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Théorie des Organisations
Professeur: M. Khalid FIKRI
FSJES Oujda /Semestre 3
AU: 2013-2014
PLAN DES ENSEIGNEMENTS
1- L’école classique
2- L’école des relations humaines
3- Théories de la contingence
4- Théorie de la décision
5- Théorie des systèmes
PLAN DES ENSEIGNEMENTS
EN DETAIL
Introduction
1- L’école classique
1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail
1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
2- L’école des relations humaines
2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn
2-2-LEWIN et la dynamique de groupe
2-3-HEZBERG et l’étude des motivations
2-4-MASLOW et la pyramide des besoins
2-5-Mc GREGOR, et la théorie X et Y
2-6-LIKERT et l’école des systèmes sociaux
3- Théories de la contingence
3- 1- Contingence interne
3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et structure
3-1-2- STINCHCOMBE et la relation entre l’âge et la structure
3-1-3- WOODWARD et la relation entre technologie /structure
3-1-4- CHANDLER est la relation stratégie-structure
3- 2- Introduction de l’environnement
3-2-1- BURNS et STALKER et La variable de l’environnement : stable ou instable
3-2-2- LAWRENCE et LORSCH et la complexité de l’environnement
3-2-3- MINTZBERG et la dynamique organisationnelle
4- Théorie de la décision
4-1-SIMON et le modèle de la rationalité limitée
4-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme,
4-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle
5- Théorie des systèmes
5-1- Rappel sur le concept de système
5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH)
5-3- L’organisation, un système ouvert /KATZ, KAHN
1- L’école classique
1- L’école classique
• L’école classique désigne l’ensemble des
écoles d’organisation qui partent des
œuvres fondamentales de l’américain
TAYLOR, du français FAYOL et de
l’allemand WEBER. Ces auteurs
considèrent l’organisation comme un
système de coopération, harmonieux et en
équilibre. De même, ils ont tous en
commun la croyance en l’existence de
principes de bonne gestion (One Best
Way)
1-1- TAYLOR et l’organisation
scientifique du travail
1-1- TAYLOR et l’organisation
scientifique du travail
→Constats de départ:
• Manque d’autorité
• Les individus, naturellement paresseux
• Flânerie systématique
• La motivation est liée principalement à l’argent
• Production irrégulière
• Confusion des rôles, des tâches et des
responsabilités
1-1- TAYLOR et l’organisation
scientifique du travail
→Les principes de l’OST :
• L’étude scientifique du travail : mesures du temps,
des gestes
• Le recrutement et la formation des ouvriers doivent
se faire en fonction des tâches à accomplir
• Il faut séparer la conception et l’exécution.
(Citation de TAYLOR- A l’ouvrier HARTLE : « On
vous demande pas de penser, il y a des gens
payés pour cela »
• Le travail est découpé en petites tâches et réalisé
en chaîne
→Avantages de l’OST
• Rigueur managériale
• Bonne supervision des activités
• Hausse de la production
• Hausse de la productivité et maîtrise des
coûts
Une ligne de production de volants dans l'usine Ford de Highland Park (Michigan,
États-Unis), en 1913. L'introduction d'une chaîne de production y a fait chuter le
temps nécessaire à la fabrication d'une voiture de 12 heures à 1 h 33. Crédits
photo : Anonymous/ASSOCIATED PRESS
1-1- TAYLOR et l’organisation
scientifique du travail
→Quelques limites de l’OST
• Absentéisme chronique
• Rotation du personnel élevée
• Hausse des Accidents de travail
• Ouvriers exécutants, qualités humaines omises
• Conflits entre ouvriers et maîtrise
• Conflits collectifs
• Monotonie des tâches, le rythme des cadences
sont sources de désintérêt.
1-2- FAYOL est l’organisation administrative du
Travail (OAT)
1-2- FAYOL est l’organisation
administrative du Travail
HENRI FAYOL (1841 – 1926)
• Il fit tout sa carrière dans la société Commentry
à Decazeville (successivement ingénieur et
Directeur Général).
• En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage
“Administration industrielle et générale” où il met
en place les concepts de l’Organisation
Administrative du Travail (OAT).
1-2- FAYOL est l’organisation
administrative du Travail
A- Constats de départ:
- Mêmes constats que TAYLOR
- Les dirigeants d’entreprises sont peu
formés à l’ « administration » et leur rôle
doit être précisé
1-2- FAYOL est l’organisation
administrative du Travail
B- Quel est Le rôle du dirigeant?
Pour FAYOL, le chef est l’élément clé d’une
bonne gestion. Un Bon chef est celui qui
accomplit 5 Taches: POCCC
PLANIFIER ORGANISER COMMANDER
COORDONNER CONTROLER
1-2- FAYOL est l’organisation
administrative du Travail
C-Comment le dirigeant doit –il organiser son
entreprise?
Une entreprise doit être organisée en 6 fonction:
• Technique : produire, transformer
• Commerciale : vendre, écouler la production
• Financière : gérer les capitaux
• Comptable : calculer les recettes et les dépenses,
• Sécurité : protéger les biens et les personnes
• Administrative : POCCC
1-2- FAYOL est l’organisation
administrative du Travail
D- Les principes de l’OAT de FAYOL :
• La division du travail : tâches standardisées
• L’autorité : l’exécution du travail s’accompagne d’un système
sanction/récompenses.
• Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance,
l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.
• L’unité de commandement : un opérateur ne doit avoir qu’un seul
responsable
• L’unité de direction : chaque programme d’action ne doit avoir qu’un seul
responsable
• La hiérarchie : relie les individus entre eux et clairement définie
• La centralisation : toute information sur l’activité des subordonnés doit
remonter au niveau hiérarchique
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
A- Constats de départ:
- En observant le travail des employés dans
l’armée il s’est posé la question :
Qu’est-ce qui fait que des individus
obéissent à des ordres ?
La réponse c’est l’autorité
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
•Weber arrive à la conclusion que l’autorité
est le meilleur moteur de l’organisation
Mais Quelles sont les sources de l’autorité?
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
B- Les sources d’autorité:
- L’autorité Charismatique
- L’autorité Traditionnelle
- L’autorité légale et rationnelle
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
B- Les sources d’autorité:
- L’autorité Charismatique
- L’autorité Traditionnelle
- L’autorité légale et rationnelle
Selon Weber c’est l’autorité la plus efficace.
Pourquoi?
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
• Dans un système d’autorité légale, les
subordonnés acceptent les ordres car ils ont une
base légale ou réglémentaire
•La relation entre supérieur et subordonné est
basée sur un contrat et des règles écrites
1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
C- Le modèle bureaucratique détaillé :
• Chaque emploi est défini clairement avec des objectifs précis
• la relation qui lie l’employé à l’organisation est de nature
contractuelle (et non pas personnelle)
• L’organisation est fortement hiérarchique: séparation entre
conception et exécution
• Transmission écrite des ordres.
• Les employés sont soumis à une discipline et des lois strictes
• La sélection des candidats se fait par évaluation de leurs
connaissances techniques
Synthèse de l’école classique
• Vision mécanique de l’organisation: il existe des
méthodes rationnelles et scientifiques (One best way)
qui permettent à une organisation d’être plus efficace
• L’homme est un simple exécutant, incapable
d’initiative, il a besoin d’être guidé
• Taylor, Fayol, Weber : globalement « ça marche »:
Amélioration des indicateurs de la performance
• Limites: Déshumanisation des salariés, conflits, absentéisme,
turnover, stress, lourdeur et rigidité de l’organisation
Critiques de l’Ecole classique
de la part des auteurs de la théorie des cercles
vicieux bureaucratiques
Critiques de Merton:
• Les règles de l’organisation bureaucratique sont certes
efficaces. Le comportement standardisé est recherché
mais qu’il entraîne un déplacement des buts, des
moyens et devient une fin.
• Les Comportements deviennent ritualistes et les
individus ne ressentent aucune appartenance à leur
entreprise.
Critiques de l’Ecole classique
de la part des auteurs de la théorie des cercles
vicieux bureaucratiques
• Les critiques de SELZNICK:
1- plus on est spécialisé, plus on devient
compétent et expérimenté ET plus on s’éloigne
des objectifs fixés.
2- Dans une organisations ou les acteurs sont
spécialisés, des sous-groupes apparaissent:
cacophonie entre les sous groupes.
3- chaque sous groupe développe son propre
royaume
4- chaque corps ou caste protège ses intérêts.
Critiques de l’Ecole classique
de la part des auteurs de la théorie des cercles
vicieux bureaucratiques
• Critiques de CROZIER
- toute organisation tente de contrôler les
comportements des individus à travers des
règles, qui ont pour rôle d’éliminer au
maximum les incertitudes
- Mais il existe toujours des failles dans le
système, des zones d’incertitudes qu’on ne
peut pas contrôler…..lesquelles?
2- L’école des relations humaines
2- L’école des relations humaines
Pour l’Ecole des RH, les problèmes ne découlent pas des
principes de l’école classique mais des imperfections:
→Les besoins humains ne sont pas retenus
→L’efficacité de La gestion scientifique, rationnelle et mécanique n’est pas
durable: L’homme n’est pas une machine
→L’école des relations humaines propose une combinaison entre:
– centralisation > décentralisation
– étude des individus > étude des groupes
– autorité > confiance
– commandement > communication
– contrôle > responsabilité
2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn
1880 – 1949 : Professeur et
chercheur en psychologie.
2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn
A- L’état de l’usine de Hawthorn (Avant)
• mécontentement des travailleurs
• Augmentation du taux d’absentéisme et du turn over
• Malgré des salaires élevés, la productivité diminue
B- Expérience ménee:
établir un lien entre les conditions de travail
(lumière, bruit, température, temps de
travail, pauses, primes) et la productivité.
2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn
C- Résultats de l’expérience:
-La productivité a augmenté peu lorsque les
conditions de travail ont été améliorées
- La productivité augmente Plus quand les ouvriers
ressentent de la considération
-La productivité augmente aussi quand les salariés travaillent
dans des groupes autonomes
Conclusion:
- Il n’a ya pas de relation forte entre les conditions
de travail et La productivité. La motivation réelle
est l’affectivité.
- La motivation par l’argent et les conditions de
travail n’est pas la seule source de motivation:
"Quand la participation, le groupe, les relations
interpersonnels, la coopération, la
considération et la discussion s’établissent, les
conditions physiques ont peu d’importance."
Comparaison Taylor/ Mayo
2-2-LEWIN et le style démocratique
LEWIN s’intéresse, aux divers styles de
direction et à leurs conséquences sur les
travailleurs.
A- Expérience menée:
Appliquer trois style de direction sur le Même
groupe. Ces styles sont:
-Le style autoritaire
-Le style anarchique
-Le style démocratique
2-2-LEWIN et le style démocratique
B- Résultats de l’expérience:
- Style anarchique: pas d’autorité, gens passifs,
font de ce qu’ils veulent….conflits, problèmes
- Style autoritaire: soumission, passivité, les
individus ne travaillent que sous contrôle…
bonne production et mauvaise qualité
- Style démocratique: bon moral, créativité, bonne
relation dans le groupe, résolution efficace des
problèmes, bonne production et bonne qualité
Lorsque le chef dirige en consultant le groupe et en
acceptant les remarques…la productivité suit
2-3-HEZBERG et l’étude des motivations
A- Expérience menée
Herzberg s’est intéressé aux facteurs qui influencent le
comportement des individus au travail et distingue:
• Facteurs d’insatisfaction : il s’agit des
conditions de travail: confort matériel, relations
sociales, salaires…
• Facteurs de motivations il s’agit du contenu du
travail Tâches, missions, responsabilités,
B- Résultats de l’expérience
Pour l’auteur, les facteurs d’insatisfactions
peuvent être facilement éliminés….
mais les facteurs de motivation sont plus
difficiles à établir….Alors comment faire?
2-3-HEZBERG et l’étude des
motivations
C- La nouvelle organisation du travail de Herzberg
• L’élargissement des tâches :
• L’enrichissement des tâches :
• La Direction par Objectif (DPO) :
• La Direction Participative par Objectifs (DPPO) :
2-4-MASLOW et la pyramide des besoins
Un besoin non satisfait reste source de
motivation.
2-4-MASLOW et la pyramide
des besoins
A- Constats de base
• L’individu agît en fonction de besoins innés.
• Les besoins sont hiérarchisés.
• Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de
niveau supérieur apparaissent.
• Un besoin non satisfait a des conséquences négatives
sur le salarié.
Un besoin non satisfait reste source de motivation….Alors
quels sont les besoins qui constituent des sources de
motivation?
2-4-MASLOW et la pyramide
des besoins
B- La pyramide des besoins de MASLOW
Distinguez les besoins physiques des
besoins sociaux
2-5- MC GREGOR et la
Théorie X et Y
Théorie X
• L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail
et fait tout pour l’éviter,
• Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité
• Il n’aime pas le changement, il préfère les
tâches routinières parce qu’il les connaît bien.
• il doit donc être contrôlé, dirigé, menacé et
soumis à des sanctions. Puisque le travail est
nécessaire, seul le salaire peut compenser la
désutilité du travail.
La théorie Y
• L’homme aime le travail. L'effort physique et mental
est aussi naturel aux humains que le repos
• Si l'individu est associé aux objectifs de son
organisation, il donnera spontanément le meilleur de
lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction
• Ainsi, placé dans un bon climat social et dans de
bonnes conditions de travail, l’individu apprend à
prendre des initiatives et à chercher d’autres
responsabilités
confiance, délégation et autocontrôle
Alors?
Théorie X ou Théorie Y ?
Théorie X et Y
• La théorie X est très répandue, mais ses
méthodes sont peu efficaces à long terme.
Elle donne la priorité à l’organisation
• La Théorie Y est plus efficace car il repose
sur des motivations plus profondes qui
permettent d’intégrer les buts individuels
et ceux de l’organisation…mais….
2-6- LIKERT et l’école des systèmes
sociaux
Likert Mène plusieurs recherches pour
déterminer le système de l’organisation
efficace.
Quatre systèmes d’organisations ont été
observés qui correspondent à 4 styles
différents:
Lesquels?
SYSTEME DE L’ORGANISATION
AUTORITAIRE PARTICIPATIF
Description du
type de direction
I
Exploiteur
II
Bienveillant
III
Consultatif
IV
Participatif
Le chef soutient-il les
employés ?
Absolument
pas
Dans certains cas La plupart du
temps
Dans tous les cas
Le chef cherche-t-il à
obtenir les idées des
employés concernant
le travail ?
rarement parfois souvent toujours
Quelle est la distance
qui existe entre le chef
et les employés
Très forte. Il
n’y a aucune
relation
amicale
Assez forte Assez faible
Très faible. Les
relations sont amicales
et chaleureuses
Le travail d’équipe a-
t-il une importance
réelle ?
Non, faible importance une importance
assez grande
très grande
l’importance
Le chef connait-il et
comprend-t-ils les
problèmes des
employés ?
Il ne les
connait pas et
ne le
comprend pas
Il les connait mais
les comprend peu
Il les connait et les
comprend assez
bien
Il les connait et les
comprend très bien
Critiques de l’école des RH
- Dissociation du comportement des individus du
contexte (Elle ignore le rôle de l’environnement)
- L’idée que « stimulus correct = bonne réponse »
est fortement remise en cause..
- inefficacité opérationnelle (la coopération ne
constitue pas une motivation suffisante).
- Aspects formels occultés
- Une psychologie sans complexité, centrée sur
l’homme social uniquement: Et l’organisation dans
tout cela?
3- Théorie de la contingence
Constats de départ:
• Dans l’école classique et des RH, L’hétérogénéité des
organisations n’est pas prise en compte. Ce sont des théories
universelles
• Pour La théorie de la contingence: il n’existe pas
dans l’absolu un bon modèle de gestion. Le choix
d’un modèle dépend du Contexte.
Quels sont les éléments de ce contexte?
3-1- La contingence Interne
Les facteurs internes (taille, âge,
technologie, stratégie) rendraient
contingents les structures de l'organisation.
3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et
structure
• Plus une organisation est grande, plus sa
structure est formalisée et plus la taille
des unités est grande:
Spécialisation, hiérarchie, centralisation, relations formelles
• Plus une organisation est petite……..?
3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et
structure
• Plus une organisation est grande, plus sa
structure est formalisée et plus la taille
des unités est grande:
Spécialisation, hiérarchie, centralisation, relations formelles
• Plus une organisation est petite…………, plus sa
structure est informelle:
polyvalence, relations informelles
3-1-2- STINCHCOMBE et la relation entre l’âge et la structure
• Selon l’âge de l’organisation, on aura des structures différentes:
- Plus l’organisation vieillie, plus elle se formalise
- Plus l’organisation vieillie, plus elle se rigidifie
- Plus l’organisation vieillie, plus elle devient
complexe
- Plus l’organisation vieillie, plus la fonction
administrative prend de l’importance
4-1-3- WOODWARD et la relation
entre la technologie et la structure
• Pour cette professeur de sociologie
industrielle, il n’existe pas de structure
meilleure qu’une autre. Le facteur de
contingence est la technologie.
• L’organisation dépend du système de
production.
Organisation
de la
production
production continue
production en grandes
séries
production unitaire
Hiérarchie longue, fort
contrôle, domination des
tâches administratives
Hiérarchie, spécialisation
gestion formelle
Structure flexible,
gestion informelle,
organisation par projet.
4-1-4-CHANDLER et la relation entre
la stratégie et la structure
• Définition de la stratégie:
• L’étude de Chandler montre qu’à chaque
changement stratégique, il y a un
changement de structure
Illustration de la relation
stratégie- Structure
• Les entreprises opte d’abord pour une stratégie de
spécialisation (production Unitaire) : la structure est dite
centralisée.
• La concurrence augmentant, l’agrandissement des
marchés oblige l’entreprise à adopter une stratégie de
diversification: La structure devient décentralisée avec
des divisions autonomes
Types de structures
Forme M
Divisionnelle
Forme U
(Centralisée fonctionnelle)
CHANDLER Alfred
Structure et stratégie.
La stratégie est l’ensemble des décisions et
actions relatifs au choix des ressources et
leur articulation en vue d’atteindre un
objectif. Elle conditionne la structure de
l’entreprise (facteur de contingence).
1918 : Historien
professeur à Harvard
Types de structures
Forme M
(multidivisionnelle)
Forme Unitaire
(fonctionnelle)
3-2- La contingence Externe:
L’environnement
• Les auteurs qui se réfèrent à cette
approche partent du postulat que
l’environnement est une variable
contingente: selon le type
d’environnement, la structure est
différente.
• Les causalités de la turbulence:
incertitude, dynamique, complexe
3-2-1- BURNS et STALKER et La variable
de l’environnement : stable ou instable
L’étude de Burns et Stalker mesure la variabilité de l’environnement à
travers la dynamique de deux variables :
• La technologie
• Le marché, c’est à dire :
– Concurrence (taux de changement dans le nombre
de produits sur le marché)
– Produits
– Clients
– Fournisseurs
– Menace des Nouveaux entrants
3-2-1- BURNS et STALKER et La variable de
l’environnement : stable ou instable
Environnement instable
Stucture Mécaniste
Formelle
Structure Organique
Informelle
Les décisions sont centralisées
travail spécialisé et les
procédures sont mises en place.
Les décisions sont
décentralisées et le travail
n’est pas spécialisé,
standardisé.
Environnement stable
4-2-2- LAWRENCE & LORSCH et La variable de
l’environnement: certain ou incertain
L’étude de Lawrence et Lorsch permet de
mesurer l’incertitude de l’environnement à
l’aide de trois facteurs :
• le taux de changement
• l’information
• durée dans le temps (nécessaire pour
connaître le résultat des décisions)
4-2-2- LAWRENCE & LORSCH et La
complexité de l’environnement
formalisation de
la structure
moyenne élevée
incertitude de
l'environnement élevée moyenne basse
basse
4-2-3- MINTZBERG et la dynamique
organisationnelle
Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence:
1- l’âge et la taille de la structure : plus
l’organisation est ancienne et plus sa taille est
grande, plus son comportement est formalisé
2- Le système technique
3- L’environnement : Plus l’environnement est
dynamique, plus la structure est organique.
4- Le pouvoir: les stratégies de pouvoir et de
contre-pouvoir
Modélisation du fonctionnement
organisationnel
Analystes Spécialistes
de support
logistique
PDG
Sommet stratégique
Technostructure
Ligne
hiérarchique
(cadres)
Opérateurs
(Centre Opérationnel)
4-2-3- MINTZBERG et la dynamique organisationnelle
• Selon les facteurs de la contingence, Mintzberg
distingue 7 typologies de structures:
1- La structure simple :Le pouvoir décisionnel est concentré au niveau d’un
seul dirigeant.
2- La bureaucratie mécanique. Ce genre d’organisation évolue dans un
contexte stable et utilise des procédures formalisées
3- La structure divisionnelle : se caractérise par une structuration par
divisions fondées sur le marché avec un contrôle du centre administratif du
siège
4- La bureaucratie professionnelle : fort pouvoir de compétence ou l’individu
s’identifie plus à sa fonction qu’à la structure (Ex: médecin dans un hôpital)
5- L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation plate, fluide,
organique et décentralisée. L’environnement de ces entreprises est complexe
et dynamique comprenant les technologies de pointe
6- L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant tout sur
une idéologie dominante, sur un système de valeurs,
7- L’organisation politique: organisation temporairement en crise et
confrontée à un conflit ouvert ; par exemple une grève.
5- Théorie de la décision
• Cette La théorie englobe l’ensemble des
auteurs qui perçoivent l’organisation
comme un univers de prise de décision
avec une approche plus descriptive que
normative.
• La prise de décision est considérée
comme le « Ciment de l’organisation »
5-1- SIMON et le modèle de la rationalité limitée
→ Simon étudie le processus de décision selon le modèle de la
rationalité illimitée (micro-économie) et qui se résume en 4 étapes:
- Formulation du problème ;
- Établissement des solutions possibles ;
- Evaluation de chaque solution
- Choix d’une solution optimale.
→ Dans ce modèle l’individu (le chef décideur) est un homo- economecus:
- complètement informé,
- libre et autonome
- Rationnel: recherche la maximisation du profit ou de l’utilité
- Logiquement la décision prise est l’optimale
SIMON s’oppose à ce modèle de la rationalité illimitée:
POURQUOI ?
Critiques du modèle de la rationalité illimitée
- Les décisions prises ne sont pas
rationnelles et optimales car l’Homme
n’est pas complètement rationnel:
- L’Homme est rationnel mais sa rationalité
est limitée. Par Quoi….?……..
Critiques du modèle de la rationalité illimitée
La rationalité de l’Homme est limitée par:
- L’information
- L’expérience
- La compétence
- Les habitudes et les perceptions
- La subjectivité des acteurs
Synthèse: Le chef ne décide pas mécaniquement. Il ne
cherche pas une décision optimale. Il cherche, sous
l’influence de son environnement organisationnel des
décisions satisfaisantes.
Synthèse
Le chef ne décide pas mécaniquement pour
maximiser des objectifs. Il cherche, sous
l’influence de son environnement organisationnel
des décisions satisfaisantes.
L’organisation est perçue comme une entité
vivante et évolutive et non comme une simple
fonction de production
5-2- CYERT& MARCH et Théorie
comportementale de la firme
A Behavioral Theory of the firm
5-2- CYERT& MARCH et Théorie
comportementale de la firme
A Behavioral Theory of the firm
→Constats de base:
- L’organisation est perçue comme une « coalition d’individus » aux
objectifs différents
- Les organisations n’ont pas d’objectifs…. Ce sont les individus qui
en ont
- Les objectifs de l’organisation ne sont que les objectifs d’une partie
de l’organisation
- Les objectifs et les décisions sont le fruit de négociations entre les
acteurs. Chacun essaie de prévaloir ses propres intérêts
Donc pas de décision Rationnelle (Optimale)
→ La théorie comportementale de la firme est
composée de 4 concepts fondamentaux:
- La recherche des problèmes:
- La résolution partielle des problèmes:
- La limitation de l’incertitude:
- L’apprentissage organisationnel:
5-2- CYERT& MARCH et Théorie
comportementale de la firme
A Behavioral Theory of the firm
→ Dans cette théorie, le processus de décision
peut se résumer ainsi :
- La décision est déclenchée par un problème ;
- Le problème est divisé en sous-problèmes traités par des
sous-parties de l’organisation ;
- Chaque sous-partie cherche des solutions
- Cette recherche s’arrête dès qu’une solution satisfaisante
est trouvée
- La solution globale est alors constituée par l’ensemble des
solutions apportées par les sous-parties de l’organisation.
5-2- CYERT& MARCH et Théorie
comportementale de la firme
5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le
modèle de la poubelle
→ Pour les auteurs de ce modèle:
• On ne peut pas parler d’organisation mais
de désorganisation
• Les organisations n’existent pas: il existe
des anarchies organisées
Qu’est ce qui justifie ces constats
excessifs?
5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle
de la poubelle
→ Constats de départs:
- Les individus ont des connaissances limitées et des
objectifs ≠: Pas de décision optimale
- Pour le même problème il existe des solutions ≠ (…)
- Il existe une ≠ entre la théorie et le réel: peu de rapport
entre décision et résultat
- La performance ne dépend pas forcément d’une
décision (aussi rationnelle soit-elle): les choses
marchent parfois grâce au hasard
→ Constats de départs:
- La décision ne précède pas l’action: LA
DECISION EST DANS L’ACTION
- Les individus sont souvent dans l’action et ils
n’ont pas toujours le temps de la réflexion
Conclusion: les décisions prises se font au hasard
sans planification….le fonctionnement d’une
organisation ressemble en réalité à une poubelle
5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle
de la poubelle
→ Le modèle de la poubelle détaillé:
La décision n’est que le produit de rencontre fortuite entre
quatre éléments :
-Situation: contexte organisationnel particulier
- Problème: humain, technique, financier, commercial….
- solutions: prêtes
-participants: présents lors de la situation
Si vous cherchez la décision, vous allez la trouver à la
réunion de ces quatre éléments
5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle
de la poubelle
5- Théorie des systèmes
5-2- Approche socio-technique (TRIST&
BAMFORTH)
5-1- Rappel sur le concept de système
• Le Système est un ensemble d’éléments
en interaction non aléatoire. Ces éléments
sont reliés de telle façon que si un élément
change, les autres aussi :
• L’organisation est donc une entité
dynamique et non mécanique.
5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH)
•Expérience: étude des conséquences de l’introduction
d’une nouvelle technique d’extraction du charbon.
•Résultats : la productivité n’a pas augmenté dans
les proportions espérées et parallèlement
l’absentéisme et la démotivation ont crût.
AVANT APRES
- Conditions de travail très
difficiles
- Mécanisation, travail moins
pénible
- Les mineurs sont polyvalents et
travaillent en équipe autonome
- Travail spécialisé
- Solidarité face aux difficultés
- Regroupement des petites
équipes
5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH)
• Explication: les mauvais résultats proviennent de:
- la perte de la polyvalence
- la disparition de la solidarité (suppression des groupes)
• Implications:
- Pour une même technologie, il existe une grande variété d’organisations
-L’organisation est un système socio-technique, elle ne dépend ni de la
technologie ( la contingence), ni du contexte social ( théorie des RH) ;
-Il est aberrant quand on cherche à faire changer une organisation de faire
varier une composante sans l’autre.
Il existe alors une forte interdépendance entre les composantes
humaines d’une organisation et ses composantes techniques. Pour
obtenir une organisation efficace il faut optimiser conjointement ces
différentes composantes.
5-3- L’organisation, un système ouvert /KATZ,
KAHN
• Katz et Kahn développent l’idée que l’organisation est un
système social ouvert, qui interagit avec son
environnement. L’environnement apparaît alors comme un
des déterminants les plus importants de l’organisation;
• Pour Katz et Kahn, L’organisation est un système ouvert
en interaction avec deux types d’environnements:
- L’environnement spécifique
-L’environnement général
Voir Schéma ci après:
Environnement généralCulture
Organisation sociale Politique Economie
Technologie
Environnement spécifique
Clients
Compétiteurs Institutions
Fournisseurs
SYSTEME ORGANISATION
Culturel
Psychosocial
Technico-cognitif
Structurel
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  • 1. Théorie des Organisations Professeur: M. Khalid FIKRI FSJES Oujda /Semestre 3 AU: 2013-2014
  • 2. PLAN DES ENSEIGNEMENTS 1- L’école classique 2- L’école des relations humaines 3- Théories de la contingence 4- Théorie de la décision 5- Théorie des systèmes
  • 3. PLAN DES ENSEIGNEMENTS EN DETAIL Introduction 1- L’école classique 1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique 2- L’école des relations humaines 2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn 2-2-LEWIN et la dynamique de groupe 2-3-HEZBERG et l’étude des motivations 2-4-MASLOW et la pyramide des besoins 2-5-Mc GREGOR, et la théorie X et Y 2-6-LIKERT et l’école des systèmes sociaux
  • 4. 3- Théories de la contingence 3- 1- Contingence interne 3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et structure 3-1-2- STINCHCOMBE et la relation entre l’âge et la structure 3-1-3- WOODWARD et la relation entre technologie /structure 3-1-4- CHANDLER est la relation stratégie-structure 3- 2- Introduction de l’environnement 3-2-1- BURNS et STALKER et La variable de l’environnement : stable ou instable 3-2-2- LAWRENCE et LORSCH et la complexité de l’environnement 3-2-3- MINTZBERG et la dynamique organisationnelle 4- Théorie de la décision 4-1-SIMON et le modèle de la rationalité limitée 4-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme, 4-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle 5- Théorie des systèmes 5-1- Rappel sur le concept de système 5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH) 5-3- L’organisation, un système ouvert /KATZ, KAHN
  • 6. 1- L’école classique • L’école classique désigne l’ensemble des écoles d’organisation qui partent des œuvres fondamentales de l’américain TAYLOR, du français FAYOL et de l’allemand WEBER. Ces auteurs considèrent l’organisation comme un système de coopération, harmonieux et en équilibre. De même, ils ont tous en commun la croyance en l’existence de principes de bonne gestion (One Best Way)
  • 7. 1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail
  • 8. 1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail →Constats de départ: • Manque d’autorité • Les individus, naturellement paresseux • Flânerie systématique • La motivation est liée principalement à l’argent • Production irrégulière • Confusion des rôles, des tâches et des responsabilités
  • 9. 1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail →Les principes de l’OST : • L’étude scientifique du travail : mesures du temps, des gestes • Le recrutement et la formation des ouvriers doivent se faire en fonction des tâches à accomplir • Il faut séparer la conception et l’exécution. (Citation de TAYLOR- A l’ouvrier HARTLE : « On vous demande pas de penser, il y a des gens payés pour cela » • Le travail est découpé en petites tâches et réalisé en chaîne
  • 10. →Avantages de l’OST • Rigueur managériale • Bonne supervision des activités • Hausse de la production • Hausse de la productivité et maîtrise des coûts
  • 11. Une ligne de production de volants dans l'usine Ford de Highland Park (Michigan, États-Unis), en 1913. L'introduction d'une chaîne de production y a fait chuter le temps nécessaire à la fabrication d'une voiture de 12 heures à 1 h 33. Crédits photo : Anonymous/ASSOCIATED PRESS
  • 12. 1-1- TAYLOR et l’organisation scientifique du travail →Quelques limites de l’OST • Absentéisme chronique • Rotation du personnel élevée • Hausse des Accidents de travail • Ouvriers exécutants, qualités humaines omises • Conflits entre ouvriers et maîtrise • Conflits collectifs • Monotonie des tâches, le rythme des cadences sont sources de désintérêt.
  • 13. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail (OAT)
  • 14. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail HENRI FAYOL (1841 – 1926) • Il fit tout sa carrière dans la société Commentry à Decazeville (successivement ingénieur et Directeur Général). • En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage “Administration industrielle et générale” où il met en place les concepts de l’Organisation Administrative du Travail (OAT).
  • 15. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail A- Constats de départ: - Mêmes constats que TAYLOR - Les dirigeants d’entreprises sont peu formés à l’ « administration » et leur rôle doit être précisé
  • 16. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail B- Quel est Le rôle du dirigeant? Pour FAYOL, le chef est l’élément clé d’une bonne gestion. Un Bon chef est celui qui accomplit 5 Taches: POCCC PLANIFIER ORGANISER COMMANDER COORDONNER CONTROLER
  • 17. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail C-Comment le dirigeant doit –il organiser son entreprise? Une entreprise doit être organisée en 6 fonction: • Technique : produire, transformer • Commerciale : vendre, écouler la production • Financière : gérer les capitaux • Comptable : calculer les recettes et les dépenses, • Sécurité : protéger les biens et les personnes • Administrative : POCCC
  • 18. 1-2- FAYOL est l’organisation administrative du Travail D- Les principes de l’OAT de FAYOL : • La division du travail : tâches standardisées • L’autorité : l’exécution du travail s’accompagne d’un système sanction/récompenses. • Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect. • L’unité de commandement : un opérateur ne doit avoir qu’un seul responsable • L’unité de direction : chaque programme d’action ne doit avoir qu’un seul responsable • La hiérarchie : relie les individus entre eux et clairement définie • La centralisation : toute information sur l’activité des subordonnés doit remonter au niveau hiérarchique
  • 19. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique
  • 20. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique A- Constats de départ: - En observant le travail des employés dans l’armée il s’est posé la question : Qu’est-ce qui fait que des individus obéissent à des ordres ? La réponse c’est l’autorité
  • 21. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique •Weber arrive à la conclusion que l’autorité est le meilleur moteur de l’organisation Mais Quelles sont les sources de l’autorité?
  • 22. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique B- Les sources d’autorité: - L’autorité Charismatique - L’autorité Traditionnelle - L’autorité légale et rationnelle
  • 23. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique B- Les sources d’autorité: - L’autorité Charismatique - L’autorité Traditionnelle - L’autorité légale et rationnelle Selon Weber c’est l’autorité la plus efficace. Pourquoi?
  • 24. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique • Dans un système d’autorité légale, les subordonnés acceptent les ordres car ils ont une base légale ou réglémentaire •La relation entre supérieur et subordonné est basée sur un contrat et des règles écrites
  • 25. 1-3- WEBER et l’approche bureaucratique C- Le modèle bureaucratique détaillé : • Chaque emploi est défini clairement avec des objectifs précis • la relation qui lie l’employé à l’organisation est de nature contractuelle (et non pas personnelle) • L’organisation est fortement hiérarchique: séparation entre conception et exécution • Transmission écrite des ordres. • Les employés sont soumis à une discipline et des lois strictes • La sélection des candidats se fait par évaluation de leurs connaissances techniques
  • 26. Synthèse de l’école classique • Vision mécanique de l’organisation: il existe des méthodes rationnelles et scientifiques (One best way) qui permettent à une organisation d’être plus efficace • L’homme est un simple exécutant, incapable d’initiative, il a besoin d’être guidé • Taylor, Fayol, Weber : globalement « ça marche »: Amélioration des indicateurs de la performance • Limites: Déshumanisation des salariés, conflits, absentéisme, turnover, stress, lourdeur et rigidité de l’organisation
  • 27. Critiques de l’Ecole classique de la part des auteurs de la théorie des cercles vicieux bureaucratiques Critiques de Merton: • Les règles de l’organisation bureaucratique sont certes efficaces. Le comportement standardisé est recherché mais qu’il entraîne un déplacement des buts, des moyens et devient une fin. • Les Comportements deviennent ritualistes et les individus ne ressentent aucune appartenance à leur entreprise.
  • 28. Critiques de l’Ecole classique de la part des auteurs de la théorie des cercles vicieux bureaucratiques • Les critiques de SELZNICK: 1- plus on est spécialisé, plus on devient compétent et expérimenté ET plus on s’éloigne des objectifs fixés. 2- Dans une organisations ou les acteurs sont spécialisés, des sous-groupes apparaissent: cacophonie entre les sous groupes. 3- chaque sous groupe développe son propre royaume 4- chaque corps ou caste protège ses intérêts.
  • 29. Critiques de l’Ecole classique de la part des auteurs de la théorie des cercles vicieux bureaucratiques • Critiques de CROZIER - toute organisation tente de contrôler les comportements des individus à travers des règles, qui ont pour rôle d’éliminer au maximum les incertitudes - Mais il existe toujours des failles dans le système, des zones d’incertitudes qu’on ne peut pas contrôler…..lesquelles?
  • 30. 2- L’école des relations humaines
  • 31. 2- L’école des relations humaines Pour l’Ecole des RH, les problèmes ne découlent pas des principes de l’école classique mais des imperfections: →Les besoins humains ne sont pas retenus →L’efficacité de La gestion scientifique, rationnelle et mécanique n’est pas durable: L’homme n’est pas une machine →L’école des relations humaines propose une combinaison entre: – centralisation > décentralisation – étude des individus > étude des groupes – autorité > confiance – commandement > communication – contrôle > responsabilité
  • 32. 2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn 1880 – 1949 : Professeur et chercheur en psychologie.
  • 33. 2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn A- L’état de l’usine de Hawthorn (Avant) • mécontentement des travailleurs • Augmentation du taux d’absentéisme et du turn over • Malgré des salaires élevés, la productivité diminue B- Expérience ménee: établir un lien entre les conditions de travail (lumière, bruit, température, temps de travail, pauses, primes) et la productivité.
  • 34. 2-1-MAYO et l’expérience de Hawthorn C- Résultats de l’expérience: -La productivité a augmenté peu lorsque les conditions de travail ont été améliorées - La productivité augmente Plus quand les ouvriers ressentent de la considération -La productivité augmente aussi quand les salariés travaillent dans des groupes autonomes
  • 35. Conclusion: - Il n’a ya pas de relation forte entre les conditions de travail et La productivité. La motivation réelle est l’affectivité. - La motivation par l’argent et les conditions de travail n’est pas la seule source de motivation: "Quand la participation, le groupe, les relations interpersonnels, la coopération, la considération et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu d’importance."
  • 37. 2-2-LEWIN et le style démocratique LEWIN s’intéresse, aux divers styles de direction et à leurs conséquences sur les travailleurs. A- Expérience menée: Appliquer trois style de direction sur le Même groupe. Ces styles sont: -Le style autoritaire -Le style anarchique -Le style démocratique
  • 38. 2-2-LEWIN et le style démocratique B- Résultats de l’expérience: - Style anarchique: pas d’autorité, gens passifs, font de ce qu’ils veulent….conflits, problèmes - Style autoritaire: soumission, passivité, les individus ne travaillent que sous contrôle… bonne production et mauvaise qualité - Style démocratique: bon moral, créativité, bonne relation dans le groupe, résolution efficace des problèmes, bonne production et bonne qualité Lorsque le chef dirige en consultant le groupe et en acceptant les remarques…la productivité suit
  • 39. 2-3-HEZBERG et l’étude des motivations A- Expérience menée Herzberg s’est intéressé aux facteurs qui influencent le comportement des individus au travail et distingue: • Facteurs d’insatisfaction : il s’agit des conditions de travail: confort matériel, relations sociales, salaires… • Facteurs de motivations il s’agit du contenu du travail Tâches, missions, responsabilités,
  • 40. B- Résultats de l’expérience Pour l’auteur, les facteurs d’insatisfactions peuvent être facilement éliminés…. mais les facteurs de motivation sont plus difficiles à établir….Alors comment faire?
  • 41. 2-3-HEZBERG et l’étude des motivations C- La nouvelle organisation du travail de Herzberg • L’élargissement des tâches : • L’enrichissement des tâches : • La Direction par Objectif (DPO) : • La Direction Participative par Objectifs (DPPO) :
  • 42. 2-4-MASLOW et la pyramide des besoins Un besoin non satisfait reste source de motivation.
  • 43. 2-4-MASLOW et la pyramide des besoins A- Constats de base • L’individu agît en fonction de besoins innés. • Les besoins sont hiérarchisés. • Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent. • Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié. Un besoin non satisfait reste source de motivation….Alors quels sont les besoins qui constituent des sources de motivation?
  • 44. 2-4-MASLOW et la pyramide des besoins B- La pyramide des besoins de MASLOW Distinguez les besoins physiques des besoins sociaux
  • 45.
  • 46. 2-5- MC GREGOR et la Théorie X et Y
  • 47. Théorie X • L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail et fait tout pour l’éviter, • Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité • Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches routinières parce qu’il les connaît bien. • il doit donc être contrôlé, dirigé, menacé et soumis à des sanctions. Puisque le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du travail.
  • 48. La théorie Y • L’homme aime le travail. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos • Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction • Ainsi, placé dans un bon climat social et dans de bonnes conditions de travail, l’individu apprend à prendre des initiatives et à chercher d’autres responsabilités confiance, délégation et autocontrôle
  • 49. Alors? Théorie X ou Théorie Y ?
  • 50. Théorie X et Y • La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces à long terme. Elle donne la priorité à l’organisation • La Théorie Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation…mais….
  • 51. 2-6- LIKERT et l’école des systèmes sociaux Likert Mène plusieurs recherches pour déterminer le système de l’organisation efficace. Quatre systèmes d’organisations ont été observés qui correspondent à 4 styles différents: Lesquels?
  • 52. SYSTEME DE L’ORGANISATION AUTORITAIRE PARTICIPATIF Description du type de direction I Exploiteur II Bienveillant III Consultatif IV Participatif Le chef soutient-il les employés ? Absolument pas Dans certains cas La plupart du temps Dans tous les cas Le chef cherche-t-il à obtenir les idées des employés concernant le travail ? rarement parfois souvent toujours Quelle est la distance qui existe entre le chef et les employés Très forte. Il n’y a aucune relation amicale Assez forte Assez faible Très faible. Les relations sont amicales et chaleureuses Le travail d’équipe a- t-il une importance réelle ? Non, faible importance une importance assez grande très grande l’importance Le chef connait-il et comprend-t-ils les problèmes des employés ? Il ne les connait pas et ne le comprend pas Il les connait mais les comprend peu Il les connait et les comprend assez bien Il les connait et les comprend très bien
  • 53. Critiques de l’école des RH - Dissociation du comportement des individus du contexte (Elle ignore le rôle de l’environnement) - L’idée que « stimulus correct = bonne réponse » est fortement remise en cause.. - inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante). - Aspects formels occultés - Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement: Et l’organisation dans tout cela?
  • 54. 3- Théorie de la contingence Constats de départ: • Dans l’école classique et des RH, L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte. Ce sont des théories universelles • Pour La théorie de la contingence: il n’existe pas dans l’absolu un bon modèle de gestion. Le choix d’un modèle dépend du Contexte. Quels sont les éléments de ce contexte?
  • 55. 3-1- La contingence Interne Les facteurs internes (taille, âge, technologie, stratégie) rendraient contingents les structures de l'organisation.
  • 56. 3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et structure • Plus une organisation est grande, plus sa structure est formalisée et plus la taille des unités est grande: Spécialisation, hiérarchie, centralisation, relations formelles • Plus une organisation est petite……..?
  • 57. 3-1-1- BLAU et la relation entre Taille et structure • Plus une organisation est grande, plus sa structure est formalisée et plus la taille des unités est grande: Spécialisation, hiérarchie, centralisation, relations formelles • Plus une organisation est petite…………, plus sa structure est informelle: polyvalence, relations informelles
  • 58. 3-1-2- STINCHCOMBE et la relation entre l’âge et la structure • Selon l’âge de l’organisation, on aura des structures différentes: - Plus l’organisation vieillie, plus elle se formalise - Plus l’organisation vieillie, plus elle se rigidifie - Plus l’organisation vieillie, plus elle devient complexe - Plus l’organisation vieillie, plus la fonction administrative prend de l’importance
  • 59. 4-1-3- WOODWARD et la relation entre la technologie et la structure • Pour cette professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la technologie. • L’organisation dépend du système de production.
  • 60. Organisation de la production production continue production en grandes séries production unitaire Hiérarchie longue, fort contrôle, domination des tâches administratives Hiérarchie, spécialisation gestion formelle Structure flexible, gestion informelle, organisation par projet.
  • 61. 4-1-4-CHANDLER et la relation entre la stratégie et la structure • Définition de la stratégie: • L’étude de Chandler montre qu’à chaque changement stratégique, il y a un changement de structure
  • 62. Illustration de la relation stratégie- Structure • Les entreprises opte d’abord pour une stratégie de spécialisation (production Unitaire) : la structure est dite centralisée. • La concurrence augmentant, l’agrandissement des marchés oblige l’entreprise à adopter une stratégie de diversification: La structure devient décentralisée avec des divisions autonomes Types de structures Forme M Divisionnelle Forme U (Centralisée fonctionnelle)
  • 63. CHANDLER Alfred Structure et stratégie. La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif. Elle conditionne la structure de l’entreprise (facteur de contingence). 1918 : Historien professeur à Harvard Types de structures Forme M (multidivisionnelle) Forme Unitaire (fonctionnelle)
  • 64. 3-2- La contingence Externe: L’environnement • Les auteurs qui se réfèrent à cette approche partent du postulat que l’environnement est une variable contingente: selon le type d’environnement, la structure est différente. • Les causalités de la turbulence: incertitude, dynamique, complexe
  • 65. 3-2-1- BURNS et STALKER et La variable de l’environnement : stable ou instable L’étude de Burns et Stalker mesure la variabilité de l’environnement à travers la dynamique de deux variables : • La technologie • Le marché, c’est à dire : – Concurrence (taux de changement dans le nombre de produits sur le marché) – Produits – Clients – Fournisseurs – Menace des Nouveaux entrants
  • 66. 3-2-1- BURNS et STALKER et La variable de l’environnement : stable ou instable Environnement instable Stucture Mécaniste Formelle Structure Organique Informelle Les décisions sont centralisées travail spécialisé et les procédures sont mises en place. Les décisions sont décentralisées et le travail n’est pas spécialisé, standardisé. Environnement stable
  • 67. 4-2-2- LAWRENCE & LORSCH et La variable de l’environnement: certain ou incertain L’étude de Lawrence et Lorsch permet de mesurer l’incertitude de l’environnement à l’aide de trois facteurs : • le taux de changement • l’information • durée dans le temps (nécessaire pour connaître le résultat des décisions)
  • 68. 4-2-2- LAWRENCE & LORSCH et La complexité de l’environnement formalisation de la structure moyenne élevée incertitude de l'environnement élevée moyenne basse basse
  • 69. 4-2-3- MINTZBERG et la dynamique organisationnelle Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence: 1- l’âge et la taille de la structure : plus l’organisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalisé 2- Le système technique 3- L’environnement : Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique. 4- Le pouvoir: les stratégies de pouvoir et de contre-pouvoir
  • 70. Modélisation du fonctionnement organisationnel Analystes Spécialistes de support logistique PDG Sommet stratégique Technostructure Ligne hiérarchique (cadres) Opérateurs (Centre Opérationnel)
  • 71. 4-2-3- MINTZBERG et la dynamique organisationnelle • Selon les facteurs de la contingence, Mintzberg distingue 7 typologies de structures: 1- La structure simple :Le pouvoir décisionnel est concentré au niveau d’un seul dirigeant. 2- La bureaucratie mécanique. Ce genre d’organisation évolue dans un contexte stable et utilise des procédures formalisées 3- La structure divisionnelle : se caractérise par une structuration par divisions fondées sur le marché avec un contrôle du centre administratif du siège 4- La bureaucratie professionnelle : fort pouvoir de compétence ou l’individu s’identifie plus à sa fonction qu’à la structure (Ex: médecin dans un hôpital) 5- L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation plate, fluide, organique et décentralisée. L’environnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les technologies de pointe 6- L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant tout sur une idéologie dominante, sur un système de valeurs, 7- L’organisation politique: organisation temporairement en crise et confrontée à un conflit ouvert ; par exemple une grève.
  • 72. 5- Théorie de la décision • Cette La théorie englobe l’ensemble des auteurs qui perçoivent l’organisation comme un univers de prise de décision avec une approche plus descriptive que normative. • La prise de décision est considérée comme le « Ciment de l’organisation »
  • 73. 5-1- SIMON et le modèle de la rationalité limitée → Simon étudie le processus de décision selon le modèle de la rationalité illimitée (micro-économie) et qui se résume en 4 étapes: - Formulation du problème ; - Établissement des solutions possibles ; - Evaluation de chaque solution - Choix d’une solution optimale. → Dans ce modèle l’individu (le chef décideur) est un homo- economecus: - complètement informé, - libre et autonome - Rationnel: recherche la maximisation du profit ou de l’utilité - Logiquement la décision prise est l’optimale SIMON s’oppose à ce modèle de la rationalité illimitée: POURQUOI ?
  • 74. Critiques du modèle de la rationalité illimitée - Les décisions prises ne sont pas rationnelles et optimales car l’Homme n’est pas complètement rationnel: - L’Homme est rationnel mais sa rationalité est limitée. Par Quoi….?……..
  • 75. Critiques du modèle de la rationalité illimitée La rationalité de l’Homme est limitée par: - L’information - L’expérience - La compétence - Les habitudes et les perceptions - La subjectivité des acteurs Synthèse: Le chef ne décide pas mécaniquement. Il ne cherche pas une décision optimale. Il cherche, sous l’influence de son environnement organisationnel des décisions satisfaisantes.
  • 76. Synthèse Le chef ne décide pas mécaniquement pour maximiser des objectifs. Il cherche, sous l’influence de son environnement organisationnel des décisions satisfaisantes. L’organisation est perçue comme une entité vivante et évolutive et non comme une simple fonction de production
  • 77. 5-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme A Behavioral Theory of the firm
  • 78. 5-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme A Behavioral Theory of the firm →Constats de base: - L’organisation est perçue comme une « coalition d’individus » aux objectifs différents - Les organisations n’ont pas d’objectifs…. Ce sont les individus qui en ont - Les objectifs de l’organisation ne sont que les objectifs d’une partie de l’organisation - Les objectifs et les décisions sont le fruit de négociations entre les acteurs. Chacun essaie de prévaloir ses propres intérêts Donc pas de décision Rationnelle (Optimale)
  • 79. → La théorie comportementale de la firme est composée de 4 concepts fondamentaux: - La recherche des problèmes: - La résolution partielle des problèmes: - La limitation de l’incertitude: - L’apprentissage organisationnel: 5-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme A Behavioral Theory of the firm
  • 80. → Dans cette théorie, le processus de décision peut se résumer ainsi : - La décision est déclenchée par un problème ; - Le problème est divisé en sous-problèmes traités par des sous-parties de l’organisation ; - Chaque sous-partie cherche des solutions - Cette recherche s’arrête dès qu’une solution satisfaisante est trouvée - La solution globale est alors constituée par l’ensemble des solutions apportées par les sous-parties de l’organisation. 5-2- CYERT& MARCH et Théorie comportementale de la firme
  • 81. 5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle → Pour les auteurs de ce modèle: • On ne peut pas parler d’organisation mais de désorganisation • Les organisations n’existent pas: il existe des anarchies organisées Qu’est ce qui justifie ces constats excessifs?
  • 82. 5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle → Constats de départs: - Les individus ont des connaissances limitées et des objectifs ≠: Pas de décision optimale - Pour le même problème il existe des solutions ≠ (…) - Il existe une ≠ entre la théorie et le réel: peu de rapport entre décision et résultat - La performance ne dépend pas forcément d’une décision (aussi rationnelle soit-elle): les choses marchent parfois grâce au hasard
  • 83. → Constats de départs: - La décision ne précède pas l’action: LA DECISION EST DANS L’ACTION - Les individus sont souvent dans l’action et ils n’ont pas toujours le temps de la réflexion Conclusion: les décisions prises se font au hasard sans planification….le fonctionnement d’une organisation ressemble en réalité à une poubelle 5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle
  • 84. → Le modèle de la poubelle détaillé: La décision n’est que le produit de rencontre fortuite entre quatre éléments : -Situation: contexte organisationnel particulier - Problème: humain, technique, financier, commercial…. - solutions: prêtes -participants: présents lors de la situation Si vous cherchez la décision, vous allez la trouver à la réunion de ces quatre éléments 5-3- MARCH, COHEN et OLSEN et le modèle de la poubelle
  • 85. 5- Théorie des systèmes 5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH)
  • 86. 5-1- Rappel sur le concept de système • Le Système est un ensemble d’éléments en interaction non aléatoire. Ces éléments sont reliés de telle façon que si un élément change, les autres aussi : • L’organisation est donc une entité dynamique et non mécanique.
  • 87. 5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH) •Expérience: étude des conséquences de l’introduction d’une nouvelle technique d’extraction du charbon. •Résultats : la productivité n’a pas augmenté dans les proportions espérées et parallèlement l’absentéisme et la démotivation ont crût. AVANT APRES - Conditions de travail très difficiles - Mécanisation, travail moins pénible - Les mineurs sont polyvalents et travaillent en équipe autonome - Travail spécialisé - Solidarité face aux difficultés - Regroupement des petites équipes
  • 88. 5-2- Approche socio-technique (TRIST& BAMFORTH) • Explication: les mauvais résultats proviennent de: - la perte de la polyvalence - la disparition de la solidarité (suppression des groupes) • Implications: - Pour une même technologie, il existe une grande variété d’organisations -L’organisation est un système socio-technique, elle ne dépend ni de la technologie ( la contingence), ni du contexte social ( théorie des RH) ; -Il est aberrant quand on cherche à faire changer une organisation de faire varier une composante sans l’autre. Il existe alors une forte interdépendance entre les composantes humaines d’une organisation et ses composantes techniques. Pour obtenir une organisation efficace il faut optimiser conjointement ces différentes composantes.
  • 89. 5-3- L’organisation, un système ouvert /KATZ, KAHN • Katz et Kahn développent l’idée que l’organisation est un système social ouvert, qui interagit avec son environnement. L’environnement apparaît alors comme un des déterminants les plus importants de l’organisation; • Pour Katz et Kahn, L’organisation est un système ouvert en interaction avec deux types d’environnements: - L’environnement spécifique -L’environnement général Voir Schéma ci après:
  • 90. Environnement généralCulture Organisation sociale Politique Economie Technologie Environnement spécifique Clients Compétiteurs Institutions Fournisseurs SYSTEME ORGANISATION Culturel Psychosocial Technico-cognitif Structurel Gestion