, Principe 12 Toyota Way (Genchi Genbutsu). ● Lean Management : analyses de déroulement et des cartes de flux de valeur (discussion avec les équipes de la valeur ajoutée ou non de chaque tâche).
  • 57. Les questionnaires et sondages sont souvent utilisés par l'entreprise : ● Enquête de satisfaction employés (RH, management) ● Enquête de satisfaction client, ou usagers (Direction, Qualité) ● Étude de marché / Sondage (Direction, Marketing) ● Bilan de compétences / Questionnaire d'évaluation (RH, formation) ● Enquête de satisfaction utilisateurs (expérience utilisateurs) Les questionnaires sont facilement administrables en ligne, avec traitement graphique des données collectées et fichier tableur extractible : ● Google Form : sur Google Drive ( lien ) ● Survey Monkey ( lien ) ● Etc... Outil Questionnaire
  • 59. Entretien non directif : Consigne de départ plus large. Permet de pouvoir aborder des thèmes non répertoriés par avance. L'enquêté peut déborder du cadre initial. Entretien directif : Proche du questionnaire. Laisse moins d'initiative à l'enquêté. Questions directes, abordées dans l'ordre. Entretien semi-directif (intermédiaire) : Recadre la personne interrogée pour rester dans le thème. Guide d'entretien détaillé mais initiative plus grande que dans directif (questions pas forcément posées dans l'ordre). Source : Wikipedia. Les différents types d'entretien
  • 60. Les entretiens managériaux L'entretien est l'outil phare du manager. Selon sa nature il est plus ou moins formalisé (guide), et mérite en tous cas une traçabilité (trame remplie, signée, compte-rendu) : ● Entretien de recrutement ● Entretien rapport d'étonnement ● Entretien d'étape (intégration) ● Entretien d'évaluation (RH, management) ● Entretien de recadrage ● Entretien d'arbitrage (conflit) ● Entretien de délégation ● Entretien de promotion ● Entretien de coaching, de reconnaissance ● Entretien de départ (fin contrat, retraite) ● Porte ouverte
  • 61. Nous façonnons nos outils, et ceux-ci, à leur tour, nous façonnent. Marshall McLuhan Sociologue et théoricien de la communication
  • 62. Ressources Le Socio Manager, coll. Dunod. Les Décisions Aburdes, I et II, Christian Morel, Gallimard. Wikipedia Outils Méthodologiques Méthodes et Outils de la Sociologie, J-M Vigouroux. Le pouvoir en entreprise : lien. Leadership 12 outils : lien. Tuckman Trifold – Accelerating Team Development (Catalyst) Analyse de données, R.Bachelet Outils Sociologiques, B.Dantier