SlideShare une entreprise Scribd logo

METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership

Cours donné à université de lorraine

1  sur  66
Télécharger pour lire hors ligne
Leadership, autorité et pouvoir
au sein des organisations

	
  	
  Jacques	
  Folon	
  

!
Partner	
  Edge	
  Consulting	
  
!
Maître	
  de	
  conférences	
  	
  
Université	
  de	
  Liège	
  	
  

Retrouvez-­‐moi	
  en	
  ligne	
  

Chargé	
  de	
  cours	
  	
  

Jacques.folon@ichec.be

ICHEC	
  Brussels	
  Management	
  School	
  	
  

https://www.facebook.com/folon.jacques

Professeur	
  invité	
  	
  

Université	
  de	
  Lorraine	
  (Metz)	
  
ISFSC,	
  HE	
  F.Ferrer,	
  HE	
  LdB	
  (Bruxelles)	
  
Institut	
  Arabe	
  des	
  Chefs	
  d’entreprises	
  (Tunis)	
  
Institut	
  Africain	
  de	
  Management	
  (Ouagadougou)	
  

!

1

http://www.scoop.it/u/jacques-folon
http://www.linkedin.com/in/folon
http://jacquesfolon.tumblr.com/
http://fr.slideshare.net/FOLON
@jacquesfolon
1
!2
2
!3
3
“le leader ne demande pas à son équipe plus
qu’elle ne peut donner, mais il réussit à
demander et il obtient plus que ce que son
équipe croyait possible !”
John W. Gardner, Excellence, 1984
4
Définition du Leadership

•Capacité d’influencer les autres
•Actif
•Catalyseur
•Management par projets
5
Born leader ?

Les “leader-nés” existent-ils?

6
Leadership
• Peut-on apprendre?
• Si oui, qu’apprend-on?
• Comment le mesurer?

7
Différences
leadership 	

vs
management

http://www.educational-business-articles.com/leadership-versus-management.html
8
Les nouveaux leaders
• Nécessité de :
!

• Vérifier en interne et en
externe
!
!

• Équilibre entre flexibilité et
contrôle
9
10
Leadership – théorie des Traits
• Les leaders ont-ils des caractéristiques
•

•

différentes des autres?
Trait: caractéristique de la personne
– Physique
– capacités
– Personalité
Traits souvent associés au leadership
– Ambition et énergie
– Désir de diriger
– Honnêteté et intégrité
– Confiance en soi
– Intelligence
– Compétence

11
Leadership – Trait Theory
Ce n’est pas parce que
vous avez ces
caractéristiques que
vous serez un leader.
Le leader est actif et il
faut utiliser ces
caractéristiques dns le
but d’influencer le
groupe.
12
Théories comportementales
(Blake & Mouton, 1978)
privilégie l'ambiance et le climat (évitement
du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen
au service de recherche de cohésion sociale.
On laisse les subalternes autonomes.

suscite l'Engagement de son
personnel autour des
dimensions productives. Il
s'attache à faire participer ses
subalternes, à les impliquer sur
les processus de planification et
de contrôle des tâches.

cherche à faire le
compromis entre les
deux dimensions.

ne s'implique sur
aucune des deux
dimensions.

ne contrôle que la
production. Le subalterne
n'est qu'un moyen qui doit
être rigoureusement
contrôlé.

http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=249&Itemid=94
13
Le leadership contingent

Ce modèle lie la
situation avec le
concept de tâche et de
relation entre le leader
et son collaborateur

14
La théorie contingente

Trois éléments de
relation entre le
leader et son
collaborateur
(developpée by F. Fiedler)

15
Trois éléments
• Relation leader-collaborateur: le degré de

confiance et respect des collaborateurs envers leur
leader.
!

• Structure des tâches: degré de structure des
tâches, procédures, guidelines, etc.
!

• Position de pouvoir: le degré d’influence du

leader en fonction de variables telles que le
recrutement, les licenciements, la discipline, les
promitions, etc.
16
Fiedler Contingency Model

• La performance effective du groupe dépend de

la cohérence entre le style du leader et le degré
de contrôle du leader sur la situation actuelle
!

• Fiedler considère que le style de leadership d’un
individu est fixe

17
Le leadership situational
Hersey and Blanchard

• Follower: unable and unwilling
– le leader doit donner des directions claires et détaillées, en
réalité être très directif

• Follower: unable but willing
– le leader doit donner les orientations de la tâche, aider le
colaborateur à se dépasser et bien «vendr la tâche, être un
coach.

• Follower: able but unwilling
– le leader doit être consensuel et participatif afin d’obtenir
l’adhésion au projet

• Follower: both able and willing
– le leader peut déléguer et laisser faire avec un contrôle limité

18
Le leadership situational
Hersey and Blanchard 


Leader behaviors
High
Participating
Supporting

Coaching Selling

S3

S2

Relationship Behavior
Delegating

S4

Directive Telling

S1

Directive Behavior

Low

R4
Able and
willing

R3

R2

Able, but
unwilling

Unable, but
willing

Follower Readiness

19

High

R1
Unable and
unwilling
!20
20
Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur
propre initiative. Ils ont une grande confiance en
eux-mêmes et des compétences fortes. Ils
s'investissent dans la tâche à réaliser.
Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider
à l'accomplissement de la tâche. Ils ont plus de
compétences que le groupe M2, mais ils n'ont
pas toujours confiance en leurs capacités.
A ce niveau, les "suiveurs" sont disposés pour
travailler sur une tâche, mais ils n'ont pas
toujours les compétences pour le faire avec
succès
Les gens sont au niveau bas de l'échelle de
maturité. Ils n'ont pas de connaissance, de
compétence ou de confiance pour travailler par
eux-mêmes, et ils ont souvent besoin d'être
poussé pour démarrer une tâche.

!21
21
Path-Goal Theory of Leadership
• Directif: informe les subordonnés des attentes, guide,
•
•
•

montre comment faire
Supportif: amical et approchable, montre son intérêt
pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurs
Participatif: consulte, demande des avis, des
suggestions, et les prend en considération
Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses
collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en
permanence la performance, montre sa confiance en ses
collaborateurs

22
Path-Goal Theory of Leadership
Path

Leader identifies
employee needs.

Directive

Directive
Appropriate goals
are established.

Leader connects
rewards with
goal(s)

Participative behavior

Supportive behavior
Leader provides assistance
on employee’s path toward goals.

Employees become satisfied and
motivated and accept the leader.

Motivation

Achievement
Effective performance
occurs.

Both employees and
organization better reach
their goals.

23
Approches contemporaines
• Théorie de l’attribution
• Leadership charismatique
• Intelligence émotionelle
• Masculin - féminin

24
Théorie de l’attribution
• Le manager attribue la cause principale de

•

faibles performances à un élément interne du
colaborateur (incompétence, manque d’intérêt)
ou à des problèmes externes en dehors des
responsabilités du collaborateur (manqe
d’information, de ressources, de formation,etc.)
Le leader aura deux réaction:
– déterminer la cause du faible niveau de
performance
– trouver une solution au problème

25
Leadership charismatique
• A une vision et la fait
•
•
•
•
•

partager
n’accepte pas le status quo
comportement non
ordinaire, non
conventionnel
perçu comme acteur de
changement
Est prêt à prendre des
risques, mêmes personnels
forte confiance en lui
26
Les types de leadership

http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4

!27
Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
27
!28

Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
28
!29

Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
29
!30

Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4
30
Intelligence émotionelle
Fait référence à la
capacité du leader
d’identifier ses sentiments
et ceux des autres tant
pour son automotivation
que pour gérer les
émotions des autres dans
les relations de travail.

31
Intelligence émotionelle
Quatre compétences:
!

1. Se connaître (compétence personnelle)
2. Contrôler son comportement (compétence
personnelle)
3. Connaître l’environnement humain (compétence
sociale)
4. Etre capable de gérer les relations humaines
(compétence sociale)
32
Leadership féminin
•

Pourquoi si peu de chef d’entreprises femmes?

l’histoire

les clichés

SOURCE DES IMAGES http://fr.slideshare.net/isabelmonville/leadership-feminin
33

!33
Management
masculin - féminin
• En général les manager femme ont un côté plus
•
•
•

démocratique
elles encouragent la participation, échange les
informations, poussent leurs collaborateurs à se
développer, et créent un esprit d’équipe
Les manager homme ont plus souvent un style pus
directif, plus basé sur le contrôle et sur l’autorité
formelle
néanmoins on constate plus de points communs que
de divergences et une certaine similarité à fonction
égale.
34
!

IL N’Y A PAS, SELON MOI, DE
FAÇON TYPIQUEMENT
FÉMININE OU MASCULINE DE
CONDUIRE UNE SOCIÉTÉ.
CHACUN DONNE LE
MEILLEUR DE SOI POUR
ATTEINDRE SES OBJECTIFS.	

Anne Lauvergeon, PDG d’Areva	

!35
35
Comment tenter d’accroitre votre
leadership?
• être présent, dynamique
• proposer des buts

ambitieux
• soyez confiants dans la
capacité de vos
collaborateurs d’y arriver
• soyez attentifs aux
besoins de vos
collaborateurs
36
Team Leaders

• Deux priorités:
• Environnement
• Faciliter le travail
• Quatre rôles:

• liaisons avec le monde
extérieur
• Gérer les obstacles
• Gestion des conflits
• coaching

37
Leader vs. équipe
• Balance de crédit
• Qui est en charge: le

groupe ou le leader?
• Que faire avec un leader
négatif?

38
LAST BUT NOT LEAST 

se manager soi-même
Quelles sont souvent les
qualités humaines des
leaders?
– Ils ont un comportement
correct sinon irréprochable
– Ils sont concentrés sur un
but au delà de leur
personne
– Ils cherchent l’impact
maximum
39
Leadership 

Summary

• Le leadership est un élément

•
•
•
•

essentiel pour comprendre le
fonctionnemet des
organisations
Il n’y a pas un style de
leadership qui apparaît comme
le meilleur
Our understanding of
leadership and the dynamics
continue to grow.
Male and female leadership
styles tend to be more alike
than different.
No one style of leadership is
always the preferred leadership
style.
40
2. AUTORITE

• Le

mot autorité dérive du Latin
«  auctoritas", qui s’oppose en droit
romain « potestas » (pouvoir). 
• En management autorité et pouvoir ont
un sens précis!
41
En sociologie (Weber),
l’autorité est un
concept fonctionaliste
qui définit l’autorité
comme un pouvoir
légitime et justifié
reconnu par tous.
!

Pour nous autorité
=
organigramme !
42
« L'autorité est «le caractère
d'une communication (ex. : une
directive) dans une organisation
formelle qui fait que cette
communication est acceptée par
un membre de l'organisation
parce qu'elle contribue au bon
fonctionnement de l'organisation
». Cette vision de l'autorité met
l'accent non pas sur sa
production mais plutôt sur son
acceptation.

(Chester Barnard, The Functions
of the Executive, 1938)
33
43
Théorie de l’acceptation
• La direction met en place l’autorité
• Mais
• L’autorité n’existe que si le subordonné
l’accepte
• Zone d’acceptation

44
Weber divise l’autorité en trois types:

!

Max Weber

(1864-1920)

– charismatique « reposant sur la
soumission extraordinaire au caractère
sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur
exemplaire d’une personne, ou encore
[émanant] d’ordres révélés ou émis par
celle-ci »
– Traditionnelle « croyance quotidienne en
la sainteté de traditions valables de tout
temps et en la légitimité de ceux qui sont
appelés à exercer l’autorité par ces
moyens»
– rationnelle-légale « croyance en la
légalité des règlements arrêtés et du
droit de donner des directives qu’ont
ceux qui sont appelés à exercer la
domination par ces moyens »

45
Pourquoi accepter l’autorité?
• Par manque de goût, d’initiative, de temps
• L’individu préfère se faire dicter son comportement
• Confort (et protection) de la délégation à autrui de la

responsabilité de prendre une décision (pas à l’assumer

• Partage d’une communauté d’intérêts
• Adhésion aux objectifs de l’organisation
• Utilisation des compétences de son supérieur pour
améliorer ses performances personnelles.
Source: Centre des Humanités, Christian Thuderoz
36
37
46
Milgram

47
!48
48
• Hypothèse de Milgram pour expliquer cette « force de

l’autorité » : il existe un « état agentique », c’est-à-dire
quand « l’individu se considère comme l’agent exécutif
d’une volonté étrangère, par opposition à « l’état
autonome » dans lequel il estime être l’auteur de ses
38
propres actes ».
49
Le jeu de la mort

39
50
La question de l’autorité et de la légitimité
L'autorité est le pouvoir d'obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de
la part de ceux qui lui sont soumis. En excluant l'intervention de la force, cette définition fait ressortir le
caractère psychique qui s'attache au phénomène d'autorité. Elle souligne également le fait qu'il
s'analyse nécessairement dans un rapport entre la source de l'autorité et le sujet dont elle influence la
conduite. C'est dire que l'assise psychique de l'autorité ne peut être découverte par la seule analyse
des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l'obéissance,
ce qui permet de considérer l'autorité comme un phénomène social. 

© Encyclopædia Universalis 2004

Pouvoir
Autorité de
l’acteur:

« avoir de
l’autorité »
commandement

autorité

Autorité
statutaire:

« être
l’autorité »

obéissance

Autorité de
compétence:

« faire l’autorité »
légitimité

Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
51
Sources de l’autorité?
1.
2.
3.
4.

Organigramme et autorité formelle
Statut
Personalité
Charisme

52
Organigramme et autorité formelle
•
•
•
•

Organigramme (s’il est connu!)
Indépendant des personnes
Top-down
L’autorité existe même en l’absence
de manager

• dans les sociétés en réseaux
l’autorité existe aussi

53
Statut
Dépend de la personne
elle-même

•
•
•
•
•
•
54

Age
Education
Sexe
Origine etnique
Experience
Personnalité?
Eléments de statut donnés par
l’employeur
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Salaire
Fonction
Nombre d’employés
Voiture
Place de parking
GSM
Business cards
Carte de crédit
…
55
3. Pouvoir
• «Une situtation stratégique complexe dans une société
donnée» Machiavel

• Un moyen d’influencer ses collaborateurs
• Un outil pour le changement
• Le pouvoir pénètre et informe toute collectivité

humaine pourvu qu'elle soit organisée : il constitue
sous des modalités diverses la machine même de
l'action sociale. (Bernard GUILLEMAIN, ©
Encyclopædia Universalis 2004)

56
Que veut dire
«l’information c’est le pouvoir »?

57
Le salariat
Dans les conflits du travail traités par les
tribunaux, la jurisprudence désigne le salariat
comme "une convention par laquelle une
personne s’engage à mettre son activité à la
disposition d’une autre, sous la subordination
de laquelle elle se place, moyennant une
rémunération".

Le salariat est un mode
d’organisation du travail qui établit
une relation entre un salarié et un
employeur.

salariat moderne

salariat traditionnel
domestiques

propriétaires
fermiers
artisans

Rapports
de pouvoir

19ème siècle

20ème siècle

valets de ferme
apprentis
Bourgeoisie Généralisation du salariat
Patrons
Institutionnalisation
des conflits
Karl Marx

(1818-1883)

Ouvriers
Prolétariat

Interventions de l’État
dans les conflits

Gustave CAILLEBOTTE , Raboteurs de parquet. 1875
Musée d'Orsay

Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir
58
Pouvoir et relations

–
–
–
–

Réciproque
Entre deux personnes
Pour un certain temps
Pas nécessairement
transférable
!
=> l’équilibre des pouvoirs
entre deux personnes
dans l’entreprise
59
Sources de pouvoir
• Autorité
• Expertise
• Information hors de l’organisation
• Contrôle de la communication interne
• Connaissance des règles

60
Les 7 formes de pouvoir	

(N.Lipkin, 2013)	


Pouvoir légitime 	

Pouvoir coercitif	

Pouvoir d’expertise	

Pouvoir informationnel	

Pouvoir de récompense	

Pouvoir de connexion	

Pouvoir charismatique
http://www.businessinsider.com/the-7-types-of-power-that-shape-the-workplace-2013-7
61

!61
Les contre pouvoirs
•
•
•
•
•

les syndicats	

les actionnaires	

les consommateurs et l’opinion publique	

les cours et tribunaux	

les organes administratifs

!62
62
Pouvoir et organisation
• Nécessité d’identifier les sources de

pouvoir
• Llien entre autorité et pouvoir
• Influence la relation entre l’organigramme
et la réalité

63
Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be
64
QUESTIONS ?

65
66

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadershipkkassifred
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceHR SCOPE
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptmoha750516
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsHR SCOPE
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementHR SCOPE
 
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail PerformanteDrake International
 
Le Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseLe Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseHR SCOPE
 
Les pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipLes pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipOUMAIMA ZAGRITI
 
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Drake International
 
Atelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipeAtelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipeEnactusFrance
 
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.2de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Managementsciafrique
 
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailOutils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipesGolden Destiny
 
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & ManagementPowerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Managementsciafrique
 

Tendances (20)

Management: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadershipManagement: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadership
 
Le leadership
Le leadershipLe leadership
Le leadership
 
Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadership
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
 
Leadership (Francais)
Leadership  (Francais)   Leadership  (Francais)
Leadership (Francais)
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
 
Gestion d'équipe
Gestion d'équipeGestion d'équipe
Gestion d'équipe
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
 
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante
8 Rôles-Clés pour Bâtir une Équipe de Travail Performante
 
Le Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseLe Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en Entreprise
 
Les pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipLes pratiques du leadership
Les pratiques du leadership
 
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
Atelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipeAtelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipe
 
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Managementpowerpoint de la séance3.2de Leadership & Management
powerpoint de la séance3.2de Leadership & Management
 
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailOutils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
 
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & ManagementPowerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
Powerpoint de la séance3.1 Leadership & Management
 

Similaire à METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership

Universitédelorraine2018 Cours 2 autorité pouvoir leadership
Universitédelorraine2018  Cours 2 autorité pouvoir leadershipUniversitédelorraine2018  Cours 2 autorité pouvoir leadership
Universitédelorraine2018 Cours 2 autorité pouvoir leadershipProf. Jacques Folon (Ph.D)
 
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership 3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership Université de Metz
 
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainFormation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainM2i Formation
 
Organisations Conscientes et Collaboratives
Organisations Conscientes et CollaborativesOrganisations Conscientes et Collaboratives
Organisations Conscientes et CollaborativesPraneo
 
Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationneljeandenislys
 
La revolution du leadership slide share
La revolution du leadership slide shareLa revolution du leadership slide share
La revolution du leadership slide sharevalerie_petit
 
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHhjamal yasser
 
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa place
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa placeGérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa place
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa placeFrançoise HECQUARD
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerMimoucha Maryline
 
Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Claude Munger
 
Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Claude Munger
 
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 

Similaire à METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership (20)

Universitédelorraine2018 Cours 2 autorité pouvoir leadership
Universitédelorraine2018  Cours 2 autorité pouvoir leadershipUniversitédelorraine2018  Cours 2 autorité pouvoir leadership
Universitédelorraine2018 Cours 2 autorité pouvoir leadership
 
Autorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadershipAutorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadership
 
Chapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au managementChapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au management
 
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
 
Management international 3
Management international 3Management international 3
Management international 3
 
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership 3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
 
Leader.pptx
Leader.pptxLeader.pptx
Leader.pptx
 
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainFormation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
 
Organisations Conscientes et Collaboratives
Organisations Conscientes et CollaborativesOrganisations Conscientes et Collaboratives
Organisations Conscientes et Collaboratives
 
Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationnel
 
La revolution du leadership slide share
La revolution du leadership slide shareLa revolution du leadership slide share
La revolution du leadership slide share
 
le management en 2013
le management en 2013le management en 2013
le management en 2013
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
151062695 cours-de-management http://adyou.me/4fHh
 
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa place
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa placeGérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa place
Gérer une equipe dans laquelle chacun trouve sa place
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon manager
 
Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014
 
Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014Le superviseur et le y extrait 2014
Le superviseur et le y extrait 2014
 
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019
 

Plus de Prof. Jacques Folon (Ph.D)

Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTRh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTProf. Jacques Folon (Ph.D)
 

Plus de Prof. Jacques Folon (Ph.D) (20)

Introduction to digital strategy
Introduction to digital strategy Introduction to digital strategy
Introduction to digital strategy
 
Ifc jour 1 dpo
Ifc jour 1 dpoIfc jour 1 dpo
Ifc jour 1 dpo
 
Cpas divers sujets
Cpas divers sujets Cpas divers sujets
Cpas divers sujets
 
Ferrer premier cours octobre 2021
Ferrer premier cours octobre  2021Ferrer premier cours octobre  2021
Ferrer premier cours octobre 2021
 
premier cours saint louis sept 2021
premier cours saint louis sept 2021premier cours saint louis sept 2021
premier cours saint louis sept 2021
 
Cmd premier cours sept 2021
Cmd premier cours sept 2021Cmd premier cours sept 2021
Cmd premier cours sept 2021
 
CPAS ET RGPD : direction et DPO
CPAS ET RGPD : direction et DPO CPAS ET RGPD : direction et DPO
CPAS ET RGPD : direction et DPO
 
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
le RGPD fossoyeur du marketing digital ?
 
Ifc gdpr strat digit mai 2021
Ifc gdpr strat digit mai 2021Ifc gdpr strat digit mai 2021
Ifc gdpr strat digit mai 2021
 
Pandemie et vie privee
Pandemie et vie priveePandemie et vie privee
Pandemie et vie privee
 
GDPR & digital strategy
GDPR & digital strategyGDPR & digital strategy
GDPR & digital strategy
 
Cmd de la stratégie au marketing digital
Cmd de la stratégie au marketing digitalCmd de la stratégie au marketing digital
Cmd de la stratégie au marketing digital
 
Ichec ipr feb 2021
Ichec ipr feb 2021Ichec ipr feb 2021
Ichec ipr feb 2021
 
Strategy for digital business class #1
Strategy for digital business class #1Strategy for digital business class #1
Strategy for digital business class #1
 
E comm et rgpd
E comm et rgpdE comm et rgpd
E comm et rgpd
 
Cmd premier cours
Cmd premier coursCmd premier cours
Cmd premier cours
 
Cmd cours 1
Cmd cours 1Cmd cours 1
Cmd cours 1
 
Le dossier RGPD
Le dossier RGPDLe dossier RGPD
Le dossier RGPD
 
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENTRh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
Rh et data DANS LE MONDE APRÈS LE CONFINEMENT
 
RGPD et stratégie digitale
RGPD et stratégie digitaleRGPD et stratégie digitale
RGPD et stratégie digitale
 

METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership

  • 1. Leadership, autorité et pouvoir au sein des organisations    Jacques  Folon   ! Partner  Edge  Consulting   ! Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Retrouvez-­‐moi  en  ligne   Chargé  de  cours     Jacques.folon@ichec.be ICHEC  Brussels  Management  School     https://www.facebook.com/folon.jacques Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ISFSC,  HE  F.Ferrer,  HE  LdB  (Bruxelles)   Institut  Arabe  des  Chefs  d’entreprises  (Tunis)   Institut  Africain  de  Management  (Ouagadougou)   ! 1 http://www.scoop.it/u/jacques-folon http://www.linkedin.com/in/folon http://jacquesfolon.tumblr.com/ http://fr.slideshare.net/FOLON @jacquesfolon
  • 4. “le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !” John W. Gardner, Excellence, 1984 4
  • 5. Définition du Leadership •Capacité d’influencer les autres •Actif •Catalyseur •Management par projets 5
  • 6. Born leader ? Les “leader-nés” existent-ils? 6
  • 7. Leadership • Peut-on apprendre? • Si oui, qu’apprend-on? • Comment le mesurer? 7
  • 9. Les nouveaux leaders • Nécessité de : ! • Vérifier en interne et en externe ! ! • Équilibre entre flexibilité et contrôle 9
  • 10. 10
  • 11. Leadership – théorie des Traits • Les leaders ont-ils des caractéristiques • • différentes des autres? Trait: caractéristique de la personne – Physique – capacités – Personalité Traits souvent associés au leadership – Ambition et énergie – Désir de diriger – Honnêteté et intégrité – Confiance en soi – Intelligence – Compétence 11
  • 12. Leadership – Trait Theory Ce n’est pas parce que vous avez ces caractéristiques que vous serez un leader. Le leader est actif et il faut utiliser ces caractéristiques dns le but d’influencer le groupe. 12
  • 13. Théories comportementales (Blake & Mouton, 1978) privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes. suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches. cherche à faire le compromis entre les deux dimensions. ne s'implique sur aucune des deux dimensions. ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé. http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=249&Itemid=94 13
  • 14. Le leadership contingent Ce modèle lie la situation avec le concept de tâche et de relation entre le leader et son collaborateur 14
  • 15. La théorie contingente Trois éléments de relation entre le leader et son collaborateur (developpée by F. Fiedler) 15
  • 16. Trois éléments • Relation leader-collaborateur: le degré de confiance et respect des collaborateurs envers leur leader. ! • Structure des tâches: degré de structure des tâches, procédures, guidelines, etc. ! • Position de pouvoir: le degré d’influence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc. 16
  • 17. Fiedler Contingency Model
 • La performance effective du groupe dépend de la cohérence entre le style du leader et le degré de contrôle du leader sur la situation actuelle ! • Fiedler considère que le style de leadership d’un individu est fixe 17
  • 18. Le leadership situational Hersey and Blanchard • Follower: unable and unwilling – le leader doit donner des directions claires et détaillées, en réalité être très directif • Follower: unable but willing – le leader doit donner les orientations de la tâche, aider le colaborateur à se dépasser et bien «vendr la tâche, être un coach. • Follower: able but unwilling – le leader doit être consensuel et participatif afin d’obtenir l’adhésion au projet • Follower: both able and willing – le leader peut déléguer et laisser faire avec un contrôle limité 18
  • 19. Le leadership situational Hersey and Blanchard 
 Leader behaviors High Participating Supporting Coaching Selling S3 S2 Relationship Behavior Delegating S4 Directive Telling S1 Directive Behavior Low R4 Able and willing R3 R2 Able, but unwilling Unable, but willing Follower Readiness 19 High R1 Unable and unwilling
  • 21. Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mêmes et des compétences fortes. Ils s'investissent dans la tâche à réaliser. Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la tâche. Ils ont plus de compétences que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs capacités. A ce niveau, les "suiveurs" sont disposés pour travailler sur une tâche, mais ils n'ont pas toujours les compétences pour le faire avec succès Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité. Ils n'ont pas de connaissance, de compétence ou de confiance pour travailler par eux-mêmes, et ils ont souvent besoin d'être poussé pour démarrer une tâche. !21 21
  • 22. Path-Goal Theory of Leadership • Directif: informe les subordonnés des attentes, guide, • • • montre comment faire Supportif: amical et approchable, montre son intérêt pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurs Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considération Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs 22
  • 23. Path-Goal Theory of Leadership Path Leader identifies employee needs. Directive Directive Appropriate goals are established. Leader connects rewards with goal(s) Participative behavior Supportive behavior Leader provides assistance on employee’s path toward goals. Employees become satisfied and motivated and accept the leader. Motivation Achievement Effective performance occurs. Both employees and organization better reach their goals. 23
  • 24. Approches contemporaines • Théorie de l’attribution • Leadership charismatique • Intelligence émotionelle • Masculin - féminin 24
  • 25. Théorie de l’attribution • Le manager attribue la cause principale de • faibles performances à un élément interne du colaborateur (incompétence, manque d’intérêt) ou à des problèmes externes en dehors des responsabilités du collaborateur (manqe d’information, de ressources, de formation,etc.) Le leader aura deux réaction: – déterminer la cause du faible niveau de performance – trouver une solution au problème 25
  • 26. Leadership charismatique • A une vision et la fait • • • • • partager n’accepte pas le status quo comportement non ordinaire, non conventionnel perçu comme acteur de changement Est prêt à prendre des risques, mêmes personnels forte confiance en lui 26
  • 27. Les types de leadership http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 !27 Source: http://fr.slideshare.net/jsbouchard/rassembler-pour-collaborer-presentation?from_search=4 27
  • 31. Intelligence émotionelle Fait référence à la capacité du leader d’identifier ses sentiments et ceux des autres tant pour son automotivation que pour gérer les émotions des autres dans les relations de travail. 31
  • 32. Intelligence émotionelle Quatre compétences: ! 1. Se connaître (compétence personnelle) 2. Contrôler son comportement (compétence personnelle) 3. Connaître l’environnement humain (compétence sociale) 4. Etre capable de gérer les relations humaines (compétence sociale) 32
  • 33. Leadership féminin • Pourquoi si peu de chef d’entreprises femmes? l’histoire les clichés SOURCE DES IMAGES http://fr.slideshare.net/isabelmonville/leadership-feminin 33 !33
  • 34. Management masculin - féminin • En général les manager femme ont un côté plus • • • démocratique elles encouragent la participation, échange les informations, poussent leurs collaborateurs à se développer, et créent un esprit d’équipe Les manager homme ont plus souvent un style pus directif, plus basé sur le contrôle et sur l’autorité formelle néanmoins on constate plus de points communs que de divergences et une certaine similarité à fonction égale. 34
  • 35. ! IL N’Y A PAS, SELON MOI, DE FAÇON TYPIQUEMENT FÉMININE OU MASCULINE DE CONDUIRE UNE SOCIÉTÉ. CHACUN DONNE LE MEILLEUR DE SOI POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS. Anne Lauvergeon, PDG d’Areva !35 35
  • 36. Comment tenter d’accroitre votre leadership? • être présent, dynamique • proposer des buts ambitieux • soyez confiants dans la capacité de vos collaborateurs d’y arriver • soyez attentifs aux besoins de vos collaborateurs 36
  • 37. Team Leaders • Deux priorités: • Environnement • Faciliter le travail • Quatre rôles: • liaisons avec le monde extérieur • Gérer les obstacles • Gestion des conflits • coaching 37
  • 38. Leader vs. équipe • Balance de crédit • Qui est en charge: le groupe ou le leader? • Que faire avec un leader négatif? 38
  • 39. LAST BUT NOT LEAST 
 se manager soi-même Quelles sont souvent les qualités humaines des leaders? – Ils ont un comportement correct sinon irréprochable – Ils sont concentrés sur un but au delà de leur personne – Ils cherchent l’impact maximum 39
  • 40. Leadership 
 Summary • Le leadership est un élément • • • • essentiel pour comprendre le fonctionnemet des organisations Il n’y a pas un style de leadership qui apparaît comme le meilleur Our understanding of leadership and the dynamics continue to grow. Male and female leadership styles tend to be more alike than different. No one style of leadership is always the preferred leadership style. 40
  • 41. 2. AUTORITE • Le mot autorité dérive du Latin «  auctoritas", qui s’oppose en droit romain « potestas » (pouvoir). • En management autorité et pouvoir ont un sens précis! 41
  • 42. En sociologie (Weber), l’autorité est un concept fonctionaliste qui définit l’autorité comme un pouvoir légitime et justifié reconnu par tous. ! Pour nous autorité = organigramme ! 42
  • 43. « L'autorité est «le caractère d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation ». Cette vision de l'autorité met l'accent non pas sur sa production mais plutôt sur son acceptation. (Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938) 33 43
  • 44. Théorie de l’acceptation • La direction met en place l’autorité • Mais • L’autorité n’existe que si le subordonné l’accepte • Zone d’acceptation 44
  • 45. Weber divise l’autorité en trois types: ! Max Weber
 (1864-1920) – charismatique « reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore [émanant] d’ordres révélés ou émis par celle-ci » – Traditionnelle « croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens» – rationnelle-légale « croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens » 45
  • 46. Pourquoi accepter l’autorité? • Par manque de goût, d’initiative, de temps • L’individu préfère se faire dicter son comportement • Confort (et protection) de la délégation à autrui de la responsabilité de prendre une décision (pas à l’assumer • Partage d’une communauté d’intérêts • Adhésion aux objectifs de l’organisation • Utilisation des compétences de son supérieur pour améliorer ses performances personnelles. Source: Centre des Humanités, Christian Thuderoz 36 37 46
  • 49. • Hypothèse de Milgram pour expliquer cette « force de l’autorité » : il existe un « état agentique », c’est-à-dire quand « l’individu se considère comme l’agent exécutif d’une volonté étrangère, par opposition à « l’état autonome » dans lequel il estime être l’auteur de ses 38 propres actes ». 49
  • 50. Le jeu de la mort 39 50
  • 51. La question de l’autorité et de la légitimité L'autorité est le pouvoir d'obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. En excluant l'intervention de la force, cette définition fait ressortir le caractère psychique qui s'attache au phénomène d'autorité. Elle souligne également le fait qu'il s'analyse nécessairement dans un rapport entre la source de l'autorité et le sujet dont elle influence la conduite. C'est dire que l'assise psychique de l'autorité ne peut être découverte par la seule analyse des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l'obéissance, ce qui permet de considérer l'autorité comme un phénomène social. 
 © Encyclopædia Universalis 2004 Pouvoir Autorité de l’acteur:
 « avoir de l’autorité » commandement autorité Autorité statutaire:
 « être l’autorité » obéissance Autorité de compétence:
 « faire l’autorité » légitimité Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir 51
  • 52. Sources de l’autorité? 1. 2. 3. 4. Organigramme et autorité formelle Statut Personalité Charisme 52
  • 53. Organigramme et autorité formelle • • • • Organigramme (s’il est connu!) Indépendant des personnes Top-down L’autorité existe même en l’absence de manager • dans les sociétés en réseaux l’autorité existe aussi 53
  • 54. Statut Dépend de la personne elle-même • • • • • • 54 Age Education Sexe Origine etnique Experience Personnalité?
  • 55. Eléments de statut donnés par l’employeur • • • • • • • • • Salaire Fonction Nombre d’employés Voiture Place de parking GSM Business cards Carte de crédit … 55
  • 56. 3. Pouvoir • «Une situtation stratégique complexe dans une société donnée» Machiavel • Un moyen d’influencer ses collaborateurs • Un outil pour le changement • Le pouvoir pénètre et informe toute collectivité humaine pourvu qu'elle soit organisée : il constitue sous des modalités diverses la machine même de l'action sociale. (Bernard GUILLEMAIN, © Encyclopædia Universalis 2004) 56
  • 57. Que veut dire «l’information c’est le pouvoir »? 57
  • 58. Le salariat Dans les conflits du travail traités par les tribunaux, la jurisprudence désigne le salariat comme "une convention par laquelle une personne s’engage à mettre son activité à la disposition d’une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant une rémunération". Le salariat est un mode d’organisation du travail qui établit une relation entre un salarié et un employeur. salariat moderne salariat traditionnel domestiques propriétaires fermiers artisans Rapports de pouvoir 19ème siècle 20ème siècle valets de ferme apprentis Bourgeoisie Généralisation du salariat Patrons Institutionnalisation des conflits Karl Marx
 (1818-1883) Ouvriers Prolétariat Interventions de l’État dans les conflits Gustave CAILLEBOTTE , Raboteurs de parquet. 1875 Musée d'Orsay Source http://www.slideshare.net/milesquito/la-notion-de-pouvoir 58
  • 59. Pouvoir et relations – – – – Réciproque Entre deux personnes Pour un certain temps Pas nécessairement transférable ! => l’équilibre des pouvoirs entre deux personnes dans l’entreprise 59
  • 60. Sources de pouvoir • Autorité • Expertise • Information hors de l’organisation • Contrôle de la communication interne • Connaissance des règles 60
  • 61. Les 7 formes de pouvoir (N.Lipkin, 2013) Pouvoir légitime Pouvoir coercitif Pouvoir d’expertise Pouvoir informationnel Pouvoir de récompense Pouvoir de connexion Pouvoir charismatique http://www.businessinsider.com/the-7-types-of-power-that-shape-the-workplace-2013-7 61 !61
  • 62. Les contre pouvoirs • • • • • les syndicats les actionnaires les consommateurs et l’opinion publique les cours et tribunaux les organes administratifs !62 62
  • 63. Pouvoir et organisation • Nécessité d’identifier les sources de pouvoir • Llien entre autorité et pouvoir • Influence la relation entre l’organigramme et la réalité 63
  • 66. 66