Bases du management - Notion d'équipe - Leadership - Management situationnel - Délégation

1. DANS LAQUELLE
CHACUN
TROUVE SA
PLACE
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Gérer une
équipe

2. Les cinq domaines de management
2
Management
des objectifs
Management
des hommes
Management
des actions
Management
du savoir faire
Management
des moyens
MANAGER
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3. Les tâches de
l’encadrement
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3

4. Notion
d’équipe
4
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 Une équipe est un groupe de
personnes travaillant ensemble
pour atteindre un objectif
commun, en mettant en synergie
leurs compétences et leurs
personnalités.
 Une équipe fonctionne lorsque des
gens foncièrement différents
comprennent aussi qu’ils sont
complémentaires.

5. Les éléments de construction
d’une équipe 5
 Parler le même langage, bien
communiquer
 S’accorder sur des objectifs
 Fixer des règles de
fonctionnement
 Gérer, encadrer le
fonctionnement d’équipe, gérer
et prévenir les conflits
 Entretenir l’esprit d’équipe
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6. Les étapes de
fonctionnement
d’une équipe
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6

7. Les étapes de fonctionnement
d’une équipe : détails 7
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1. CONSTITUTION Création de l’équipe, découverte des autres et de la
légitimité de chacun, positionnement au sein de l’équipe
2. CONFRONTATION Confrontation des opinions, divergence sur les moyens
d’atteindre les objectifs
3. NORMALISATION Acceptation d’un cadre commun de travail, apparition de
règles et structuration de l’équipe
4. PRODUCTION Travail collectif d’un but commun, coopération efficiente
5. DÉCLIN Fin de l’équipe

8. L’ORPI
(Modèle de Fry)
Objectifs
Rôles
Procédures
Interactions
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8

9. 9
 La plupart des problèmes
internes dans une équipe, une
organisation, un groupe humain,
une entreprise viennent du fait
que les règles et les limites
régissant le système ne sont pas
clairement acceptées, expliquées
ou encore comprises de la
même façon par tous.
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10. L’ORPI (Modèle de Fry) :
Objectifs / Rôles / Procédures / Interactions 10
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Sont-ils :
 CLAIRS ET EXPLICITES ?
 ACCEPTÉS ET PARTAGÉ ?
 APPLIQUÉS ET ÉVALUÉS ?
 ADAPTÉS ET
RÉACTUALISÉS ?
 Le manager doit par conséquent
placer sa vigilance en permanence sur
4 aspects :
 La définition des objectifs
 La répartition des rôles et des
tâches
 La formalisation des procédures
de travail
 La régulation des interactions
entre les personnes

11. Notion de
leadership
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11

12. Définition du leadership 12
 Le Leadership est la capacité qu’a
un individu d’obtenir l’adhésion
active et enthousiaste d’autres
individus à ses convictions
et aux objectifs qu’il poursuit.
 Un leader veut et parvient
à créer ou modifier
la dynamique de l'action collective
d'un ensemble d'individus.
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13. Comparaison
Manager / Leader
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Leader Manager
Imagine, élabore
Inspire
Initie, crée le changement
Motive
Fait
Contrôle
S’ajuste au changement
Organise
Crée le profit futur :
Remet en question
Crée, innove
Initie le processus
Inspire la loyauté
Guide les autres
Gère le profit passé/présent :
Applique la pratique
Administre
Suit les procédures
Instaure la discipline
Coordonne

14. Les 6 styles de leaders
selon Daniel GOLEMAN (1)
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Type Mode Slogan Avantages / Inconvénients
Directif Impose les
actions à mener
« Faites ce que je
vous dis »
•Contrôle, dirige
•Peut générer de la résistance
passive, ne laisse pas de place à
la créativité
Chef de file Montre
l’exemple d’un
haut niveau de
performance
« Regardez-moi et
faites comme moi »
•Obtient des résultats s’il est suivi
•Ne favorise pas la montée en
compétences de l’équipe
Visionnaire Fédère autour
d’une vision
« Venez avec moi » •Donne du sens, mobilise
•Inefficace dans l’urgence

15. 15
FRANÇOISE HECQUARD – MANAGEMENT D’ÉQUIPE
Type Mode Slogan Avantages / Inconvénients
Collaboratif Cherche la
cohésion
« Les
collaborateurs
d’abord »
•Renforce la cohésion et donne des
moyens
•Trop doux pour les plus performants,
ne valorise pas la performance
individuelle
Participatif Cherche le
consensus
« On est plus
intelligent à
plusieurs »
•Améliore la créativité collective et
l’innovation
•Peu efficace dans l’urgence
Coach Investit sur les
personnes
« Essayez ça » •Guide en donnant de l’autonomie
•Difficile à mettre en œuvre et
inefficace avec ceux qui veulent une
liste de tâches
Les 6 styles de leaders
selon Daniel GOLEMAN (2)

16. Le management
situationnel
16
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17. Manager en fonction des personnes
17
Pour assurer au mieux son travail
de coordination,
le chef d’équipe a tout intérêt à
s’appuyer sur la réalité humaine,
en apprenant à connaître ses
collaborateurs.
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18. 18Quelques principes
 Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en
grande partie du style de management (et de son
adéquation) que le leader adopte à son égard.
 Il n’y a pas de style de management humain idéal, mais des
styles plus ou moins adaptés à des situations et à des
collaborateurs
 L’utilisation par le leader du style approprié dans la bonne
situation permet d’optimiser les efforts et garantit la réussite
du collaborateur. A contrario, l’utilisation d’un style
inadéquat disperse les énergies et peut générer des
difficultés, voire des conflits.

19. La maturité professionnelle
19
Deux paramètres à prendre en
compte :
Le niveau de compétence
du collaborateur
Le niveau de motivation
du collaborateur
Deux dimensions du
comportement du manager :
 relationnel
 organisationnel
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20. 20
Le modèle du management
situationnel
Principes :
 Il n’existe pas de recette miracle
 Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion, en fonction
du degré de maturité des subordonnés
 Quatre niveaux de maturité des subordonnés :
 M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
 M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
 M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
 M4 : Compétents et motivés ou sûr d’eux
 Les managers doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés,
au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents

21. 21
Le modèle du management
situationnel
Participatif
M3
Persuasif
M2
Délégatif
M4
Directif
M1
Comportementrelationnel
(niveaudesoutienrequis)
Comportement organisationnel
(niveau d’orientation requis)
FAIBLE
ELEVÉ
ELEVÉ
Peu de compétences
Peu de motivation
Maturité faible
Beaucoup de compétences
Beaucoup de motivation
Maturité élevée
Peu de compétences
Beaucoup de motivation
Maturité moyen-faible
Beaucoup de compétences
Peu de motivation
Maturité moyen-élevée

22. Les 4 types de management
22
 Leadership directif
 Le leader prend les décisions lui-même en
indiquant aux subordonnés ce qu’ils
doivent faire
 Leadership persuasif
 Le leader prend les décisions lui-même,
mais en indique les motifs
 Leadership participatif
 Le leader demande aux subordonnés ce
qu’il convient de faire, mais prend lui-même
les décisions ultimes
 Leadership délégatif
 Le leader laisse les subordonnés décider de
ce qu’il convient de faire
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23. Donner du
feed-back
23

24. Avant de donner du feed-back
questionnez-vous 24
FRANÇOISE HECQUARD – MANAGEMENT D’ÉQUIPE
Quelle est mon intention ?
Est-ce le moment et le lieu
appropriés
pour que la personne comprenne
bien le sens de mon message ?
Est-ce pour moi une
manière de me
décharger de
quelque chose qui
me dérange ou est-
ce fait dans le but
d’offrir à l’autre un
retour qui permettra
une amélioration ?

25. 25
A faire –
A éviter
1. Parler des comportements et des faits,
et pas des personnes
 À éviter : « Tu es vraiment paresseux...»
 Dites plutôt : « Tu n’as pas fait les deux
tâches demandées lors de la dernière
rencontre...»
2. S’appuyer sur des observations
et non sur des impressions ou des
interprétations
 À éviter : « Tu me coupes volontairement
la parole juste pour me défier… »
 Dites plutôt : « J’ai tenté de prendre la
parole trois fois pendant la rencontre et
tu m’as coupé les trois fois... »

26. 26
A faire –
A éviter
3. Etre descriptif plutôt qu’évaluatif
 À éviter : « Tu as été efficace lors de la
réunion...»
 Dites plutôt : « Pendant la réunion, quand
tu as contesté notre point de vue, j’ai
trouvé que les arguments que tu as
exposés nous ont permis de clarifier nos
objectifs... »
4. Faire référence à des comportements ou à
des faits observés dans une situation
spécifique
 À éviter : « J’apprécie que tu demandes
souvent aux gens de prendre position »
 Dites plutôt : « J’ai apprécié, lors de notre
dernière rencontre, que tu aies demandé
leur opinion à Sophie et Pierre qui
n’avaient rien dit jusque là... »

27. Définir les
méthodes
de travail
27
FRANÇOISE HECQUARD – MANAGEMENT D’ÉQUIPE

28. 28
 Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de
l’équipe :
 les responsabilités de chacun
 les principes de communication interne et externe
 les processus d’élaboration des décisions
 les méthodes de travail :
 Réunions : types, périodicité
 Documents : types, émission, approbation, diffusion
 les normes internes
 l’utilisation des outils informatiques
Préalables à la délégation

29. 29Objectifs de la délégation
Objectifs
 Faire-faire le travail par les
membres de son équipe
 Leur donner suffisamment
de pouvoir pour ne pas être obligé
de s’occuper des détails
 En donnant des responsabilités,
assurer la Motivation
 Assurer la Formation par l’action
Comment assurer la régulation ?
 En mettant en place un système de
contrôle qui permet:
 de s’assurer que les travaux
progressent
 d’aider le Responsable par des
conseils, des ajustements
d’objectifs
 ou des moyens supplémentaires
 de donner des signes de
reconnaissance à celui à qui la
tâche est déléguée

30. 30Pour déléguer, il faut :
1) Accepter que les autres soient différents :
 qu’ils appréhendent les problèmes autrement
que vous
 qu’ils travaillent avec des méthodes différentes
 qu’ils aient leur propre personnalité
2) Accepter de faire-faire le travail à quelqu’un qui le
fera peut-être moins bien que vous :
 c’est la seule solution pour garder du temps
pour “manager”
 c’est le prix à payer pour que celui à qui on a
délégué
le travail puisse apprendre à le faire
(c’est un investissement )

31. 31Pour déléguer, il faut :
3) Un consensus minimum :
 pour se comprendre
(langage, comportement )
 pour pouvoir travailler en équipe
(méthodes voisines )
4) S’estimer mutuellement :
 on rechigne à confier du travail
à quelqu’un qu’on n’estime pas,
le travail est d’autant mieux accepté
que celui qui le donne est mieux respecté

32. Les questions de base
de la délégation 32
FRANÇOISE HECQUARD – MANAGEMENT D’ÉQUIPE
1. Quelles sont les tâches à
déléguer ?
2. Comment déléguer ?
3. Comment s’assurer
de l’avancement
et de la qualité du travail
délégué (contrôle) ?
4. Comment « Soutenir » ?

33. 33Que peut-on déléguer ?
Une mission
 Exemples :
 La gestion du service public
 La veille documentaire
 La gestion administrative du service
 Le suivi du plan de formation
 La relation avec les libraires
Une tâche
 Exemples :
 Ranger les documents rendus par
les emprunteurs
 Réaliser une table de nouveautés
 Elaborer une enquête de
satisfaction
 Accueillir un groupe d’usagers

34. 34
Comment déléguer ?
1) Définir les objectifs du travail
(mission, tâche, résultats attendus)
3) Préciser la délégation de responsabilité et
de processus décisionnel:
 en matière d’engagement vis-à-vis des
usagers, des partenaires, de l’équipe
 en matière d’actions à mener
4) Définir les procédures de contrôle :
 Comptes rendus (entretien, réflexion
partagée, rapports, tableaux de suivi )
 Entretiens individuels ou réunions
périodiques, ...
2) Préciser le contexte :
 Budget
 Temps (échéances)
 Moyens ( main d’oeuvre -
matériel - formation)

35. 35
Comment contrôler ?
Contrôle formel
 Rapports écrits :
documents, comptes
rendus, statistiques
 Rapports oraux : réunions,
entretiens
 Présentation du travail
effectué
 Entretien d’évaluation
Contrôle informel
 Prise d’information “au vol” : notes
internes, correspondance avec
usagers, fournisseurs, partenaires…
 Conversation entre deux portes
 Echange en prenant le café

36. Comment soutenir ?
36
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 Il est fondamental que le collaborateur à qui
on a délégué une tâche ou une mission ne
se sente pas «largué», avec l’impression que
son manager s’est débarrassé de problèmes
qu’il ne veut plus gérer.
 Pour éviter cela, celui qui a délégué doit
montrer par un soutien effectif qu’il fait ce
qu’il peut pour aider son collaborateur
lorsque celui-ci a besoin d’aide. C’est
d’abord d’un soutien moral dont le
collaborateur a besoin.

37. Comment soutenir ?
37
FRANÇOISE HECQUARD – MANAGEMENT D’ÉQUIPE
 Cela se traduira dans le cadre de la vie
de tous les jours et plus
particulièrement lors de réunions
périodiques de «points d’étape».
 Il s’agira de donner…
 de l’attention à l’avancement du
travail délégué (disponibilité et
écoute)
 des conseils, des aides
 des moyens suffisants en
hommes, locaux, outils, ...

38. 38
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