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FORMATION
IT - Digital - Management
Comment détecter les signaux
faibles de stress ?
Anticiper, accompagner, prévenir
22 novembre 2021
Formation flash animée par :
• Cédric Barrey - Consultant / Formateur M2i
En coanimation avec :
• Céline Miton - Directrice pôle Management
Avant de rentrer dans le vif du sujet 3
4
Comment détecter
les signaux faibles de stress au travail ?
Sondage 5
1. Je surveille mon alimentation
2. Je pratique un sport
3. Je pratique la méditation de pleine
conscience
4. Je me change les idées en prenant
soin de moi
5. Rien de particulier
Et vous, comment luttez-vous contre le stress ?
• Comment détecter les signaux faibles de stress au télétravail
o Présentation de l’intervenant
o Introduction : la place du stress au travail
o Le mécanisme biologique et psychologique du stress
o Les signaux faibles et les stratégies de réponse
o Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress
• La nécessité de se former
Sommaire 6
7
Cédric BARREY
Consultant / Formateur M2i
Présentation de l’intervenant
Consultant expérimenté en audit et
accompagnement des entreprises sur les
changements organisationnels et managériaux,
Cédric Barrey est également formateur spécialiste
en RH et management depuis plus de dix ans.
Il apprécie partager les expériences et innovations
de terrain pour faciliter l'appréhension et le
déploiement opérationnel de solutions.
7
8
Introduction :
la place du stress au travail
• Les cas de stress dans l’entreprise sont parfois niés ou attribués uniquement à la fragilité ou à l’inadaptation au
poste de certains salariés.
• Il existe cependant un facteur déterministe de résistance au stress que des tests comme le Coping cherchent à
mesurer.
• Face à des manifestations ou des plaintes de stress, il est systématiquement primordial de rechercher les liens
possibles avec le contexte professionnel. La surcharge de travail, des objectifs insuffisamment définis, des
relations difficiles avec la hiérarchie ou les collègues, un manque d’autonomie peuvent être en cause.
• Une croyance répandue voudrait qu’il existe du « bon » et du « mauvais » stress, mais il s’agit d’une adaptation
continue du corps et de l’esprit à différents dosages.
La place du stress au travail
Comment fonctionne biologiquement le stress ?
Quelles stratégies d’accompagnement mettre en place selon le niveau observé ?
Quelles rôles pour l’entreprise et le manager ?
9
LE MECANISME BIOLOGIQUE
ET PSYCHOLOGIQUE DU STRESS
Le mécanisme biologique & psychologique du stress
Effet
de stimulation
Effet de
compensation
Effet de
croyance
Effet de
résignation
Surcharge
émotionnelle
11
PHASE
D’ALARME
PHASE DE
RESISTANCE
PHASE
D’EPUISEMENT
PHASE
D’EFFONDREMENT
Le mécanisme biologique & psychologique du stress
PHASE
D’ALARME
PHASE DE
RESISTANCE
PHASE
D’EPUISEMENT
PHASE
D’EFFONDREMENT
Hypersécrétion de
catécholamine
Transformation en
adrénaline,
noradrénaline et
dopamine
Sécrétion de
glucocorticoïdes
Hypersécrétion
anarchique
Effondrement
hormonal
Arrêt
brusque
Repos
Soin
Hyperstimulation
des sens
Tensions
corporelles
réflexes
Augmentation
rythme cardiaque
Perte /
prise de poids
Augmentation
de la tension
Manifestations
dermatologiques
Gestuelle saccadée /
itérative
Chute de
l’immunité
Pathologies
Douleurs
articulaires et
musculaires
Troubles du
sommeil
Dysfonctionnements
sexuels
Anxiété généralisée
Essoufflements
Mise en sécurité
Fatigue chronique
Arrêt temporaire
de la gestion
hormonale
Reprise lente de la
gestion hormonale
12
Le mécanisme biologique & psychologique du stress
PHASE
D’ALARME
PHASE DE
RESISTANCE
PHASE
D’EPUISEMENT
PHASE
D’EFFONDREMENT
Conscientisation
du stress situationnel
Priorisation
cérébrale
Perturbation
émotionnelle
Altération des
mécanismes de
rationalisation
Effondrement
hormonal
Arrêt
brusque
Repos
Soin
Changement
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Difficulté à
prendre des
décisions
Hypersensibilité
Troubles de la
mémoire
Inhibition /
Extraversion
Attention
augmentée
Concentration
focalisée
Stratégies
d’évitement
(fuite, déni,
recherche de
solutions, réaction
émotionnelle)
Aptitudes
communicantes
perturbées
Tétanie de l’action
Dépression
Réarmement
psychique
13
• Les sorties d’état de stress, notamment par l’autorégulation hormonale
ou la rationalisation, sont plus fréquentes que l’enchaînement des
phases que nous venons de voir.
• Même si les processus précédents sont des standards, il est évident que
plusieurs paramètres personnels viennent les influencer :
1. La perception du caractère stressant d’une situation,
différente selon les individus et reliée à l’histoire individuelle.
2. La rapidité ou la lenteur du « passage » d’une phase à l’autre,
dépendantes de notre capacité de gestion du stress et
fortement distinctive selon les personnes.
3. La présence ou l’absence de sources de stress dans la vie extra-
professionnelle.
• En synthèse, il est utile et possible de diagnostiquer notre capacité de
gestion du stress et aussi de s’entraîner à augmenter cette capacité.
Le mécanisme biologique & psychologique du stress 14
LES SIGNAUX FAIBLES
ET LES STRATEGIES
D’ACCOMPAGNEMENT
1. Augmentation des conflits interpersonnels (refus de collaborer, mise en
échec), de territoires (revendication) ou de moyens (captation, vols).
2. Augmentation des réclamations, notamment hiérarchiques.
3. Indicateurs sociaux alarmants : accélération du turn-over au-delà de
15% annuel, retards fréquents et systématiques à la prise de poste
(micro absentéisme, inférieur ou égal à 1 ou 2 jours), accroissements des
arrêts maladies ou des accidents du travail, démissions en hausse.
4. Certains refusent de prendre des congés ou des RTT.
5. Refus de participer aux évènements sociaux organisés par l’entreprise.
6. Baisse de la productivité et l’avancement des projets, non-qualité
assumée.
7. Rigidité de la hiérarchie, refus de négocier.
8. Dégradations du lieu de travail, des outils.
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement
Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris
comme la démonstration d’un stress important.
LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’ORGANISATION
17
LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’INDIVIDU
1. Changement d’attitude inexpliqué.
2. Changements d’habitudes dans l’organisation au travail sans motif
d’une meilleure performance.
3. Eloignement social (absence fréquente sur le temps de déjeuner,
diminution de la participation aux échanges informels, difficulté à entrer
en communication).
4. Ralentissement des réponses aux sollicitations.
5. Baisse de la productivité.
6. Verbalisations de l’état de stress ou de locutions associées.
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement
Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris
comme la démonstration d’un stress important.
18
7. Négligence de l’apparence physique ou dans les relations sociales
(perte de la politesse, de la diplomatie, des normes de collaboration, non-
respect des valeurs de l’entreprise).
8. Augmentation du cynisme, de l’indifférence aux évènements ou aux
autres.
9. Recherche active ou passive de conflits.
10. Refus d’aide ou de soutien.
11. Dépassements des horaires de travail (sans demande d’heures
supplémentaires).
12. Critiques infondées des moyens de travail mis à disposition.
LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’INDIVIDU
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement
Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris
comme la démonstration d’un stress important.
19
QUAND SE POSITIONNE LE MANAGER ?
• La posture passive de l’observation à distance, pensant que les
mécanismes d’autorégulation vont se mettre en place naturellement,
est un piège. Les signaux faibles de stress sont toujours une alerte
pour le manager.
• Mais comment distinguer le stress issu d’une surcharge temporaire
de travail liée à la fluctuation normale de l’activité et le stress
préoccupant sur lequel il faut agir ?
• Plusieurs indices peuvent renseigner le manager :
• Les changements observés et les signes faibles ne
disparaissent pas malgré « un retour à la normal ».
• Il est plus régulièrement invoqué / impliqué dans le mal-être
de la part de son collaborateur. La charge de travail n’est plus
« l’ennemi ».
• A l’échelle d’un individu, la moitié au moins des symptômes
précédents sont présents.
• Le langage non-verbal est celui de la défensive, de la méfiance
à son égard.
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement 20
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement
COMMENT SE POSITIONNE LE MANAGER ?
• Recevoir en entretien individuel est une première étape obligatoire.
Isoler et noter les facteurs de stress (professionnel, personnel) et
identifier ceux sur lesquels on peut agir, ceux sur lesquels le
collaborateur peut agir seul et ceux sur lesquels d’autres acteurs
existent (hiérarchie, médecine du travail, CSE, collègues…).
• La posture managériale est prioritairement dans le soutien, sans
dépasser son périmètre d’action (jouer au « psy », au « conseiller
conjugal », aux « rôles parentaux »…) pour ne pas se mettre en danger.
• Elaborer ensemble une stratégie planifiée d’actions de sortie du
stress et un suivi régulier. Inviter à la mise en route de ce plan.
• Adopter un ton volontaire et engagé dans le dépassement des
difficultés.
21
Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement
A LONG TERME
• Former ses salariés mais surtout accompagner les équipes dans la
compréhension, la gestion et la prévention du stress, voire dans
l’augmentation de leur capital de gestion par des actions
expérientielles.
• Proposer des accompagnements individuels pour ceux et celles qui
souffrent de ne pas pouvoir s’autoréguler seul-e.
• Réaliser ou faire réaliser un travail intellectuel approfondi sur les
facteurs de stress organisationnels (RPS), les mesurer précisément,
établir leur conséquences sur l’activité de l’équipe (baisse de la
productivité - en moyenne de -15% pour une équipe en résistance -,
climat social dégradé, apparitions de risques nouveaux pour
l’entreprise).
• Alerter sa hiérarchie et communiquer auprès de son équipe. Tenter
d’obtenir des nouveaux moyens ou de penser une nouvelle
organisation du travail collectivement.
22
Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress
LES « AVANTAGES » POUR LE BUSINESS
1. L’obligation légale dans l’identification, la gestion et la diminution des
risques au travail (DUERP).
2. La responsabilité sociale et environnemental et la politique de qualité
de vie au travail, facteurs d’attractivité et de différenciation.
3. Une organisation plus fiable, une productivité accrue.
4. Une image favorable auprès des parties prenantes externes, du grand
public.
23
Sondage 24
1. Le manque de moyens
2. L’équipe de travail
3. La prise de parole en public
4. Le flou sur les objectifs
5. La pression des résultats
6. Le management
7. Le manque d’autonomie dans le travail
8. Devoir s’adapter en permanence
9. Faire face au surcroit de travail dû aux
nouvelles technologies
Dans la liste suivante, quelles situations sont les plus
stressantes pour vous ? (plusieurs réponses possibles)
Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress
Le rapport « The Workforce View in Europe» de Janvier 2020 étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face
au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été
menées par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit
pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni.
25
LA NECESSITE DE SE FORMER
Formation Nombre de jours Note
Apprendre le "lâcher-prise" 2 jours (14h00)
Savoir développer le bien-être au travail 2 jours (14h00)
Développer son intelligence émotionnelle :
une compétence-clé au travail
2 jours (14h00)
Prévenir et surmonter le stress 2 jours (14h00)
Anticiper et gérer son stress grâce
à la Process Communication®
3 jours (21h00)
Le yoga comme outils de motivation
et de productivité au sein de l'entreprise
2 jours (14h00)
27
La nécessité de se former
DES QUESTIONS ?
Cédric BARREY et nos conseillers formation
restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets :
management@m2iformation.fr
Des questions ? 29
MERCI DE VOTRE PARTICIPATION !

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Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?

  • 1. FORMATION IT - Digital - Management
  • 2. Comment détecter les signaux faibles de stress ? Anticiper, accompagner, prévenir 22 novembre 2021 Formation flash animée par : • Cédric Barrey - Consultant / Formateur M2i En coanimation avec : • Céline Miton - Directrice pôle Management
  • 3. Avant de rentrer dans le vif du sujet 3
  • 4. 4 Comment détecter les signaux faibles de stress au travail ?
  • 5. Sondage 5 1. Je surveille mon alimentation 2. Je pratique un sport 3. Je pratique la méditation de pleine conscience 4. Je me change les idées en prenant soin de moi 5. Rien de particulier Et vous, comment luttez-vous contre le stress ?
  • 6. • Comment détecter les signaux faibles de stress au télétravail o Présentation de l’intervenant o Introduction : la place du stress au travail o Le mécanisme biologique et psychologique du stress o Les signaux faibles et les stratégies de réponse o Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress • La nécessité de se former Sommaire 6
  • 7. 7 Cédric BARREY Consultant / Formateur M2i Présentation de l’intervenant Consultant expérimenté en audit et accompagnement des entreprises sur les changements organisationnels et managériaux, Cédric Barrey est également formateur spécialiste en RH et management depuis plus de dix ans. Il apprécie partager les expériences et innovations de terrain pour faciliter l'appréhension et le déploiement opérationnel de solutions. 7
  • 8. 8 Introduction : la place du stress au travail
  • 9. • Les cas de stress dans l’entreprise sont parfois niés ou attribués uniquement à la fragilité ou à l’inadaptation au poste de certains salariés. • Il existe cependant un facteur déterministe de résistance au stress que des tests comme le Coping cherchent à mesurer. • Face à des manifestations ou des plaintes de stress, il est systématiquement primordial de rechercher les liens possibles avec le contexte professionnel. La surcharge de travail, des objectifs insuffisamment définis, des relations difficiles avec la hiérarchie ou les collègues, un manque d’autonomie peuvent être en cause. • Une croyance répandue voudrait qu’il existe du « bon » et du « mauvais » stress, mais il s’agit d’une adaptation continue du corps et de l’esprit à différents dosages. La place du stress au travail Comment fonctionne biologiquement le stress ? Quelles stratégies d’accompagnement mettre en place selon le niveau observé ? Quelles rôles pour l’entreprise et le manager ? 9
  • 10. LE MECANISME BIOLOGIQUE ET PSYCHOLOGIQUE DU STRESS
  • 11. Le mécanisme biologique & psychologique du stress Effet de stimulation Effet de compensation Effet de croyance Effet de résignation Surcharge émotionnelle 11 PHASE D’ALARME PHASE DE RESISTANCE PHASE D’EPUISEMENT PHASE D’EFFONDREMENT
  • 12. Le mécanisme biologique & psychologique du stress PHASE D’ALARME PHASE DE RESISTANCE PHASE D’EPUISEMENT PHASE D’EFFONDREMENT Hypersécrétion de catécholamine Transformation en adrénaline, noradrénaline et dopamine Sécrétion de glucocorticoïdes Hypersécrétion anarchique Effondrement hormonal Arrêt brusque Repos Soin Hyperstimulation des sens Tensions corporelles réflexes Augmentation rythme cardiaque Perte / prise de poids Augmentation de la tension Manifestations dermatologiques Gestuelle saccadée / itérative Chute de l’immunité Pathologies Douleurs articulaires et musculaires Troubles du sommeil Dysfonctionnements sexuels Anxiété généralisée Essoufflements Mise en sécurité Fatigue chronique Arrêt temporaire de la gestion hormonale Reprise lente de la gestion hormonale 12
  • 13. Le mécanisme biologique & psychologique du stress PHASE D’ALARME PHASE DE RESISTANCE PHASE D’EPUISEMENT PHASE D’EFFONDREMENT Conscientisation du stress situationnel Priorisation cérébrale Perturbation émotionnelle Altération des mécanismes de rationalisation Effondrement hormonal Arrêt brusque Repos Soin Changement d’attitude Agressivité, victimisation Difficulté à prendre des décisions Hypersensibilité Troubles de la mémoire Inhibition / Extraversion Attention augmentée Concentration focalisée Stratégies d’évitement (fuite, déni, recherche de solutions, réaction émotionnelle) Aptitudes communicantes perturbées Tétanie de l’action Dépression Réarmement psychique 13
  • 14. • Les sorties d’état de stress, notamment par l’autorégulation hormonale ou la rationalisation, sont plus fréquentes que l’enchaînement des phases que nous venons de voir. • Même si les processus précédents sont des standards, il est évident que plusieurs paramètres personnels viennent les influencer : 1. La perception du caractère stressant d’une situation, différente selon les individus et reliée à l’histoire individuelle. 2. La rapidité ou la lenteur du « passage » d’une phase à l’autre, dépendantes de notre capacité de gestion du stress et fortement distinctive selon les personnes. 3. La présence ou l’absence de sources de stress dans la vie extra- professionnelle. • En synthèse, il est utile et possible de diagnostiquer notre capacité de gestion du stress et aussi de s’entraîner à augmenter cette capacité. Le mécanisme biologique & psychologique du stress 14
  • 15. LES SIGNAUX FAIBLES ET LES STRATEGIES D’ACCOMPAGNEMENT
  • 16. 1. Augmentation des conflits interpersonnels (refus de collaborer, mise en échec), de territoires (revendication) ou de moyens (captation, vols). 2. Augmentation des réclamations, notamment hiérarchiques. 3. Indicateurs sociaux alarmants : accélération du turn-over au-delà de 15% annuel, retards fréquents et systématiques à la prise de poste (micro absentéisme, inférieur ou égal à 1 ou 2 jours), accroissements des arrêts maladies ou des accidents du travail, démissions en hausse. 4. Certains refusent de prendre des congés ou des RTT. 5. Refus de participer aux évènements sociaux organisés par l’entreprise. 6. Baisse de la productivité et l’avancement des projets, non-qualité assumée. 7. Rigidité de la hiérarchie, refus de négocier. 8. Dégradations du lieu de travail, des outils. Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris comme la démonstration d’un stress important. LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’ORGANISATION 17
  • 17. LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’INDIVIDU 1. Changement d’attitude inexpliqué. 2. Changements d’habitudes dans l’organisation au travail sans motif d’une meilleure performance. 3. Eloignement social (absence fréquente sur le temps de déjeuner, diminution de la participation aux échanges informels, difficulté à entrer en communication). 4. Ralentissement des réponses aux sollicitations. 5. Baisse de la productivité. 6. Verbalisations de l’état de stress ou de locutions associées. Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris comme la démonstration d’un stress important. 18
  • 18. 7. Négligence de l’apparence physique ou dans les relations sociales (perte de la politesse, de la diplomatie, des normes de collaboration, non- respect des valeurs de l’entreprise). 8. Augmentation du cynisme, de l’indifférence aux évènements ou aux autres. 9. Recherche active ou passive de conflits. 10. Refus d’aide ou de soutien. 11. Dépassements des horaires de travail (sans demande d’heures supplémentaires). 12. Critiques infondées des moyens de travail mis à disposition. LES SIGNAUX FAIBLES A L’ECHELLE DE L’INDIVIDU Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement Tous ces signes sont cumulatifs : un phénomène isolé ne peut être pris comme la démonstration d’un stress important. 19
  • 19. QUAND SE POSITIONNE LE MANAGER ? • La posture passive de l’observation à distance, pensant que les mécanismes d’autorégulation vont se mettre en place naturellement, est un piège. Les signaux faibles de stress sont toujours une alerte pour le manager. • Mais comment distinguer le stress issu d’une surcharge temporaire de travail liée à la fluctuation normale de l’activité et le stress préoccupant sur lequel il faut agir ? • Plusieurs indices peuvent renseigner le manager : • Les changements observés et les signes faibles ne disparaissent pas malgré « un retour à la normal ». • Il est plus régulièrement invoqué / impliqué dans le mal-être de la part de son collaborateur. La charge de travail n’est plus « l’ennemi ». • A l’échelle d’un individu, la moitié au moins des symptômes précédents sont présents. • Le langage non-verbal est celui de la défensive, de la méfiance à son égard. Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement 20
  • 20. Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement COMMENT SE POSITIONNE LE MANAGER ? • Recevoir en entretien individuel est une première étape obligatoire. Isoler et noter les facteurs de stress (professionnel, personnel) et identifier ceux sur lesquels on peut agir, ceux sur lesquels le collaborateur peut agir seul et ceux sur lesquels d’autres acteurs existent (hiérarchie, médecine du travail, CSE, collègues…). • La posture managériale est prioritairement dans le soutien, sans dépasser son périmètre d’action (jouer au « psy », au « conseiller conjugal », aux « rôles parentaux »…) pour ne pas se mettre en danger. • Elaborer ensemble une stratégie planifiée d’actions de sortie du stress et un suivi régulier. Inviter à la mise en route de ce plan. • Adopter un ton volontaire et engagé dans le dépassement des difficultés. 21
  • 21. Les signaux faibles & les stratégies d’accompagnement A LONG TERME • Former ses salariés mais surtout accompagner les équipes dans la compréhension, la gestion et la prévention du stress, voire dans l’augmentation de leur capital de gestion par des actions expérientielles. • Proposer des accompagnements individuels pour ceux et celles qui souffrent de ne pas pouvoir s’autoréguler seul-e. • Réaliser ou faire réaliser un travail intellectuel approfondi sur les facteurs de stress organisationnels (RPS), les mesurer précisément, établir leur conséquences sur l’activité de l’équipe (baisse de la productivité - en moyenne de -15% pour une équipe en résistance -, climat social dégradé, apparitions de risques nouveaux pour l’entreprise). • Alerter sa hiérarchie et communiquer auprès de son équipe. Tenter d’obtenir des nouveaux moyens ou de penser une nouvelle organisation du travail collectivement. 22
  • 22. Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress LES « AVANTAGES » POUR LE BUSINESS 1. L’obligation légale dans l’identification, la gestion et la diminution des risques au travail (DUERP). 2. La responsabilité sociale et environnemental et la politique de qualité de vie au travail, facteurs d’attractivité et de différenciation. 3. Une organisation plus fiable, une productivité accrue. 4. Une image favorable auprès des parties prenantes externes, du grand public. 23
  • 23. Sondage 24 1. Le manque de moyens 2. L’équipe de travail 3. La prise de parole en public 4. Le flou sur les objectifs 5. La pression des résultats 6. Le management 7. Le manque d’autonomie dans le travail 8. Devoir s’adapter en permanence 9. Faire face au surcroit de travail dû aux nouvelles technologies Dans la liste suivante, quelles situations sont les plus stressantes pour vous ? (plusieurs réponses possibles)
  • 24. Conclusion : le rôle des entreprises dans la gestion du stress Le rapport « The Workforce View in Europe» de Janvier 2020 étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été menées par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni. 25
  • 25. LA NECESSITE DE SE FORMER
  • 26. Formation Nombre de jours Note Apprendre le "lâcher-prise" 2 jours (14h00) Savoir développer le bien-être au travail 2 jours (14h00) Développer son intelligence émotionnelle : une compétence-clé au travail 2 jours (14h00) Prévenir et surmonter le stress 2 jours (14h00) Anticiper et gérer son stress grâce à la Process Communication® 3 jours (21h00) Le yoga comme outils de motivation et de productivité au sein de l'entreprise 2 jours (14h00) 27 La nécessité de se former
  • 28. Cédric BARREY et nos conseillers formation restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets : management@m2iformation.fr Des questions ? 29
  • 29. MERCI DE VOTRE PARTICIPATION !