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COMPÉTENCES
MÉTIERS & SOCIÉTÉ
Octobre 2022
Pratiques
managériales 2022 :
davantage d’attention
portée au collectif et
à la qualité de vie
au travail
 Les managers ont commencé à faire évoluer leurs pratiques
pour répondre à de nouvelles attentes
→ Les attentes premières envers les managers restent inchangées par rapport à 2019 : côté
direction, atteindre les objectifs (40 %) ; côté collaborateurs, reconnaître leur travail (42 %).
→ S’ajoutent à ces attentes fondamentales des demandes amplifiées par la crise
sanitaire : porter plus d’attention au bien-être des collaborateurs et entretenir le collectif
de travail.
→ Dans ce contexte, les managers affirment logiquement faire évoluer leurs pratiques,
ce qu’atteste une part significative de leurs collaborateurs. 6 cadres sur 10 estiment en
effet que leur manager leur accorde plus d’autonomie et 1 sur 2 qu’il fait plus attention à
leur équilibre vie privée/vie professionnelle.
 Ces transformations peuvent mettre les managers face à des
dilemmes et accentuer leur sentiment d’être débordés
→ De nombreux dilemmes s’imposent aux managers, avec en tête la difficile conciliation
entre performance et bien-être. De surcroît, ils manquent de temps pour assurer toutes
leurs missions.
→ Aux yeux de tous les cadres, ils doivent demeurer des experts métier reconnus tout en
devenant des professionnels du management dotés de nombreux soft skills.
 Les managers souhaitent le rester et la fonction de manager reste
une aspiration pour une majorité des jeunes cadres non-managers
→ Les cadres managers souhaitent très majoritairement le rester (84 %). Et pour 63 %
des cadres non-managers de moins de 35 ans, la fonction de manager reste une
aspiration.
→ Les managers expriment des attentes fortes en matière de formations susceptibles
de les aider dans cette période de forte transformation : 4 sur 10 aimeraient par exemple
bénéficier de formations sur la conduite du changement.
2 — Pratiques managériales 2022
04
Les managers sont de plus en plus attendus sur la gestion du collectif
et la qualité de vie au travail
06
Face à ces nouvelles attentes, les managers ont entamé une évolution
de leurs pratiques
08
Ces transformations complexifient une équation déjà difficile à résoudre
pour les managers
10
Malgré cet environnement mouvant, les cadres sont nombreux à souhaiter rester
ou devenir manager
Sommaire
Les analyses présentées dans cette publication
reposent sur :
 Une enquête en ligne auprès d’un échantillon de
800 cadres managers, représentatif des cadres
managers du secteur privé en termes de sexe,
d’âge, de secteur d’activité, de taille d’entreprise et
de région. Le terrain d’enquête a été réalisé en mai
et juin 2022 par la société Kantar Profiles Network.
 Une enquête en ligne auprès d’un échantillon de
1 000 cadres, représentatif des cadres du secteur
privé en termes de sexe, d’âge, de secteur d’acti-
vité, de taille d’entreprise et de région. Le terrain
d’enquête a été réalisé en juillet 2022 par la société
Bilendi.
 Une exploitation de l’enquête Emploi de l’Insee
de 2020.
Méthodologie
Pratiques managériales 2022 — 3
Près de la moitié des cadres occupent des fonctions managériales au
sens hiérarchique du terme (45 %).
67 % des cadres managers sont des hommes (versus 57 % des cadres
non-managers). Toutefois, la propension à devenir manager se rap-
proche entre hommes et femmes au sein des nouvelles générations.
7 cadres managers sur 10 sont âgés de 40 ans et plus, contre 1 cadre non-manager
sur 21
. L’accès à la fonction managériale se fait en effet en grande partie par promotion
interne ou externe, après au moins quelques années de carrière (c’est le cas de 86 %
des managers), seuls 14 % l’ayant été dès leur premier poste.
«Pivots»,«rouagesessentiels»,«courroiesdetransmission»ouencore«chefsd’orchestre»:
autant d’expressions qui attestent du rôle central des managers dans les organisations.
Structurant, ce rôle n’est pourtant pas immuable : les missions assignées aux managers
ainsi que les styles de management évoluent sous l’effet de nombreux facteurs.
Avec la crise sanitaire, le développement (dans un premier temps contraint) du télé-
travail a conduit de nombreux managers à s’adapter sans transition au management
à distance. Plus structurellement, de nombreuses transformations que la crise a pu
accélérer affectent le management : organisations plus horizontales et modulaires,
innovation permanente, développement numérique, aspirations des nouvelles géné-
rations, accompagnement des fins de carrière, etc. Et ce, dans un environnement qui
n’a jamais été aussi incertain.
C’est pourquoi l’Apec a souhaité reconduire une nouvelle enquête sur les pratiques mana-
gériales après les études menées en 20192
et en 20213
, avec un regard à la fois des cadres
managers sur leurs propres pratiques et de l’ensemble des cadres sur les pratiques de
leur manager. Ses principaux objectifs sont de documenter les évolutions des pratiques
managériales, de renseigner sur les difficultés que peuvent rencontrer au quotidien les
cadres managers et d’identifier leurs besoins d’accompagnement.
1
Source des
données de profil :
Insee, enquête
Emploi 2020,
traitement Apec.
2
Apec, Les
nouveaux enjeux
du management.
https://corporate.
apec.fr/home/
nos-etudes/
toutes-nos-etudes/
nouveaux-enjeux-
du-management.
html
3
Apec, Télétravail
des cadres :
entreprises et
managers à
la recherche
de nouveaux
équilibres. https://
corporate.apec.fr/
home/nos-etudes/
toutes-nos-etudes/
le-teletravail-des-
cadres-en-tem.html
4 — Pratiques managériales 2022
Assurer la production et reconnaître le travail restent
le cœur de la mission des managers
S’ajoutent à ces attentes fondamentales des demandes
amplifiées par le développement du télétravail,
notamment pour entretenir le collectif
Atteindre les objectifs fixés (40 %) et
garantir une production de qualité (31 %)
constituent toujours les principales mis-
sions assignées aux managers par les
directions d’entreprise.
De même, les attentes primordiales des
collaborateurs et des collaboratrices envers
leur manager demeurent inchangées : savoir
témoigner de la reconnaissance (42 %) et
jouer le rôle de facilitateur de la production,
en résolvant les difficultés advenant dans
l’activité au quotidien (29 %).
Toutefois, ces attentes premières sont un
peu moins hégémoniques qu’il y a trois ans,
avant le début de la crise sanitaire (avec
des baisses enregistrées de 4 à 11 points).
Elles sont concurrencées par des attentes,
non pas complètement nouvelles, mais
grandissantes.
La crise sanitaire et son corollaire, le déve-
loppement du télétravail, ont souvent
engendré un éclatement physique du col-
lectif de travail. Dès lors, des craintes ont pu
émerger quant à la solidité de ce collectif
et sa capacité à continuer à avancer de
concert. Craintes pour partie fondées : en
effet, 1 cadre sur 4 déclare avoir moins le
sentiment d’appartenir à un collectif de tra-
vail en raison du télétravail, 1 sur 5 estime
avoir de moins bonnes relations avec ses
collègues et moins de possibilités de col-
laborer avec eux. Dès lors, les managers
sont de plus en plus appelés à œuvrer pour
entretenir la cohésion de l’équipe. La direc-
tion attend, en effet, de plus en plus d’eux
qu’ils parviennent à motiver les collabora-
teurs (27 %, +9 pts) et à les fédérer autour
d’objectifs communs (28 %, +6 points).
Autre attente qui pèse davantage sur
les épaules des managers : être attentifs
au bien-être de leur équipe. Encore plus
qu’avant la crise, les exigences quant à la
production et aux objectifs doivent s’ac-
compagner d’une attention particulière
portée à la qualité de vie au travail. Les
collaborateurs demandent ainsi davantage
aux managers de contribuer à leur bien-
être (27 %, +3 pts) et d’instaurer une bonne
ambiance de travail (27 %, +3 pts). Ces deux
points se placent au 4e
rang ex-aequo des
requêtes des collaborateurs. L’évolution est
encore plus nette du côté de la direction,
même si cet objectif n’entre (pas encore ?)
dans le top 5 des attentes émanant de la
direction (21 %, +7 pts).
S’affirme également le rôle des managers
dans le développement des compétences
de leurs collaborateurs (22 %, +6 pts côté
direction et 28 %, +4 pts côté collaborateurs).
Il apparaît ainsi de plus en plus de la res-
ponsabilité des managers de (re)créer de
l’élan, à la fois individuel et collectif. À noter
que les managers les plus expérimentés
ressentent particulièrement cette évolution
des attentes à leur égard.
Les managers sont de plus en plus
attendus sur la gestion du collectif
et la qualité de vie au travail
Pratiques managériales 2022 — 5
Les attentes envers les managers se démultiplient du côté
de la direction comme du côté des collaborateurs
1 cadre sur 4 indique que le télétravail amoindrit son sentiment
d’appartenance à un collectif de travail
Impact du télétravail sur différentes dimensions selon les cadres
Top 5 des attentes de leur direction
selon les managers
(3 réponses possibles)
Top 5 des attentes de leurs collaborateurs
selon les managers
(3 réponses possibles)
Base : cadres managers en poste Source : Apec, 2022
Base : cadres en poste effectuant du télétravail Source : Apec, 2022
Évolutions/
2019
Évolutions/
2019
Atteindre les objectifs
fixés
Reconnaître et
valoriser leur travail
Garantir une
production de qualité
Résoudre les difficultés
dans l’activité
Fédérer l’équipe
autour d’objectifs
communs
Leur permettre de
développer leurs
compétences
Motiver les
collaborateurs
Instaurer une bonne
ambiance de travail
Respecter les délais et
les coûts des projets
Le sentiment d’appartenance à un collectif
de travail
Contribuer au bien-être/
à la qualité de vie au
travail
40 % 42 %
31 % 29 %
28 % 28 %
27 % 27 %
22 % 27 %
-4 pts -6 pts
-11 pts -6 pts
+6 pts +4 pts
+9 pts +3 pts
-12 pts +3 pts
L’autonomie laissée par le manager
La qualité de vie, le bien-être au
travail
La motivation au travail
La qualité de la relation entretenue
avec le manager
La connaissance par le manager des
tâches et de la charge de travail
L’ information transmise par le manager sur
l’actualité de l’équipe ou de l’entreprise
La capacité à collaborer avec d’autres
membres de l’équipe
La qualité de la relation avec les
collègues
25 %
22 %
20 %
15 %
13 %
12 %
11 %
7 %
4 %
55 %
56 %
55 %
61 %
65 %
63 %
44 %
23 %
41 %
20 %
22 %
25 %
24 %
22 %
25 %
45 %
70 %
55 %
Impact
négatif
Pas
d‘impact
Impact
positif
6 — Pratiques managériales 2022
Pour nombre de cadres, leur manager a récemment fait
évoluer ses pratiques vers plus de confiance, de qualité
de vie et de dynamique collective
Les pratiques des managers devraient continuer à
évoluer, notamment en matière de communication
Dans un contexte inédit marqué par le
développement du travail hybride, les
managers affirment assez logiquement
avoir fait évoluer leurs pratiques, ce
qu’atteste une part significative de leurs
collaborateurs et collaboratrices.
1 cadre sur 2 estime que son manager
a répondu aux attentes croissantes en
matière de qualité de vie au travail, que
ce soit en orchestrant plus de convivialité
dans l’équipe (49 %) ou en veillant à un
meilleur équilibre vie privée et vie profes-
sionnelle (49 %).
Une proportion quasi identique considère
que son manager a aussi eu à cœur de
(ré)insuffler une dynamique collective, en
communiquant davantage sur la stratégie
et les transformations de l’entreprise (48 %),
en intégrant davantage les collaborateurs
dans les prises de décision (47 %) ou encore
en développant le travail collaboratif (43 %).
De surcroît, les cadres estiment majoritai-
rement que leur manager a su évoluer en
leur donnant plus d’autonomie (60 %) et
en instaurant des échanges moins hiérar-
chiques, plus souples (54 %). Ce constat est
partagé dans tous les types d’entreprises,
de manière un peu plus marquée dans les
services à forte valeur ajoutée et un peu
moins nette dans l’industrie. La générali-
sation du télétravail a sans doute nécessité
de s’appuyer davantage sur la confiance,
tout en continuant à se montrer à l’écoute
et disponible (52 % des cadres estiment
que leur manager a progressé sur ce point)
et en maintenant des échanges réguliers
(45 % des cadres déclarent bénéficier de
retours plus réguliers de leur manager sur
leur travail).
Si l’évolution des pratiques managé-
riales semble bien entamée, elle n’est
sans doute pas terminée. En effet, tous les
cadres, managers on non, estiment qu’il
existe encore d’importantes marges de
manœuvre : peu déclarent que les pra-
tiques managériales ont déjà « tout à fait »
changé (moins de 15 % pour les cadres lors-
qu’ils jugent les pratiques de leur manager,
moins de 30 % pour les managers lorsqu’ils
s’expriment sur leurs propres pratiques).
Ils s’attendent à les voir continuer à évo-
luer dans les années à venir : les cadres
attendent de leur manager encore des
efforts, principalement en matière de com-
munication (33 %) et de reconnaissance
(32 %). Ils mettent l’accent sur ces dimen-
sions, semblant satisfaits de l’autonomie
qui leur est désormais accordée et du nou-
vel équilibre dans le rapport hiérarchique.
Pourtant, les cadres managers envisagent
de responsabiliser encore davantage leurs
collaborateurs. 36 % y voient leur principal
chemin d’évolution pour les prochaines
années, quand 25 % veulent mettre la prio-
rité sur plus de communication ou veulent
progresser prioritairement sur l’expression
de leur reconnaissance.
Face à ces nouvelles attentes,
les managers ont entamé une
évolution de leurs pratiques
Pratiques managériales 2022 — 7
Les cadres estiment que leur manager a récemment fait évoluer
ses pratiques, notamment vers plus de confiance
Évolution des pratiques de leur manager ces dernières années selon les cadres
Les cadres attendent encore des efforts de la part de leur manager sur la
communication et la reconnaissance, quand les managers envisagent de
leur donner encore plus d’autonomie
Évolutions futures des
pratiques souhaitées
par les cadres
Évolutions futures des
pratiques envisagées par
les managers
Base : cadres managers en poste
Source : Apec, 2022
Base : cadres en poste
Base : cadres en poste Source : Apec, 2022
Plus de confiance, d’autonomie et de responsabilisation
Communiquer davantage
Montrer davantage de reconnaissance
Faire davantage participer aux décisions
Assurer une plus grande égalité de traitement
dans l’équipe
Mieux prendre en compte l’équilibre entre vie
privée et vie professionnelle
Instaurer un climat de travail plus convivial
Faire des retours plus réguliers sur le travail
Se montrer plus disponible et plus à l’écoute
Instaurer davantage de temps en équipe, de
travail collaboratif
Donner plus d’autonomie, faire davantage
confiance
Avoir des échanges plus souples et moins
hiérarchiques
Plus de temps en équipe, plus de travail collaboratif
Une plus grande égalité de traitement dans l’équipe
Des retours plus réguliers sur le travail
Plus de communication sur la stratégie, les transformations
Une plus grande disponibilité et écoute
Plus de souplesse, d’horizontalité dans les échanges
60 %
15 %
54 %
52 %
48 %
45 %
43 %
44 %
13 %
11 %
Une plus grande qualité de vie, un meilleur équilibre entre vie
privée et vie professionnelle 49 %
12 %
10 %
Une plus grande intégration des collaborateurs aux décisions 47 %
9 %
9 %
9 %
7 %
... dont « Oui, tout à fait » Oui
25 %
25 %
24 %
17 %
24 %
19 %
26 %
24 %
21 %
36 %
21 %
33 %
32 %
26 %
25 %
24 %
21 %
20 %
20 %
20 %
15 %
13 %
(3 réponses possibles)
Plus de convivialité au travail 49 %
11 %
Plus de reconnaissance 47 %
11 %
8 — Pratiques managériales 2022
Les managers font état d’injonctions parfois difficiles
à concilier
Ils font également face à une équation temporelle
de plus en plus complexe
La liste des compétences nécessaires pour être un bon
manager ne cesse de s’étoffer
Face à des attentes multiples qui peuvent
parfois sembler contradictoires, les
managers déclarent rencontrer plusieurs
dilemmes. Les attentes des salarié.e.s en
matière de qualité de vie au travail se
renforçant, la difficile conciliation entre
performance et bien-être constitue le
dilemme le plus saillant (39 %). Sont aussi
fréquents celui de l’équilibre entre l’auto-
nomie et le contrôle (37 %) et celui entre la
souplesse et l’autorité (35 %). À noter que,
dans la construction et le commerce, les
managers éprouvent plus de difficultés à
concilier gestion des individus et du col-
lectif (respectivement 38 % et 35 % versus
25 % en moyenne).
Les managers manquent de temps pour
assurer toutes leurs missions. Ils identifient
un grand nombre de tâches de plus en
plus chronophages (réunions transversales
gestion des emails, reporting, etc.). L’allon-
gement du temps passé à ces tâches peut
se faire au détriment de la gestion d’équipe.
Ainsi, 31 % des managers citent le manque
de disponibilité pour leurs collaborateurs et
collaboratrices comme principale difficulté
dans le management. C’est encore plus le
cas dans les secteurs de l’industrie (35 %) et
des services à forte valeur ajoutée (37 %), où
les managers se plaignent encore davan-
tage d’un trop-plein de réunions.
Pour autant, les cadres managers ne
ménagent pas leurs efforts : 34 % déclarent
travailler plus de 50 heures par semaine
(contre 13 % des non-managers), une pro-
portion qui augmente avec l’âge4
. Aussi,
deux tiers des cadres managers interrogés
par l’Apec ont occasionnellement, voire
souvent, la sensation de faire face à une
charge de travail insurmontable (versus
47% des cadres non-managers).
Au-delà de l’arbitrage entre des injonctions
contradictoires et la gestion complexe du
temps, être un bon manager demande de
nombreuses compétences, à la fois tech-
niques et comportementales.
Trois quarts des cadres attendent de leur
manager qu’il possède a minima un solide
bagage de connaissances et de compé-
tences (49 %), voire une véritable expertise
(25 %) dans le domaine de l’équipe. Dans
les entreprises de moins de 50 salarié.e.s,
ce niveau d’expertise attendu est encore
plus élevé (39 %), les managers contribuant
davantage à la production. Les managers
s’imposent aussi cette exigence de rester
des experts métier, dans des proportions
comparables.
À ces compétences techniques s’ajoutent
des compétences comportementales (ou
soft skills) indispensables à la gestion
de leur équipe et en adéquation avec les
attentes des collaborateurs. Ainsi, selon
les cadres, un manager doit avant tout
savoir se montrer à l’écoute (52 %), ce
dont conviennent les managers (42 %).
Les cadres valorisent également chez leur
manager des compétences liées à leurs
missions de pilotage d’activité et de mana-
gement des personnes : fédérer (36 %),
organiser/planifier (30 %) et responsabiliser
(28 %). Autant de compétences nécessaires
pour répondre aux nouvelles attentes en
matière de gestion du collectif et de qualité
de vie au travail.
Ces transformations complexifient
une équation déjà difficile à
résoudre pour les managers
4
Source : Insee,
enquête Emploi
2020, traitement
Apec.
Pratiques managériales 2022 — 9
Les managers font face à des injonctions difficiles à concilier
Dilemmes auxquels les managers sont le plus souvent confrontés
(2 réponses possibles)
Ils doivent continuer à maîtriser les compétences métier…
Connaissances et compétences métier attendues chez un manager
… mais ils doivent aussi acquérir de nombreux soft skills
Principales qualités jugées nécessaires pour être un bon manager
Base : cadres et cadres managers en poste
Base : cadres managers en poste
Source : Apec, 2022
Source : Apec, 2022
Source : Apec, 2022
39 % 37 % 35 %
25 %
22 %
Concilier performance
et bien-être
Concilier
autonomie et contrôle
Concilier souplesse
et autorité
Concilier individuel
et collectif
Expert Solide bagage Pas ou peu de compétences/connaissances
Concilier réflexion
et action
Selon les cadres
Selon les cadres managers
Être à l’écoute
Fédérer
Organiser/planifier
Responsabiliser
Faire des choix/prioriser
Donner du sens
Prendre du recul/de la hauteur
Gérer les conflits
S’adapter
Accompagner le changement
Prendre des initiatives/innover
Gérer son stress/ses émotions
Convaincre
42 %
27 %
30 %
28 %
21 %
19 %
24 %
17 %
18 %
15 %
15 %
16 %
16 %
52 %
36 %
30 %
28 %
22 %
20 %
20 %
18 %
14 %
14 %
13 %
12 %
9 %
Selon les cadres Selon les cadres
managers
(3 réponses possibles)
26 %
49 %
25 %
24 %
47 %
29 %
10 — Pratiques managériales 2022
La fonction de manager reste aspirationnelle
pour les managers en poste et les jeunes cadres
non-managers...
... sous réserve de faire évoluer ses contours
84 % des cadres managers souhaitent
continuer à exercer ce rôle à l’horizon des
cinq prochaines années : 43 % veulent
conserver une équipe de même taille quand
31 % aimeraient manager plus de collabo-
rateurs et de collaboratrices et seulement
10 % un plus petit nombre.
Pour leur part, les cadres qui ne sont pas
aujourd’hui managers sont partagés à
l’idée de le devenir, sauf pour les plus jeunes
majoritairement attirés par cette perspec-
tive (63 % des moins de 35 ans).
Les cadres non-managers qui se projettent
dans cette fonction sont avant tout mus par
le désir de transmettre leurs compétences
(34 %). Ils y voient, en outre, une progression
logique de leur carrière (30 %). Un quart
mentionne également leur souhait de voir
ainsi leur rémunération augmenter.
À l’inverse, ceux qui ne convoitent pas cette
évolution indiquent principalement être
épanouis dans leur poste actuel (34 %).
De plus, ils n’ont pas le sentiment d’avoir
la personnalité requise (30 %) et sont peu
attirés par une fonction qui consiste selon
eux à gérer des problèmes entre des indivi-
dualités (30 %). Près d’un quart d’entre eux
sont aussi rebutés par la perspective d’une
charge de travail trop importante.
Si les managers souhaitent très majoritai-
rement continuer à exercer ce rôle, nombre
d’entre eux aimeraient pouvoir utiliser dif-
féremment leur temps et se recentrer sur
certaines tâches. Ils aimeraient ainsi pou-
voir se consacrer davantage à l’animation
et à la cohésion de leur équipe (40 %) et
au développement des compétences des
membres de leur équipe (39 %), des tâches
qu’ils apprécient et qui sont en phase avec
les attentes fortes de la direction et des
collaborateurs.
Dans cette période, les managers expri-
ment le besoin d’être outillés pour mener
à bien à la fois l’évolution de leurs pra-
tiques et la conduite du changement au
sein de leur équipe. Le premier registre de
formation attendu porte sur les méthodes
collaboratives et d’intelligence collective :
41 % indiquent avoir besoin d’une telle for-
mation et ne pas encore avoir pu en suivre
une. Cela fait écho à la nécessité d’inté-
grer davantage les collaborateurs dans
les décisions et de continuer à travailler
de manière transversale dans des orga-
nisations matricielles. Les deux registres
suivants, celui de la conduite du change-
ment (40 %) et celui de l’innovation et des
nouvelles technologies (39 %), illustrent le
besoin des managers d’être en mesure de
porter la transformation au sein de leur
équipe. Viennent ensuite de nombreux
autres souhaits de formation, par exemple
sur la gestion des équipes en télétravail ou
le développement de la qualité de vie au
travail.
L’accès à la formation pourrait constituer
un signe fort de soutien de la part des
directions d’entreprise dans cette période
de transformation et un moment de réflexi-
vité bienvenu pour des managers débordés
mais désireux de continuer à progresser
dans leurs pratiques.
Malgré cet environnement mouvant,
lescadressontnombreuxàsouhaiter
rester ou devenir managers
Pratiques managériales 2022 — 11
La fonction de manager reste aspirationnelle
Les managers souhaiteraient accorder plus de temps
à l’animation de leur équipe et à la montée en compétences
de leurs collaborateurs
Top 5 des tâches auxquelles les managers aimeraient consacrer plus de temps
(3 réponses possibles)
Les formations les plus attendues sont celles permettant
d’évoluer dans un contexte de forte transformation
Sujets sur lesquels les managers sont en attente de formation
Base : cadres managers en poste Base : cadres non managers en poste
Base : cadres managers en poste
Base : cadres managers en poste
Source : Apec, 2022
Source : Apec, 2022
Souhait de continuer à manager Souhait de devenir manager
84 %
42 %
87 %
63 %
84 %
38 %
80 %
26 %
Cadres
managers
Cadres non
managers
Moins
de 35 ans
Moins
de 35 ans
35 ans à
54 ans
35 ans à
54 ans
55 ans
et plus
55 ans
et plus
Motiver et animer le collectif de travail,
assurer la cohésion de l’équipe
Les méthodes collaboratives
La conduite du changement
L’innovation, les nouvelles technologies
La gestion des équipes en télétravail
Le développement de la qualité de vie au travail
La conduite d’entretiens professionnels
La gestion des conflits
Le leadership
La communication au sein de votre équipe
Le recrutement
Les fondamentaux du management
La capacité d’écoute de vos collaborateurs
Participer au développement des compétences
des membres de l’équipe
Organiser le travail, répartir et coordonner les tâches
Participer à l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie
Veiller à la santé et contribuer au bien-être
des membres de l’équipe
40 %
41 %
40 %
39 %
35 %
35 %
35 %
34 %
32 %
31 %
31 %
29 %
29 %
39 %
33 %
30 %
30 %
Source : Apec, 2022
RECRUTEMENT
PRÉVISIONS
 PROCESSUS
TRAJECTOIRES
PARCOURS
 INÉGALITÉS
COMPÉTENCES
MÉTIERS
 SOCIÉTÉ
L’observatoire de l’Apec réalise des études pour mieux
comprendre le marché de l’emploi des cadres et anticiper
les tendances à venir, en matière de modalités de
recrutement et de fidélisation, de processus de mobilité,
d’évolution des métiers et des compétences.
Les études publiées s’articulent autour de trois grands axes :
 
Analyser les besoins, les difficultés et les processus
de recrutement des cadres ;
 
Comprendre les trajectoires des cadres, leurs parcours
et les inégalités qui peuvent en résulter ;
 
Révéler les évolutions des métiers et des compétences
des cadres en lien avec les transformations sociétales.
L’observatoire
de l’emploi cadre
Octobre 2022
ISSN 2681-2835 (COLLECTION COMPÉTENCES)
Octobre 2022
Cette étude a été réalisée par la direction Données
et Études (DDE) de l’Apec.
Directeur de la DDE : Pierre Lamblin
Responsables du pôle études : Emmanuel Kahn, Gaël
Bouron
Équipe projet : Sophie Hamman, Marion Desreumaux,
Cendrine Mouline
Maquette : Caracter.
© Apec. Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’emploi
des Cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901 et publié sous sa direction et en son
nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF,
CPME, U2P, CFDT Cadres, CFE-CG C, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT).
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  • 1. COMPÉTENCES MÉTIERS & SOCIÉTÉ Octobre 2022 Pratiques managériales 2022 : davantage d’attention portée au collectif et à la qualité de vie au travail Les managers ont commencé à faire évoluer leurs pratiques pour répondre à de nouvelles attentes → Les attentes premières envers les managers restent inchangées par rapport à 2019 : côté direction, atteindre les objectifs (40 %) ; côté collaborateurs, reconnaître leur travail (42 %). → S’ajoutent à ces attentes fondamentales des demandes amplifiées par la crise sanitaire : porter plus d’attention au bien-être des collaborateurs et entretenir le collectif de travail. → Dans ce contexte, les managers affirment logiquement faire évoluer leurs pratiques, ce qu’atteste une part significative de leurs collaborateurs. 6 cadres sur 10 estiment en effet que leur manager leur accorde plus d’autonomie et 1 sur 2 qu’il fait plus attention à leur équilibre vie privée/vie professionnelle. Ces transformations peuvent mettre les managers face à des dilemmes et accentuer leur sentiment d’être débordés → De nombreux dilemmes s’imposent aux managers, avec en tête la difficile conciliation entre performance et bien-être. De surcroît, ils manquent de temps pour assurer toutes leurs missions. → Aux yeux de tous les cadres, ils doivent demeurer des experts métier reconnus tout en devenant des professionnels du management dotés de nombreux soft skills. Les managers souhaitent le rester et la fonction de manager reste une aspiration pour une majorité des jeunes cadres non-managers → Les cadres managers souhaitent très majoritairement le rester (84 %). Et pour 63 % des cadres non-managers de moins de 35 ans, la fonction de manager reste une aspiration. → Les managers expriment des attentes fortes en matière de formations susceptibles de les aider dans cette période de forte transformation : 4 sur 10 aimeraient par exemple bénéficier de formations sur la conduite du changement.
  • 2. 2 — Pratiques managériales 2022 04 Les managers sont de plus en plus attendus sur la gestion du collectif et la qualité de vie au travail 06 Face à ces nouvelles attentes, les managers ont entamé une évolution de leurs pratiques 08 Ces transformations complexifient une équation déjà difficile à résoudre pour les managers 10 Malgré cet environnement mouvant, les cadres sont nombreux à souhaiter rester ou devenir manager Sommaire Les analyses présentées dans cette publication reposent sur : Une enquête en ligne auprès d’un échantillon de 800 cadres managers, représentatif des cadres managers du secteur privé en termes de sexe, d’âge, de secteur d’activité, de taille d’entreprise et de région. Le terrain d’enquête a été réalisé en mai et juin 2022 par la société Kantar Profiles Network. Une enquête en ligne auprès d’un échantillon de 1 000 cadres, représentatif des cadres du secteur privé en termes de sexe, d’âge, de secteur d’acti- vité, de taille d’entreprise et de région. Le terrain d’enquête a été réalisé en juillet 2022 par la société Bilendi. Une exploitation de l’enquête Emploi de l’Insee de 2020. Méthodologie
  • 3. Pratiques managériales 2022 — 3 Près de la moitié des cadres occupent des fonctions managériales au sens hiérarchique du terme (45 %). 67 % des cadres managers sont des hommes (versus 57 % des cadres non-managers). Toutefois, la propension à devenir manager se rap- proche entre hommes et femmes au sein des nouvelles générations. 7 cadres managers sur 10 sont âgés de 40 ans et plus, contre 1 cadre non-manager sur 21 . L’accès à la fonction managériale se fait en effet en grande partie par promotion interne ou externe, après au moins quelques années de carrière (c’est le cas de 86 % des managers), seuls 14 % l’ayant été dès leur premier poste. «Pivots»,«rouagesessentiels»,«courroiesdetransmission»ouencore«chefsd’orchestre»: autant d’expressions qui attestent du rôle central des managers dans les organisations. Structurant, ce rôle n’est pourtant pas immuable : les missions assignées aux managers ainsi que les styles de management évoluent sous l’effet de nombreux facteurs. Avec la crise sanitaire, le développement (dans un premier temps contraint) du télé- travail a conduit de nombreux managers à s’adapter sans transition au management à distance. Plus structurellement, de nombreuses transformations que la crise a pu accélérer affectent le management : organisations plus horizontales et modulaires, innovation permanente, développement numérique, aspirations des nouvelles géné- rations, accompagnement des fins de carrière, etc. Et ce, dans un environnement qui n’a jamais été aussi incertain. C’est pourquoi l’Apec a souhaité reconduire une nouvelle enquête sur les pratiques mana- gériales après les études menées en 20192 et en 20213 , avec un regard à la fois des cadres managers sur leurs propres pratiques et de l’ensemble des cadres sur les pratiques de leur manager. Ses principaux objectifs sont de documenter les évolutions des pratiques managériales, de renseigner sur les difficultés que peuvent rencontrer au quotidien les cadres managers et d’identifier leurs besoins d’accompagnement. 1 Source des données de profil : Insee, enquête Emploi 2020, traitement Apec. 2 Apec, Les nouveaux enjeux du management. https://corporate. apec.fr/home/ nos-etudes/ toutes-nos-etudes/ nouveaux-enjeux- du-management. html 3 Apec, Télétravail des cadres : entreprises et managers à la recherche de nouveaux équilibres. https:// corporate.apec.fr/ home/nos-etudes/ toutes-nos-etudes/ le-teletravail-des- cadres-en-tem.html
  • 4. 4 — Pratiques managériales 2022 Assurer la production et reconnaître le travail restent le cœur de la mission des managers S’ajoutent à ces attentes fondamentales des demandes amplifiées par le développement du télétravail, notamment pour entretenir le collectif Atteindre les objectifs fixés (40 %) et garantir une production de qualité (31 %) constituent toujours les principales mis- sions assignées aux managers par les directions d’entreprise. De même, les attentes primordiales des collaborateurs et des collaboratrices envers leur manager demeurent inchangées : savoir témoigner de la reconnaissance (42 %) et jouer le rôle de facilitateur de la production, en résolvant les difficultés advenant dans l’activité au quotidien (29 %). Toutefois, ces attentes premières sont un peu moins hégémoniques qu’il y a trois ans, avant le début de la crise sanitaire (avec des baisses enregistrées de 4 à 11 points). Elles sont concurrencées par des attentes, non pas complètement nouvelles, mais grandissantes. La crise sanitaire et son corollaire, le déve- loppement du télétravail, ont souvent engendré un éclatement physique du col- lectif de travail. Dès lors, des craintes ont pu émerger quant à la solidité de ce collectif et sa capacité à continuer à avancer de concert. Craintes pour partie fondées : en effet, 1 cadre sur 4 déclare avoir moins le sentiment d’appartenir à un collectif de tra- vail en raison du télétravail, 1 sur 5 estime avoir de moins bonnes relations avec ses collègues et moins de possibilités de col- laborer avec eux. Dès lors, les managers sont de plus en plus appelés à œuvrer pour entretenir la cohésion de l’équipe. La direc- tion attend, en effet, de plus en plus d’eux qu’ils parviennent à motiver les collabora- teurs (27 %, +9 pts) et à les fédérer autour d’objectifs communs (28 %, +6 points). Autre attente qui pèse davantage sur les épaules des managers : être attentifs au bien-être de leur équipe. Encore plus qu’avant la crise, les exigences quant à la production et aux objectifs doivent s’ac- compagner d’une attention particulière portée à la qualité de vie au travail. Les collaborateurs demandent ainsi davantage aux managers de contribuer à leur bien- être (27 %, +3 pts) et d’instaurer une bonne ambiance de travail (27 %, +3 pts). Ces deux points se placent au 4e rang ex-aequo des requêtes des collaborateurs. L’évolution est encore plus nette du côté de la direction, même si cet objectif n’entre (pas encore ?) dans le top 5 des attentes émanant de la direction (21 %, +7 pts). S’affirme également le rôle des managers dans le développement des compétences de leurs collaborateurs (22 %, +6 pts côté direction et 28 %, +4 pts côté collaborateurs). Il apparaît ainsi de plus en plus de la res- ponsabilité des managers de (re)créer de l’élan, à la fois individuel et collectif. À noter que les managers les plus expérimentés ressentent particulièrement cette évolution des attentes à leur égard. Les managers sont de plus en plus attendus sur la gestion du collectif et la qualité de vie au travail
  • 5. Pratiques managériales 2022 — 5 Les attentes envers les managers se démultiplient du côté de la direction comme du côté des collaborateurs 1 cadre sur 4 indique que le télétravail amoindrit son sentiment d’appartenance à un collectif de travail Impact du télétravail sur différentes dimensions selon les cadres Top 5 des attentes de leur direction selon les managers (3 réponses possibles) Top 5 des attentes de leurs collaborateurs selon les managers (3 réponses possibles) Base : cadres managers en poste Source : Apec, 2022 Base : cadres en poste effectuant du télétravail Source : Apec, 2022 Évolutions/ 2019 Évolutions/ 2019 Atteindre les objectifs fixés Reconnaître et valoriser leur travail Garantir une production de qualité Résoudre les difficultés dans l’activité Fédérer l’équipe autour d’objectifs communs Leur permettre de développer leurs compétences Motiver les collaborateurs Instaurer une bonne ambiance de travail Respecter les délais et les coûts des projets Le sentiment d’appartenance à un collectif de travail Contribuer au bien-être/ à la qualité de vie au travail 40 % 42 % 31 % 29 % 28 % 28 % 27 % 27 % 22 % 27 % -4 pts -6 pts -11 pts -6 pts +6 pts +4 pts +9 pts +3 pts -12 pts +3 pts L’autonomie laissée par le manager La qualité de vie, le bien-être au travail La motivation au travail La qualité de la relation entretenue avec le manager La connaissance par le manager des tâches et de la charge de travail L’ information transmise par le manager sur l’actualité de l’équipe ou de l’entreprise La capacité à collaborer avec d’autres membres de l’équipe La qualité de la relation avec les collègues 25 % 22 % 20 % 15 % 13 % 12 % 11 % 7 % 4 % 55 % 56 % 55 % 61 % 65 % 63 % 44 % 23 % 41 % 20 % 22 % 25 % 24 % 22 % 25 % 45 % 70 % 55 % Impact négatif Pas d‘impact Impact positif
  • 6. 6 — Pratiques managériales 2022 Pour nombre de cadres, leur manager a récemment fait évoluer ses pratiques vers plus de confiance, de qualité de vie et de dynamique collective Les pratiques des managers devraient continuer à évoluer, notamment en matière de communication Dans un contexte inédit marqué par le développement du travail hybride, les managers affirment assez logiquement avoir fait évoluer leurs pratiques, ce qu’atteste une part significative de leurs collaborateurs et collaboratrices. 1 cadre sur 2 estime que son manager a répondu aux attentes croissantes en matière de qualité de vie au travail, que ce soit en orchestrant plus de convivialité dans l’équipe (49 %) ou en veillant à un meilleur équilibre vie privée et vie profes- sionnelle (49 %). Une proportion quasi identique considère que son manager a aussi eu à cœur de (ré)insuffler une dynamique collective, en communiquant davantage sur la stratégie et les transformations de l’entreprise (48 %), en intégrant davantage les collaborateurs dans les prises de décision (47 %) ou encore en développant le travail collaboratif (43 %). De surcroît, les cadres estiment majoritai- rement que leur manager a su évoluer en leur donnant plus d’autonomie (60 %) et en instaurant des échanges moins hiérar- chiques, plus souples (54 %). Ce constat est partagé dans tous les types d’entreprises, de manière un peu plus marquée dans les services à forte valeur ajoutée et un peu moins nette dans l’industrie. La générali- sation du télétravail a sans doute nécessité de s’appuyer davantage sur la confiance, tout en continuant à se montrer à l’écoute et disponible (52 % des cadres estiment que leur manager a progressé sur ce point) et en maintenant des échanges réguliers (45 % des cadres déclarent bénéficier de retours plus réguliers de leur manager sur leur travail). Si l’évolution des pratiques managé- riales semble bien entamée, elle n’est sans doute pas terminée. En effet, tous les cadres, managers on non, estiment qu’il existe encore d’importantes marges de manœuvre : peu déclarent que les pra- tiques managériales ont déjà « tout à fait » changé (moins de 15 % pour les cadres lors- qu’ils jugent les pratiques de leur manager, moins de 30 % pour les managers lorsqu’ils s’expriment sur leurs propres pratiques). Ils s’attendent à les voir continuer à évo- luer dans les années à venir : les cadres attendent de leur manager encore des efforts, principalement en matière de com- munication (33 %) et de reconnaissance (32 %). Ils mettent l’accent sur ces dimen- sions, semblant satisfaits de l’autonomie qui leur est désormais accordée et du nou- vel équilibre dans le rapport hiérarchique. Pourtant, les cadres managers envisagent de responsabiliser encore davantage leurs collaborateurs. 36 % y voient leur principal chemin d’évolution pour les prochaines années, quand 25 % veulent mettre la prio- rité sur plus de communication ou veulent progresser prioritairement sur l’expression de leur reconnaissance. Face à ces nouvelles attentes, les managers ont entamé une évolution de leurs pratiques
  • 7. Pratiques managériales 2022 — 7 Les cadres estiment que leur manager a récemment fait évoluer ses pratiques, notamment vers plus de confiance Évolution des pratiques de leur manager ces dernières années selon les cadres Les cadres attendent encore des efforts de la part de leur manager sur la communication et la reconnaissance, quand les managers envisagent de leur donner encore plus d’autonomie Évolutions futures des pratiques souhaitées par les cadres Évolutions futures des pratiques envisagées par les managers Base : cadres managers en poste Source : Apec, 2022 Base : cadres en poste Base : cadres en poste Source : Apec, 2022 Plus de confiance, d’autonomie et de responsabilisation Communiquer davantage Montrer davantage de reconnaissance Faire davantage participer aux décisions Assurer une plus grande égalité de traitement dans l’équipe Mieux prendre en compte l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle Instaurer un climat de travail plus convivial Faire des retours plus réguliers sur le travail Se montrer plus disponible et plus à l’écoute Instaurer davantage de temps en équipe, de travail collaboratif Donner plus d’autonomie, faire davantage confiance Avoir des échanges plus souples et moins hiérarchiques Plus de temps en équipe, plus de travail collaboratif Une plus grande égalité de traitement dans l’équipe Des retours plus réguliers sur le travail Plus de communication sur la stratégie, les transformations Une plus grande disponibilité et écoute Plus de souplesse, d’horizontalité dans les échanges 60 % 15 % 54 % 52 % 48 % 45 % 43 % 44 % 13 % 11 % Une plus grande qualité de vie, un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle 49 % 12 % 10 % Une plus grande intégration des collaborateurs aux décisions 47 % 9 % 9 % 9 % 7 % ... dont « Oui, tout à fait » Oui 25 % 25 % 24 % 17 % 24 % 19 % 26 % 24 % 21 % 36 % 21 % 33 % 32 % 26 % 25 % 24 % 21 % 20 % 20 % 20 % 15 % 13 % (3 réponses possibles) Plus de convivialité au travail 49 % 11 % Plus de reconnaissance 47 % 11 %
  • 8. 8 — Pratiques managériales 2022 Les managers font état d’injonctions parfois difficiles à concilier Ils font également face à une équation temporelle de plus en plus complexe La liste des compétences nécessaires pour être un bon manager ne cesse de s’étoffer Face à des attentes multiples qui peuvent parfois sembler contradictoires, les managers déclarent rencontrer plusieurs dilemmes. Les attentes des salarié.e.s en matière de qualité de vie au travail se renforçant, la difficile conciliation entre performance et bien-être constitue le dilemme le plus saillant (39 %). Sont aussi fréquents celui de l’équilibre entre l’auto- nomie et le contrôle (37 %) et celui entre la souplesse et l’autorité (35 %). À noter que, dans la construction et le commerce, les managers éprouvent plus de difficultés à concilier gestion des individus et du col- lectif (respectivement 38 % et 35 % versus 25 % en moyenne). Les managers manquent de temps pour assurer toutes leurs missions. Ils identifient un grand nombre de tâches de plus en plus chronophages (réunions transversales gestion des emails, reporting, etc.). L’allon- gement du temps passé à ces tâches peut se faire au détriment de la gestion d’équipe. Ainsi, 31 % des managers citent le manque de disponibilité pour leurs collaborateurs et collaboratrices comme principale difficulté dans le management. C’est encore plus le cas dans les secteurs de l’industrie (35 %) et des services à forte valeur ajoutée (37 %), où les managers se plaignent encore davan- tage d’un trop-plein de réunions. Pour autant, les cadres managers ne ménagent pas leurs efforts : 34 % déclarent travailler plus de 50 heures par semaine (contre 13 % des non-managers), une pro- portion qui augmente avec l’âge4 . Aussi, deux tiers des cadres managers interrogés par l’Apec ont occasionnellement, voire souvent, la sensation de faire face à une charge de travail insurmontable (versus 47% des cadres non-managers). Au-delà de l’arbitrage entre des injonctions contradictoires et la gestion complexe du temps, être un bon manager demande de nombreuses compétences, à la fois tech- niques et comportementales. Trois quarts des cadres attendent de leur manager qu’il possède a minima un solide bagage de connaissances et de compé- tences (49 %), voire une véritable expertise (25 %) dans le domaine de l’équipe. Dans les entreprises de moins de 50 salarié.e.s, ce niveau d’expertise attendu est encore plus élevé (39 %), les managers contribuant davantage à la production. Les managers s’imposent aussi cette exigence de rester des experts métier, dans des proportions comparables. À ces compétences techniques s’ajoutent des compétences comportementales (ou soft skills) indispensables à la gestion de leur équipe et en adéquation avec les attentes des collaborateurs. Ainsi, selon les cadres, un manager doit avant tout savoir se montrer à l’écoute (52 %), ce dont conviennent les managers (42 %). Les cadres valorisent également chez leur manager des compétences liées à leurs missions de pilotage d’activité et de mana- gement des personnes : fédérer (36 %), organiser/planifier (30 %) et responsabiliser (28 %). Autant de compétences nécessaires pour répondre aux nouvelles attentes en matière de gestion du collectif et de qualité de vie au travail. Ces transformations complexifient une équation déjà difficile à résoudre pour les managers 4 Source : Insee, enquête Emploi 2020, traitement Apec.
  • 9. Pratiques managériales 2022 — 9 Les managers font face à des injonctions difficiles à concilier Dilemmes auxquels les managers sont le plus souvent confrontés (2 réponses possibles) Ils doivent continuer à maîtriser les compétences métier… Connaissances et compétences métier attendues chez un manager … mais ils doivent aussi acquérir de nombreux soft skills Principales qualités jugées nécessaires pour être un bon manager Base : cadres et cadres managers en poste Base : cadres managers en poste Source : Apec, 2022 Source : Apec, 2022 Source : Apec, 2022 39 % 37 % 35 % 25 % 22 % Concilier performance et bien-être Concilier autonomie et contrôle Concilier souplesse et autorité Concilier individuel et collectif Expert Solide bagage Pas ou peu de compétences/connaissances Concilier réflexion et action Selon les cadres Selon les cadres managers Être à l’écoute Fédérer Organiser/planifier Responsabiliser Faire des choix/prioriser Donner du sens Prendre du recul/de la hauteur Gérer les conflits S’adapter Accompagner le changement Prendre des initiatives/innover Gérer son stress/ses émotions Convaincre 42 % 27 % 30 % 28 % 21 % 19 % 24 % 17 % 18 % 15 % 15 % 16 % 16 % 52 % 36 % 30 % 28 % 22 % 20 % 20 % 18 % 14 % 14 % 13 % 12 % 9 % Selon les cadres Selon les cadres managers (3 réponses possibles) 26 % 49 % 25 % 24 % 47 % 29 %
  • 10. 10 — Pratiques managériales 2022 La fonction de manager reste aspirationnelle pour les managers en poste et les jeunes cadres non-managers... ... sous réserve de faire évoluer ses contours 84 % des cadres managers souhaitent continuer à exercer ce rôle à l’horizon des cinq prochaines années : 43 % veulent conserver une équipe de même taille quand 31 % aimeraient manager plus de collabo- rateurs et de collaboratrices et seulement 10 % un plus petit nombre. Pour leur part, les cadres qui ne sont pas aujourd’hui managers sont partagés à l’idée de le devenir, sauf pour les plus jeunes majoritairement attirés par cette perspec- tive (63 % des moins de 35 ans). Les cadres non-managers qui se projettent dans cette fonction sont avant tout mus par le désir de transmettre leurs compétences (34 %). Ils y voient, en outre, une progression logique de leur carrière (30 %). Un quart mentionne également leur souhait de voir ainsi leur rémunération augmenter. À l’inverse, ceux qui ne convoitent pas cette évolution indiquent principalement être épanouis dans leur poste actuel (34 %). De plus, ils n’ont pas le sentiment d’avoir la personnalité requise (30 %) et sont peu attirés par une fonction qui consiste selon eux à gérer des problèmes entre des indivi- dualités (30 %). Près d’un quart d’entre eux sont aussi rebutés par la perspective d’une charge de travail trop importante. Si les managers souhaitent très majoritai- rement continuer à exercer ce rôle, nombre d’entre eux aimeraient pouvoir utiliser dif- féremment leur temps et se recentrer sur certaines tâches. Ils aimeraient ainsi pou- voir se consacrer davantage à l’animation et à la cohésion de leur équipe (40 %) et au développement des compétences des membres de leur équipe (39 %), des tâches qu’ils apprécient et qui sont en phase avec les attentes fortes de la direction et des collaborateurs. Dans cette période, les managers expri- ment le besoin d’être outillés pour mener à bien à la fois l’évolution de leurs pra- tiques et la conduite du changement au sein de leur équipe. Le premier registre de formation attendu porte sur les méthodes collaboratives et d’intelligence collective : 41 % indiquent avoir besoin d’une telle for- mation et ne pas encore avoir pu en suivre une. Cela fait écho à la nécessité d’inté- grer davantage les collaborateurs dans les décisions et de continuer à travailler de manière transversale dans des orga- nisations matricielles. Les deux registres suivants, celui de la conduite du change- ment (40 %) et celui de l’innovation et des nouvelles technologies (39 %), illustrent le besoin des managers d’être en mesure de porter la transformation au sein de leur équipe. Viennent ensuite de nombreux autres souhaits de formation, par exemple sur la gestion des équipes en télétravail ou le développement de la qualité de vie au travail. L’accès à la formation pourrait constituer un signe fort de soutien de la part des directions d’entreprise dans cette période de transformation et un moment de réflexi- vité bienvenu pour des managers débordés mais désireux de continuer à progresser dans leurs pratiques. Malgré cet environnement mouvant, lescadressontnombreuxàsouhaiter rester ou devenir managers
  • 11. Pratiques managériales 2022 — 11 La fonction de manager reste aspirationnelle Les managers souhaiteraient accorder plus de temps à l’animation de leur équipe et à la montée en compétences de leurs collaborateurs Top 5 des tâches auxquelles les managers aimeraient consacrer plus de temps (3 réponses possibles) Les formations les plus attendues sont celles permettant d’évoluer dans un contexte de forte transformation Sujets sur lesquels les managers sont en attente de formation Base : cadres managers en poste Base : cadres non managers en poste Base : cadres managers en poste Base : cadres managers en poste Source : Apec, 2022 Source : Apec, 2022 Souhait de continuer à manager Souhait de devenir manager 84 % 42 % 87 % 63 % 84 % 38 % 80 % 26 % Cadres managers Cadres non managers Moins de 35 ans Moins de 35 ans 35 ans à 54 ans 35 ans à 54 ans 55 ans et plus 55 ans et plus Motiver et animer le collectif de travail, assurer la cohésion de l’équipe Les méthodes collaboratives La conduite du changement L’innovation, les nouvelles technologies La gestion des équipes en télétravail Le développement de la qualité de vie au travail La conduite d’entretiens professionnels La gestion des conflits Le leadership La communication au sein de votre équipe Le recrutement Les fondamentaux du management La capacité d’écoute de vos collaborateurs Participer au développement des compétences des membres de l’équipe Organiser le travail, répartir et coordonner les tâches Participer à l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie Veiller à la santé et contribuer au bien-être des membres de l’équipe 40 % 41 % 40 % 39 % 35 % 35 % 35 % 34 % 32 % 31 % 31 % 29 % 29 % 39 % 33 % 30 % 30 % Source : Apec, 2022
  • 12. RECRUTEMENT PRÉVISIONS PROCESSUS TRAJECTOIRES PARCOURS INÉGALITÉS COMPÉTENCES MÉTIERS SOCIÉTÉ L’observatoire de l’Apec réalise des études pour mieux comprendre le marché de l’emploi des cadres et anticiper les tendances à venir, en matière de modalités de recrutement et de fidélisation, de processus de mobilité, d’évolution des métiers et des compétences. Les études publiées s’articulent autour de trois grands axes : Analyser les besoins, les difficultés et les processus de recrutement des cadres ; Comprendre les trajectoires des cadres, leurs parcours et les inégalités qui peuvent en résulter ; Révéler les évolutions des métiers et des compétences des cadres en lien avec les transformations sociétales. L’observatoire de l’emploi cadre Octobre 2022 ISSN 2681-2835 (COLLECTION COMPÉTENCES) Octobre 2022 Cette étude a été réalisée par la direction Données et Études (DDE) de l’Apec. Directeur de la DDE : Pierre Lamblin Responsables du pôle études : Emmanuel Kahn, Gaël Bouron Équipe projet : Sophie Hamman, Marion Desreumaux, Cendrine Mouline Maquette : Caracter. © Apec. Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur. L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CPME, U2P, CFDT Cadres, CFE-CG C, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle). ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES 51 boulevard Brune-75689 Paris Cedex 14 CENTRE DE RELATIONS CLIENTS 0 809 361 212 DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H *prix d’un appel local (France métropolitaine) Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.corporate.apec.fr Nos études Suivez l’actualité de l’observatoire de l’emploi cadre de l’Apec sur Twitter  : @Apec_Etudes LES DERNIÈRES ÉTUDES PARUES DANS LA COLLECTION « COMPÉTENCES : MÉTIERS ET SOCIÉTÉ » L’économie verte : des métiers cadres qui émergent ou se transforment de plus en plus, septembre 2022 Cybersécurité : un marché de l’emploi cadre diversifié et de plus en plus porteur, juin 2022 L’industrie et les services à forte valeur ajoutée : des partenariats qui font évoluer les métiers cadres, mars 2022 Service gratuits +prix d’un appel