Présentation synthétique sur la reconnaissance au travail. Sources et Bibliographie intégrées au document. N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT, ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)

1. AU TRAVAILAU TRAVAIL

2. Pourquoi
s'en
soucier ?

3. « The need to feel a sense of worth. Feeling confident that
if you work hard, do your best, demonstrate commitment
and make meaningful contributions, you will be recognized
and rewarded accordingly. »
«THE 7 HIDDEN REASONS
EMPLOYEES LEAVE »
de Leigh Branham, Employee-Retention Expert
Dans son best-seller mondial, Leigh Branham, expert de la
fidélisation et de l'engagement des salariés met en
lumière les 7 raisons , souvent cachées, du
DESENGAGEMENT des employés, qui conduit parfois
jusqu'à leur DEPART (coût du turnover).
La « raison N°5 » étant bien sûr le
manque de reconnaissance :
Reason #5 : Feeling Devalued and Unrecognized

4. Des réalités
organisationnelles...
aux enjeux pour l'entreprise
Dans un environnement de plus en plus complexe, et un contexte fortement
concurrentiel, les salariés sont très largement mis à contribution, par leur
engagement, leur investissement personnel , leur participation active à la
performance de l'entreprise :
●
Efforts de contribution, efforts discrétionnaires
●
Objectifs de performance
●
Exigences du client-roi
●
Exigences de qualité, délais, service
●
Devoir de réactivité, de proactivité
●
Demande d'adaptabilité, flexibilité, polyvalence, multivalence...
●
Prégnance des Polluants du travail : interruptions répétées du
travail,sollicitations multiples...
RECONNAISSANCE = ROI DE L'ENGAGEMENT
=> BESOIN DE VOIR LES EFFORTS INVESTIS RECONNUS À LEUR JUSTE VALEUR

5. Les conséquences du défaut ou de l'absence de reconnaissance au travail
sont multiples et particulièrement coûteux pour l'entreprise :
●
Désengagement des salariés : avec impact sur la productivité, la profitabilité de
l'entreprise, la qualité des produits et services...
●
Résistance au changement, à la collaboration, la coopération...
●
Phénomènes de soumission stratégique : on dit oui et on pense non, mauvais ratio
temps travail effectif / présence au travail
●
Détérioration du climat social : turnover, absentéisme surtout de courte durée,
maladies « diplomatiques », volume des « petits accidents du travail »
●
Phénomènes de retrait et de « démission intérieure » : appels téléphoniques
personnels, flânerie, vols , sabotages...
●
Retentissement sur l'image de marque de l'entreprise en externe (Brand image) :
recrutement, concurrence...
LE PIRE ÉTANT QUAND LES GENS RESTENT
Des réalités organisationnelles...
aux enjeux pour l'entreprise
PAR DÉFAUT D'OPPORTUNITÉ DE DÉPART, OU PAR INERTIE.

6. IMPACT SUR LA SANTÉ
DES SALARIÉS
Le « déni de reconnaissance» qui prend des formes diverses : mépris social,
absence de respect, souffrance au travail., de considération , et de feedback ,
a des répercussions sur :
●
Le moral des salariés : baisse de l'estime de soi, perte de confiance en autrui,
sentiment d'être quantité négligeable, de ne jamais faire bien, ou assez,
banalisation des efforts, sentiment de ras-le-bol, questionnement d'à quoi bon...
●
La santé physique des salariés : l'absence de reconnaissance est reconnue par
les ergonomes comme facteur aggravant des TMS, troubles musculo- squelettiques,
la 1° pathologie professionnelle française. Les TMS résultent en effet d'une
combinaison de facteurs, et pas seulement de purs problèmes physiologiques et
mécaniques (cf Fabrice Bourgeois,ergonome).
●
La santé mentale des salariés : l'absence de reconnaissance contribue à
aggraver considérablement le stress au travail, favorisant ainsi les RPS , Risques
Psychosociaux.
L'employeur a une obligation légale de résultat concernant la
santé physique et mentale de ses salariés.

7. Définition
Formes
Processus

8. Dans les relations de travail, le processus de reconnaissance,
c'est la confrontation entre :
RECONNAISSANCE AU
TRAVAIL : UNE DÉFINITION
Source : ANACT
●
Le sentiment personnel
que chacun a de ses
compétences propres
et de ses contributions
●
Et le jugement que
chacun perçoit de la
part des autres acteurs
de la relation de
travail : collègues,
hiérarchie, clients
(internes ou externes).

9. ●
Chacun évalue le résultat du « contrat social » qui fonde la relation de
travail, et le lie à l'entreprise.
●
Chacun établit la balance (comptable) entre contributions et rétributions
(financières ou pas).
●
Et mesure intérieurement son ratio d'équité ( notion de justice
organisationnelle ) et son Retour sur Investissement (ROI).
… EN D'AUTRES TERMES :
Contribution:
Participation de chacun à la
performance globale de l'entreprise par
la mise en œuvre de ses compétences,
et la réalisation des objectifs...
Rétribution:
Rémunération globale, ensemble
des contreparties délivrées par
l'entreprise à ses salariés.
Engagement <=> Reconnaissance
Investissement <=> ROI … !
 S'agit-il d'un contrat « à somme nulle » : un gagnant – un perdant, marqué par un
déséquilibre entre engagement et performance du salarié d'un côté et reconnaissance de
l'autre
 S'agit-il d'un contrat « gagnant-gagnant » : où les contributions et l'engagement du
salarié sont perçus comme justement rétribués et reconnus (financièrement et
symboliquement)

10. La Pyramide des Besoins de Maslow
Illustration @http://jean-
pierredube.com
Reconnaissance
« Tous les individus dans notre société ont un besoin ou
désir d'une évaluation d'eux-mêmes élevée, stable et
fondée, un besoin de respect de soi, ou d'estime de soi, et
de l'estime des autres » (Maslow 2004, in Tous Reconnus)
LA RECONNAISSANCE :
UN BESOIN VITAL ,
UN MOTEUR HUMAIN

11. FORMES DE
RECONNAISSANCE
Source : www.mycfecgc.fr, d'après
Assâad El Akremi, Narjes Sassi et
Sihem Bouzidi
...ou de non
reconnaissance

12. La grille d’analyse précédente illustre qu'au sein de l'entreprise,
l’organisation, le besoin de reconnaissance passe par :
www.mycfecgc.fr d'après Assâad El Akremi,
Narjes Sassi et Sihem Bouzidi
FORMES DE
RECONNAISSANCE
●
La reconnaissance de
conformité :
le besoin d'être reconnu à part
entière dans son collectif de
travail (project
team,métier,bureau,atelier,
équipe...)
●
La reconnaissance de
distinction : le besoin
concomitant de se distinguer
de son groupe d'appartenance,
par sa recherche individuelle de
la performance, de l'excellence.

13. consiste à tenir compte de ces deux dimensions apparemment opposées, en
s’appuyant sur un système progressif de reconnaissance, allant de :
LE PROCESSUS DE RECONNAISSANCE :
FORMES DE
RECONNAISSANCE
●
La simple CONSIDÉRATION
(1°niveau = RECONNAISSANCE -
IDENTIFICATION ) à
●
La LÉGITIMITÉ (2° niveau =
RECONNAISSANCE - ATTESTATION
DE VALEUR ) pour
●
atteindre le dernier niveau : la
RÉCOMPENSE
=RECONNAISSANCE - GRATITUDE
www.mycfecgc.fr d'après Assâad El Akremi,
Narjes Sassi et Sihem Bouzidi

14. Diagnostic de
Reconnaissance
au Travail

15. LE DIAGNOSTIC PERFORMANCE
RECONNAISSANCE
Côté Reconnaissance, chacun des 10 thèmes est décliné en plusieurs items
particuliers.La visualisation obtenue permet de dégager les éléments clés qui serviront à
la mise en place d'un plan d'action. http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/reconnaissance?p_thingIdToShow=26585599
À la vigilance sur la lecture des « signaux faibles », on peut ajouter les traditionnelles
enquêtes de satisfaction, ciblées sur la reconnaissance.
L'ANACT propose quant à elle un outil spécifique et complet portant à la fois sur la
performance (côté entreprise), et la reconnaissance (côté salariés) : le Diagnostic
Performance - Reconnaissance.
Les salariés sont-ils responsabilisés dans
leur travail ?
Les salariés sont-ils reconnus par leurs
clients ?
Les salariés voient-ils le sens de leur
travail ?
Les dispositifs de GRH permettent-ils aux
salariés de nommer leurs compétences ?
Les salariés peuvent-ils innover dans leur
travail ?
Les salariés peuvent-ils faire valoir leurs
compétences ?
Les salariés ont-ils confiance en leur chef ?
Les salariés sont-ils rémunérés pour leur
compétence ?
Les salariés appartiennent-ils à une équipe ?
Les salariés ont-ils des perspectives
professionnelles ?

16. Reconnaissance : le point
de vue opérationnel
●
QUEL NIVEAU DE RESPONSABILITÉ ?
●
Absence d'autonomie ? De droit à l'initiative ?
●
Des responsabilités, sans pouvoirs et moyens limités?
●
LES SALARIÉS PEUVENT-ILS INNOVER ?
●
Vision Taylorienne « vous n'êtes pas payés pour penser » (pas
d'initiative, juste de l'exécution) versus
●
La compétitivité de l'entreprise dépend directement de sa
capacité à innover, et ce à tous les niveaux de hiérarchie.
●
VOIENT-ILS LE SENS DE LEUR TRAVAIL?
●
Parcellisation « travail en miettes » (Friedman) versus :
●
« See the Big Picture »: la contrainte est + acceptable dès lors
que chacun en comprend l'enjeu (= fameux « à quoi ça sert »)
D'après questionnaire de Diagnostic ANACT

17. Reconnaissance : le point
de vue opérationnel
D'après questionnaire de Diagnostic ANACT
●
LES RELATIONS FAVORISENT-ELLES LA COOPÉRATION
ET LA RECONNAISSANCE MUTUELLE ?
●
Collaboration? Entraide? Coopération? Cohésion d'équipe ? Versus
●
Concurrence interindividuelle exacerbée ? PB gestion des conflits
●
LES SYSTÈMES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES :
●
Favorisent-ils la valorisation des compétences ? (GPEC...)
●
Leur juste rétribution ? (Ratio d'équité / Balance individuelle
contribution-rétribution)
●
Et leur développement ? (formation, employabilité, gestion des
compétences, des parcours professionnels )

18. Travail prescrit
Travail réel

19. http://travailcollaboratif.typepad.com/methode_main
TRAVAIL PRESCRIT
vs TRAVAIL RÉEL

20. ●
Travail prescrit = Travail théorique
●
Travail Réel = traduction des consignes de travail
en pratique, sur le terrain, en fonction des aléas,
et des incidences du fortuit.
Sur le terrain, dans un environnement souvent complexe marqué
par de nombreux aléas, le travail tel qu'il est prescrit laisse place
à une réalité non prescrite où chacun prend sur soi de :
●
PALLIER aux carences organisationnelles parfois,
●
de COMPENSER les manques de moyens (humains, matériels...)
●
de FAIRE FACE (COPING) aux imprévus, aux complications, à la
complexité
●
de façon à ATTEINDRE LES OBJECTIFS fixés, qu'ils soient
SMART, ou pas...
TRAVAIL PRESCRIT
vs TRAVAIL RÉEL

21. http://theses.univ-
lyon2.fr/documents/getpart.php?
id=lyon2.2010.rouat_s&part=177649
Organisation
Individu Collectif
Travail RéelTravail Réel TravailTravail
PrescritPrescrit
AutonomieAutonomie
Maturation
Régulation
Pouvoir
D'agir
INTERVENTIONINTERVENTION
TRAVAIL PRESCRIT
vs TRAVAIL RÉEL

22. Travail Réel = traduction des consignes de travail en pratique, sur
le terrain, en fonction des aléas, et des incidences du fortuit.
Chacun prend sur soi tout ce qui n'est pas « écrit dans les livres »,
les manuels, les procédures, car à la base personne ne vient
« travailler pour faire du mauvais travail ».
●
Cette prise en charge personnelle de l'écart entre travail prescrit
et travail réel est-elle seulement REMARQUÉE ?
●
Est-elle VALORISÉE ?
●
Ou cet INVESTISSEMENT PERSONNEL, cet EFFORT
DISCRÉTIONNAIRE, cette VALEUR AJOUTÉE, cette
surcompensation nécessaire et bénéfique est-elle transparente ?
Invisible ? Quantité Négligeable ?
TRAVAIL PRESCRIT
vs TRAVAIL RÉEL

23. Leviers
Fondamentaux
Acteurs
Outils

24. LES LEVIERS DE LA
RECONNAISSANCE
Source : d'après ANACT « Où se joue la Reconnaissance »
Les motivations qui poussent chaque individu à s'investir et
s'engager au quotidien dans son travail ont d'abord à voir avec le
travail lui-même :
Relations de Travail
Collègues
Encadrement
Clients
Situations de Travail
Responsabilité
Sens
Innovation
Évaluation
Rémunération
Parcours professionnels
Emploi
 son contenu
son organisation
son management
La réponse à la demande
de reconnaissance passe
par la bonne adéquation et
interrelation des facteurs
ci-contre:

25. Pour espérer agir sur la reconnaissance, il faut favoriser des situations de travail qui
LES 3 FONDAMENTAUX DE
LA SITUATION DE TRAVAIL
CONSTRUIRE DU SENS
●
en ne lésinant pas sur la communication, l'information,
l'explication des tenants et aboutissants
●
En fournissant du feedback au quotidien
RESPONSABILISER
●
Par des objectifs et des exigences de résultat clairement établis en
amont (bannir le flou)
●
Par un champ de compétence clair et un élargissement des tâches
●
Par une latitude à agir, avec les ressources adéquates,
en autonomie et sans crainte
PERMETTRE L'INNOVATION
●
En appelant les idées, les propositions, en les traitant
et en les valorisant
●
En favorisant les processus de participation
Source : d'après ANACT dossier Reconnaissance
combinent : RESPONSABILITÉ, SENS, POSSIBILITÉ D'INNOVATION

26.  Pour favoriser la reconnaissance, il faut agir sur les
relations qui s'établissent entre les 3 acteurs clés :
LES ACTEURS CLÉS DE LA
RECONNAISSANCE
Source : d'après ANACT dossier Reconnaissance
HIERARCHIE DE PROXIMITÉ
J'ai confiance en mon supérieur hiérarchique
●
Qui délègue, évalue, sécurise, montre la voie
●
Qui anime et régule le collectif de travail, tout en
soignant les relations individuelles
COLLÈGUES
J'apporte quelque chose à mes collègues
●
Nécessité de prévenir les risques d'exclusion, le
clanisme, ou la concurrence exacerbée
●
Favorise la cohésion et stabilise les équipes
CLIENTS INTERNE-EXTERNE
Je sers mon client dans la qualité
●
Nécessité d'organiser et de réguler la relation client
●
Nécessité de repères pertinents sur le système
client- fournisseur

27. LES OUTILS DE LA
RECONNAISSANCE
Directs
●
Notion de salaire équitable
●
A travail égal salaire égal
●
Avancements au mérite, gratifications
●
Primes diverses
Indirects
●
Plan épargne entreprise,
●
Mutuelle de groupe
●
Chèques vacances, cadeaux, restaurant
●
Plan épargne retraite ,PERCO
Avantages
Financiers
Avantages
Non
Financiers
Intrinsèques
●
Intérêt du contenu du travail, diversité
●
Développement des compétences,formation
●
Opportunités de progression professionnelle
●
Équilibre vie professionnelle – vie privée
Environnementaux
●
Bonne ambiance de travail,
●
Qualité du Management
●
Confort et Ergonomie du poste de travail
●
Flexibilité des horaires de travail, des pauses

28. RECONNAISSANCE : LA
STIMULATION DU P.I.R.E.
ProgressionProgression
InformationInformation
ReconnaissanceReconnaissance
ExpressionExpression
MotivationMotivation
Modèle d'Alain Labruffe

29. LA STIMULATION DU
P.I.R.E.
PP
Alain LABRUFFE, Docteur en Économie et en Psychologie du Travail, est enseignant et
dirigeant de Socrate Management. Il a mis en évidence que le système motivationnel repose
notamment sur « l'existence universelle de quatre besoins fondamentaux qui demandent à
être stimulés pour libérer l'énergie positive des motivations : Progression, Information,
Reconnaissance, et Expression. »*
II
RR
EE
Chacun a besoin de se sentir progresser, d'aller de l'avant, de briser la paroi
ou le plafond de verre, de maintenir ou augmenter son employabilité...
Chacun a besoin d'être informé, de connaître les tenants et aboutissants, de
voir « the Big Picture ». La « stratégie rétive du secret »*, qui consiste à faire
de la rétention d'information comme si « elle constituait l'unique preuve de
votre pouvoir »*, est contre-productive, et destructrice de valeur.
La reconnaissance de chacun en tant qu'individu est primordiale.Les individus
ont besoin d'être appréhendés dans leurs ABC (attentes – besoins-
contraintes).Chaque action qui le mérite doit être valorisée.
Chaque individu a besoin de s'exprimer.Les avis, les idées, font avancer
les projets. Même les contestations et objections ont besoin d'être
entendues, pour leur utilité, ou pour être déchiffrées.
*Source :101 TB de bord pour mieux communiquer en entreprise

30. LES OUTILS DU
MANAGER
PilotagePilotage
De laDe la
ReconnaissanceReconnaissance
FeedbackFeedback
CommunicationCommunication
au quotidienau quotidien
EntretienEntretien
D'évaluationD'évaluation
SuiviSuivi
D'effetD'effet
AnimationAnimation
GestionGestion
collectivecollective
Et individuelleEt individuelle
PlanPlan
IndividuelIndividuel
De formationDe formation
VAE...VAE...

31. BIBLIOGRAPHIE
Tous Reconnus
J-M Peretti et alii
Agir sur la
Reconnaissance
au Travail
C.Pierre et C.Jouvenot
101 TB de bord
pour mieux
communiquer
en entreprise
Alain Labruffe
ANACT Dossier @
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/reconnaissance
www.anact.fr/portal/pls/po
rtal/docs/1/524339.PDF