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Gestion des conflits.ppt

DsirAkr
13 Feb 2023
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  1. Gestion de conflit, assertivité & Gestion de stress Animateur : Youssef Bennis Décembre 2015
  2. Objectifs • Identifier les types et caractéristiques des situations conflictuelles ainsi que leurs risques et leurs origines. • Identifier ses attitudes et réaction face aux situations conflictuelles et au stress • Intégrer les principes et les méthodes des gestion de conflits et développer son assertivité. • Définir le stress et identifier ses causes et ses conséquences sur les collaborateurs et l’entreprise. • Mieux gérer son stress
  3. Programme • Les conflits – Introduction – Les grandes catégories de conflits • Prévenir et désamorcer le conflit – Les techniques de prévention de conflits – Les étapes de prévention de conflits • Gérer le conflit – La courbe de vie d’une tension – Styles de gestion de conflit – Gérer le conflit étape par étape
  4. Programme (suite) • Résoudre les conflits – Le système DESC – La négociation – Autres techniques • Se connaître pour maîtriser les situations difficiles et s’affirmer – Vos attitudes face au conflits – Développer son assertivité • Gestion du stress – Principes généraux – Gérer son stress
  5. LES CONFLITS
  6. Définitions • Le conflit est la situation dans laquelle deux personnes, deux groupes ou deux ensembles d’individus sont en désaccord par rapport à un objectif commun. Certains de leurs intérêts, enjeux, objectifs, émotions sont incompatibles et peuvent s’opposer. Le conflit se caractérise donc par une relation entre deux acteurs qui pour un temps, est bloqué. • La dynamique du conflit réside dans le renforcement des positions de chacune des parties. • C’est la raison pour laquelle le désaccord cause un accroissement de la tension entre les deux interlocuteurs. • Mais cette tension, qui peut être suivie d’agressivité, n’empêche pas le maintien de la relation entre les deux parties.
  7. Les causes de conflits • Le conflit est un incontournable au sein des relations interpersonnelles. Dans le contexte d’un consortium de partenaires – où la diversité est présente et où les partenaires sont nombreux- les perceptions diffèrent, les intérêts divergent quelquefois, les rôles peuvent être confus, les luttes de pouvoir peuvent être présentes, etc. Tous ces facteurs peuvent semer des conflits. De plus, le développement communautaire apporte généralement des changements et crée de nouvelles relations qui peuvent aussi changer les rapports de force qui existaient et donner l’impression d’une menace pour certains membres de la communauté. • Ainsi, les principales causes du conflit se situent à l’intérieur de deux grandes catégories
  8. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation – Dysfonctionnement concernant la fonction prévision • Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation • Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. • Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
  9. – Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation • Mauvaise définition des tâches, • Mauvaise répartition des tâches, • Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) • Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
  10. – Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination • Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, • Absence d’information concertée, • Absence de participation aux décisions, • Absence de relation efficace avec la hiérarchie. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
  11. – Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle • Absence de suivi des résultats de l’unité, • Absence de suivi des performances individuelles. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
  12. – Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources • Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières – Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs • Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) – Dysfonctionnement dû à un manque de communication • Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…) Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
  13. Les sources psychologiques • Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. • Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. • En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s). • Certains conflits peuvent aussi impliquer à la fois la tâche et la relation. De plus, les causes interpersonnelles sont souvent plus délicates à régler que celles reliées à la tâche. Finalement, plus le conflit sera à un stade avancé, plus il sera difficile de le résoudre; cela demandera une démarche plus rigoureuse et une forte volonté de part et d’autre.
  14. Conséquences des conflits • Conséquences destructrices – Multiplication des problématiques – Formation de clans polarisés – Réduction de la confiance mutuelle – Mise en péril de la survie de l’organisation • Conséquences constructives – Identification du nœud des problèmes – Résolution de problèmes – Changements organisationnels – Développement d’une identité commune
  15. Les grandes catégories de conflits Le conflit intra-personnel Le conflit intra-personnel est distinct de ce que l’on appelle aussi un conflit intrapsychique. Ce dernier concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l’individu (au sens de la psychanalyse), tandis que le conflit intra-personnel concerne, lui, soit des conflits cognitifs, soit des conflits objectifs. 1 LE CONFLIT D’OBJECTIF : Apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles. Nous distinguons trois types de conflits d’objectifs intra personnels : Le conflit entre une acceptation et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs. Le conflit entre une chose à éviter et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront toutes des résultats négatifs. Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter : situation dans laquelle un individu doit décider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des conséquences simultanément négatives ou positives. 2 LE CONFLIT COGNITIF : Il y a discordance cognitive quand les individus admettent que leurs pensées, attitudes, valeurs et/ou comportements sont contradictoires. Il est généralement angoissant et désagréable pour quelqu’un d’admettre qu’il existe chez lui des incompatibilités importantes.
  16. Le conflit interpersonnel Il implique plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs et/ou d’attitudes, de valeurs, de comportements. Il y a 8 catégories de conflits interpersonnels : - Les conflits d'intérêts ; - Les conflits de pouvoir ; - Les conflits identitaires ; - Les conflits territoriaux ; - Les conflits de relation ; - Les conflits cognitifs ; - Les conflits affectifs ; - Les conflits culturels. Les grandes catégories de conflits
  17. Le conflit intra-groupe Le conflit intra-groupe implique davantage qu’une somme de conflits intra personnels et interpersonnels. Le conflit intra-groupe désigne les heurts qui se produisent entre tous les membres d’un groupe ou certains d’entre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celui-ci. La nature de la tâche assignée ainsi que les processus relationnels et émotionnels qui se déroulent au sein du groupe déterminent les causes du conflit intra-groupe ou la manière dont celui-ci se résout. Les grandes catégories de conflits
  18. Le conflit intergroupe Il comprend les désaccords et les heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le plus connu est celui qui se produit entre les syndicats et la direction. Ils sont souvent extrêmement intenses, interminables et coûteux pour les intéressés. Les grandes catégories de conflits
  19. Le conflit intra-organisationnel Il provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par la manière dont les postes de travail sont définis, dont l’organisation est structurée et dont l’autorité officielle est répartie. Il y a trois types principaux de conflits internes à l’organisation : LE CONFLIT VERTICAL : Il découle des heurts qui surviennent entre différents niveaux d’une organisation. Ils peuvent être liés à un défaut de communication, de conflit d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce qui concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs. LE CONFLIT HORIZONTAL : Il surgit lorsque chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs sans se préoccuper des conséquences que cela entraîne pour les autres départements. Il peut aussi se produire lorsque les employés appartenant à différents départements adoptent des attitudes contradictoires. LE CONFLIT RELATIF AUX RÔLES : Il se produit quand une personne donnée reçoit (de la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatibles entre eux. En fin de compte, la personne visée réagira en adoptant certains comportements qui dans l’avenir, serviront de données pour les pourvoyeurs de rôle. L’ambiguïté du rôle provient du fait que la personne visée perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu’elle reçoit à propos des tâches qui lui sont assignées. Les grandes catégories de conflits
  20. Les réactions qui peuvent s’en suivre sont : • Une manière d’agir agressive et des manifestations d’hostilité dans les communications avec autrui ; • Un retrait ; • Le désir de rechercher une solution conjointement avec la ou les personnes qui ont assigné le rôle. Les grandes catégories de conflits
  21. PREVENIR ET DÉSAMORCER LES CONFLITS
  22. Les techniques de prévention des conflits • Derrière la prévention des conflits, les enjeux sont : – D’éviter les situations de conflits qui provoquent des tensions au sein du groupe – De préserver le climat de travail : les conflits nuisent aux bonnes relations – De garder une meilleure ambiance au travail, et donc d’obtenir une meilleure productivité (on travaille mieux dans un contexte serein et agréable) – De gagner du temps : les conflits freinent l’avancée du travail (par exemple dans un groupe où deux individus sont en conflits de génération), et ils peuvent s’envenimer jusqu’à provoquer l’arrêt du travail (grèves, manifestations, contestations…).
  23. • Il est important d’éviter les conflits par la prévention. • Pour prévenir les conflits, une méthode simple consiste à faire en sorte que l’équipe de travail fonctionne bien. Tout d’abord il faut que les rôles et les attentes de chacun soient clairement définis. L’engagement de tous est primordial : l’esprit d’équipe et la solidarité sont des éléments indispensables à la cohésion du groupe. Il est également nécessaire que les compétences soient définies, complémentaires et reconnues : cela empêchera le chevauchement de pouvoir et les conflits hiérarchiques. La maturité des membres est aussi indispensable à l’épanouissement du groupe. Pour atteindre cette maturité, quatre qualités sont nécessaires : se connaître, connaître les autres, être flexible et savoir communiquer. Pour éviter le conflit, il faut également : Les techniques de prévention des conflits
  24. – Être attentif aux symptômes car plusieurs d'entre eux peuvent vous permettre de déceler ces situations conflictuelles. Par exemple, les employés contestent- ils souvent les objectifs et les procédures ? Mettent-ils constamment en doute la compétence de leurs équipiers ou de leurs superviseurs ? Lorsqu’il y a un problème, les personnes ont-elles tendance à chercher un coupable plutôt qu’une solution ? Y a-t-il surproduction de courriels entre des personnes qui avaient auparavant de bons rapports verbaux ? Ce type de situations est généralement indicateur d’un conflit potentiel qui risque de s’aggraver s’il n’est pas géré rapidement. – Identifier les éléments conflictuels en accordant une importance au climat organisationnel. Ceci est l’une des bases de la prévention. Il est plus aisé de résoudre un conflit lorsque l’environnement est sain et positif. – Savoir gérer le conflit - votre rôle en tant que membre de l'équipe devrait se limiter à intervenir sur les comportements qui influencent le travail des personnes. Si, au lieu de vous concentrer sur les exigences du travail, vous tentez de changer les gens, leur personnalité ou leur mentalité, vous entrerez dans un processus sans fin, sans obtenir les résultats recherchés. Les techniques de prévention des conflits
  25. • Voici quelques principes de base à appliquer pour prévenir les conflits : – La neutralité : Votre objectif n’est pas de juger qui a tort ou raison, mais bien de comprendre ce qui sépare les personnes. Gardez en tête que les résultats à atteindre priment sur les intérêts personnels et vous éviterez ainsi le piège du parti pris. – Le désir de règlement : Une résolution de conflits efficace doit reposer sur la recherche d’une solution et non sur le fait de vouloir se débarrasser du problème. Les chances de succès du règlement du conflit sont directement proportionnelles à l’importance accordée à la situation. – L’utilisation des faits : C’est la meilleure arme contre les différences de perceptions. Il arrive souvent, dans le feu de la discussion, que l’on s’éloigne des faits pour laisser toute la place aux émotions. En utilisant des faits, il est beaucoup plus aisé d’avoir des discussions objectives. • S’il est impossible d’éviter totalement les conflits, il est possible de les gérer et de les résoudre. En prévoyant et en prévenant les situations conflictuelles, avant que les relations ne se dégradent, vous pourrez créer des conditions propices à la résolution des conflits dans votre équipe de travail. Les techniques de prévention des conflits
  26. Les étapes de prévention de conflits ANTICIPER LES DIVERGENCES : • Pour cela il faut d’abord définir un objectif, se fixer un but qui soit clair (compréhensible), limité (borné, cadré) et réalisable (pas utopique / idéaliste, mais concret). Ensuite il est nécessaire de clarifier la situation dans laquelle on se trouve, en exprimant ses pensées et sentiments, et en restant conscient de ses propres besoins et les accepter. Ne pas enfouir ce que l’on ressent, ni étouffer nos désirs et besoins personnels face à ceux des autres. Il est également important de ne pas provoquer soi-même des conflits par inadvertance (malentendu qui dégénère en conflit), pour cela 3 points clés : la communication (le dialogue, l’écoute de l’autre), la considération (le respect d’autrui, accepter une opinion différente), l’information (ne pas cacher des données, éviter de rester dans le flou). PENSER AUTREMENT : • Pour cela il faut sortir des schémas habituels de la pensée, aborder le sujet avec un esprit nouveau et rester ouvert aux changements. Si l’on favorise la réflexion et les échanges, on pourra mieux comprendre l’autre, et accepter les différences. Se mettre à la place de l’autre et varier son mode de pensée permettra d’enrichir les réflexions et les échanges. Le but est de pouvoir prendre des décisions lors des choix à faire qui concernent les autres, et de trouver des solutions nouvelles qui satisfassent chacun.
  27. DÉVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI: Le manque de confiance en soi freine l’expression des opinions, des sentiments envers les autres. Il empêche l’affirmation de soi et entraîne souvent une dévalorisation de soi, des rancœurs, du ressentiment. Nous décrivons là un terrain propice à l’éclatement des conflits. L’acceptation de soi : s’accepter, c’est se traiter avec bienveillance, c’est avoir une bonne opinion de soi-même. Il faut s’accepter avec ses sentiments et ses comportements. Par exemple on peut ressentir de la joie, de la tristesse, de la peur, de la colère et agir soit de manière efficace ou inadéquate. L’important à retenir : « Soyez pour vous un ami », aimez vous, tel que vous êtes. Attention : ne pas porter un jugement sur soi, par exemple : « tu es stupide de ressentir de la peur maintenant », etc. Ensuite, il est important de recevoir ou se donner des cadeaux, c’est-à-dire accepter les éloges et les compliments, reconnaître ses propres qualités, et penser à se faire plaisir. Tout cela permettra de se sentir mieux, plus confiant. Les étapes de prévention de conflits
  28. DÉVELOPPER SES COMPÉTENCES : Pour développer ses compétences il est important de : • Faire un feed-back en s’intéressant aux faits, évaluer ce qui a réussi et ce qui est à améliorer. • Savoir dire non : expliquer pourquoi si besoin (ne pas se justifier ou trouver une excuse), rester à l’écoute de l’autre, proposer une solution pour se mettre d’accord ou trouver une piste de réflexion. • Savoir répondre aux critiques : elles sont là pour nous apprendre et s’améliorer. Personne n’est parfait ni bon tout le temps. Et on ne peut pas toujours être aimé de tous. Pour cela il faut : • Écouter l’autre • Reformuler le contenu de la critique pour vérifier votre compréhension. • Entendre la critique comme une occasion d’apprendre ; demander des conseils sur le «comment faire bien ». • Éviter de critiquer l’autre à votre tour. Éviter de minimiser, d’exagérer ou de ridiculiser ce que l’autre vous dit. Les étapes de prévention de conflits
  29. GÉRER LE CONFLIT
  30. La courbe de vie d’un conflit
  31. • Les étapes du conflit sont claires et peuvent être suivies au fur et à mesure qu’elles se produisent. • – Émergence de tensions : certaines personnes s’opposent et se campent dans leur opinion; – Conflit : les personnes commencent à se poser des questions sur ce qui se passe, qui a raison, ce qui doit être fait. Elles essaient de décider si elles devraient prendre parti, et le cas échéant, lequel; – Recherche d’appui : chaque partie s’assure des appuis. Chaque partie détaille ses problèmes, justifie sa position et pense à des moyens de se venger ou de gagner; – Confrontation : les parties s’affrontent. Si les deux parties tiennent fermement à leurs idées, la bataille décisive peut ériger des obstacles permanents; – Ajustements : plusieurs réactions peuvent se produire, selon le pouvoir relatif de chaque partie : La courbe de vie d’un conflit
  32. – domination : quand une partie est faible et que l’autre est forte, – guerre froide : ni l’une ni l’autre partie ne veut changer, chacune essayant plutôt d’affaiblir l’autre, – évitement : une partie peut choisir d’éviter l’autre pendant que se poursuit le conflit, – compromis : chaque partie accuse des gains et des pertes, – collaboration : participation active donnant lieu à une solution qui tient compte des besoins des deux parties. La courbe de vie d’un conflit
  33. Styles de gestion de conflit • Face aux conflits, certains auront tendance à les éviter, tandis que d’autres rivaliseront jusqu’à ce qu’ils atteignent leurs objectifs, ou encore, jusqu’à ce qu’ils arrivent à céder, à collaborer ou à rechercher les compromis. • Dans une gestion de conflit, deux facteurs viendront influencer notre façon de faire face aux conflits : notre motivation à rencontrer nos propres intérêts et notre motivation à coopérer avec l’autre personne. • Ces deux tendances présentent cinq façons de faire face aux conflits
  34. Styles de gestion de conflit
  35. • Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut vous aider à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée. • La liste indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style. • Si vous gérez souvent dans un style coopératif en face à face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d’énergie s’il s’agit de traiter de petits problèmes qui ne nécessitent pas ce style d’approche. • Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-coopération, vous n’obtiendrez jamais ce que vous et les bénéficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin. Styles de gestion de conflit
  36. – Collaboration : un style de face à face coopératif. Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation. – Contestation : un style de face à face non-coopératif. Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents). – Acceptation : un style coopératif, sans face à face. Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins importance pour vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des négociateurs. – Évitement : un style de non-coopération, sans face à face. • Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou liés aux grandes organisations). – Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. • Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée. Styles de gestion de conflit
  37. • Chacune de ces cinq attitudes présente des avantages et des désavantages, selon les situations. Mais naturellement, les gens auront tendance à adopter une attitude plutôt qu’une autre. • Une meilleure compréhension de votre style dominant vous permettra de saisir davantage la façon dont vous gérez vos conflits et d'adapter vos comportements en conséquence, selon les situations Styles de gestion de conflit
  38. Gérer un conflit étape par étape La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. C’est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante : 1 ÉTABLISSEZ LES FAITS • Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires pour clarifier les problèmes? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants? • Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.
  39. – 2 IDENTIFIEZ LES BESOINS DES DEUX PARTIES • Que veulent réellement les personnes impliquées ? • S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. • Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque. Gérer un conflit étape par étape
  40. – 3 ÉVALUEZ LA SITUATION • Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? • Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès. Gérer un conflit étape par étape
  41. – 4 DÉCIDEZ D’UN PROCESSUS • Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce qu’un accord final sera signé ? • Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc. Gérer un conflit étape par étape
  42. – 5 RECHERCHEZ DES SOLUTIONS • Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ? Est- ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ? • Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.
  43. – ACCORDEZ-VOUS ET METTEZ EN ŒUVRE DES ACTIONS • Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ? • Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes. Gérer un conflit étape par étape
  44. – 6 ACCORDEZ-VOUS ET METTEZ EN ŒUVRE DES ACTIONS • Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ? • Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes. Gérer un conflit étape par étape
  45. RÉSOUDRE LES CONFLITS
  46. Le système DESC Description des FAITS. Expression du SENTIMENT provoqué par les faits. Solutionnement par une PROPOSITION concrète. Conséquences positives à lister pour les deux parties.
  47. DESCRIPTION DES FAITS • Evoquer très précisément ce qui s’est passé réellement. Qui ? Quoi? Quand ? Comment ? Combien ? • Savoir reprendre ce qui a été dit « textuellement ». Ne pas confondre un fait avec : Une généralisation Une impression Une interprétation Une déduction hâtive Un sentiment
  48. EXPRESSION DE VOTRE SENTIMENT Il s’agit de dire clairement et brièvement ce que vous ressentez en constatant les faits. colère humiliation gêne exaspération inquiétude peur préoccupation culpabilité attendrissement Attention : Exprimez votre sentiment et non celui de l’autre ou des autres. Exemple : « je me suis senti humilié »est très différent de « Vous cherchez à m’humilier ».
  49. « SOLUTIONNEMENT » PAR UNE PROPOSITION CONCRÈTE Il s’agit d’évoquer une idée, une règle du jeu, une nouvelle façon de procéder capable de faire évoluer la situation. C’est un objectif à proposer à votre interlocuteur. Il peut simplement s’agir d’un entretien à planifier pour pouvoir évoquer et solutionner le dysfonctionnement. ETRE SIMPLE, CONCRET et FIXER L’ACTION PROPOSEE dans le TEMPS
  50. CONSÉQUENCES POSITIVES Il s’agit d’exposer l’intérêt mutuel que représente notre proposition. Vous listerez les avantages ou bénéfices tirés de cette proposition : Par votre interlocuteur Par vous-même et l’entreprise
  51. La négociation • DÉFINITION : La négociation est un mode de résolution des conflits qui suppose que les personnes impliquées discutent de leurs besoins et de leurs intérêts en fonction d’atteindre une solution mutuellement acceptable. Elle consiste à traiter les litiges « sur le fond » plutôt que sur l’argumentation. Elle prend comme prémisse que la meilleure option de la gestion d’un conflit est de déterminer l’intérêt commun où chacun est gagnant. Elle est une approche systématique, débouchant sur des solutions «gagnant- gagnant», beaucoup plus satisfaisantes. Elle permet de : mettre l’emphase sur les intérêts et les objectifs communs plutôt que de polariser les parties sur leur position initiale. privilégier la coopération, plutôt que les compromis et la compétition.
  52. QUAND Dès que vous détectez un conflit qui ne se résout pas spontanément. Lorsque l’ambiance dans le groupe se détériore. Lorsque la démobilisation commence à faire des ravages au sein de votre consortium. Quand la tâche est de moins en moins claire et devient source de discorde. Lorsque les relations sont tendues entre quelques membres du consortium. La négociation
  53. Les étapes clés de la négociation ÉTAPE 1 - FAIRE LE ZOOM SUR LA SITUATION ET SE PRÉPARER Recueillir les informations pertinentes. Évaluer les aspects humains (hostilité, antipathie, difficultés de communiquer). Évaluer les intérêts en jeu (les vôtres et ceux de l’autre partie). Identifier les intérêts en jeu. Établir les critères de base de l’entente. ÉTAPE 2 - ABORDER LA NÉGOCIATION Établir un temps de rencontre avec l’autre partie. Établir des bases communes d’échange (le ton, le rythme). Fixer le temps de la rencontre. Établir l’objectif de départ. ÉTAPE 3 - PARTAGER SES POINTS DE VUE Entamer la discussion avec l’autre partie. Tenter de comprendre les préoccupations de l’autre. Utiliser des questions permettant de clarifier les énoncés. Demeurer au présent, éviter d’aller trop dans le passé. Inviter l’autre partie à verbaliser ses perceptions de la situation. Tenter de voir comment l’autre partie se positionne.
  54. ÉTAPE 4 - BÂTIR SUR LES INTÉRÊTS COMMUNS Partager les intérêts derrière les positionnements de chacun. Poser des questions qui permettent de clarifier les propos tenus. Partager vos sentiments. Tenir compte des intérêts respectifs et mettre l’emphase sur les «communs» ÉTAPE 5 - TROUVER DES SOLUTIONS Engager le dialogue en vue d’obtenir un accord. Garder les intérêts partagés et les motivations de l’autre en tête. Une fois une solution retenue, vérifier son application dans la vie courante. Identifier la meilleure solution. Réaliser votre plan commun. ÉTAPE 6 - FIXER UNE RENCONTRE DE SUIVI Prévoir une rencontre ultérieure afin de vérifier si le plan commun est réaliste et se réalise tel que prévu. Les étapes clés de la négociation
  55. Conditions facilitant la négociation • Garder les oreilles bien ouvertes : si vous écoutez bien, votre vis-à- vis vous communiquera ses points sensibles, ses intérêts et vous serez en mesure de mieux vous engager dans des solutions satisfaisantes pour les deux parties. • Ne pas attaquer l’autre partie : si vous êtes hostiles dans vos échanges, l’autre partie deviendra un adversaire. Il sera alors difficile de vous engager vers des intérêts communs et des solutions mutuellement acceptables. • Ventiler vos émotions d’abord : si les émotions sont fortes, elles doivent revenir à la normale avant d’aborder la résolution de conflits. Les gens sont rarement prêts à bouger vers des solutions avant que la voie des émotions soit plus libre.
  56. • Clarifier les petits détails : lorsque l’harmonie est établie, les gens arrêtent souvent le processus de résolution de conflit. Toutefois, il n’est pas terminé. Il importe de clarifier les petits détails et comment la solution choisie se traduira au quotidien. • Penser à l’après-négociation : rappelez-vous que le monde est petit et que vous demeurerez encore en contact avec l’autre partie. Utiliser cette réflexion comme motivation supplémentaire pour négocier dans une saine perspective. • Communiquer efficacement : ne cherchez pas à interpréter, cherchez plutôt à comprendre; ne jugez pas, restez concentré sur les objectifs communs; demeurez objectif, ne réagissez pas exagérément; ne vous perdez pas dans les détails; restez ouvert à toutes les idées émises; demeurez curieux à l’autre. • Faire attention à ses perceptions : les perceptions viennent modifier la réalité et peuvent avoir un impact sur la négociation. Prenez le temps de discerner ce qui relève de vos perceptions. Conditions facilitant la négociation
  57. Autres techniques LE RECOURS HIÉRARCHIQUE : Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. L’ARBITRAGE Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ». LA MÉDIATION Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
  58. SE CONNAÎTRE POUR MAITRISER LES SITUATIONS DIFFICILES ET S’AFFIRMER
  59. Atelier • Vos attitudes face aux conflits
  60. Être assertif ? Ne pas se laisser marcher Ne pas se laisser marcher sur les pieds sur les pieds ETRE ETRE ASSERTIF ASSERTIF Entretenir avec les autres Entretenir avec les autres des rapports fondés sur la des rapports fondés sur la confiance plutôt que sur la confiance plutôt que sur la domination et le calcul domination et le calcul Etre "vrai", être soi-même, ne Etre "vrai", être soi-même, ne pas dissimuler ses sentiments pas dissimuler ses sentiments Maîtriser son Maîtriser son environnement environnement Jouer cartes sur tables, négocier Jouer cartes sur tables, négocier sur la base d'objectifs précis et sur la base d'objectifs précis et clairement affichés clairement affichés Rechercher les compromis réalistes Rechercher les compromis réalistes en cas de désaccord, négocier sur en cas de désaccord, négocier sur la base de l'intérêt mutuel plutôt que la base de l'intérêt mutuel plutôt que sous la menace sous la menace Etre à l'aise dans le Etre à l'aise dans le "face à face" "face à face"
  61. DEVELOPPER SON ASSERTIVITE ETRE ASSERTIF, C'EST : • Être ferme et positif avec autrui, • Bien prendre sa propre place, sans complexe ni agressivité, • S'affirmer tranquillement, • Jouer gagnant-gagnant, • Être soi-même, et bien dans sa peau, • Être ouvert, simple et sincère (plutôt que "blindé", "fort" et défensif), • Se reconnaître le droit d'être imparfait, • Fonder les rapports avec les autres sur la base du respect de soi et d'autrui, • Négocier en recherchant l'intérêt mutuel, • Avoir le droit de penser à soi, de "s'écouter", • Accepter l'existence des sentiments et pouvoir les exprimer, • Savoir être ferme et parfois dur mais sans agressivité, en respectant les personnes, • Se situer à son bon niveau de responsabilité, oser influencer, demander, • Ne pas assister les autres. Développer l'autonomie de chacun et de soi-même, • Se prendre en charge, décider d'être le responsable de sa propre vie, personnelle et professionnelle, • Ne pas être "sensible" aux manipulations, • Être réaliste. Renoncer au vendeur idéal, au client idéal, • Être à l'aise dans le face à face, • Avoir confiance en soi. S'apprécier.
  62. ETRE "ASSERTIF" S'OPPOSE AUX COMPORTEMENTS INEFFICACES POSSIBLES • La passivité : Laisser faire, renoncer à un reproche, prendre sur soi, ne pas oser se confronter "entre quatre yeux", accumuler des irritations sans le dire, ne pas être assez exigeant, se désoler (Ah si seulement...), se sentir impuissant (Tant qu'il y aura M.X, on ne pourra rien faire...), avoir peur de blesser, de fâcher. • L’agressivité : L'irritation, l'impulsivité, la domination, l'ironie, couper la parole, disqualifier, critiquer la personne, dévaloriser, s'énerver, coincer l'autre, jouer au "bras de fer", menacer. • La manipulation : Sous-entendre, provoquer, culpabiliser, faire dire au lieu de dire soi-même, faire deviner, avoir une idée en tête et ne pas la dire, ne pas jouer carte sur table, faire des allusions, être vague, imprécis, flou, faire la morale, mettre l'autre en contradiction avec ses propres valeurs, jouer "au chat et à la souris".
  63. POURQUOI NOUS SOMMES DANS UNE CULTURE QUI NE FAVORISE PAS L'ASSERTIVITE : Nous avons appris en général : • A ne pas refuser, • A rendre service, à faire plaisir, • A nous sentir peu important, peu intéressant ("Pour qui te prends-tu ?"), • A avoir une image négative de nous même ("Tu es content de toi ?"), • A ne pas insister, • A ne pas critiquer, • A ne pas pleurer, ni être triste, ni en colère, à renoncer aux sentiments, • A ne pas être égoïste, ne pas penser à soi, les autres d'abord, • A recevoir des critiques dévalorisantes ("Tu ne changeras donc jamais"), • A deviner les besoins des autres ("Tu ne vois donc pas que..."), • A nous venger ("Tu ne vas quand même pas te laisser faire par lui ! »), • A être assisté ("Pense à ..., N'oublie pas de ...").
  64. ETRE ASSERTIF, UN SAVOIR-FAIRE UTILE POUR : • Demander, • Dire non, • Se confronter avec quelqu'un, faire une critique, un reproche, • Recevoir une critique efficacement, • Faire face aux critiques agressives et aux manipulations, • Développer la confiance en soi, et autour de soi, • Se reconnaître des droits légitimes, • Exprimer ses sentiments et faire preuve d'ouverture, • Pratiquer l'écoute active, • Prendre sa place comme responsable, • Négocier et traiter les désaccords et les conflits.
  65. ETRE ASSERTIF C’EST SAVOIR ETRE CRITIQUE SANS SE SENTIR MENACE : • Accueillir la critique, sans être touché en tant que personne puisque l'on se donne le droit d'être imparfait et perfectible et que c'est très bien comme ça. • ("Une critique : c'est de l'information et de la communication. C’est une occasion de progrès !"), • Donc ne pas se braquer, ne pas contrer ou se raidir, au contraire. • ("Ca m'intéresse", "Bien sûr allez-y c'est une occasion d'avancer", "Un défaut ? C'est très possible !". Si critique agressive : "On peut en parler !")
  66. ETRE ASSERTIF C’EST DEVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI ET AUTOUR DE SOI • Avoir une image positive de soi comme Manager • Bien connaître ses qualités, pas seulement ses performances, • Bien repérer les mécanismes qui sapent le moral et la confiance, • Accepter d'avoir des défauts et des limites qui ne changeront pas. • Prendre alors des précautions réalistes plutôt que vouloir être toujours "mieux" ou de faire des efforts, • Bien comprendre le droit à l'erreur et se l'accorder,
  67. • Savoir défendre son image de marque (et garder l'humour), • Être son propre meilleur ami : être à la fois lucide et positif avec soi, ne pas se saper le moral, • Se rappeler que nous sommes fondamentalement des gens "biens" en tant que personne, que nous valons le coup, que nos actes sont parfois "pas terribles" mais que nous ne sommes pas réduits à nos actes, • Accepter les compliments des autres, • Trier les critiques, • Refuser toutes les dévalorisations, • Oser, féliciter, • Apprécier les qualités des autres, même "banales", • Pour faire un compliment : • être sincère, • être précis, • le faire gratuitement. ETRE ASSERTIF C’EST DEVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI ET AUTOUR DE SOI
  68. GESTION DU STRESS
  69. Principes généraux Définition du stress • Le stress est la réponse de notre organisme face à des stimulations, qu’elles soient internes ou externes. C’est ainsi un signal d’alarme, indiquant à notre corps la nécessité de réagir. Le stress est une réaction physiologique ; le surmonter permet de nous adapter à notre environnement. • Les contraintes peuvent être physiques et/ou psychologiques, mais les agents « agresseurs » ne sont pas toujours ceux que l’on croit : prise de parole en public, préparation d’un rapport,… peuvent aussi être des facteurs de stress !
  70. Définition du stress 1) Faut-il à tout prix éviter le stress ? • Imaginer une vie sans aucun stress, c’est imaginer une vie sans réussite, ni satisfaction. • Éviter le stress n’est ni possible, ni souhaitable… l’inactivité et l’ennui que cela supposerait peuvent être tout aussi stressants qu’un surmenage ! 2)A quoi sert le stress ? • Chez les animaux, le stress permet de mobiliser leurs ressources et leur énergie, soit pour fuir, soit pour combattre. Le mécanisme est le même chez les humains : le stress, en mobilisant notre attention, nous permet de faire face aux changements.
  71. C’est quoi le stress 3)Le stress, c’est toujours négatif ? Heureusement non ! Le stress est un «moteur », il permet de mobiliser nos compétences pour l’action. Ainsi, organiser une soirée peut nous donner quelques jours de « stress » mais qui nous permet d’augmenter notre dynamisme et notre créativité… et le plaisir que l’on peut en retirer quand on réussit est très positif • Que se passe-t-il dans le corps lors d’un stress ? La réponse à des facteurs de stress se déroule en 3 phases : L’alarme : le cerveau est alerté par des facteurs de stress et déclenche un signal. La résistance et l’adaptation : le cerveau répond à la stimulation en secrétant des hormones, l’adrénaline et la noradrénaline. Celles-ci vont nous permettre de nous adapter : l’irrigation sanguine est meilleure, le cœur bat plus vite,… ce qui va permettre à notre cerveau et à nos muscles de réagir plus vite ! Le retour à l’équilibre : pour cela, la tension accumulée dans le corps doit être évacuée. Par exemple, pour de nombreux animaux, la tension se relâche en fuyant ou en combattant. Pour les humains, ces solutions ne sont pas toujours adaptées… à chacun de trouver ses moyens pour éliminer la tension !
  72. Causes du stress SURCHARGE travail nerveuse affective LES SOLUTIONS 1. Réduire la charge (toujours possible, surtout pour les surcharges nerveuses) 2. Encaisser les stress  maladies psychosomatiques 3. Reporter la surcharge sur d'autres (agressivité) 4. Trouver des palliatifs (alcool, tabac, boulimie ...) 5. Mise à la terre (sport, détente, relaxation, jardin, humour, contacts chaleureux ...) LE STRESS N'EXISTE PAS EN SOI, IL EXISTE POUR SOI
  73. Les causes du stress • Il en existe de nombreuses et elles varient selon les personnes. • Citons principalement : le travail, la famille, la relation aux autres, à soi, l’argent et la sécurité matérielle, le changement, la communauté, l’environnement, la santé, l’échec, la peur de perdre (la face, son emploi, etc.) la nutrition (surcharge, intolérance ou intoxication), les facteurs biochimiques (environnement, pollution). • Pourtant l’expérience montre que ce qui est stressant pour l’un ne l’est pas pour l’autre… C’est notre système de croyance, nos valeurs, notre éducation, nos expériences, qui nous rendent sensible à tel ou tel stresseur. On parle alors de conditionnement interne. • Il existe aussi des facteurs externes qui agissent sur nos réactions au stress : l’alimentation, le climat, l’organisation du travail. • Si les facteurs de stress se prolongent et que notre tension n’est pas évacuée, le retour à l’équilibre ne peut se faire. On risque d’arriver en phase d’épuisement, notre organisme ne peut plus faire face. Des pathologies plus graves peuvent alors se développer.
  74. Cinq catégories de causes … STRUCTUREL Stress musculaire et osseux Traumatisme physique Exercice inapproprié Exercice insuffisant Excès d’exercice Mauvaise posture Mauvaise adaptation au lieu de travail Respiration superficielle ENVIRONNEMENTAL (Les effets sont subtils, souvent méconnus et cumulatifs) Sensibilité aux lumières fluorescentes Sensibilité (allergie) à des couleurs spécifiques Sensibilité au bruit Radiation (nucléaires et autres pollutions électromagnétiques) Toxicité des métaux lourds Approvisionnement impur en air et eau Sprays utilités dans l’agriculture Déficiences biochimiques génétiques EMOTIONNEL Traumatismes émotionnels passés Soucis, angoisses actuelles et futures Peurs, phobies, Problèmes d’estime de soi, Conscience spirituelle, foi religieuse Peur de l’échec et/ou du succès Programmation du passé COMPORTEMENTAL Sommeil et repos inadéquats Abus de drogues et/ou de médicaments Terrain familial dysfonctionnel Perfectionnisme Procrastination (remettre au lendemain) Bourreau de travail Manque d’organisation personnelle et d’aménagement du temps CHIMIQUE Ingestion insuffisante d’eau Mauvais choix diététiques Déficiences nutritionnelles Allergies ou intolérances alimentaires et/ou environnementales.
  75. La biologie du stress
  76. Les conséquences du stress Les personnes souffrant de stress professionnel peuvent : devenir de plus en plus déprimées et irritables être incapables de se relaxer ou de se concentrer avoir des difficultés à penser logiquement et à prendre des décisions se mettre à moins apprécier leur travail et à se sentir moins impliquées se sentir fatiguées, déprimées, anxieuses avoir des troubles du sommeil connaître des problèmes physiques graves tels que : - troubles cardiaques - troubles digestifs - accroissement de la tension artérielle et migraines - troubles de l’appareil locomoteur (lombalgies et troubles traumatiques des membres supérieurs) • Le stress peut aussi agir négativement sur le système immunitaire, portant atteinte à la capacité des individus de lutter contre les infections.
  77. EFFETS DU STRESS PROFESSIONNEL SUR L’ORGANISATION/ L’ENTREPRISE • Si du personnel clé de l’entreprise ou si un grand nombre de travailleurs est touché, le stress professionnel peut porter atteinte à la bonne santé et à la performance de cette entreprise. • Si elles ne fonctionnent pas sainement, les organisations ou entreprises ne tirent pas de leurs employés tout ce qu’ils sont capables de donner, ce qui peut non seulement porter atteinte à leurs performances dans un marché de plus en plus concurrentiel, mais, à terme, peut même menacer leur survie.
  78. On estime que le stress professionnel porte atteinte à l’entreprise en : • faisant augmenter l’absentéisme • diminuant la motivation des travailleurs • faisant augmenter les fluctuations du personnel • portant atteinte aux performances et à la productivité • faisant augmenter les pratiques dangereuses et les taux d’accidents du travail • faisant augmenter les plaintes des clients et consommateurs • influant négativement sur le recrutement • faisant augmenter les risques de procès et d’actions en justice intentés par des travailleurs victimes du stress • portant atteinte à l’image de l’entreprise tant auprès de ses employés qu’à l’extérieur EFFETS DU STRESS PROFESSIONNEL SUR L’ORGANISATION/ L’ENTREPRISE
  79. Atelier 2: Vos réaction face au stress
  80. Comment prévenir le stress 1 LIMITER SON STRESS : Limiter son stress, c’est aussi agir au quotidien pour réussir à mieux gérer les événements que nous pouvons rencontrer. S’estimer « Je n’y arriverai jamais », « Je n’en suis pas capable », « Je ne suis pas assez beau (belle) »… même si l’on ne peut tout aimer de soi, avoir une bonne image est déjà une première (et importante!) étape pour prévenir son stress. Connaître ses limites et les respecter Et si, pour éviter de se sentir dépassé, vous définissiez les limites de ce que vous pouvez faire ? Et si, surtout, vous le faisiez savoir ? Il faut dire à votre responsable que tel dossier ne vous revient pas, que telle mission n'est pas dans vos cordes ou encore que les délais sont trop courts. Les managers n'ont pas intérêt à ce que les gens craquent. Mais si tout semble aller, alors pour eux tout va bien. Nous avons chacun nos limites, que ce soit au niveau physique ou psychologique : les ignorer, ne pas en parler, c’est aussi se retrouver dans des situations inconfortables. Tout le monde n'est certes pas aussi à l'aise pour dire non. Mais tout le monde est susceptible de subir le stress qui en résulte. Si je dis oui à tout, je rentre tard du travail, j'ai l'impression d'être manipulé et je suis fatigué.
  81. • Se fixer des objectifs réalisables Pour avancer, une bonne méthode consiste à se fixer des objectifs. Ils ne doivent pas devenir irréalisables, sous peine d’affronter presque inévitablement une période de stress… • Gérer ses émotions - S’exprimer Colère, irritation, joie, tristesse, angoisse, gaieté, fierté… toutes les émotions provoquent des tensions, qu’il nous faut « décharger » pour retourner à l’équilibre. Pleurer, rire permet par exemple d’évacuer ces tensions • Accepter la contrariété Un conflit avec son chef ? Un rendez-vous annulé ? Ces contrariétés sont elles aussi génératrices de stress chez certaines personnes. Or, la plupart du temps, il est impossible d'avoir de prise sur ces situations que l'on subisse. Il faut réussir à accepter ces événements comme des faits, même s'ils sont regrettables pour le travail. Un tel comportement nécessite d'accepter une dose de fatalité, ce qui n'est pas forcément évident. Mais il permet surtout d'éviter de ruminer certains problèmes qui ne le méritent pas pendant de longues heures. Comment prévenir le stress
  82. • Lutter contre la procrastination : La procrastination consiste à repousser au lendemain ce que l'on peut faire le jour même. Une tendance qui a tendance à s'accentuer quand l'anxiété devient paralysante. Lorsque l'on est stressé, on a tendance à repousser les décisions. Or, il vaut mieux gérer les problèmes quand ils se présentent et en une seule fois. Cela donne le sentiment de pouvoir cocher une case. • Se fixer des objectifs pour les atteindre un par un permet de se donner l'impression d'avancer dans son travail. Si vous travaillez sur un gros dossier, vous pouvez très bien fractionner le problème et avancer petit à petit. L'insurmontable dossier de 100 pages à rédiger se révèlera moins effrayant s'il se décompose en dix objectifs de dix pages. A vous de trouver l'organisation adaptée à votre quotidien et qui vous aidera à avancer. • Prendre du recul Quand le stress prend de plus en plus de place, on peut avoir tendance à se sentir submergé. Une sensation qui alimente à son tour le stress. Dans ces moments de tension, il importe de prendre du recul avec la situation stressante. Il faut réussir à se centrer sur le moment présent. Il faut se fixer sur ce qui est réel et non sur ses pensées. Bref, reprendre pied dans le monde réel pour ne pas se laisser déborder. • Positiver Les personnes stressées ont tendance à assombrir le tableau. Certaines pensées inconscientes voilent la réalité. Au lieu de voir les choses telles qu'elles sont, on les noircit. Les raisons de ce comportement sont propres à chacun et bien souvent profondément ancrées dans notre esprit. • Dans ces moments-là, il est cependant possible de reprendre pied pour dédramatiser. Ne vous laissez pas polluer par des pensées négatives. Si votre chef vous demande de refaire la page 18 de votre document qui en compte 50, dites-vous qu'il en a validé 49 plutôt que de vous répéter que vous n'êtes pas à la hauteur. Il ne s'agit pas de se mentir, mais plutôt de s'efforcer de voir son travail sous un jour positif. Comment prévenir le stress
  83. • Rechercher du soutien Il n'est pas rare que les personnes, même si elles ont pris conscience de leur stress, préfèrent garder leurs tensions pour elles. Or, il est très important de trouver une personne avec qui en discuter. Il vaut aller vers les autres, trouver des personnes de confiance à qui parler. Les personnes inhibées ont intérêt à laisser exprimer leur sentiment pour éviter certains maux somatiques. Mais trouver la bonne personne est important : il est bien évidemment difficile de se livrer à votre manager si c'est lui qui est source de votre stress. Certains avancent qu’ils ne veulent pas en parler à leur médecin du travail parce qu'ils ne s'entendent pas. Mais il y a forcément des personnes relais au sein de l'entreprise : l'infirmière, le responsable du personnel, les RH... Comment prévenir le stress
  84. • Accepter l'imperfection Être perfectionniste est en général considéré comme un atout dans le monde professionnel. Pourtant, rechercher à être au maximum tout le temps peut aussi conduire à se fixer des objectifs irréalistes, à refuser les erreurs et à vivre difficilement ses faiblesses. Ce qui risque de conduire à un stress exacerbé. • Il faut se libérer de l'idée selon laquelle on doit être à 120% à tout moment. Lorsque je rentre dans une salle pour une présentation, je ne dois pas attendre que la vingtaine de participants en sortent admiratifs. Certains ne seront pas intéressés, d'autres somnoleront, pour des raisons qui n'ont d'ailleurs pas forcément de lien avec moi. • Adapter son environnement de travail L'environnement de travail peut être générateur de stress. Les relations avec vos supérieurs, les délais qui vous sont imposés ou encore le contexte économique. Mais plus sommairement, le lieu dans lequel vous travaillez peut aussi se révéler stressant. Lutter contre le stress commence tout simplement par fermer la fenêtre d'où proviennent les bruits d'un chantier. • L'open-space est bien évidemment souvent considéré comme un environnement générateur d'anxiété. S'il est difficile d'exiger un bureau personnel et un double vitrage, peut-être pouvez-vous trouver les moyens de vous isoler ? Comment prévenir le stress
  85. STRESS LÉGERS STRESS LOURDS Causes - Fatigue - Charge de travail - Beaucoup de travaux pour un délai court - Relationnel, conflits - Objectifs « décalés » - Problèmes personnels ou problèmes de choix professionnels Remèdes - Détente, loisirs - Relaxation, sommeil - Organisation personnelle - Réflexion personnelle sur les objectifs - Apprendre à mieux communiquer - Apprendre à négocier, à dire « NON » - Gérer les conflits Comment prévenir le stress
  86. LIMITER LE STRESS AU SEIN DE L’ENTREPRISE Il existe différentes manières de réduire le risque de stress au travail. Ce sont notamment : • La prévention primaire Consistant à réduire le stress par : une meilleure conception du travail et de l’environnement professionnel une meilleure organisation et une meilleure gestion • La prévention secondaire, consistant à réduire le stress par : l’éducation et la formation des travailleurs, • La prévention tertiaire consistant à réduire les effets du stress en développant des systèmes de gestion plus sensibles et plus réactifs et en améliorant les services de médecine du travail. L’organisation/l’entreprise elle-même est génératrice de différents types de risques. La prévention tertiaire à ce niveau met l’accent sur la fourniture de services de médecine du travail efficaces et répondant aux besoins. La gestion moderne du stress au travail devrait donc comprendre une prévention tertiaire. Un bon employeur est celui qui conçoit et gère le travail de manière à éviter les facteurs de stress les plus courants et à prévenir autant que possible les problèmes prévisibles.
  87. MERCI POUR VOTRE PARTICIPATION
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