Ce document traite de la gestion des conflits en milieu professionnel, en insistant sur les coûts associés au conflit pour l’entreprise et sur l'importance d'en comprendre les sources. Il propose des méthodes et des conseils pour désamorcer les conflits, identifier les comportements difficiles et adopter une communication efficace. La formation vise à outiller les managers pour transformer les conflits en opportunités de progrès, en abordant tant les conflits constructifs que destructifs.

2. Module: Gestion des conflits

3. Le conflit a un coût
pour l’entreprise
• Le blocage des informations, la création de clans,
la résistance passive, les jeux d’accusation,
d’hostilité, de concurrence et de rivalité sont très
destructeurs pour la productivité, sans compter les
coûts indirects liés à l’absentéisme et à la non
qualité.
• Le sujet est complexe car l’entreprise elle même
peut être génératrice de conflits par sa propre
organisation.

4. 1ère Partie 2ème Partie
• INTRODUCTION :
- Public concerné,
- Les objectifs de la formation.
• LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS :
• LES SOURCES DE CONFLITS
• LES DIFFERENTES ATTITUDES DANS LES CONFLITS :
• QUE FAIRE POUR DESAMORCER UN CONFLIT :
• COMMENT BIEN REAGIR FACE A UN CONFLIT AU TRAVAIL :
• LES DEUX CAUSES MAJEURES DES CONFLITS EN MILIEU DE
TRAVAIL :
• LES PRINCIPAUX CONSEILS POUR BIEN ANALYSER UN
CONFLIT AU TRAVAIL :
METHODE DESC :
- Présentation de la méthode DESC
- Intérêt de la démarche
- Les étapes de la méthode
- Conseils et bonnes pratiques
• COMMENT REPERER ET ARRETER LES MANIPULATEURS AU
TRAVAIL :
- Caractéristiques d’un manipulateur
- Identifier les points faibles des manipulateurs narcissiques
- Focus sur le triangle de KARPMAN
• LES PERSONNES DIFFICILES :
Exercices pratiques pour développer de nouvelles
compétences relationnelles.
Programme

5. Les conflits font partie intégrante de la vie d’une équipe.
Face au conflit, le manager démuni laisse souvent la
situation se dégrader et provoque ainsi une perte
d’efficacité dans son équipe.
Cette formation lui permet de faire face à ces situations
difficiles tout en préservant la relation.
Lors de cette formation à la gestion des conflits seront
traités :
• Le conflit interpersonnel ;
• Le conflit dans son équipe.
Au-delà des techniques, cette formation apporte au
manager la capacité de réguler et de faire du conflit une
réelle opportunité de progrès individuel et collectif.
I- INTRODUCTION :

6. Public concerné :
Tout manager hiérarchique ou transversal,
ou
chef de projet.

7. • Déterminer l'origine du conflit et utiliser des outils de
communication positifs et efficaces.
• Appréhender le fonctionnement et, les mécanismes d'un conflit
dans une équipe.
• Diagnostiquer et analyser les différents types et niveaux de
conflit.
• Reconnaître sa sphère d'influence pour traiter le conflit.
• Reconnaître les personnalités difficiles et les situations
annonciatrices de tensions.
• Anticiper et prévenir les conflits professionnels.
• Aborder avec efficacité l'après conflit, retrouver la confiance.
Objectifs

8. • Les conflits peuvent être qualifiés de
nombreuses manières suivant les
acteurs en présence (leur nombre,
leur âge, leur position hiérarchique…),
• Le sujet du conflit (avantage,
pouvoir…),
• L’évolution du conflit (déclaré, latent,
refoulé)…
II- LES DIFFÉRENTS TYPES
DE CONFLITS

9. Constructif : Destructif :
• Lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet
d'éviter les futurs conflits.
• Lorsqu’il entraine un climat coopératif et place les
objectifs du groupe avant les objectifs personnels.
• Il améliore le niveau des évaluations.
• Il est source de production d'idées créatives.
• Il permet le réexamen des opinions et des buts.
• Il permet l'accroissement des prises de risque.
• Il augmente la cohérence du groupe.
• Lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
• On peut voir les conflits comme des mécanismes
de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter
et qui doivent être néanmoins le moins visible pour
l'extérieur. (comme dans le problème de la
qualité).
1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS

10. Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à
un objet, un avantage, à l'exercice d’un pouvoir...
Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas
d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en
tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi
pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant
que personne physique ou en tant que personne
morale.
2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.

11. Les conflits d’autorité apparaissent entre des
personnes de même rang hiérarchique qui
s'opposent suite à l’empiètement par l’un sur les
compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien
définir les compétences de chacun dès le départ
afin d’éviter ce type de conflit assez souvent
observable.
3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

12. Ils sont principalement perceptibles dans
certains métiers où la compétitivité, la
recherche du résultat et sa quantification
sont rendus nécessaires.
On parvient dans ce cas à une sorte de jeu
qui peut rapidement devenir une drogue où
le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain
point.
4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

13. Ils sont très souvent observables
dans les organisations et leur
nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité
professionnelle et les avancées
technologiques.
5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

14. Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par
mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui
va apprendre puis dépasser son « maître ».
Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre
« le théorique » et « le pratique ».
L’apprenti va dépasser celui qui détient les avoir
théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.
6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE

15. Il relève des différences de valeur ou
de croyance des antagonistes et est
extrêmement difficile à solutionner
car chacun est intimement persuadé
de son bon droit.
7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

16. Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent
même parfois clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons
multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de
ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons:
absentéisme, stress, retard dans les délais, non qualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution
définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes
et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ

17. C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il
résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque
(contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se
retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à
la signification que celle-ci donnait à son action.
Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les
réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent
à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une
agression gratuite).
9°/ LE MALENTENDU

18. III- Les sources du conflit :

19. a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation,
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés,
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :
– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre),
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination :
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION

20. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
- Absence de suivi des résultats de l’unité,
- Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des
ressources :
- Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des
ressources limitées : espace, équipement, formation,
ressources humaines et financières..
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités
d’objectifs :
- Les membres d’une organisation poursuivent souvent
différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit
(exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à
la compétition par des livraisons rapides de marchandises
alors que le service de production pourrait trouver que les
productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre
de ses efforts de réduction des coûts)
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
- Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de
communication (réunion, intranet…)

21. 2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES
Les conflits peuvent
trouver leur source
dans la personnalité
des individus.
Ces causes
psychologiques ont
des origines diverses
et trouvent bien
souvent leur source à
l’extérieur de
l’organisation.
Elles se matérialisent
sous des formes
diverses :
la violence, l'angoisse,
la dépression,
l'agressivité, la
frustration... et ont pour
point commun la durée
assez longue de leurs
effets.
En présence de telles sources de
conflits, il est très difficile pour
l’entreprise de parvenir à une
maîtrise du problème.
Certaines vont recourir à des
professionnels de la santé mais
elles sont très rares car ce choix
implique la reconnaissance d’un
mal inavouable et surtout négatif
pour l’image de l’organisation.
Ces situations se terminent
malheureusement souvent en
« mise à l’écart du ou des
salarié(s) ou, au pire, en
licenciement(s) ».

22. IV- Les attitudes dans les conflits

23. 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement).
2. Il nie les faits (c’est la dénégation).
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation).
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le
compromis).
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire
ou oppressive).
7. Il démissionne (c’est la fuite).
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

24. V- Conflit au travail : Que faire pour
le désamorcer ?

25. Conflit au travail : que faire pour le désamorcer en
21 bonnes pratiques ?
1. Traiter directement avec les
protagonistes
2. Rassemblez les adversaires : 3. Écoutez les deux parties
Faites face à la situation conflictuelle ou au
problème et abordez les directement pour les
régler dans un court laps de temps. Cela
permet de gérer les sentiments négatifs de
manière appropriée et de les rendre productifs.
Ne déformez pas la situation en posant des
questions indirectes ou en vous basant sur ce
que vous savez déjà.
Traitez la question franchement, cela vous
donne une intuition positive et vous aide à
construire une relation plus solide pour apaiser
les protagonistes
Rapprochez les deux parties dans le cadre d’un
événement pour assurer la médiation. Laissez-
les s’exprimer un par un sur la question, ce qui
aidera à résoudre le conflit. Cette étape permet
souvent d’obtenir ce que l’autre partie ignore et
mettre au jour les désaccords.
Laissez les deux parties s’exprimer clairement
sur la question sans autre argument. Cela
permettra de clarifier leurs malentendus, et de
se mettre dans une posture constructive
Écoutez attentivement les deux adversaires
comme le ferait un médiateur. Écoutez
attentivement lorsque l’autre personne se
plaint et critique, mais ne commencez pas à
juger sur cette base.
Il suffit d’écouter attentivement pour montrer
que vous êtes vraiment préoccupé par le
problème et par l’entreprise. Ce processus est
appelé « écoute active » et vous demandera
beaucoup d’empathie.
L’écoute attentive est une compétence
nécessaire pour la résolution des conflits et
constitue l’un des facteurs les plus essentiels
pour survivre dans une organisation.

26. 4. Trouver le terrain d’entente : 5. Faites preuve de respect : 6. Exprimez vos propres opinions :
Amener les deux parties à trouver un terrain
d’entente où elles peuvent se mettre d’accord.
Cela vous permettra de former un pont et de
combler le fossé qui sépare les deux parties.
Argumenter sans comprendre la raison
principale est une folie qui n’apportera aucune
solution.
Essayez donc de la comprendre pour arriver à
une opinion commune qui soit favorable aux
deux parties.
Respectez ce que disent les opposants et
appréciez leurs opinions sans minimiser le
conflit. Ne rejetez pas leurs paroles et montrez
votre respect à leur égard.
Montrez de l’intérêt pour leurs paroles et leurs
idées afin de vous assurer que vous allez
résoudre le problème. Cette étape transmet un
message positif et montre que vous êtes prêt à
conclure un accord et que vous ne voulez pas
poursuivre la situation conflictuelle.
Après avoir écouté attentivement les deux
parties, exprimez votre propre opinion sur la
question. Mettez une opinion qui peut conduire
à un accord et apporter une conclusion
positive.
Votre avis doit être favorable aux deux parties
afin qu’elles ne se rendent pas compte que
vous soutenez l’autre personne. Exprimez donc
votre opinion de manière intelligente.
7. Cherchez à obtenir l’avis
de l’autre :
8. Encouragez les gens à se
rabibocher :
9. Abordez les sentiments négatifs :
Après avoir exprimé votre propre point de vue,
demandez l’aide de vos collègues et demandez
leur conseil. Il est important de demander de
l’aide à vos collègues.
L’avis de la majorité est important car il est plus
convaincant et peut changer l’opinion des
opposants.
Encouragez les deux parties à trouver un
accord. C’est l’une des étapes les plus
importantes car elle vous permet de soutenir
les deux parties et de les assurer que vous
réglerez le problème sans conclusion partielle.
Le fait de soutenir les deux parties indique que
vous allez résoudre le problème sans aggraver
les choses.
Les conflits donnent généralement lieu à des
pensées et des sentiments négatifs qu’il est
difficile d’éviter. Ces sentiments subsisteront
pendant un certain temps après la résolution
du problème, alors apprenez à les contrôler et
à vous convaincre que tout va bien entre vous
deux.
C’est l’étape la plus difficile, car la négativité
reste longtemps si elle n’est pas traitée.

27. 10. Ne vous disputez pas et restez
calme :
11. Restez à l’écart des émotions : 12. Appliquez vos compétences en
matière de communication :
Si plus vous discutez, plus la situation
s’aggrave, alors restez calme et discutez du
problème. Ne portez pas de jugement et
n’irritez pas le collègue avec des arguments
supplémentaires et de l’agressivité. Cela peut
alimenter le feu et conduire à un stade très
désagréable.
Soutenez les deux parties de manière objective
et apprenez les causes profondes du conflit sur
le lieu de travail pour mieux les comprendre.
Approchez-vous de votre déclaration de
manière professionnelle, sans être trop émotif
et en attaquant directement l’adversaire.
Exprimez vos sentiments par rapport à la
situation, en attaquant plutôt personnellement
l’autre personne.
Appliquez vos compétences de
communication pour parler objectivement. Ne
critiquez pas et ne commencez pas à vous
blâmer mutuellement, mais prenez plutôt la
responsabilité d’éduquer les autres sur la façon
dont les mots et les déclarations affectent
l’autre.
Si la personne pense que vous l’avez
maltraitée, ne réagissez pas avec colère, mais
cherchez plutôt à trouver une solution. Cela
vous aidera à agir sur le plan professionnel et
reflète votre désir de résoudre le problème
sans plus de querelle.
14. Se concentrer sur l’avenir et
ignorer le passé :
Quelle que soit la raison du conflit, vous devez
vous concentrer sur l’avenir plutôt que de
penser au passé.
Cela ne fera qu’enflammer votre colère et vous
mènera à une situation encore pire. Les gens
regardent souvent le passé pour découvrir ce
qui a mal tourné afin de pouvoir réparer leur
avenir et l’améliorer.
13. Évitez de jeter le blâme sur la
personne :
Ne blâmez pas la personne parce qu’elle
pourrait sortir déçue de la conversation. Il est
important de régler le problème plutôt que de
blâmer l’autre personne.
Concentrez-vous sur le problème et non sur la
personne ; cela vous aidera à résoudre le
problème au lieu d’aggraver les relations.
15. Offrir des choix :
C’est exactement ce que font les vendeurs. Ils
offrent un choix à leurs clients, soit ils peuvent
payer un produit mensuellement ou
annuellement.
De même, c’est comme dire que vous pouvez
faire ceci ou cela, selon ce qui est le mieux
pour les opposants. C’est ce qu’on appelle les
compétences de vente, c’est-à-dire proposer
deux choix positifs à une personne qui montre
également que vous essayez de l’aider.

28. 16. Prévenir les conflits sur le lieu de
travail :
17. Évitez les commérages sur les
conflits :
18. Évitez d’utiliser des termes
vagues et des slogans :
Si vous avez su régler un conflit, vous pouvez
empêcher qu’il ne se reproduise.
Parlez-en dans vos réunions de bureau et
incitez vos collègues à organiser une formation
à la gestion des conflits. Exprimez ouvertement
votre point de vue aux autres et convainquez-
les que les conflits sont contraires à la culture
d’entreprise.
Demandez aux autres employés des conseils
qui seraient bénéfiques pour l’entreprise et
admettez toute erreur lorsque vous la
commettez.
Trop de commérages et de controverses
peuvent conduire à davantage de conflits.
Lorsqu’un certain nombre de personnes aux
opinions divergentes travaillent, des
controverses risquent de se produire.
Trop de commérages personnels sur les autres
alimente la colère de la personne autour de
laquelle vous faites des commérages.
L’utilisation d’expressions vagues et
d’argumentations est plus susceptible
d’aggraver le conflit. Cela heurte le sentiment
de la personne et peut la contrarier. L’utilisation
d’un langage vague ruine également votre
statut professionnel et votre position dans
l’entreprise.
19. Appliquez votre créativité :
20. Organisez des réunions privées
chaque fois que cela est nécessaire :
Sortez des sentiers battus et cherchez une
solution. Le brainstorming prend beaucoup de
temps pour trouver la bonne solution, mais il
fonctionne vraiment.
Si la situation de conflit est trop grave, vous
pouvez organiser une réunion privée pour
discuter des informations sensibles. Vous
pouvez clarifier les problèmes et les exposer de
façon précise.
21. Formation à la gestion des
conflits :
La formation des employés à la gestion des
conflits peut réellement prévenir de nouveaux
conflits dans une entreprise.
La gestion des conflits sur le lieu de travail aide
à désamorcer la situation de conflit
professionnel. Formez-les aux exemples de
conflits existants et développez leurs
compétences afin de gérer les difficultés
futures.
Un professionnel formé est susceptible de
s’attaquer aux problèmes et de les résoudre en
toute neutralité lorsque vous en avez le plus
besoin.

30. VI- Comment bien réagir face à
un conflit au travail ?

31. La résolution proactive des
conflits au sein de
l'environnement
professionnel est essentielle
pour éviter l'autodestruction
des individus compétents
qui choisissent souvent
l'évitement par crainte du
conflit. Les manipulations émotionnelles
de certains individus au travail
peuvent créer des situations
conflictuelles pour masquer leur
incompétence, nécessitant ainsi
une gestion attentive de la part
des leaders pour maintenir un
environnement sain.
Développer des compétences
en résolution de conflits est
crucial pour garantir un modèle
économique durable, en
prévenant la perte de
productivité, en favorisant la
créativité et en assurant une
rétention efficace des talents
au sein de l'organisation.

32. 8 bonnes pratiques pour bien réagir
face à un conflit au travail

33. 1. Parlez avec l’autre personne.
2. Concentrez-vous sur le comportement et les
événements, et non sur les personnalités.
• Demandez à l’autre personne de choisir un moment où il
serait opportun de se rencontrer.
• Organisez une rencontre dans un lieu où vous ne serez
pas interrompu.
• Dites « Quand cela arrive … » au lieu de « Quand vous
faites … ».
• Décrivez un cas ou un événement spécifique au lieu de
généraliser.
3. Ecoutez attentivement. 4. Identifiez les points d’accord et de désaccord.
• Écoutez ce que dit l’autre personne au lieu de vous
préparer à réagir.
• Évitez d’interrompre l’autre personne.
• Lorsque l’autre personne a fini de parler, reformulez ce
qui a été dit pour vous assurer que vous l’avez bien
compris
• Posez des questions pour clarifier ce que vous avez
compris.
• Résumez les points d’accord et de désaccord.
• Demandez à l’autre personne si elle est d’accord avec
votre évaluation.
• Modifiez votre évaluation jusqu’à ce que vous soyez tous
deux d’accord sur les points de conflit.

34. 5. Classez les zones de conflit par ordre de
priorité.
6. Élaborez un plan de travail pour chaque conflit.
• Discutez des zones de conflit qu’il est le plus important
pour chacun d’entre vous de résoudre.
• Commencez par le conflit le plus important.
• Concentrez-vous sur l’avenir.
• Fixez des heures de réunion futures pour poursuivre vos
discussions.
7. Suivez votre plan. 8. Construisez sur votre succès.
• Continuez les discussions jusqu’à ce que vous ayez
résolu chaque zone de conflit.
• Maintenez une attitude de collaboration, « travaillons
ensemble pour trouver une solution ».
• Cherchez des occasions de souligner les progrès
réalisés.
• Complimentez les idées et les réalisations de l’autre
personne.
• Félicitez-vous mutuellement lorsque vous faites des
progrès, même si ce n’est qu’un petit pas.
• Votre travail acharné portera ses fruits lorsque les
discussions programmées finiront par céder la place à
une communication permanente et amicale.

35. VII- Les deux causes majeures de
conflit sur un lieu de travail :

36. LA COMMUNICATION :
1
Si l'on réfléchit aux conflits rencontrés au fil des
ans, on reconnaîtra rapidement que nombre
d'entre eux résultent d'un manque d'information,
d'une mauvaise information, d'une absence
d'information ou d'une désinformation.
Supposons un instant qu'une personne ait eu la
chance de recevoir de bonnes informations, mais
qu'elle ne sache pas quoi en faire... Cela reste un
problème de communication, qui à son tour peut
conduire à un conflit.
Une communication claire, concise, précise et
opportune des informations contribuera à réduire
le nombre et la gravité des conflits.

37. Une autre erreur courante dans la communication au
travail, conduisant à des conflits, est de laisser les
émotions guider les décisions. Des cadres compétents
ont été témoins de situations où le besoin de supériorité
émotionnelle prévalait sur la réalisation de leur mission.
Par exemple, lorsqu'un employé s'emporte et dépasse
les limites dans l'action, cela témoigne d'une réaction
émotionnelle sans considération pour son avenir.
La nature humaine, source de lacunes dans la pensée et
la philosophie, crée des défis constants malgré nos
souhaits contraires. Ainsi, la gestion efficace des conflits
lorsqu'ils surgissent devient cruciale. Pour la santé et la
performance des organisations, il est essentiel que les
conflits soient abordés par des processus de résolution
adaptés. Bien qu'une structure de résolution soit
importante, son efficacité dépend en fin de compte de la
volonté des parties impliquées de comprendre les
avantages de la résolution et leur désir de résoudre le
problème.
2 LES ÉMOTIONS:

38. VIII- Les conseils pour bien analyser un conflit au travail

39. 1. Définir un comportement
acceptable :
2. Attaquer le conflit de front : 3. Comprendre le facteur « WIIFM » :
• On sait ce que l'on dit à propos des
suppositions… Le simple fait d'avoir une
définition de ce qui constitue un
comportement acceptable est une étape
positive pour éviter les conflits.
• La création d'un cadre dans une équipe, de
développement du leadership et de gestion
des talents sont autant d'éléments qui
contribueront à éviter les conflits.
• Avoir des descriptions de poste clairement
définies pour que les gens sachent ce que
l'on attend d'eux et une chaîne de
commandement bien articulée pour
permettre une communication efficace,
contribuera également à éviter les conflits.
• Faire connaître clairement et publiquement
ce qui sera et ne sera pas toléré.
Bien qu'il ne soit pas toujours possible de
prévenir les conflits, le secret de la résolution
des conflits est en fait la prévention des conflits
lorsque cela est possible. En recherchant
réellement les zones de conflit potentiel et en
intervenant de manière proactive, juste et
décisive, il est probable que certains conflits
soient empêchés de se produire. Si un conflit
s’emballe, sa gravité sera probablement
minimisée en le traitant rapidement. Le temps
passé à identifier et à comprendre les tensions
naturelles aidera à éviter les conflits inutiles.
Comprendre la position des autres
professionnels WIIFM (What’s In It For Me /
qu’est-ce que j’ai à y gagner) est essentiel.
Il est absolument crucial de saisir les
motivations des autres avant d’intervenir. La
manière d’éviter les conflits est d’aider votre
entourage à atteindre ses objectifs.
Aborder le conflit en prenant des mesures qui
aident les autres à atteindre au mieux leurs
objectifs peut réduire considérablement les
obstacles à la résolution du conflit.
4. Le facteur d’importance : 5. Considérer le conflit comme une
opportunité :
Choisissez vos batailles et évitez les conflits
pour le plaisir de les mener. Cependant, si le
problème est suffisamment important pour
créer un conflit, il est sûrement assez important
pour le résoudre. Si la question, la circonstance
ou la situation est suffisamment importante et
qu’il y a suffisamment d’enjeux, les gens feront
le nécessaire pour ouvrir des lignes de
communication et combler les écarts de
position.
Dans pratiquement tous les conflits se cache
le potentiel d’une formidable opportunité
d’enseignement et d’apprentissage.
En cas de désaccord, il existe un potentiel
inhérent de croissance et de développement.
Des positions divergentes correctement
abordées peuvent stimuler l’innovation et
l’apprentissage d’une manière que les esprits
ne peuvent même pas imaginer. Les personnes
les plus performantes au travail recherchent le
bon côté de toutes les opinions divergentes.

40. IX- LES 5 Styles de gestion
des conflits

42. Style combatif / compétitif (gagnant/perdant)
En anglais : “competing” ou “forcing”,
aussi traduit en français par “style
requin” ou “style bélier”.
Un individu poursuit fermement ses
propres préoccupations malgré la
résistance de l’autre personne.
Il peut s’agir de pousser un
point de vue au détriment
d’un autre ou de maintenir
une résistance ferme aux
actions d’une autre
personne.

43. Style combatif /
compétitif
(gagnant/perdant)
❏ Aussi appelé “style requin” ou “style bélier”.
❏ Aime la compétition et avoir le dernier mot.
❏ Poursuit fermement ses propres préoccupations malgré la
résistance de l’autre personne.
❏ Peut résoudre rapidement une situation conflictuelle.
❏ Peut demander beaucoup d’énergie et détériorer
les relations au travail.
❏ Conseillé plutôt en dernier recours pour résoudre un
conflit de long terme.

44. Style collaboratif / négociateur
(gagnant-gagnant)
En anglais “problem solving” ou
“collaborating”, aussi traduit en
français par “style chouette” ou
“style dauphin”.
La collaboration implique une
tentative de travailler avec l’autre
personne pour trouver une solution
gagnant-gagnant au problème en
question – celle qui répond le
mieux aux préoccupations des
deux parties.
L’approche gagnant-gagnant voit la
résolution des conflits comme une
occasion de parvenir à un résultat
mutuellement bénéfique.
Il s’agit notamment d’identifier les
préoccupations sous-jacentes des
opposants par de l’écoute active,
et de trouver une solution de
rechange qui permette d’apaiser
les préoccupations des différents
protagonistes.

45. Style collaboratif / négociateur
(gagnant-gagnant)
❏ Présente en premier lieu le conflit comme un
problème à résoudre afin d’entamer une discussion
entre les deux parties.
❏ A favoriser sur un lieu de travail pour préserver les
relations long terme.
❏ Nécessite une confiance élevée, mais permet
aussi de la créer pour les futurs conflits.
❏ Demande beaucoup de temps, et devient
compliqué avec des personnalités “difficiles”.

46. Style du
compromis
❑ En anglais “compromising”, aussi traduit en français
par “style renard”. Le compromis permet une solution
rapide et mutuellement acceptable qui satisfait
partiellement les deux parties.
❑ Elle sera souvent la relation privilégiée pour débloquer
des situations, mais demandera plus de suivi dans la
durée pour vérifier que la situation ne s’envenime pas sur
le long terme : on peut aussi bien basculer dans du
gagnant/gagnant que du perdant/perdant.

47. Style du
compromis
❑ C’est le style le plus “efficace” pour débloquer une
situation
❑ Ne nécessite pas d’avoir un haut niveau de
confiance entre les deux parties au préalable.
❑ Diminue le stress des parties à court terme et
permet de faire un premier pas vers des situations
plus sereines.
❑ Peut demander un suivi important sur la durée
pour éviter que la situation s’envenime sur le long
terme.

48. Style
d’évitement
(perdant /
perdant)
❑ En anglais “avoiding” ou “withdrawing”, aussi traduit en
français par “style tortue” ou “style lièvre”.
❑ C’est le cas lorsqu’une personne ne poursuit
pas ses propres préoccupations ou celles de
votre collègue.
❑ Il n’aborde pas le conflit, n’esquive pas, ne reporte pas ou
se retire tout simplement.

49. Style d’évitement
(perdant / perdant)
❏ Permet de “temporiser” lorsqu’on est affecté
émotionnellement et que l’on a besoin de temps
pour se préparer.
❏ Permet de remettre à plus tard lorsque la résolution
du conflit n’est pas prioritaire.
❏ Attention, s’il s’agit d’une personnalité profonde
qui ne sait pas gérer les conflits, brusquer cette
personne peut découler sur de l'agressivité et
demandera beaucoup de patience et empathie.
❏ Le retrait peut avoir des conséquences à long terme
sur les relations au travail : perte de crédibilité ou de
confiance.

50. Style
d’accommodant ou
du lissage
(perdant/gagnant)
En anglais “smoothing” ou “accommodating”,
aussi traduit en français par “style nounours”.
Le lissage, c’est d’abord répondre aux
préoccupations des autres, plutôt qu’à ses
propres préoccupations.
Elle peut être utilisée à bon escient en fonction
de l’importance d’une situation, mais sera très
peu utilisée pour les managers.

51. Style
d’accommodant
ou du lissage
(perdant/gagnant)
❏ C’est un style souvent utilisé par les
personnalités empathiques, prêtes à mettre de
côté leurs intérêts pour favoriser la relation avec
la personne.
❏ Attention dans son utilisation par les
managers, car cela peut leur faire perdre en
crédibilité.
❏ A favoriser pour des conflits pour lesquels on a
peu d’intérêt à se battre, et plus d’intérêt dans la
relation.
❏ Peut tout à fait être une solution
temporaire dans l’attente de trouver une
meilleure solution.

52. Tableau récapitulatif Quand l’utiliser ? Quand l’éviter ?
Combatif (Bélier = ++/-) Situation “de crise” avec positions
arrêtées et peu de temps
Implication des personnes et
relations à long terme importantes
Collaboratif (Dauphin = +/+) Pour bâtir une relation solide entre
les parties et on a du temps
Personnes non prêtes ou situation
“de crise” avec manque de temps
compromis (Renard) Meilleure solution à court terme
pour débloquer une situation
Implique d’avoir du temps plus tard
pour trouver une vraie solution
évitement (Lièvre = -/-) Peu de temps, d’énergie, ou conflit
pas important
Problèmes, relations ou quête
d’une solution sont importants
lissage (nounours = --/+) Lorsque la relation prime sur le
problème ou la solution
Quand la solution du problème est
importante

53. X- Gestion des conflits :
7 exercices pratiques
pour progresser

54. 1. L’exercice du bras de fer :

55. Dans cette activité rapide et facile,
des collègues sont installées dans
ce qui ressemble à un défi de bras
de fer. C’est à chaque équipe de
joueurs de décider si elle l’aborde
comme une « lutte » ou comme
une opportunité de créer plus de
valeur pour les deux.
Tout va se jouer dans le débriefing
qui révèle notre tendance à faire
des suppositions et à aborder les
négociations comme un jeu
gagnant-perdant.

56. 2. Nœud ou pas de
nœud ?

57. Le but est pour le groupe de décider s’il y aura un nœud ou pas de nœud quand il tirera sur les extrémités de la corde.
Cette activité consiste à faire prendre une décision
unanime à un groupe de participants concernant la
présence d'un nœud dans une corde.
À travers des questions, des discussions et l'introduction
d'éléments comme de l'argent ou des conséquences
dramatiques, l'objectif est de faire évoluer les opinions et
de révéler comment le groupe résout les conflits et prend
des décisions collectives.

58. 3. La Négociation Orange :

59. L'exercice de l'orange illustré dans "Getting to Yes" et ses
variantes en gestion de conflit démontrent la valeur de la
collaboration et de la communication pour résoudre les
conflits.
Les parties en conflit réalisent qu'elles peuvent trouver des
solutions créatives et mutuellement bénéfiques une fois
qu'elles comprennent les besoins différents de chaque
partie.
L'exercice de l'orange
initial :
Deux enfants se
disputent une seule
orange dans un
scénario de coupe.
L'un a besoin de la
peau pour la cuisson,
l'autre du jus pour
étancher sa soif.
Ils découvrent que
leurs besoins sont
différents, ce qui ouvre
la voie à une solution
gagnant-gagnant.

60. 4. Le défi des neuf points :

61. Il est question de "cadre de référence : (le carré des 9 points).
Qu'est-ce que le "cadre de référence"? C'est la vision que nous avons du monde,
de nous-même et des autres, ainsi que tout un ensemble d'idées sur la manière dont
le monde "fonctionne" ou devrait fonctionner.
Ce cadre de référence est la grille de lecture qui nous permet, à chaque instant, de
décoder les situations que nous vivons et de leur donner un sens avant d'y réagir.
Que nous dit l'énigme des 9 points? Que certains problèmes (au travail, dans le
couple, en famille, avec les autres ou nous-même, quand nous pensons à l'avenir,
etc.) peuvent sembler insolubles... tant que nous restons dans notre cadre de
référence.
Mais en sortant de notre vision habituelle des choses (qui s'avère être parfois très
difficile), nous pouvons parfois trouver des issues à nos impasses.
C'est notre créativité qui nous fait ainsi sortir de notre cadre de référence et
emprunter des chemins nouveaux.

62. 5. L’histoire des perceptions partisanes :

63. L'histoire tirée du livre "Les 7 habitudes des gens très efficaces" de Stephen R. Covey, illustrant la notion que
les gens abordent souvent les situations avec des perspectives différentes, et comment cela peut influencer
les négociations :
1. Expérience du métro: Covey relate une expérience personnelle dans le métro, où des enfants
perturbent son trajet. Il décide d'aborder le père des enfants pour lui demander de contrôler ses fils.
2. Différentes perspectives: Le père répond qu'il n'avait pas remarqué que ses enfants dérangeaient
quelqu'un. Ceci souligne comment les individus peuvent avoir des perceptions différentes d'une même
situation en fonction de leur point de vue.
3. Perception étrange: Covey trouve étrange que le père ne soit pas conscient du comportement
perturbateur de ses enfants, car cela semblait évident pour lui.
4. Révélation de la situation: Le père explique qu'ils viennent de quitter l'hôpital où la mère des
enfants est décédée. Cette révélation change radicalement la perception de la situation et génère de
la compassion envers le père.

64. 5. Changement de paradigme: L'histoire illustre un changement de paradigme, où une nouvelle
information modifie la compréhension de la situation. Ce changement de perspective transforme
les sentiments d'aliénation envers le père en une forte sympathie.
6. Influence du paradigme: Covey explique que tout ce que nous percevons est filtré par le
paradigme à travers lequel nous voyons le monde. Nos croyances et expériences passées
façonnent notre perspective.
7. Leçon générale: L'histoire illustre l'importance de voir le monde à travers les yeux des
autres. En n'adoptant pas une perspective unique, nous risquons de mal comprendre les
motivations et les émotions des autres, ce qui peut nuire aux relations et aux négociations.
8. Empathie et compréhension: La compassion et l'empathie envers les autres, en
particulier lorsque nous ne comprenons pas immédiatement leurs actions, sont essentielles
pour créer des connexions significatives et parvenir à des accords mutuellement bénéfiques.

65. • L'histoire du métro de Covey illustre comment les différences de perception
peuvent influencer nos interactions avec les autres.
• Elle souligne l'importance de comprendre les perspectives des autres pour
parvenir à des accords et à des relations positives.
• Ce concept de changement de paradigme nous rappelle que nos croyances
et nos points de vue façonnent notre réalité, et qu'en adoptant une
perspective plus empathique, nous pouvons mieux collaborer avec les
autres.

67. Ces 7 habitudes sont les suivantes :
- Pour une victoire privée ou l’influence sur soi-même :
Habitude 1 : “Être proactif” : être responsable de ses choix.
Habitude 2 : “Savoir dès le départ où aller” : identifier sa mission de vie passe par la créer mentalement avant de la créer
physiquement.
Habitude 3 : “Donner la priorité aux priorités” : gérer ses priorités pour être discipliné et efficace..
- Pour une victoire publique ou l’influence sur les autres ::
Habitude 4 : “Penser gagnant/gagnant” : faire de la place au sommet pour tout le monde..
Habitude 5 : “Chercher d’abord à comprendre, ensuite à être compris” : cultiver la compassion.
Habitude 6 : “Profiter de la synergie” : pratiquer la collaboration et la cooperation..
- Pour une amélioration continue :
Habitude 7 : “Aiguiser ses facultés” : renouveler ses ressources physiques, émotionnelles, mentales et spirituelles.

68. 6. Vieille dame / jeune dame et
autres illusions d’optique :

69. • Cette activité utilise des illusions d'optique pour explorer comment les individus perçoivent
différemment les mêmes images en fonction de divers facteurs tels que l'expérience
personnelle et l'éducation.
• Les participants observent une série de six illusions sur des diapositives, notent ce qu'ils voient
et comparent ensuite leurs réponses en binômes ou petits groupes.
• Une discussion en groupe suit, mettant en lumière les différences de perception malgré des
images identiques.
• On discute des raisons possibles de ces différences, soulignant l'impact de l'expérience et des
biais cognitifs. La conversation s'étend sur l'importance de comprendre ces différences dans la
communication interpersonnelle et la manière dont elles peuvent influencer notre manière
d'interagir avec les perspectives uniques des autres.

70. 7. Paires de poussées :

71. • L'activité implique des paires de participants se tenant face à face, poussant leurs
paumes l'une contre l'autre. Cela représente les conflits où chacun pousse son point de
vue.
• En interrompant soudainement la poussée, les participants ressentent un soulagement,
illustrant comment la cessation du conflit peut être apaisante.
• L'analogie souligne que les conflits peuvent être productifs s'ils sont gérés de manière
constructive, favorisant ainsi l'apprentissage mutuel.

72. Quelle ligne est la plus courte : celle du haut
ou celle du bas ?

76. Comment repérer et arrêter
les manipulateurs au travail

77. Les gens font face à toutes sortes de pressions au travail :
échéances, attentes de l’employeur et procédures complexes. Une
autre pression prend la forme d’une manipulation des employés.
La manipulation d’employés signifie que quelqu’un dans l’entreprise
utilise une ou plusieurs tactiques pour contrôler quelqu’un d’autre,
il s’agit généralement d’un responsable narcissique et
complètement dangereux.
La manipulation est nuisible à toute organisation.
Dans certains cas, les manipulateurs encore appelé les pervers
narcissiques dans le domaine professionnel peuvent contester
indirectement les objectifs de l’entreprise ou se transformer en
harceleurs. Pour ces raisons, il faut savoir reconnaître les
manipulateurs, s’attaquer à leurs comportements et y mettre un
terme.
Psychologie

78. TABLE DES MATIÈRES
1- Caractéristiques d’un manipulateur
2- Se tirer des griffes les gens manipulateurs
a) Observez le comportement du manipulateur
b) Signalez les faits à l’employeur
c) Sollicitez les services adéquats
d) Posez vos limites
e) Gardez vos distances
f) Évitez la personnalisation et l’autoaccusation
g) Posez des questions d’approfondissement
h) Utilisez le temps à votre avantage
i) Savoir dire «non » avec diplomatie mais fermeté
j) Affrontez les intimidateurs, en toute sécurité
3- Identifiez les points faibles de la personne manipulatrice
4- Utilisez ce type de phrases qui vont déstabiliser le manipulateur
5- Conclusion

79. CARACTÉRISTIQUES D’UN MANIPULATEUR
1

80. La plupart des personnes manipulatrices ont quatre
caractéristiques communes :
1- Ils savent comment détecter vos faiblesses.
2- Une fois trouvées, ils utilisent vos faiblesses contre vous.
3- Par leurs machinations astucieuses, ils vous convainquent
d’abandonner quelque chose de vous-même afin de servir leurs
intérêts égoïstes.
4- Dans les situations professionnelles, sociales et familiales, une
fois qu’un manipulateur réussit à profiter de vous, il ou elle
répétera probablement la violation jusqu’à ce que vous mettiez un
terme à l’exploitation.
Les causes profondes de la manipulation chronique sont complexes et
profondément enracinées. Ce n’est pas facile quand on est victime d’une telle
agression. Comment bien gérer ces situations ?

81. SE TIRER DES GRIFFES LES GENS
MANIPULATEURS
2En règle générale, on se demande
pourquoi un Manipulateur s’en
prend à nous. Mieux vaut se
concentrer sur comment y faire face
pour éviter que cela ne vous
atteigne.
L’idéal serait de trouver le point
faible du manipulateur.

82. Faites une liste des actes attribuées au manipulateur.
La manipulation peut impliquer l’inattention sélective, la
honte, la victimisation, la projection de blâme, la
minimisation d’un événement ou d’une situation, le service,
la séduction, le mensonge, l’intimidation, la culpabilité et la
tentative de détourner l’attention des autres, mais beaucoup
de différentes stratégies de manipulation existent dans
l’arsenal du manipulateur.
Poursuivez vos observations pendant au moins un mois, en
documentant tout ce que vous pouvez et en rassemblant
d’autres documents écrits qui montrent qu’il y a
manipulation. Examinez la documentation et les dossiers
pour trouver des tendances, par exemple si la manipulation
ne semble se produire qu’avec certains collègues de travail
ou sous certains facteurs de stress etc...
a) Observez le comportement du manipulateur

83. b) Signalez les faits à l’employeur
Examiner les politiques de l’entreprise, les descriptions de
poste et les objectifs du projet afin d’analyser l’impact potentiel
que la manipulation pourrait avoir sur les autres et sur
l’entreprise dans son ensemble.
c) Sollicitez les services adéquats
Contrôle du bien-être au travail, services de prévention,
personne de confiance, inspecteur social, …

84. La ligne directrice la plus importante lorsque vous avez
affaire à une personne manipulatrice sur le plan
psychologique est de connaître vos droits et de reconnaître
les cas de violation.
Voici quelques-uns de nos droits humains
fondamentaux :
• Vous avez le droit d’être traité avec respect.
• Vous avez le droit d’exprimer vos sentiments, vos
opinions et vos désirs.
• Vous avez le droit de fixer vos propres priorités.
• Vous avez le droit de dire «non »sans vous sentir
coupable.
• Vous avez le droit d’obtenir ce pour quoi vous payez.
• Vous avez le droit d’avoir des opinions différentes des
autres.
• Vous avez le droit de prendre soin de vous et de vous
protéger contre les menaces physiques, mentales ou
émotionnelles.
d) Posez vos limites

85. Ces droits humains fondamentaux représentent vos frontières.
Bien sûr, notre société est pleine de gens qui ne respectent pas ces droits.
Les manipulateurs psychologiques, en particulier, veulent vous priver de vos
droits afin qu’ils puissent vous contrôler et profiter de vous.
Mais vous avez le pouvoir et l’autorité morale de déclarer que c’est vous, et
non le manipulateur, qui êtes responsable de votre vie.

86. Une façon de détecter un manipulateur est de voir si une personne agit
avec des visages différents devant des personnes différentes et dans des
situations différentes.
Bien que nous ayons tous un certain degré de différenciation sociale de
ce type, certains manipulateurs psychologiques ont tendance à s’attarder
habituellement à des extrêmes, étant très polis envers un individu et
complètement impolis envers un autre – ou totalement impuissants à un
moment et farouchement agressifs à l’autre.
Lorsque vous observez ce type de comportement d’une personne sur une
base régulière, gardez une distance saine et évitez de vous engager avec
elle à moins d’y être absolument obligé.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, les raisons de la
manipulation psychologique chronique sont complexes et profondément
enracinées. Ce n’est pas à vous de les changer ou de les sauver.
e) Gardez vos distances

87. Étant donné que l’objectif du manipulateur
est de rechercher et d’exploiter vos faiblesses,
il est compréhensible que vous vous sentiez
peut-être inadéquat, voire que vous vous
reprochiez de ne pas satisfaire le
manipulateur.
Dans ces situations, il est important de se
rappeler que vous n’êtes pas le problème ;
vous êtes simplement manipulé pour vous
sentir mal dans votre peau, de sorte que vous
êtes plus susceptible d’abandonner votre
pouvoir et vos droits.
f) Évitez la personnalisation et l’autoaccusation

88. g) Posez des questions d’approfondissement
Inévitablement, les manipulateurs
psychologiques vous feront des demandes
(ou des exigences). Ces « offres » vous font
souvent faire des pieds et des mains pour
répondre à leurs besoins.
Lorsque vous entendez une sollicitation
déraisonnable, il est parfois utile de mettre
de nouveau l’accent sur le manipulateur en
lui posant quelques questions
d’approfondissement, pour voir s’il ou elle a
suffisamment de conscience de soi pour
reconnaître l’iniquité de son plan.

89. Par exemple :
« Est-ce que cela vous semble raisonnable ? »
« Est-ce que ce que tu veux de moi semble juste ?»
« Ai-je mon mot à dire ?»
« Tu me le demandes ou tu me le dis ?»
« Alors, qu’est-ce que j’y gagne ?»
Lorsque vous posez de telles questions, vous placez un miroir pour que le
manipulateur puisse voir la vraie nature de son stratagème. Si le
manipulateur a un certain degré de conscience de soi, il retirera
probablement la demande et fera marche arrière.
D’un autre côté, les manipulateurs vraiment pathologiques (comme un
narcissique) rejetteront vos questions et insisteront pour obtenir ce qu’ils
veulent. Si cela se produit, appliquez les idées des conseils suivants pour
conserver votre pouvoir et arrêter la manipulation.

90. En plus des demandes déraisonnables, le
manipulateur s’attendra souvent à une
réponse immédiate de votre part, afin de
maximiser sa pression et son contrôle sur
vous dans la situation.
Pendant ces moments, au lieu de répondre
immédiatement à la demande du
manipulateur, songez à utiliser le temps à
votre avantage et à vous distancier de son
influence immédiate.
Vous pouvez exercer un leadership sur la
situation en disant simplement :
« Je vais y réfléchir. »
h) Utilisez le temps à votre avantage

91. Considérez à quel point ces quelques
mots sont puissants d’un client à un
vendeur, ou de vous à un manipulateur.
Prenez le temps dont vous avez besoin
pour évaluer les avantages et les
inconvénients d’une situation et
demandez-vous si vous voulez négocier
un arrangement plus équitable ou s’il
vaut mieux dire « non ».
i) Savoir dire « non » avec diplomatie mais fermeté

92. Un manipulateur psychologique devient aussi un
tyran lorsqu’il intimide ou blesse une autre
personne.
La chose la plus importante à garder à l’esprit au
sujet des intimidateurs est qu’ils s’en prennent à
ceux qu’ils perçoivent comme plus faibles, de
sorte que tant que vous restez passif et obéissant,
vous vous faites une cible.
Mais beaucoup d’intimidateurs sont aussi des
lâches à l’intérieur. Lorsque leurs cibles
commencent à faire preuve d’audace et à
défendre leurs droits, l’intimidateur recule
souvent. C’est vrai dans les cours d’école, ainsi
que dans les environnements d’entreprise et de
bureau.
j) Affrontez les intimidateurs, en toute sécurité

93. Lorsque vous faites face à des intimidateurs,
assurez-vous de vous placer dans une position
où vous pouvez vous protéger en toute
sécurité, qu’il s’agisse de vous tenir debout
seul, d’avoir d’autres personnes présentes
pour témoigner et vous soutenir ou de
conserver une trace écrite du comportement
inapproprié de l’intimidateur.
Dans les cas de violence physique, verbale ou
psychologique, consultez un conseiller, un
avocat, un agent de la paix ou un professionnel
de l’administration. Il est important de tenir
tête aux intimidateurs, et vous n’avez pas à le
faire seul.

94. IDENTIFIEZ LES POINTS FAIBLES DE
LA PERSONNE MANIPULATRICE
3 La psychologie est une discipline
complexe et l’identification d’un point
faible chez un individu ne doit pas être
considérée comme une certitude
absolue.

95. • Vulnérabilité émotionnelle : Car ils ou elles ont souvent des difficultés à
gérer leurs émotions, en particulier les émotions négatives. Ils ou elles
peuvent ainsi se montrer très sensibles aux critiques, à la moindre remise en
question, et réagir avec colère ou agressivité.
• Besoin de reconnaissance : Ils ou elles sont animés par un besoin de
reconnaissance et d’admiration constant. S’il sent que ses compétences, ses
qualités ou ses réalisations sont remises en question, il peut réagir avec
hostilité.
• Besoin de contrôle : Ils ou elles ont un besoin compulsif de tout contrôler.
Ils peuvent ainsi chercher à dominer leur environnement et à imposer leur
volonté, y compris dans les relations personnelles.
• Manque d’empathie : Ils ou elles ont souvent un manque d’empathie pour
les autres. Ils peuvent ainsi se montrer insensibles aux besoins et aux
souffrances des autres, et être incapables de se mettre à leur place.
quelques pistes pour identifier les points faibles des manipulateurs narcissiques

96. UTILISEZ CE TYPE DE PHRASES
QUI VONT DÉSTABILISER LE
MANIPULATEUR
4 « Je ne suis pas à l’aise avec cette situation. J’ai besoin d’un peu de
temps pour réfléchir. »
« Je ne suis pas sûr(e) de comprendre ce que vous voulez dire.
Peux -tu m’expliquer plus clairement ? »
« Je suis d’accord que nous avons des opinions différentes, mais je
ne suis pas d’accord pour dire que l’un de nous a tort. »
«Je ne suis pas à l’aise avec le ton de cette conversation. Peux-tu
s’il te plaît changer de ton ? »
« Je ne suis pas à l’aise avec la façon dont vous me traitez.
J’aimerais que nous puissions discuter de cela de manière
respectueuse. »

97. « Je ne suis pas d’accord avec toi, peu importe combien tu essaies de me
convaincre. » ou « Je ne suis pas d’accord avec ton interprétation de la
situation, et je pense que tu essayes de me manipuler. »
« Je ne me souviens pas avoir accepté ça, je pense que tu te trompes.» ou
«Je ne suis pas sûr que tu aies compris ce que j’ai dit, car tu as l’air de
vouloir me faire dire quelque chose que je n’ai pas dit. »
« Je préfère en parler plus tard, quand nous serons tous les deux plus
calmes.» ou « Je ne suis pas disposé à discuter de cela avec toi dans cet
état d’esprit. »
« Je ne suis pas à l’aise avec la façon dont tu parles de moi ou me traites,
et je ne tolérerai pas cela. » ou « Je ne veux pas être traité de cette façon,
et je pense que tu devrais reconsidérer ton comportement si tu veux
continuer à travailler avec moi. »

98. Il est important de noter que la manipulation peut
être un comportement toxique et destructeur pour
les relations interpersonnelles. Il est important de
traiter les manipulateurs avec respect et de ne pas
se comporter, à votre tour, de manière
manipulatrice à leur égard.
5 CONCLUSION