1. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES
PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS
OUTILS
1010

2. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES
PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS
ÉTHIQUE PRO
MÈTIS
DIYSPIRIT
12 FH
GROWTH
MINDSET
FACTEUR
A
FACTEUR
A
CRITICAL
THINKING
R2M
SYSTÈME S
5 SFE

3. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES
PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS
Un professionnel
averti en vaut deux

4. OUTIL 1
L'ÉTHIQUE PRO

5. L'ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE
L'éthique est la pierre angulaire sur laquelle
s'appuient les professions pour asseoir leur
réputation et pour inspirer confiance au public.

L'éthique est la grille d'analyse de
la conduite humaine sous l'angle du
bien et du mal (Mark Herbert).

C'est l'art de diriger notre propre
conduite en fonction de ce qui est
bien, autant individuellement que
collectivement.

6. L'ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE
QUOI FAIRE POUR « BIEN FAIRE »

Valeurs et principes directeurs : ce qui se fait ou ne
se fait pas (la fin ne justifie pas tous les moyens).


Prévention du risque de 'Dysfunctional Momentum' :
élan dysfonctionnel qui consiste à poursuivre
jusqu'au bout des actions désastreuses.


Garde-fou à la pression : pression temporelle,
Groupthink et pression du groupe, normalisation de
certaines déviances (ex kaporalisme, harcèlement).
D'un point de vue collectif , les codes de conduite, chartes
éthiques des entreprises, chartes d'équipe, chartes
managériales etc permettent en plus de fixer en amont les
limites de l'action :

7. ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE
Soi et les autres

Éthique et COLLECTIF DE TRAVAIL :
Quand les gens n'arrivent plus à se mettre d'accord sur les
valeurs qui régissent l'activité, le collectif s'effondre comme
un château de cartes.
Les règles éthiques fixent ce qu'il est juste
de faire, ou ce qu'il n'est pas juste de faire.

Primordialité de l'éthique POUR SOI :

La visée éthique du travail est primordiale au
regard du sens que l'on souhaite donner à sa vie.

L'éthique au travail participe de la préservation
de soi et du bien-être au travail car trahir
l'éthique génère de la souffrance éthique (conflit
intrapsychique, honte vis-à-vis de l'idéal de soi et
culpabilité à l'égard d'autrui).
Source : Molinier 2006

8. OUTIL 2
LES 4 RÈGLES
DE MÉTIER

9. LES RÈGLES DE MÉTIER
Être du métier, qu'on soit débutant, nouvellement
promu, ou en transition de carrière, c'est partager
avec les autres professionnels 4 RÈGLES DE MÉTIER
(Molinier 2006) :

Règles éthiques

Règles sociales

Règles techniques

Règles langagières

10. Être ou devenir un professionnel averti,
c'est intégrer et partager les
4 RÈGLES DE MÉTIER
RÈGLES
ÉTHIQUES
RÈGLES
TECHNIQUES
RÈGLES
SOCIALES
RÈGLES
LANGAGIÈRES
RÈGLES
DE
MÉTIER
Organisation des
relations entre les
personnes:
politesse,cordialité,
présentation de soi,
convivialité au travail
Valeurs et normes de
référence : le « Quoi
faire pour bien faire »
Façons d'organiser
les activités , façons
de faire : culture
métier, tour de main
Pratiques langagières
partagées : jargon,
langue de métier,
abréviations...
D'après Molinier 2006

11. OUTIL 3
LA MÈTIS

12. LA MÈTIS
TRAVAILLER c'est « mobiliser son corps, son
intelligence, sa personne, pour une production ayant
valeur d'usage » (Christophe Dejours, Travailler n'est
pas déroger).
La MÈTIS (intelligence rusée), c'est
l'intelligence pratique individuelle,
inséparable de la notion d'habileté
professionnelle ou de métier (Molinier
2006).
C'est l'ingéniosité, l'intelligence de
celui qui œuvre (intelligence ouvrière).

13. 2 ASPECTS DE LA MÈTIS
Intelligence rusée
Intelligence pratique

La « tricherie » par rapport au réel qui résiste : fait
référence à l'innovation créatrice, l'invention, ie la
production d'une solution nouvelle et inédite, par rapport
aux savoir-faire déjà stabilisés.

Un manquement à la prescription : une tricherie par
dérogation ou « infraction » aux règles habituelles de
travail, car le prescrit du travail (procédures etc) ne peut
pas tenir compte de toutes les circonstances de
l'activité réelle de travail (aléas).
Source : Molinier 2006

14. MÈTIS & REX
Intelligence rusée et
Retour d'experience
LA MÈTIS N'EST PAS TOUJOURS FORMALISÉE par son auteur :

qui a intériorisé ses habiletés et les mobilise sans les expliquer,

ou bien encore parce que la confiance n'est pas suffisante dans le
collectif de travail pour que la Mètis soit dévoilée à tous.
LE RETOUR D'EXPÉRIENCE DE LA MÈTIS
est un enjeu important en termes de :

Transmission des Compétences,

Santé Sécurité au Travail (gestion d'aléas, savoir-
faire de prudence),

Productivité au Travail : ruses de métier, tours de
main, savoir-faire professionnels experts acquis de
l'expérience, ficelles de métier, savoir-faire diffus
(tacit skills).

15. OUTIL 4
12 FH
DU FACTEUR HUMAIN

16. LES 12 FACTEURS HUMAINS
Un professionnel averti travaille « dans la qualité ».
À ce titre, connaître les stratégies de remédiation
aux facteurs mis en cause dans 50 à 80% des
dysfonctionnements graves est un avantage certain :

The Dirty Dozen (sale douzaine)

Les 12 Facteurs Humains
>> LES ANTICIPER ET LES PRÉVENIR.

17. LES 12 FACTEURS HUMAINS
sont 12 sources quotidiennes de pression à
(re)connaître et à dompter
1) Manque / défaut de
communication
2) Manque / défaut de
connaissance(s)
3) Conscience de la situation
4) Distractions, manque de
vigilance
5) Manque de travail d'équipe,
dysfonctionnements
6) Manque d'assertivité
7) Complaisance, manque de
rigueur
8) Pression, prise de risque
9) Stress, le gérer sans
l'ignorer (alarme)
10) Fatigue
11) Manque de ressources
12) Normes, erreurs de
jugement, prise de décision.
CONNAISSANCE
COMMUNICATION CONSCIENCE
DISTRACTION
TRAVAIL
D'EQUIPE
ASSERTIVITÉCOMPLAISANCE
PRESSION
STRESS FATIGUE
R
ESSO
U
R
C
ES
N
O
R
M
ES

18. LES 12 FACTEURS HUMAINS
sont 12 sources quotidiennes de pression à
(re)connaître et à dompter
CONNAISSANCE
COMMUNICATION CONSCIENCE
DISTRACTION
TRAVAIL
D'EQUIPE
ASSERTIVITÉCOMPLAISANCE
PRESSION
STRESS FATIGUER
E
SS
O
U
R
C
E
S
N
O
R
M
ES
Attention aux
incompréhensions et
à la rétention d'info
Com sécurisée si besoin
Formation et
Information à jour
Amélioration Continue
Gestion des émotions
Stress management
Stress aussi une alerte
Tout manque de ressources
Même physiologiques
Temps, moyens matériels etc
Pression source de
dysfonctionnements
et accidents (pousse
à prendre des risques)
Pas de complaisance : rigueur,
esprit critique, doute scientifique
pas d'excès de confiance
Savoir exprimer ses idées sans
sans agressivité, résister au
mauvais consensus de groupe
Gérer interruptions,
distractions et tout ce
qui affecte la vigilance
Tenir compte de ses limites
physiques. Techniques de
Time Mgnt & productivité
Améliorer la prise de
décision en tenant compte
biais et erreurs de jugement
Capacité individuelle
à coopérer, collaborer
Remédier aux 5
Dysfonctionnements d'équipe
Vision systémique de
tous les aspects de
la situation

19. FACTEURS HUMAINS
LES 10 MÉTARÈGLES DE FIABILITE
POUR ÉVITER LES DÉCISIONS ABSURDES
PRISES COLLECTIVEMENT
1) La collégialité
2) Le débat contradictoire
3) Le contrôle du consensus
4) La communication intensive latérale et verticale
5) Le contrôle des interstices
6) La non-punition des erreurs
7) La rigueur jurisprudentielle
8) Le renforcement linguistique et visuel
9) Le retour d’expérience
10) La formation aux facteurs humains
Christian Morel, Les Décisions Absurdes (site)

20. OUTIL 5
LE DIY SPIRIT

21. LE DIY SPIRIT
Le DIY Spirit (Do it yourself – Faire soi-même) est
un état d'esprit grâce auquel un professionnel
salarié ou indépendant, employé ou manager,
DÉVELOPPE SON AUTONOMIE dans tous les
champs de son activité :
>> Efficacité professionnelle accrue.
>> Autonomie : facteur de bien-être au
Travail.
>> Développement professionnel et
réalisation de soi (Motivation – Maslow).

22. DIY SPIRIT
Développer son autonomie comme
facteur de bien-être au travail
Le modèle de Karasek
du stress au travail
met en évidence
l'importance de
l'autonomie au travail
dans les RPS (risques
psychosociaux).
Développer
l'autonomie au travail
permet de lutter
contre le stress et
favorise le bien-être
au travail.
Demande psychologique
(contraintes poste travail)
Forte Faible
Modèle de Karasek
Autonomie
(contrôle)
Latitude
décisionnelle
Utilisation &
développement
des compétences
ForteFaible
Job Strain
Risque pour la santé
physique et psychique
Travail
détendu
Travail
très actif
Travail
passif
Équilibre entre
2 dimensions

23. DIY SPIRIT
Développer son autonomie comme
facteur de bien-être au travail
Demande psychologique
(contraintes poste travail)
Forte Faible

Autonomie procédurale (liberté
de décider comment faire).

Utilisation et développement des
compétences.

Prévisibilité, influence sur le
déroulement du travail.

Variété du travail, répétitivité
limitée

Possibilité d'exercer sa
créativité (solutions)

Possibilité de prendre des
décisions.
AUTONOMIE FACTEUR DE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL :
Modèle de Karasek
Autonomie
(contrôle)
Latitude
décisionnelle
Utilisation &
développement
des compétences
ForteFaible
Job Strain
Risque pour la santé
physique et psychique
Travail
détendu
Travail
très actif
Travail
passif
Équilibre entre
2 dimensions

24. DÉVELOPPER SON DIY SPIRIT
GAGNER EN AUTONOMIE ET EN
EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

Développement professionnel : monter en compétence
sur les Hard Skills (techniques – métier) et les Soft Skills
(compétences relationnelles, savoir-être).

Mentoring et reverse mentoring.

S'approprier de nouveaux outils.

Travailler sa productivité pour se
dégager des marges de manœuvre.

Job crafting : Customiser son emploi,
remodeler tâches, méthodes, périmètre,
organisation.

Etc...

25. OUTIL 6
5 SFE
SAVOIR FONCTIONNER ENSEMBLE

26. LES 5 SFE
SAVOIR FONCTIONNER ENSEMBLE
Qu'on soit indépendant ou salarié, on ne travaille
jamais seul : le travail, « activité coordonnée utile »
(définition C.Dejours) implique de la coordination, de
la coopération, de la collaboration, voire du travail
d'équipe.
Savoir Fonctionner Ensemble requiert :

Des compétences de Self-Management

Des compétences relatives au bon
fonctionnement collectif.

27. COMPÉTENCES PERSONNELLES POUR FONCTIONNER ENSEMBLE
SELF MANAGEMENT
Charité bien ordonnée
commence par soi-même
Esprit d'équipe
Capacité personnelle à
travailler avec les autres
de manière solidaire, en
contribuant à l'équipe par
ses idées et ses efforts.
Intelligence Émotionnelle
Gestion des émotions
Gestion du stress
Développer son Assertivité
Motivation intrinsèque
Capacité à mobiliser son
énergie et ses ressources
internes dans la poursuite
d'un objectif commun.
Engagement subjectif
Volonté réelle de coopérer,
et de s'impliquer dans un
mode de travail collaboratif.

28. COMPÉTENCES POUR BIEN
FONCTIONNER ENSEMBLE
Éviter les 5 dysfonctionnements
d'une équipe (Lencioni)
ABSENCE DE
CONFIANCE
CRAINTE DU
CONFLIT
MANQUE
D'ENGAGEMENT
MANQUE DE
RESPONSABILISATION
MANQUE D'ATTENTION
AUX RÉSULTATS
5 Plaies des équipes dysfonctionnelles
CONSTRUIRE
LA CONFIANCE
CONFLIT
CONSTRUCTIF
TRAVAILLER
L'ENGAGEMENT
RESPONSABILISER
ATTENTION ACCRUE
AUX RESULTATS
5 Solutions de Lencioni Contributions de chaque
Professionnel
Trouver des solutions plutôt que
traquer les erreurs, accepter les
différences (diversité), Smart Trust
Favoriser la délibération sur le
travail, éviter conflits de
personnes, développer assertivité
Engagement subjectif,coopération,
esprit d'équipe, dialogue, levée des
ambiguïtés, proposer des solutions
Assumer ses responsabilités:actions
résultats, participation, erreurs
Amélioration continue
Intégrer la notion d'intérêt général
Attention accrue aux objectifs
de l'entreprise et résultats collectifs

29. OUTIL 7
LE GROWTH
MINDSET

30. GROWTH MINDSET

Le Growth Mindset (Carol Dweck) est un état d'esprit
résolument tourné vers le DÉVELOPPEMENT (growth =
croissance) : de soi, de l'activité, des autres.

Contrairement au Fixed Mindset (état
d'esprit fixe) qui fige les situations
(status quo) et considère l'intelligence
humaine comme statique, le Growth
Mindset (état d'esprit de croissance)
mobilise :

les capacités individuelles d'évolution,

d'apprentissage,

et d'amélioration continue.

31. ÉLÉMENTS CARACTÉRISTIQUES DU
GROWTH MINDSET
ÉTAT D'ESPRIT DE CROISSANCE
GROWTH MINDSET
●
Saisir les opportunités, relever les challenges.
●
Toujours apprendre : de tous, et même des
critiques.
●
Apprendre de ses erreurs, ou échecs.
●
Persister dans l'effort malgré les obstacles.
●
Considérer l'effort comme un chemin vers la
maîtrise et l'expertise.
●
S'inspirer des réussites des autres.
●
Pratiquer l'amélioration continue et aller de
l'avant.

32. AMÉLIORATION CONTINUE
PDCA roue de Deming
PLAN : Planification
Dire ce que l'on va faire
DO : Mise en œuvre et
Fonctionnement – Faire
ce qu'on a dit
CHECK : Vérification
et mesure des écarts
ACT : Faire mieux
Améliorer
Effet cliquet :
Capitaliser
l'expérience
Boucle
d'amélioration
continue

33. AMÉLIORATION CONTINUE
Kaizen ou amélioration incrémentale
L'amélioration continue, Kaizen Japonais (changement –
meilleur), c'est l'amélioration incrémentale :
KAIZEN
Amélioration continue
Raisonnement
Partir de l'existant que l'on améliore sans rupture ni
révolution
Moyens
Coûts & investissements raisonnables (pécuniaires,
psychologiques) amélioration de l'existant
Performances
Rapidement une amélioration notable, sans
régression car capitalisation des résultats
Habitudes
Pas de bouleversement radical, ce qui rend la
démarche acceptable au long cours (état d'esprit)

34. OUTIL 8
SYSTÈME S
DE LA PENSÉE STRATÉGIQUE

35. SYSTÈME S
Le Système-D* c'est bien, LE SYSTÈME-S COMME
STRATÉGIE C'EST ENCORE MIEUX ! Car la stratégie
consiste à créer délibérément de la valeur ajoutée ,
pas simplement à se D-ébrouiller* avec la réalité.
La stratégie voit loin
et anticipe les options.
La stratégie est une boussole
guidant les actions
sur le long terme.

36. DÉFINIR LA
STRATÉGIE
LA STRATÉGIE CONSISTE À :
► Définir les finalités, la mission et l'orientation à long
terme, la vision afin de créer de la valeur pour les
parties prenantes
► En mobilisant son environnement et des ressources
et compétences spécifiques pour bâtir un avantage
concurrentiel soutenable.
Elle permet de prendre des décisions qui engagent de
façon durable.
(Vas, Coeurderoy)

37. PENSER EN TERMES
DE STRATÉGIE
ADOPTER LA PENSÉE STRATÉGIQUE
PENSÉE STRATÉGIQUE : sortir du court-termisme, établir une VISION
savoir se projeter, travailler le long et le moyen terme.
Définir des MISSIONS (buts), à décliner en OBJECTIFS stratégiques
quantifiables.
Réaliser un DIAGNOSTIC (analyse) de l'environnement externe, des
forces et faiblesses internes, et découvrir son avantage concurrentiel.
Établir un PLAN D'ACTION, mobiliser ressources et parties
prenantes pour en assurer l'exécution.
AJUSTER : Corriger les écarts, avoir un plan B, etc.
RÉSILIENCE : intégrer le retour d'expérience et
rebondir en ayant appris de ses erreurs ou échecs.

38. ANALYSE
STRATÉGIQUE
Analyse SWOT personnelle ou organisationnelle :
forces à développer, faiblesses à compenser ou lacunes à combler, opportunités à
saisir, menaces à neutraliser
FORCES
●
….
●
….
●
….
●
….
FAIBLESSES
●
….
●
….
●
….
●
….
OPPORTUNITÉS
●
….
●
….
●
….
●
….
MENACES
●
….
●
….
●
….
●
….
S
Strengths
O
Opportunities
T
Threats
Weaknesses
W

39. OUTIL 9
LE FACTEUR A

40. LE FACTEUR A
Le facteur A, c'est la VOLONTÉ et la FACULTÉ
d'APPRENDRE tout au long de la vie (Lifelong
Learning) :

en s'appuyant sur des STRATÉGIES

adaptées à son PROFIL

et aux CIRCONSTANCES.
Le Facteur A SE DÉVELOPPE en
mobilisant certains leviers.

41. BOOSTER LA COMPOSANTE VOLONTÉ
LEVER LES FREINS
AU FACTEUR A

Stratégies de formation ou apprentissage inadaptées.

Pédagogie sanctionnante < - > versus développement.

Absence d'application suffisante au poste de travail.

Auto - limitations, manque de confiance.

Absence d'exemples à suivre (SEP Bandura, mentor, rôle
model).

Biais de surévaluation des connaissances
et compétences (Dunning-Kruger Effect).

Défaut d'adhésion aux Principes de
l'Amélioration Continue.

42. LEARNING TO LEARN – APPRENDRE à APPRENDRE
BOOSTER LA COMPOSANTE
FACULTÉ DU FACTEUR A

Apprendre à apprendre : tester ses apprentissages
(REX), créer des schémas d'apprentissage efficaces,
transférer à d'autres contextes (métacognition).

Tester son Profil Apprenant : identité, motivation,
compréhension ( > Test ).

Tester ses Intelligences Multiples (Gardner )
> Test CentralTest .

Multiplier les sources d'apprentissage :
formel, informel, expérientiel, on-the-job...

Appliquer quitte à en créer les opportunités.

Transmettre : c'est apprendre 2 fois !

43. BOOSTER LA COMPOSANTE FACULTÉ DU FACTEUR A
BOUCLE D'AMÉLIORATION
CONTINUE DE L'AUTO-FORMATION
Source : Clés de l'autoformation (lien)

44. ERREUR MANAGEMENT
APPRENDRE DE SES
ERREURS ET ÉCHECS
La grande leçon de l'AMÉLIORATION CONTINUE et du GROWTH
MINDSET c'est que PROGRESSER, aller de l'avant, et mettre en
place les conditions de la RÉSILIENCE exigent de REVOIR LE
STATUT DE L'ERREUR :

Une erreur ou un échec sont des occasions
d'apprendre.

Le REX retour d'expérience est un atout
inestimable dans toutes les professions
( REX de crise, de dysfonctionnements...)

Ne pas apprendre des erreurs/échecs mène
à de nouveaux échecs, et empêche de
progresser.

45. OUTIL 10
CRITICAL
THINKING

46. CRITICAL THINKING

Les effets pervers de la pensée individuelle
(biais cognitifs)

Les effets pervers de la délibération
collective : pensée de groupe (Groupthink,
Janis), erreurs de communication
silencieuse (syndrome d’Abilène), paradigme
de Asch, pression du chef...
Critical Thinking, la PENSÉE CRITIQUE est l'une des
compétences clés pour travailler et manager au 21° siècle
(The Future of Work).
Du Grec Kritikos, « capable de discernement », la pensée
critique PERMET D'ÉVITER :

47. CRITICAL THINKING
Développer et tirer avantage
de sa pensée critique
BIAIS COGNITIFS
A PRIORI STEREOTYPES
Connaître et prévenir ; Savoir
questionner ses perceptions ;
Savoir se remettre en question
Éviter les généralisations.
MANAGER
PAR LES FAITS
Collecter des données fiables
Établir des faisceaux de faits
Questionner les évidences
Utiliser le doute scientifique.
ACTIONS COLLECTIVES
Connaître les effets pervers de
la délibération collective.
Utiliser les 10 méta-règles de
fiabilisation (Morel) et les outils
de Team Resource Management
(12 Facteurs Humains).
S'APPROPRIER LES
OUTILS ADEQUATS
Modèle RED de Pearson (3 clés
de la pensée critique), les 5W,
5 Pourquoi ? Diagramme
Ishikawa des causes profondes.

48. NOUS SOMMES
DES HUMAINS
PLEINS DE
RESSOURCES
Henry MINZTBERG

49. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES
PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS
RESSOURCES :

Management & Qualité :
http://chohmann.free.fr/

Les Décisions Absurdes, C. Morel

christian.morel5.perso.sfr.fr

10 Outils Gagnés de la Sociologie

Clés de l'autoformation (lien)

5 Dysfunctions of a Team (lien)

Growth Mindset : Test (online)

Les enjeux psychiques du travail,
P. Molinier, Payot.