Management : Bonnes Pratiques

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Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.

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Management : Bonnes Pratiques

  1. 1. MANAGEMENTMANAGEMENT
  2. 2. Pratiquer les règles de l'art Adopter la posture managériale Pratiquer le self- management Pratiquer la Systémique Pratiquer Amélioration Continue Pratiquer la Résilience Pratiquer la Diversité Pratiquer la Confiance Pratiquer le Feedback Pratiquer le Team-Building Pratiquer le coaching Diversifier son portefeuille d'actions
  3. 3. 1. Pratiquer les Règles de l'Art 2. Adopter la Posture Managériale 3. Pratiquer le self-management 4. Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales 5. Pratiquer le Coaching 6. Pratiquer le Team-Building 7. Pratiquer le Feedback 8. Pratiquer la Confiance 9. Pratiquer la Diversité 10.Pratiquer la Résilience 11.Pratiquer l'Amélioration Continue 12.Pratiquer la Systémique et le Management intégré
  4. 4. PRATIQUER LES RÈGLES DE L'ART MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  5. 5. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES MANAGER : LE POCCC DE FAYOL Fayol, ingénieur des mines Français, a été l'un des premiers à rationaliser et à formaliser les concepts modernes de gestion. ● L'entreprise comprend 5 activités principales : Technique (produire, transformer et fabriquer), Commerciale (achat, vente et échange), Financière (rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux), Sécurité (protection des personnes et des biens) et Comptable. ● + 1 activité transverse, celle de l'administrateur, aujourd'hui le Manager qui exerce 5 fonctions essentielles : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (POCCC). PRÉVOIR Anticiper et planifier, savoir où l'on va ORGANISER Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines, financières et matérielles COMMANDER Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social COORDONNER Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. CONTRÔLER Vérifier que tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin de les réparer et en éviter le retour Source : Wikipedia
  6. 6. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES Source : www.provenmodels.com Mintzberg identifie 10 rôles principaux du manager, qu'il regroupe en 3 grandes catégories : Représente l'entreprise Fonction de liaison entre les employés Chef / Leader Rôles de contact Rôles d'informa tion Rôles de décision Entreprendre Gérer les troubles Entreprendre Négocier Répartir les ressources Guide Propagateur Porte-parole MINTZBERG RÔLES DU MANAGER
  7. 7. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES LES TÂCHES DU MANAGER Quel que soit son secteur, le manager peut classer toutes les activités de son ETP en 10 rôles clés : RÔLES CLÉS DU MANAGER ORGANISER ANIMER MOTIVER COMMUNIQUER FORMER PRÉVOIR ANTICIPER DÉLÉGUER FAIRE-FAIRE DÉCIDER GÉRER ANALYSER
  8. 8. ADOPTER LA POSTURE MANAGÉRIALE
  9. 9. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES LA POSTURE MANAGÉRIALE Le manager crée les conditions de la confiance des collaborateurs par : Son Exemplarité Son LeadershipSes Arbitrages
  10. 10. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES LA POSTURE MANAGÉRIALE Missions : supervision, régulation, délégation, assignation d'objectifs, feedback, dialogue. Non sanction des erreurs : nul ne craint de faire remonter les erreurs. Le REX participe de l'amélioration continue. Autorise : l'initiative, l'empowerment, assume ses propres responsabilités et permet à l'équipe un confort de fonctionnement. Concrètement, cette posture se traduit dans l'action du manager par :
  11. 11. PRATIQUER LE SELF- MANAGEMENT MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  12. 12. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES SELF-MANAGEMENT Charité bien ordonnée commence par soi-même : par conséquent le Management commence par le Self-Management. Comment exiger des autres ce qu'on n'obtient pas de soi-même ? Le self-management se définit comme :  une gestion ou un changement de l’individu par l’individu  en interaction avec son environnement professionnel, social, individuel, familial  dans un but d'efficacité et de développement.
  13. 13. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES SELF-MANAGEMENT Conscience de soi Cadre de référence Biais cognitifs Forces / faiblesses Gestion des émotions Stress management Estime de Soi Coping* & Résilience *faire face Gestion physique Body Language Façon d'être au monde Chronobiologie Fatigue - Équilibre de vie Gestion de la Motivation Prise de conscience de ses moteurs internes et ressorts d'action personnelle
  14. 14. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES OUTILS DE SELF-MANAGEMENT INTELLIGENCE EMOTIONNELLE EI / GOLEMAN PROCESS COM Pour connaître son profil communiquant et les ressorts de sa motivation OUTILS D'EFFICACITÉ PRO Time Management Objectifs SMART Outils d'aide à la décision etc OUTILS D'EFFICACITÉ PERSO Stress Management Développement personnel
  15. 15. DIVERSIFIER SON PORTEFEUILLE D'ACTIONS MANAGÉRIALES MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  16. 16. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES LES COMPÉTENCES DE L'EXPERT NE SONT PAS LES COMPÉTENCES DU MANAGER ● Manager, c'est gérer toutes les facettes du métier. Car manager c'est un métier, et pas seulement une fonction : si et seulement si le manager se professionnalise (comme pour tout métier). ● Pour cela il ne suffit pas de compter sur ses seules compétences professionnelles (ou études) antérieures : ie les compétences techniques (hard skills) de l'expert. ● Il faut aussi développer de nouvelles compétences afin de remplir les missions du manager, intégrer de nouvelles pratiques, s'approprier de nouveaux outils.
  17. 17. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES SYNTHÈSE DES COMPÉTENCES HARD SKILLS Compétences techniques, mais le manager n'exécute pas (tout) le travail : il/elle a sa propre valeur ajoutée. GESTION DES HOMMES Soft skills, savoir-être, compétences relationnelles, team-building, gestion des conflits, formation, coaching, motivation,etc. COMPÉTENCES GESTIONNAIRES Budget, gestion des ressources,de la performance, de l'efficience... COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES Organisation collective, gestion de projet, du changement, alignement sur la stratégie globale, gestion des risques,etc.
  18. 18. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES EXEMPLE : RÔLES RH DU MANAGER
  19. 19. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES EXEMPLE : RÔLES FORMATION DU MANAGER
  20. 20. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES OUTILS POUR UPGRADER SES COMPÉTENCES Nul n'a la science infuse, et les compétences nécessaires aux missions managériales ne s'improvisent pas, ou pas longtemps sans dommages collatéraux. FORMATION ● Plan de formation ● CPF, Compte Personnel Formation ● Université d'entreprise ● CNAM, conventions avec grandes écoles... MISSIONS ● Tuilage, shadowing ● Apprentissage expérienciel ● Coaching, Mentoring ● Missions transverses ● Gestion de projet, etc. AUTO - FORMATION ● MOOCS ● Littérature professionnelle ● E-books ● Communautés de Partage de Documents et Bonnes Pratiques ● Social learning, networking ● Conférences ● Webséminaires (webinars) ● Acquisition d'outils en pratique individuelle ● Sites dédiés (MindTools...)
  21. 21. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES RESSOURCES EBOOKS ● www.free-management-ebooks.com ● www.bookboon.com Sites dédiés ● www.mindtools.com ● www.businessballs.com ● www.12manage.com (choisir sa langue) MOOCS ● www.france-universite-numerique.fr ● www.coursera.org ● www.edx.org
  22. 22. PRATIQUER LE COACHING MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  23. 23. « Par coaching on entend l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe. […] L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. » Vincent Leenhardt* COACHING *Vincent Leenhardt, Les managers porteurs de sens, Insep Editions, 1992. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES
  24. 24. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES « Appliquer le coaching dans le management permet d’augmenter les performances du management, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle et de diminuer les luttes de pouvoir. » JDN*. LE COACHING COMME RÔLE CIRCONSTANCIEL DU MANAGER *http://www.journaldunet.com/management/expert/54868/le-manager-coach---nouvelle-posture-du-manager.shtml INPUTS OUTPUTS ● Connaissances techniques d'évaluation de profils ( PCM, Analyse Transactionnelle, PNL) ● Observation et Analyse (comportements, performances) ● Techniques d'entretien et questionnement (base du coaching) ● Écoute active et Feedback ● Évaluation des Potentiels, Opportunités, Développement ● Coaching individuel et coaching d'équipe ● Accompagnement et développement ● Création dynamique de progrès ● Team-building (de la compétition à la coopération) ● Performance collective (but commun, contributions)
  25. 25. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES COACHING : APPLIQUER LE GROW MODEL GROW = GOAL – REALITY – OPTIONS – WILL REALITY Explorer la situation en profondeur (tenants et aboutissants) Identifier l'écart Entre l'objectif à atteindre et la situation OPTIONS Aider à identifier les différentes options qui peuvent être mises en œuvre Dégager des solutions non perçues initialement WILL Que faut-il faire ? Quand ? Par qui ? Niveau de volonté / engagement pour y arriver. Mettre au point un plan d'action pertinent, cohérent et motivant. GOAL Clarifier les Objectifs et Visualiser les résultats espérés Que voulez-vous obtenir, réaliser ? Quelle est la situation ? Que pourriez-vous faire ? Quel est votre plan d'action ?
  26. 26. RESSOURCESBONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES FREE EBOOKS : Coaching Skills for Managers : http://bookboon.com/en/coaching-skills-for- managers-ebook Coaching and Mentoring : http://bookboon.com/en/coaching-and- mentoring-ebook
  27. 27. PRATIQUER LE TEAM BUILDING MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  28. 28. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES TEAM BUILDING 1. Formation 2. Confrontation 3. Structuration / Normalisation 4. Productivité « Techniques d'accompagnement visant à constituer une équipe de travail à partir de la connaissance réciproque de ses membres et de la construction de normes de fonctionnement. » (Sarnin) Stades de Formation d’Équipe : Modèle de Tuckman
  29. 29. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES DYNAMIQUE D'ÉQUIPE Faire grandir la CONFIANCE
  30. 30. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES COHÉSION D'ÉQUIPE ● l'accord sur les objectifs, ● la proximité des membres (projets, expériences communes). ● la compétition avec d'autres groupes. La cohésion augmente avec : La cohésion diminue avec la concurrence interne, et la trop grande taille de l'équipe. La cohésion d'équipe est un dosage pertinent entre dynamiques individuelles et collectives afin d'atteindre un équilibre optimal : trop de compétition interne tue la cohésion, et trop de cohésion aboutit au Groupthink : Pensée de groupe = forme d'aliénation (Janis). Compétition Conformité Cloisonnement Coopération Centre de gravité
  31. 31. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES TEAM DIAGNOSTIC *University of California – San Francisco http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter-14-team-building/ ● Productivité en baisse ● Conflits et manifestations d'hostilité parmi les membres de l'équipe ● Confusion ou chevauchement de missions (distribution et articulation des rôles) ● Décision non comprises et/ou non appliquées (jusqu'au bout) ● Apathie et manque d'engagement / implication ● Manque d'initiative, d'imagination, d'innovation, de résolution de problèmes ● Plaintes de discrimination, ou de favoritisme ● Réunions inefficaces, faible participation au travail collaboratif, manque de coopération / collaboration ● Réactions négatives vis-à-vis du manager ● Réclamations concernant la qualité de service. Symptômes indiquant un besoin urgent en Team-Building* :
  32. 32. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES PRINCIPES DE TEAM-BUILDING Les activités récréatives offertes aux équipes pour récompenser, ou accompagner un projet (par ex) ne sont pas du véritable team-building : elles agissent à la marge et ont par conséquent une portée très limitée. Team-Building : véritables ressorts et facteurs de cohésion d'équipe Partager une vision commune (stratégie – mission – objectifs – communication claire) Améliorer le fonctionnement d'équipe (règles, engagements réciproques, clarification des missions, diversité des membres) Transformer les résistances au changement Renforcer la cohésion et la solidarité (promouvoir la coopération, prévenir et gérer les conflits, bannir le fonctionnement en silos, réduire les baronnies, gérer les divas et autres personnalités difficiles ) Mobiliser autour d'un projet (objectif commun, apprendre à travailler ensemble, promouvoir l'interdisciplinarité) Responsabiliser les membres de l'équipe (empowerment, zéro blame game, rendre comptable des résultats) Leadership approprié Together Everyone Achieves More
  33. 33. PRATIQUER LE FEEDBACK MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  34. 34. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES FEEDBACK Positif ou négatif, un feedback objectif sert les intérêts de l'entreprise car : ● Il permet la remontée sans crainte des dysfonctionnements (qualité) ● Il constitue une marque de reconnaissance des collaborateurs (participation, motivation). ● Le feedback négatif basé sur une critique constructive permet de faire progresser la performance (but). En communication, le feedback est un retour d'information concernant une action initiale. Communication bidirectionnelle, le feedback a une fonction de régulation : il permet un retour d'informations sur la conduite ou la performance à améliorer. En termes de psychologie le feedback a donc une fonction de renforcement positif ou négatif.
  35. 35. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES AVANTAGES DU FEEDBACK Favorise auto-évaluation et REX Booste la motivation Guide les comportements Correspond à un travail orienté objectifs Responsabilise Permet la remontée des erreurs et dysfonctionnements Permet communication bidirectionnelle Permet un meilleur alignement avec les objectifs globaux Permet une régulation par renforcement
  36. 36. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES DIFFERENCE ENTRE CRITIQUE ET FEEDBACK FEEDBACK CRITIQUE ● Centré sur l'avenir ● Langage descriptif, factuel, positif ● Dénué de jugement ● Vise l'amélioration et le soutien ● Bienveillant ● But : informer plutôt qu'attaquer ● Focalisé sur les faits ● Rassurance sur la qualité de la personne ● Suggère des améliorations ● Motive et encourage ● Centrée sur le passé ● Expressions de jugement ● Accusateur ● Acte une évaluation négative.Point. ● Autoritaire ● But : descendre, condamner ● Focalisé sur la personne ● Blâme, condamnation, et demande de changement ● Démotive ● Provoque mécanismes de défense
  37. 37. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES MODÈLE BOOST DE FEEDBACK alanced bjective bserved pecific imely B O O S T ÉQUILIBRÉ : comporter du positif et du négatif ( ex technique du sandwich) ; laisser la possibilité de répondre ; aller dans les 2 sens (donner et demander du feedback). Le Feedback doit être OBJECTIF : factuel et non dans le jugement de valeur ou de personne. Remettre les choses en perspective et savoir reconnaître ce qui relève de l'organisation, des procédures . Basé sur l'OBSERVABLE : ne pas confondre identité de la personne et comportement dans telle situation ; ne pas se fier au ouï-dire. SPÉCIFIQUE : citer des faits précis, avec tenants aboutissants, causes conséquences. En TEMPS opportun : au plus proche des faits, pas au prochain entretien d'évaluation annuelle ; mais aussi à un moment (et lieu) adapté.
  38. 38. PRATIQUER LA CONFIANCE MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  39. 39. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES RÈGLE D'OR La confiance ne se décrète pas elle se construit.
  40. 40. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES (RE)CONSTRUIRE LA CONFIANCE D'après : A.Sieler(2003), Coaching to the Human Soul: Ontological Coaching and Deep Change. From The SAVVY Manager- 5 Skills That Drive Optimal, Performance, Flagello-Dugas. Les conditions sine qua non de la confiance
  41. 41. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES CONFIANCE MULTI- DIRECTIONNELLE CONFIANCE EN SOI Individus : Manager – collaborateurs La confiance en soi n'est pas linéaire CONFIANCE EN SON MANAGER Équité, feedback, légitimité, source d'autorité, défiance CONFIANCE EN SON ÉQUIPE Compétences, performance, délégations, loyauté... CONFIANCE AU SEIN DE L'ÉQUIPE Conflits, niveaux de contribution, jeux de pouvoir, coopération... La confiance est un enjeu à tous les niveaux : organisationnel, managérial, collectif, individuel.
  42. 42. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES CONFIANCE : MISER SUR L'EFFET PYGMALION Sans l'effet Pygmalion : Effet Pygmalion : des attentes positives entraînent des résultats positifs
  43. 43. PRATIQUER LA DIVERSITÉ MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  44. 44. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES POURQUOI LA DIVERSITÉ « Recruter des profils similaires, On ne change pas une équipe qui gagne... : ces "archaïsmes managériaux" sont à revoir car la clef de l'évolution est dans la diversité. » Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France*. La preuve en histoire : *http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/management-cinq-idees-recues-qui-ont-la-vie- dure_1614209.html#qP8dR2cRiGjpaFuW.99 « Chacun a tendance à n'observer son environnement qu'à l'aune de sa culture et de ses savoir-faire. Au point parfois de perdre le sens de sa mission. Kodak a ainsi oublié que la sienne n'était pas de faire de la chimie avec l'argentique mais de "préserver les souvenirs des gens" quelle que soit la forme ou le support. Ses ingénieurs, tous chimistes, se projetaient dans le futur avec leurs yeux de chimistes, aveugles à l'évolution des techniques et usages hors de leur univers. Du coup, la firme a raté le numérique ! Le remède à un tel enfermement réside dans la diversité tant dans les équipes que dans les pratiques: il n'y a pas qu'une seule façon de faire. » (source : lentreprise.lexpress.fr/rh-management/)
  45. 45. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES DIVERSITÉ La loi anti-discrimination du 10 mai 2007 Égalité des chances Responsabilité Sociale Entreprise Variété des profils Variété des personnalités Pluralité des Points de vue Complémentarité des approches Illustration : Very Important Training
  46. 46. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES MANAGER LA DIVERSITÉ Cela passe par des processus d’égalité, de diversité et de lutte contre les discriminations, et au travers d’actes forts comme la signature de la Charte de la Diversité, l’obtention du Label Diversité… Source : Very Important Training
  47. 47. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ La diversité favorise : ● Respect du cadre légal : application des lois anti- discriminations, et emploi des travailleurs handicapés ● Représentativité : l'entreprise reflète la diversité de la population ● Cohésion sociale : image éthique en interne, et soutien à l'image de marque externe ● Créativité : La variété des cadres de références est une source de richesse en matière d’info, de résolution de problèmes et d’idées nouvelles. La diversité évite : ● Groupthink : la pensée de groupe qui nuit à la qualité des décisions ● Non conformité : l'entreprise se doit de remplir ses obligations réglementaires en terme d'égalité hommes-femmes, égalité des chances, accords seniors etc ● Panne de créativité : une trop grande uniformité réduit la confrontation, la complémentarité des idées ● Clonage : la trop grande conformité à un modèle unique sclérose le développement
  48. 48. PRATIQUER LA RÉSILIENCE MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  49. 49. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES RÉSILIENCE La résilience, c'est la capacité à faire face (coping) à l'adversité, à rebondir après des échecs ou des expériences négatives, et à reprendre une trajectoire positive. La résilience concerne aussi bien les individus (manager, collaborateurs) que les collectifs (service, entreprise).
  50. 50. MODÈLE KUBLER-ROSSPRATIQUESPRATIQUES Source : www.businessballs.com (ou de deuil)
  51. 51. MODÈLE CICEROPRATIQUESPRATIQUES Le Modèle CICERO de Résilience Organisationnelle* permet de cartographier et de piloter la résilience dans l'entreprise : *Source : Résilience Organisationnelle G.Koninckx G.Teneau, Coll. Manager RH ,De Boeck Ed. Résilience de type 1 : aptitude à mobiliser les énergies nécessaires pour retrouver un état d’équilibre antérieur au choc dans des limites acceptables. Résilience de type 2 : aptitude à mobiliser les énergies nécessaires à traverser la crise et à trouver un nouvel équilibre en rupture avec la situation antérieure.
  52. 52. PRATIQUER L'AMÉLIORATION CONTINUE MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  53. 53. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES AMÉLIORATION CONTINUE Issue du Kaizen Japonais (litt. Changement bon ), l'amélioration continue est un principe fondateur du management de la qualité, qui s'applique à tous les secteurs, toutes les fonctions de l'entreprise, et nécessite l'implication de tous. OBJECTIFS Simplification des flux Amélioration de la qualité Amélioration des délais Amélioration de la productivité Amélioration des conditions de travail OUTILS 5S, Six Sigma, Juste-à-temps, Kanban, Lean management, TPM, PDCA, Poka-yoke, QQOQCCP, TQM, SMED Source : Wikipedia
  54. 54. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES ROUE DE DEMING - PDCA L'outil emblématique de l'amélioration continue est la Roue de Deming ou PDCA : Plan – Do – Check – Act. Ce modèle s'applique à tout processus et tout domaine de management de l'entreprise, de la Qualité aux Ressources Humaines et à la SST – Santé Sécurité au Travail.
  55. 55. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES PDCA – MÉTHODOLOGIE DÉTAILLÉE Source : http://www.campus-qsse.fr
  56. 56. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES PDCA LE CERCLE VERTUEUX http://www.blogqualite.com/2012/06/quest-ce-que-lamelioration-continue.html Le principe de l'amélioration continue se divise en 4 phases constituant un cercle vertueux : Planification, Réalisation, Mesure, Amélioration Toutes les actions ayant pour but d’assurer une amélioration du système entrent dans ce champ : ● Action curative : Action souvent immédiate qui agit sur l'effet du dysfonctionnement. C'est le traitement même du dysfonctionnement, l'élimination de la non-conformité. ● Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour éviter que celui-ci ne se reproduise. ● Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d'un dysfonctionnement potentiel afin d'éviter son apparition. Cette action vise à anticiper un risque de dysfonctionnement.
  57. 57. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES EX : PDCA GESTION DES COMPÉTENCES Compétences initiales Compétences nécessaires Mesure de l'écart Actions pour combler l'écart Contrôle des Compétences acquises Nouvelles compétences maîtrisées Diagnostic état initial Planification Mise en œuvre et fonctionnement Vérification et actions correctives Amélioration continue
  58. 58. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES EX : PDCA COMMUNICATION Connaissance initiale Connaissance nécessaire Mesure de l'écartActions pour combler l'écart : Information sur les sujets objets de lacune Contrôle de la connaissance acquise Nouvelle connaissance actualisée Diagnostic état initial Planification Mise en œuvre et fonctionnement Vérification et actions correctives Amélioration continue
  59. 59. PRATIQUER SYSTÉMIQUE ET MANAGEMENT INTÉGRÉ MANAGEMENT BONNES PRATIQUES
  60. 60. 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES 1 – Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au- devant de leurs attentes . 8 PRINCIPES MANAGEMENT QUALITE ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, et ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d'un organisme – Approche de management par la qualité 2 – Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. 3 – Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. 4 – Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. 5 – Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. 6 – Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. 7 – Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
  61. 61. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES Un système de management intégré ou SMI est un système qui permet la gestion de plusieurs domaines de management différents (Qualité, Sécurité et Santé au travail, Environnement, Sécurité alimentaire...) au sein d'un même organisme. Le SMI combine les exigences de différentes normes compatibles entre elles (ex ILO-OSH pour la SST, ISO 9001 pour la Qualité, ISO 14001 pour l'Environnement) afin que l'organisme gagne en efficacité. (Wikipedia) Avantages du Système Intégré: ● Simplification du système du point de vue de son organisation, de son utilisation et de son système documentaire ● Cohérence de la stratégie d’entreprise en matière de qualité, sécurité et environnement ● Éviter les redondances et les incohérences au niveau des modes opératoires en améliorant l’efficacité des pratiques à tous les niveaux. (isocele.com) SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ
  62. 62. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES DU SILO AU SMI D'un point de vue pratique, le SMI permet de passer d'un management en silos (ex processus Qualité, Sécurité et Environnement distincts) à un modèle de management intégré. Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Environ. Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Sécurité Sécurité Qualité Environnement 3 Silos : 3 Pyramides Documentaires Enregistrements Modes opératoires et Instructions de travail Procédures Manuel Qualité SMI Qualité – Sécurité - Environnement Enregistrements Documentation opérationnelle (instructions de travail, formulaires, etc…) Manuel QSE Procédures générales Procédures Qualité Procédures Sécurité Procédures Environnement Décrit : - la politique et les objectifs Q, S, E - l’organisation générale, - les éléments du système Q, S, E Dispositions communes Dispositions spécifiques Documents de travail détaillés : communs ou spécifiques
  63. 63. PRATIQUER LA SYSTÉMIQUE BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES Pratiquer la pensée systémique* en plus de la pensée analytique dite cartésienne permet de développer :  Un mode d'appréhension de l'environnement interne et externe basé sur une vision holistique (globalité – Big Picture)  Un mode d'analyse capable d'appréhender la complexité, le changement, l'interactivité, et les conditions d'homéostasie (équilibre dynamique).  Une vision sans œillères ni angle mort.  Un mode de décision éclairé et pertinent. *Systémique = 5° Principe de Management cité précédemment selon ISO 9000-9004
  64. 64. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES La Systémique s'apprend même à l'école : Habits of a Systems Thinker via Waters Foundation www.watersfoundation.org
  65. 65. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES D'après : http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html MODÉLISATION SYSTÉMIQUE DE L'ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Frontière ORGANISATION / ENTREPRISE PROCESSUS DE MANAGEMENT MISSION / VISION rétroaction rétroaction PROCESSUS DE TRANSFORMATION SORTIE / OUTPUTENTREE / INTPUT interface interface
  66. 66. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES MODÉLISATION SYSTÉMIQUE DE L'ENTREPRISE L'organisation (entreprise) est un système finalisé car doté d'une mission, ouvert sur son environnement (avec lequel il partage une frontière, l'interface) et adaptatif car il peut se transformer pour répondre aux exigences ou attentes de son environnement (marché, clients, concurrence, innovation etc).
  67. 67. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html COMPRENDRE LA SYSTÉMIQUE ● L’environnement : ensemble d'acteurs qui ont une influence sur l’organisation, et/ou qui sont influencés par l’organisation. ● La frontière : les limites qui séparent l’organisation de son environnement ● L'interface : c'est la frontière commune entre deux systèmes. Elle permet des échanges entre des systèmes. L’organisation est un système composé de : ● La mission : la raison d’être d’une organisation tandis que la vision est la place que l'organisation veut occuper dans le futur. ● Les entrées (inputs) : l’ensemble des ressources qui proviennent de l’environnement et qui seront transformées par le système qui va leur ajouter de la valeur. ● Les processus de transformation : l’ensemble des activités (actions) qui transforment des entrées en sorties pour atteindre une mission (la raison d’être d’une organisation). ● Les sorties (outputs) : l’ensemble des ressources produites par le système et qui sont échangées et consommées par les acteurs de son environnement. 1/2
  68. 68. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html ● Les processus de management : l’ensemble des activités et des décisions de planification, de direction, d’organisation et de contrôle qui permettent la coordination et l'intégration, grâce aux données de rétroaction, des entrées, du processus de transformation, des sorties pour réaliser la mission. ● La rétroaction : c'est un flux de données relatives à la performance du processus de transformation. D'une part, la rétroaction informe le processus de management sur la performance du processus de transformation et des sorties, et d'autre part, transmet des décisions du processus de management au processus de transformation pour s'assurer de la performance du processus de transformation dans un environnement en évolution. COMPRENDRE LA SYSTÉMIQUE 2/2
  69. 69. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES Source illustration: http://www.rffst.org VISION SYSTÉMIQUE DE L'ENTREPRISE Elle permet notamment de prendre en compte toutes les parties prenantes internes ou externes :
  70. 70. PRATIQUESPRATIQUES BONNESBONNES Intégrer toutes les parties prenantes dans son management permet de répondre aux exigences de normes et réglementation : Source : http://www.rffst.org/spip.php?page=outils&id_article=64 INTÉGRATION TOTALE
  71. 71. BONNESBONNES PRATIQUESPRATIQUES EFQM VISER L'EXCELLENCE C'est le modèle de management le plus intégré. Modèle d'excellence, il prend en compte toutes les parties prenantes et évalue tous les facteurs de performance : www.efqm.org / http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/efqm
  72. 72. ● Les Bonnes Pratiques du Manager en 300 Conseils Ludiques, Sébastien Lapeyre, Maxima ● AFNOR: 12 Bonnes Pratiques de Management http://groupe.afnor.org/animation-normesmanagement/Demo_normes_de_management.html ● Management Basics Free Ebook : http://bookboon.com/fr/management-basics-ebook ● Test MindTools : How good are your management skills? http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_28.htm ● MindTools : 10 Tips to Avoid Common Leadership and Management Mistakes http://www.mindtools.com/pages/article/leadership-mistakes.htm ● Le Guide de l'EFQM : excerpts.numilog.com/books/9782362330087.pdf RESSOURCES

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