Livre blanc le bien être au travail
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- 2. SOMMAIRE Constats et challenges p.3 Les composantes et typologies du bien-être au travail p. 15 Composante 1 : Gouvernance et organisation p. 20 Composante 2 : Conditions de travail p. 25 Composante 3 : RH et perspectives p. 31 Besoin d’un coup de pouce ? p. 36 2
- 4. Alors qu’on constate une baisse de la pénibilité du travail (liée à l’automatisation), … …dans le même temps, 3 salariés sur 4 considèrent que leur qualité de vie au travail s’est dégradée au cours des dernières années. PREMIERCONSTAT 4 Source : Etude Deloitte et Cadremploi
- 5. …le pourcentage des salariés souhaitant quitter leur employeur est passé en quatre ans de 17% (en 2007) à 30% (en 2011) PREMIERCONSTAT 5 Et si nous connaissons un taux de chômage plutôt élevé… Source : Etude Mercer Au revoir, au revoir Président !!!
- 6. PREMIERCONSTAT 7 salariés sur 10 montrent un fort état de stress professionnel 68% pensent que le climat social au sein de leur entreprise n’est pas bon 57% ont un sentiment de surcharge du travail La gestion des Risques Psycho Sociaux devient un enjeu majeur ces dernières années 6 Source : Etude Deloitte et Cadremploi
- 7. Investir dans la QVT pour éviter les RPS (Risques Psycho Sociaux) à 92% des personnes interrogées mettent en cause le manque de moyens mis en place par la direction. (Source : étude Deloitte et Cadremploi) CHALLENGEN°1 7
- 8. SECONDCONSTAT 8 Un cerveau en mode positif est 31% plus performant qu’en mode neutre ou stressé De plus en plus d’études démontrent l’impact positif du bonheur au travail sur les performances de l’entreprise Source : Harvard Business Review, Décembre 2015
- 9. SECONDCONSTAT Le taux d’employés épanouis susceptibles de progresser professionnellement est 53% supérieur à celui des autres employés Les employés heureux ont, en moyenne, une créativité 3 fois plus importante, et des ventes 37% plus élevées 9
- 10. Améliorer la QVT pour améliorer la performance de l’entreprise à 96% des dirigeants interrogés affirment se sentir concernés par la qualité́ de vie au travail. (Source : étude Deloitte et Cadremploi) CHALLENGEN°2 10
- 11. Beaucoup de leviers d’amélioration de la QVT sont d’ordre psychologique, sociologique et organisationnel 7 salariés sur 10 ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur 65% considèrent que leur avis n’est pas suffisamment pris en compte par leur hiérarchie La nature des responsabilités est une source de bonheur pour 46% des collaborateurs TROISIÈMECONSTAT 11 Source : Etude Deloitte et Cadremploi
- 12. TROISIÈMECONSTAT 12 Source : Etude Deloitte et Cadremploi Les leviers de Qualité de Vie au Travail évoluent avec l’arrivée de nouvelles générations 51% des salariés de la génération Y considèrent le management principal levier de la QVT, vs 36% des collaborateurs de la génération X
- 13. Réinventer les modes de collaboration et de management à Lorsqu’on interroge les collaborateurs sur les les leviers de la QVT, ce sont les notions de reconnaissance, d’autonomie et responsabilité qui sont prioritairement citées. (Source : étude Deloitte et Cadremploi) CHALLENGEN°3 Le changement, c’est maintenant ! 13
- 14. Pendant longtemps le bien-être au travail au travail était considéré comme la résultante de performances économiques. La cerise sur le gâteau en quelque sorte ! Quant au bonheur au travail, il était placé au rang de luxe réservé à quelques rares entreprises particulièrement bien portantes. Cette vision, cette approche « donnant-donnant » (je te donne un travail, tu atteins tes objectifs / je te fournis un travail, tu me donnes une récompense), s’avère pourtant bien hasardeuse. Si on comprend vite l’impact négatif d’une piètre qualité de vie au travail, de plus en plus d’études démontrent qu’intégrer la qualité de vie au travail comme valeur stratégique et enjeu de gouvernance est bien plus efficace que de « gérer les problèmes ». Car le bonheur favorise non seulement la santé des individus, mais il est aussi synonyme de meilleure performance en entreprise, ainsi qu’un facteur prédic[f de meilleure résilience face à la difficulté et l’adversité. En bref, ce n’est pas la réussite qui rend heureux, c’est le bonheur qui conduit à être performant ! En 1998, un bilan a montré qu’il y avait 17 fois plus d’études portant sur les troubles psychologiques que d’études portant sur le bien-être ! Mais si, ces dernières années, la santé au travail a été réduite à la seule dimension de la prévention des Risques Psycho Sociaux, elle est aujourd’hui envisagée sous un angle nouveau : celui de la Qualité́ de Vie au Travail, avec pour ambition de booster la créativité et l’engagement, de développer l’attractivité de l’entreprise, et de (ré)concilier le bien-être des salariés et les performances de l’entreprise. Alors, prêts à investir dans la qualité de vie au travail ? Parce que la qualité de vie au travail est fonction de nombreux facteurs (cf page 17), réconcilier bien-être et performance demande un véritable travail de fond. Ainsi, améliorer les conditions de travail en proposant des saas récréatifs à ses collaborateurs est une idée à encourager certes, et pour autant bien insuffisante ! Devenir une entreprise « bienformante » implique de redonner du sens, et d’envisager (comme le suggère Yves Clot, responsable de la chaire de psychologie du travail du Cnam) qu’il n’est pas de « bien-être » sans « bien faire », ni de « travail de qualité́ » sans « qualité́ du travail ». Cela nécessite de transformer l’entreprise, c’est un vrai changement de paradigme. 14 En route vers la QVT !
- 21. Une estimation laisse penser que, grâce à un meilleur bien-être au travail, le gain de croissance avoisinerait les 1%. (Source : Olivier Pastré, membre du Cercle des Economistes et Alexandre Jost, fondateur de la Fabrique Spinoza) Le sujet de bien-être et d’efficacité au travail est donc un sujet qui doit faire partie des grands axes de choix, de décision et de gouvernance des entreprises. Et dès l’instant où la Qualité de Vie au Travail n’est plus considérée comme un sujet périphérique mais bien comme un véritable levier de performance, elle concerne et doit être portée par la direction de l’entreprise. C’est au Comité de Direction de donner l’impulsion, de valoriser le capital humain et de faire du bien-être au travail un paramètre stratégique pleinement intégré aux processus décisionnels. Cela implique notamment de : • Investir dans la QVT, en faire une partie intégrante de la stratégie. Donner du sens au travers d’une vision, d’un projet partagé, d’une stratégie. C’est-à-dire montrer en quoi chacun contribue à un « bien commun ». • Rapprocher le global du local : se rapprocher des équipes locales, reconnaître le potentiel d’initiatives du terrain, considérer que les équipes locales peuvent nourrir et influencer la stratégie • Mettre en œuvre une organisation qui permet à chacun d’exprimer son plein potentiel. Promouvoir un leadership partagé, de confiance. • Promouvoir un fonctionnement appuyé sur un référentiel de valeurs et de bonnes pratiques explicitées et partagées, qui s’expriment au quotidien. C’est une façon de créer un « lien social », c’est-à-dire un « bien vivre et bien travailler ensemble. » • Promouvoir une organisation apprenante qui favorise la bonne circulation des informations, la capitalisation des expériences, le partage des savoirs et savoir-faire. Kesako…? COMPOSANTE1:GOUVERNANCEETORGANISATION 21
- 22. InspirationsCOMPOSANTE1:GOUVERNANCEETORGANISATION SAS–UNINVESTISSEMENTQVTDETAILLE SAS, éditeur de logiciels, a été reconnu pour l’importance apportée à la Qualité de Vie au Travail par de nombreux organismes, dont Great Place to Work®. La philosophie de Jim Goodnight, CEO de SAS : « Traitez vos employés comme s’ils faisaient la différence, et ils la feront ». Et parce que Jim Goodnight considère que « 95 % de son capital quitte les murs de l’entreprise tous les soirs », il se donne pour mission de « faire le nécessaire pour qu’il revienne le lendemain matin ». C’est pourquoi il investit 55% de la masse salariale dans le bien-être de ses collaborateurs. Son souhait : faciliter la vie de ses collaborateurs et les aider à rester épanouis et en bonne santé. Aussi, le leadership chez SAS c’est d’abord accorder la confiance aux collaborateurs dans les missions qu’ils ont à réaliser. Et parce que SAS a conscience que les bonnes idées peuvent venir de partout (stagiaires, thésards, juniors, seniors, chercheurs, marketeurs, quelles que soient leurs expériences), tous travaillent aux côtés les uns des autres. Certains diront même que « certains jours, il est difficile de distinguer qui apprend de qui grâce à la culture collaborative SAS. » Par ailleurs, SAS reconnaît que son avenir repose sur le développement de ses collaborateurs. Alors ils encouragent chacun à garder un esprit curieux, à développer continuellement ses compétences par le tutorat et par des programmes de formation. L'an dernier, les employés de SAS aux États-Unis à eux seuls, ont bénéficié de 96 950 heures de formation professionnelle et de développement. Et si vous demandez à Jim Goodnight quels sont les résultats de cette stratégie bien- être, il vous répond : « cela représente beaucoup de bénéfices pour l’entreprise en termes de productivité, d’engagement et de fidélité. Ce n’est pas un hasard si le turnover du personnel n’est que de 3,3% chez nous, alors qu’il atteint en moyenne 15% dans l’industrie high-tech. ». 22
- 23. Inspirations COMPOSANTE1:GOUVERNANCEETORGANISATION GROUPEPOULT-ENTREPRISELIBÉRÉE Poult, le 2e biscuitier de France, est aujourd’hui de plus en plus connu pour son organisation libérée, dont le processus de mise en place a démarré en 2006 avec la venue du nouveau DG Carlos Verkaeren. Cette même année, le groupe Poult doit faire face à la crise alors qu’il double sa taille en rachetant son principal concurrent « Lider SKG ». Néanmoins, le PDG, Carlos Verkaeren, s’était promis en 2003 de ne plus jamais sortir d’une crise par un plan social. Il a donc réfléchi à une nouvelle façon de redynamiser le groupe. A l‘époque, les employés étaient mécontents de leurs conditions de travail, les ouvriers étaient considérés comme des exécutants et ne pouvaient prendre aucune décision en l’absence de leur chef. Alors, le PDG a décidé d’impliquer les salariés dans les réflexions concernant le groupe. Il leur a proposé « une journée de brainstorming » afin de trouver des solutions pour rendre l’entreprise plus performante. Les salariés ont déclaré vouloir plus d’autonomie. Carlos Verkaeren a pris leur requête très au sérieux et a donc décidé de bouleverser l’organisation pyramidale et le management directif et paternaliste de Poult pour mettre en place un nouveau système. L’organisation interne a radicalement changé, avec une nouvelle culture basée sur 3 grands fondements : le travail en réseau, la dé-hiérarchisation, le développement de l’intrapreneuriat. Deux échelons hiérarchiques ont complètement disparu et cela a libéré beaucoup d'énergies et de créativité en interne. La notion de liberté et d'autonomie a pris beaucoup d'importance. Désormais, les équipes de production gèrent elles-mêmes leurs emplois du temps ou les contrôles qualité. Par ailleurs, chacun au sein de l'entreprise est encouragé à innover. Les salariés peuvent ainsi faire appel à leur créativité en proposant des idées de produit, ceci leur permettant de se sentir plus impliqués au sein de l’organisation. Sachant que les nouveautés au sein de ce groupe représentent 70% de la croissance, elles sont essentielles et constituent un réel moteur pour Poult. Bien sûr, il y a des personnes à qui ce genre de liberté ne convient pas, ce n'est pas le monde des « Bisounours »; mais le groupe Poult n’a pas connu de conflit social depuis 8 ans. Et selon Carlos Verkaeren « le clivage patron / salariés est d'un autre monde, surtout quand le patron est lui même salarié, et pas actionnaire. L'innovation managériale est l'avantage concurrentiel ultime. » 23
- 24. InspirationsCOMPOSANTE1:GOUVERNANCEETORGANISATION LAPOSTE-LERERS(RÉSEAUD’ÉCHANGERÉCIPROQUEDESAVOIRS) En 2006, une nouvelle démarche voit le jour au sein de la direction Courrier de La Poste. Sous l’impulsion de Maryannick Van Den Abeele et avec le soutien de Jean-Paul Bailly, le PDG de La Poste de l’époque, nait le concept de RERS (Réseau d’Echange Réciproque de Savoirs). Ce concept est basé sur l’idée de l’échange de savoirs et savoir-faire entre pairs, en l’occurrence des managers. Au delà du transfert des connaissances, il doit favoriser le lien social et la coopération entre ces personnes. Le postulat d’un RERS est simple : • Chacun dispose d’un savoir • Chacun peut transmettre son savoir • Chacun peut recevoir un savoir d’un pair « principe de réciprocité ». Concrètement, au sein du RERS de La Poste, le processus de partage est structuré. Le réseau possède sa propre charte d’usage. Un nouvel inscrit doit avoir au moins une offre et une demande de savoirs professionnels pour respecter l’esprit de réciprocité du RERS. Les offres, demandes et coordonnées des participants sont centralisées sur un site extranet. Pour permettre une grande confidentialité les offres et demandes peuvent être restreintes à certaines catégories de population. Ceci permet de lever des appréhensions et des inhibitions. Et cette démarche n’est pas considérée comme un système « à part », mais comme une modalité du dispositif global de formation, contribuant ainsi pleinement au développement d’une organisation apprenante. Interrogés sur les impacts du dispositif, 86% des participants l’ont jugé positif en terme de confiance en soi, 84% pour la confiance dans les autres et 72% vis-à-vis du responsable hiérarchique direct. Enfin, 80% d’entre eux considèrent que le RERS est complémentaire des formations « classiques » et permet d’acquérir des savoirs non disponibles ailleurs. Les bénéfices de cette initiative sont très nombreux, sans compter que bien-être et performance sont au rdv : amélioration de la confiance en soi, sentiment d’être reconnu, développement de la culture de l’échange, amélioration de la rapidité de résolution de problème, renforcement de la coopération et de l’intelligence collective, développement de l’innovation participative… 24
- 26. Kesako…? Les neurosciences qui ont étudié de près le lien de causalité entre le bonheur et la performance, montrent que les émotions positives se traduisent par la sécrétion de neurotransmetteurs (sérotonine et dopamine) qui stimulent la partie pensante de notre cerveau. Aussi, ressentir des émotions positives améliore la capacité de concentration, de structuration et de mémorisation de l’information. Cela accroît la durée et le nombre de connexions neuronales, ce qui favorise la rapidité de pensée, la capacité de résolution de problèmes et la créativité. Ainsi, multiplier les occasions de faire vivre à ses collaborateurs des ressentis positifs contribuera bien entendu à booster leur performance. Beaucoup d’entreprises l’ont bien compris, et redoublent d’idées pour augmenter le nombre d’initiatives en ce sens. Certaines faisant même preuve d’une créativité sans limite ! Pour cela, elles s’appuient sur quatre leviers : • L’environnement de travail : personnalisation des bureaux, aménagement d’une salle de pause (babyfoot, billards, jeux vidéos,…), crèche d’entreprise, pressing, conciergerie, organisation d’ateliers détente (massage, yoga, sophrologie, rigologie…), organisation d’ateliers team-building (cours de cuisine, atelier chant, cours de théâtre, sortie sportive...) • La rémunération et les avantages : tickets restaurant, snacks et boissons à volonté, gratuité du restaurant d’entreprise, participation et intéressement, PEE, PERCO… • L’organisation du travail : mise à disposition d’outils derniers cris, flexibilité des horaires de travail, télétravail… • La nature du travail : possibilité de passer 20% de son temps sur des projets personnels, possibilité de choisir ses projets de travail… COMPOSANTE2:CONDITIONSDETRAVAIL 26
- 27. Inspirations COMPOSANTE2:CONDITIONSDETRAVAIL GOOGLE–DESCONDITIONSDETRAVAILHORSDUCOMMUN En matière d’investissement QVT, difficile de ne pas citer Google. En effet, convaincue que de bonnes conditions de travail favorisent la créativité et permettent de concevoir des produits plus innovants, l’entreprise multiplie les initiatives : des locaux spacieux, des salles détente incroyables, un code vestimentaire « libéré » (« you can be serious without a suit »), l’absence de contrainte horaire, la possibilité de faire du télétravail, des mutuelles de santé subventionnées à 100%, une cantine gratuite et de qualité… Sans compter qu’à cela s’ajoute un management accessible et une hiérachie dite plate. Avec ses Jolly Good Managers (équivalent des Feel Good Managers ou Chief Happiness Officer), Google montre une fois de plus son souhait de prendre soin de ses collaborateurs. Voici quelques actions de de ces jolly good fellows : proposer des leçons de méditation et des conférences pour se connecter à soi-même, prôner la règle des 3B (Bienveillance, Bonheur, Bien-être), faire preuve d’écoute et de compassion... Et plus fort encore, l’entreprise encourage ses salariés à exploiter 20% de leur temps de travail pour développer des « side projects ». Depuis 2007, la politique des 80/20 de Google accorde à ses employés 20% de leurs temps pour travailler sur des projets personnels. On peut citer de très grands projets qui ont émergé de ces 20% de temps accordés aux ingénieurs : Google News ou Gmail. 27
- 28. InspirationsCOMPOSANTE2:CONDITIONSDETRAVAIL W.L.GORE–LECHOIXDESSUJETSDETRAVAIL Souvent citée dans la presse et différents média, la culture du groupe Gore (marque Goretex®, 10 000 employés, CA 3,2 Mrds €) intrigue voire fascine. Classée plusieurs fois « best place to work » en France et en Europe, l’entreprise pourrait bien être le laboratoire du management décloisonné́ des années à venir. Forte de sa culture originale l’entreprise a connu une croissance fulgurante, un succès basé uniquement sur de la croissance interne ! L’une des raisons de ce succès, c’est bien sûr son mode de fonctionnement sans hiérarchie. Partant du principe que les règles et les contrôles étouffent les salariés, que la bureaucratie les paralyse, elle a laissé ses employés libres de s’entendre et de décider ce qu’ils jugent pertinent de faire. Aussi, les collaborateurs (appelés « associés ») ont la possibilité de choisir les sujets sur lesquels ils souhaitent travailler. Lorsque vous intégrez l’entreprise W.L.Gore, vous disposez de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles vous aimeriez travailler en fonction du plaisir que vos ressentez à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser votre candidature. Cette pratique met clairement en avant deux grands principes du plaisir au travail, à savoir l'intérêt du travail et l'appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien. C’est par ailleurs une excellente illustration du principe « pour une bonne qualité de vie au travail, il faut avant tout une bonne qualité de travail ». 28
- 29. Inspirations COMPOSANTE2:CONDITIONSDETRAVAIL FERRAYCORPORATION–UNBUREAUÀCHATS Ferray Corporation est une société japonaise spécialisée dans la conception de sites web. Récemment, cette société a décidé d’adopter neuf chats qu’elle laisse déambuler à leur gré dans ses locaux. Constatant des effets bénéfiques sur le bien-être de ses employés, et forte de ce premier succès, elle a également proposé une indemnité mensuelle de 35 euros aux salariés qui acceptaient d’adopter un chat et de l’emmener au bureau. L’entreprise est ainsi convaincue que les félidés exercent une influence positive grâce à leurs vertus communicatives, sanitaires et antistress. En France, des cafés à chats ouvrent régulièrement mais aucune entreprise n’a encore osé suivre la même démarche. Ce n'est pourtant pas la première fois que la présence d'animaux de compagnie sur le lieu de travail est considérée comme bénéfique. En 2012, une étude publiée dans l'International Journal of Workplace Health Management affirmait que la présence de chiens au bureau était « un tampon efficace contre le stress ». En comparant les situations de 76 salariés, les chercheurs ont ainsi montré que ceux-ci étaient « dans l'ensemble bien plus satisfaits dans leur travail que la moyenne dans leur secteur » quand ils avaient la compagnie d'un animal. 29
- 30. InspirationsCOMPOSANTE2:CONDITIONSDETRAVAIL AETNA–PRIMEAUSOMMEIL Le PDG de l'entreprise américaine Aetna incite ses employés à dormir plus en les récompensant 25 dollars par nuit de sommeil. Les études sur le sujet ne se lassent pas de répéter combien le manque de sommeil a des conséquences désastreuses : diminution de la concentration et de la mémoire, augmentation du stress et du risque d'accidents... Pour éviter que cela influe sur la productivité de ses employés, Mark Bertolini, PDG de l'entreprise américaine Aetna (spécialisée dans l'assurance santé), a mis en place un programme inédit : « S'ils peuvent prouver qu'ils ont eu 20 nuits de sommeil d'au moins sept heures, nous leur donnerons 25 dollars par nuit, et jusqu'à 500 dollars par an », déclare-t-il à CNBC, en ajoutant qu'Aetna utilise des moyens variés pour aider les employés à garder une trace de leur sommeil, comme l'utilisation de bracelets de fitness Fitbit. Et pour savoir plus précisément quels bénéfices retirer de cette mesure, la société a demandé à la Duke University d'étudier l'efficacité de son programme « bien-être » qui comprend une meilleure information du sommeil, du yoga et de la méditation. Résultat, une « baisse spectaculaire » du stress a été constatée. Mark Bertolini affirme que l'entreprise aurait gagné « 69 minutes par mois de plus de productivité [par travailleur] ». En « investissant dans les gens », « cela finit par apparaître dans le chiffre d'affaires ». 30
- 32. De nombreuses études ont montré que la qualité de relation avec son manager a un impact déterminant sur le bien-être et la motivation au travail, et bien-sûr une répercussion immédiate sur la performance : • L’étude Gallup réalisée auprès de 10 millions de salariés à travers le monde, montre que les personnes qui ont répondu positivement à l’item « Mon superviseur, ou une autre personne au travail, semble se soucier de moi en tant que personne » étaient les salariés les plus productifs, et les plus fidèles à leur employeur. • D’autres études ont montré un écart de performance d’environ 30 % en faveur des équipes dont les managers se montrent positifs et encourageants. Qui sont ces managers « bienformants » ? Parmi leurs caractéristiques communes : un comportement respectueux, la capacité à délivrer des feedbacks positifs, le fait de faire preuve d’écoute et de reconnaissance, et la capacité à maîtriser ses émotions (car celles-ci sont très contagieuses). En complément ou en remplacement du manager, la présence d’un parrain (ou sponsor) est également très bénéfique. En s’engageant à accompagner le développement professionnel d’un collaborateur, à l’aider à réussir, comprendre et pratiquer la culture de l’entreprise, les parrains créent un véritable lien et une relation de confiance avec leur « filleul »/ « sponsee ». Ils apportent de la reconnaissance et aident le collaborateur à évoluer. Bien sûr, pour répondre à ce besoin de valorisation et de perspectives d’évolution, les actions de développement de compétences (mentoring, formations présentielles et distancielles, certifications…) restent un excellent levier de motivation. Par ailleurs, avoir des interactions régulières (formelles ou informelles) avec ses collègues est un élément essentiel de la Qualité de Vie au Travail. Cela participe à l'unité des groupes, à la compréhension de l'organisation et au bien-être. A ce sujet, les études en neurosciences montrent que se sentir lié à ses collègues est un facteur de motivation et de concentration. Kesako…?COMPOSANTE3:RELATIONSHUMAINESETPERSPECTIVES 32
- 33. Inspirations COMPOSANTE3:RELATIONSHUMAINESETPERSPECTIVES BLACKANGUS-RECRUTEMENTD’UNHAPINESSMANAGER Depuis quelques années, Black Angus, agence Média Programmatique basée à Strasbourg, Paris, Tel-Aviv et Montréal, a recruté un nouveau genre de manager, un Happiness Manager. Convaincu « qu’un salarié heureux au travail sera un salarié plus productif », Dan Posalski, CEO de Black Angus, appréhende ainsi le salarié comme patrimoine plutôt que comme ressource. Rencontre avec Serena Rallo, recrutée chez Black Angus en 2015 au poste de Happiness Officer, explique ses missions : « Mon rôle est vraiment concentré sur les salariés. Donc j’échange chaque jour avec les salariés de Black Angus pour savoir si tout va bien, s’il y a des frustrations, des choses à faire remonter à la direction… J’ai par exemple mis en place un outil, Team Mood, qui permet à chaque employé de noter quotidiennement la qualité de sa journée de travail. Cet outil nous a déjà permis d’amorcer des tensions naissantes et d’éviter l’apparition de réels conflits. Nous sommes dans un dialogue permanent qui a pour objectif d’éviter la routine et de pousser chaque collaborateur à aller au-delà de ses performances habituelles. ». Satisfaire les attentes des collaborateurs afin d’améliorer la productivité, voilà la mission qui tient tant à cœur à Serena. Et pour y arriver, parmi les initiatives mises en place on peut citer « les emplois du temps flexibles, plus de liberté sur les congés et les 20% de temps à consacrer à des projets personnels (ces 20% sont d’ailleurs plus ou moins utilisés selon les périodes). ». Après quelques mois à sa nouvelle fonction, Serena constate qu’« alors que l’on pense spontanément que les collaborateurs veulent plus de liberté, la croissance les a aussi poussés à demander plus de processus, comme des tableaux pour les notes de frais. Ils me voient aussi comme la référente établie de ce type de demandes. ». DECRYPTAGE –POURQUOIC’EST EFFICACE? Aussi anecdotique que cela puisse paraître, saluer ses interlocuteurs en les regardant dans les yeux est un pas important sur la route du bien-être au travail ! En effet, les neurosciences soulignent l’importance du contact visuel pour établir une connexion émotionnelle. Ainsi réagir avec un intérêt sincère à l’annonce d’une bonne nouvelle pour son interlocuteur joue aussi un rôle important. Si un simple « super ! » peut donner une connotation superficielle à la relation, faire preuve d’intérêt en posant des questions renforce le lien. Plus généralement, saisir les opportunités d’interagir de façon informelle avec ses collaborateurs est du temps bien investi. Cela maximise les occasions d’interactions positives et renforce le réseau susceptible d’apporter un soutien émotionnel précieux dans les situations de tension. AInsi, les Happy Managers fleurissent au sein des entreprises. Ce mouvement des Chiefs Happiness Officers a notamment été porté par les Etats-Unis depuis les années 2000. En France, Google a donné l’exemple avec ses Jolly Good managers. 33
- 34. InspirationsCOMPOSANTE3:RELATIONSHUMAINESETPERSPECTIVES INTUIT-ORGANISATIONDESFÊTESDELADÉFAITE L’échec peut être une véritable opportunité d’amélioration, voilà la conviction d’Intuit, une société californienne spécialisée dans les logiciels de finance et comptabilité, qui emploie près de 2000 salariés. Lors de l’échec de certaines Business Units ou la perte d’un important marché, la société organise des « fêtes de la défaite » dans son siège social de Mountain View en Californie. Cette cérémonie est une occasion pour collaborateurs, acteurs du projet, de prendre la parole, de dédramatiser les causes de l’échec et de mettre en place une démarche d’amélioration continue. Et ces cérémonies ne sont pas fréquentes puisque la société est en pleine croissance ! DECRYPTAGE–POURQUOIC’ESTEFFICACE? La perception de bonheur est avant tout une question d’état d’esprit. La recherche constate que les facteurs externes objectifs n’ont un impact que d’environ 10 % sur notre niveau de bonheur ressenti. De même, la plupart des événements anticipés comme déterminants pour son bonheur – tels que l’obtention ou la perte du poste de ses rêves, la réussite ou l’échec à un examen, un mariage ou le départ d’un conjoint – se révèlent n’avoir que peu d’impact durable. En effet, quelles que soient les circonstances, une fois l’événement intégré dans son environnement, c’est la façon de vivre ces circonstances qui détermine le ressenti. Ainsi travailler sur sa façon d’interpréter les évènements et son environnement est un levier clé pour renforcer son aptitude à être heureux, et sa performance. Il ne s’agit pas de remettre en cause sa lucidité, mais de doper son aptitude à tirer le meilleur parti des circonstances. En effet, face à une même situation difficile et à capacités identiques, les personnes qui perçoivent cette situation comme un défi stimulant font preuve d’une plus grande résilience et obtiennent aussi de bien meilleurs résultats que ceux qui y voient une menace. La recherche montre que les optimistes se fixent des objectifs plus nombreux et plus ambitieux que les pessimistes, consacrent plus d’efforts à les atteindre, résistent mieux à l’adversité et franchissent mieux les obstacles.34
- 35. Inspirations COMPOSANTE3:RELATIONSHUMAINESETPERSPECTIVES W.L.GORE-CHOIXD’UNSPONSOR Chez W.L.Gore, déjà précédemment citée, les collaborateurs (appelés « associés ») n’ont pas de managers. Dans ce groupe américain de 10 000 salariés, pas de N+1 ni de N-1. Mais en intégrant W.L.Gore, le nouvel associé est guidé par un « starting sponsor » qui l’aide à se repérer pendant un an. L’associé a ensuite la possibilité de choisir un autre parrain qui l’épaulera durant tout ou partie de sa carrière chez W.L.Gore. Le sponsor n'est pas un responsable hiérarchique mais un associé expérimenté, choisi par son « sponsee » qui l'aide à se développer dans l'entreprise. Son rôle est de créer de la confiance, de coordonner le travail de l'équipe et de donner le cap. Il est reconnu pour sa compétence professionnelle dans un domaine. Ainsi, les sponsors aident les associés à définir le plan de carrière qui leur permettra de s'épanouir pleinement tout en apportant une contribution maximale à la société. Les associés respectent les quatre principes de base définis par Bill Gore : • Equité envers les autres associés et les personnes avec lesquelles elles entrent en contact, • Liberté d'encourager et d'aider les autres associés, et de favoriser leur développement professionnel par la connaissance, les compétences et les responsabilités, • Possibilité de prendre ses propres engagements et de les tenir, • Consultation des autres associés avant d'entreprendre une action susceptible d'affecter la réputation de la société. DECRYPTAGE–POURQUOIC’ESTEFFICACE? Se sentir entouré est le paramètre le plus discriminant mis en évidence par les études sur le bonheur. Cette conclusion est corroborée par les observations des biologistes : les interactions sociales positives suscitent la sécrétion d’ocytocine, hormone qui nous conduit immédiatement à être moins anxieux et plus concentrés, et qui renforce nos systèmes cardio-vasculaire, endocrinien et immunitaire. Se sentir soutenu émotionnellement a ainsi un impact majeur sur sa capacité de faire face au stress – ce que soulignent de nombreuses études établissant l’impact sur la santé d’un entourage émotionnel solide. 35
- 37. LESSAVOIRSFAIREAKORCONSULTINGÀASSOCIERETCONJUGUER POURRÉPONDRETOUJOURSMIEUXÀVOSENJEUX Notre savoir-faire : Accélérer la croissance de votre entreprise, lever les obstacles à la performance et accompagner l'excellence Notre différence : Des préconisations simples et pragmatiques qui s’inspirent de benchmarks intersectoriels. Notre savoir-faire : Donner envie à vos équipes d’expérimenter de nouvelles pratiques au quotidien. Notre différence : Des apprenants acteurs des formations présentielles et distancielles grâce à la méthode training design® fondée sur les neurosciences. Notre savoir-faire : Dynamiser la performance collective et révéler le potentiel des individus. Notre différence : Une transformation pérenne qui s’appuie sur des ruptures « out of the box » et un traitement en profondeur des sujets opérationnels. Notre savoir-faire : Faire vivre un temps fort qui génère une émulation collective et marquera les esprits. Notre différence : Le WOW effect généré par des animations interactives à fort impact émotionnel et une pédagogie inattendue. CONSEIL FORMATION COACHING CONFERENCE 37
- 38. VISION & LEADERSHIP Insuffler un nouveau style de leadership. Rendre managers et collaborateurs porteurs et acteurs de l’Ambition AGILITÉ Adopter l’attitude et les techniques agiles : favoriser l’émergence d’idées, faire converger les métiers vers des finalités communes COOPÉRATION Faire travailler les métiers ensemble. Identifier les contributions dans la chaîne de valeur pour une meilleure synergie BUSINESS PERFORMANCE Donner du ressort aux résultats commerciaux par des leviers motivationnels et techniques. OUT OF THE BOX Développer la créativité et l’esprit d’innovation au quotidien Inspirer le marché par ses idées et maintenir une avance concurrentielle CULTURE DIGITALE Développer l’état d’esprit digital et devenir des #Digit ’Ambassadeurs Booster le « quotient intellectuel digital » de l’entreprise 9OFFRESPOURRÉPONDREÀVOSPROBLÉMATIQUES: EXCELLENCE CLIENTS Renforcer l’esprit de service pour une expérience client enrichie Encourager l’initiative au- delà des codes, pour une meilleure satisfaction client COLLABORATEURS 1ers CLIENTS Inscrire le bien-être au travail comme un enjeu managérial et un levier de performance INNOVATION PEDAGOGIQUE Faire évoluer les pratiques par la rupture pédagogique. Donner une empreinte forte aux actions d’apprentissage et améliorer leur ROI « Ensemble, stimulons l’envie d’agir, boostons les performances, et cultivons une dynamique d’amélioration continue » 38
- 39. NOSCLIENTSETMEMBRESDEL’AKORBENCHMARKCLUB BANQUES & ASSURANCES : Agipi, AXA, BPCE, Groupe Crédit du Nord, LCL CONSEIL & SERVICES : ATOS, Oracle, Steria DISTRIBUTION & DISTRIBUTION SPECIALISEE : Auchan direct, BHV, Eden Park, Esprit, Ferrero, Galeries Lafayette, Groupe Eram, Haribo, Kenzo, Manfield, Monoprix FACILITY MANAGEMENT : Engie Cofely, Elior Services, Groupe SAMSIC, Securitas IMMOBILIER COMMERCIAL : ICF Novedis, Unibail Rodamco INDUSTRIE : Goodyear Dunlop, RTE, Saint Gobain, Saipem, SIG MEDIA & COMMUNICATION : Canal +, JCDecaux, Groupe NRJ, Pages Jaunes, SFR Numéricable SANTE : Alliance Healthcare, American Hospital of Paris, Coloplast, Laboratoire ViiV, Lilly TOURISME & LOISIRS : Disneyland Paris, Louvre Hotels, Groupe Pierre & Vacances, Wonderbox TRANSPORT : Aéroports de Paris, Geodis Calberson, VFLI 39
- 40. AKOR CONSULTING 2 bis rue de l’abreuvoir 92100 Boulogne Billancourt +33 (0)1.46.09.13.07 http://www.akorconsulting.com http://www.thinktank-transformations.com