Anticiper et gérer les conflitsEmmanuel PATY<br />
Introduction du stage<br />Définition du conflit<br /><ul><li>Globalement
Les types de conflits</li></ul>Analyse du conflit<br /><ul><li>Conditions
Causes et sources
Processus de conflit
Attitudes et comportements
Conséquences</li></ul>Pistes<br />Déroulé<br />
La notion de conflit a fait l’objet d’innombrables définitions<br />Néanmoins, plusieurs thématiques ou points communs se ...
Principes d’opposition , d’incompatibilité en interaction</li></ul>Ils fixent les conditions préalables au processus de co...
Le conflit est donc un processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’ (ou va) affecter n...
Objectifs
Enjeux</li></ul>…qui va engendrer des comportements de perturbation ou de résistance<br />Définir globalement<br />
C’est une définition qui rend compte de toute activité dans une organisation et du moment où l’interaction entre deux part...
Les conflits au travail (expression parfois de l’agressivité sur le lieu professionnel) tendent à augmenter ces dernières ...
La confrontation à l’autre n’est pas toujours de tout repos<br />« Il y a autant de centres du monde que d’individus sur t...
Certains courants dans les sciences sociales considèrent le conflit comme<br />Définir le rôle du conflit<br />Un élément ...
Vu communément comme un frein à la productivité<br />Peut au contraire favoriser la prise de décisions plus riches : <br /...
Les organisations doivent connaître alternativement des phases de conflit et des phases de convergence qui ne soient pas r...
L&apos;une des personnes croit qu’elle est empêchée d&apos;atteindre son but par les attitudes ou le comportement de l&apo...
Quels filtres d’analyse avons-nous à notre disposition ?<br />Analyser le conflit<br />
Les différents types de conflits<br />Quels sont, selon vous, les grands types de conflits dans un groupe, dans une organi...
Les différents types de conflits<br />La difficulté est de prendre en compte les conflits selon leur nature et selon les e...
Les différents types de conflits<br />Conflit lié au pouvoir : hiérarchie, pouvoir et contrôle sur autrui<br />Conflit lié...
Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du c...
Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du c...
Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du c...
Le processus de conflit<br />Quels sont, selon vous, les principales étapes du processus de conflit dans le temps?<br />Li...
Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape  2:<br />Cognition et pers...
Structure
Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
Collaboration
Compromis
Esquive
Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />Différentes source...
Les différentes sources de conflit <br />Quelles sont les sources principales de conflit dans une organisation?<br />
Les différentes sources de conflit <br />On peut distinguer des facteurs qui seront déclenchants, favorisants, renforçants...
Les différentes sources de conflit <br />Communication :<br />Difficultés sémantiques, malentendus et non-dits, le bruit i...
Les différentes sources de conflit <br />Structure : (tout un ensemble de variables telles que :) <br /><ul><li>la taille ...
spécialisation des tâches assignées
clarté des fonctions et responsabilités
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hétérogénéité trop grande ou insuffisante
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Gestion Conflits - Conflicts Management

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Gestion Conflits - Conflicts Management

  1. 1. Anticiper et gérer les conflitsEmmanuel PATY<br />
  2. 2. Introduction du stage<br />Définition du conflit<br /><ul><li>Globalement
  3. 3. Les types de conflits</li></ul>Analyse du conflit<br /><ul><li>Conditions
  4. 4. Causes et sources
  5. 5. Processus de conflit
  6. 6. Attitudes et comportements
  7. 7. Conséquences</li></ul>Pistes<br />Déroulé<br />
  8. 8. La notion de conflit a fait l’objet d’innombrables définitions<br />Néanmoins, plusieurs thématiques ou points communs se dégagent :<br /><ul><li>Réel ou non, il doit être perçu
  9. 9. Principes d’opposition , d’incompatibilité en interaction</li></ul>Ils fixent les conditions préalables au processus de conflit<br />Définir globalement<br />
  10. 10. Le conflit est donc un processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’ (ou va) affecter négativement une chose à laquelle elle tient<br />C’est une situation de désaccord ou d’antagonisme entre acteurs<br />Cette situation résulte de la perception d’un différend en matière de :<br /><ul><li>Ressources
  11. 11. Objectifs
  12. 12. Enjeux</li></ul>…qui va engendrer des comportements de perturbation ou de résistance<br />Définir globalement<br />
  13. 13. C’est une définition qui rend compte de toute activité dans une organisation et du moment où l’interaction entre deux parties « franchit la ligne et se transforme en conflit<br />De la plus subtile contestation …… à l’hostilité ouverte<br />Définir globalement<br />
  14. 14. Les conflits au travail (expression parfois de l’agressivité sur le lieu professionnel) tendent à augmenter ces dernières années : notamment auprès des activités de service ouvertes au grand public (hôpitaux, services téléphoniques, services sociaux, milieu scolaire…)<br />Lorsque qu’on parle d’agressivité dans le conflit, on exprime souvent celles des autres et plus rarement la sienne. On l’a dit, ces concepts sont pourtant inhérents à l’être humain<br />Définir globalement<br />
  15. 15. La confrontation à l’autre n’est pas toujours de tout repos<br />« Il y a autant de centres du monde que d’individus sur terre et même ce qui est présenté comme de l’altruisme profite à son auteur » M. Ringenbach<br />Définir globalement<br />
  16. 16. Certains courants dans les sciences sociales considèrent le conflit comme<br />Définir le rôle du conflit<br />Un élément inévitable parce qu’inhérent à toute vie sociale; il sert à rééquilibrer la balance du pouvoir et constitue un facteur de changement, de développement et d&apos;innovation<br />Paralysant et destructeur quand il ne permet plus de travailler ensemble à l&apos;atteinte de buts communs diminuant ainsi l&apos;efficacité<br />La résultante d’un mauvais fonctionnement du système social ou de communications déficientes<br />Un élément positif certes, mais même indispensable à l’efficacité d’un groupe<br />
  17. 17. Vu communément comme un frein à la productivité<br />Peut au contraire favoriser la prise de décisions plus riches : <br />Comme le mentionne Tjosvold (1987) :<br />«Les gens comprennent les idées opposées, disposent d&apos;une information supplémentaire et ont envisagé la perspective de l&apos;autre, ils deviennent capables de voir les limites de leur propre point de vue et peuvent intégrer d&apos;autres arguments ». <br />Rôle plutôt positif<br />
  18. 18. Les organisations doivent connaître alternativement des phases de conflit et des phases de convergence qui ne soient pas répétitives (cas de Yahoo et General Motors) … mais…<br />Le conflit devient paralysant si on ne règle les différends et si l&apos;opposition entre certains individus sapent l&apos;énergie du groupe<br />Rôle plutôt positif jusqu’à…?<br />
  19. 19. L&apos;une des personnes croit qu’elle est empêchée d&apos;atteindre son but par les attitudes ou le comportement de l&apos;autre. Les conflits s&apos;enveniment et se prolongent parce que les personnes concernées se sentent menacées, deviennent méfiantes et qu&apos;elles réduisent alors la communication.<br />Chacune nourrit de l&apos;hostilité pour l&apos;autre et la perçoit comme un ennemi; des distorsions de la perception s&apos;installent renforçant la situation de conflit.        <br />Rôle plutôt négatif<br />
  20. 20. Quels filtres d’analyse avons-nous à notre disposition ?<br />Analyser le conflit<br />
  21. 21. Les différents types de conflits<br />Quels sont, selon vous, les grands types de conflits dans un groupe, dans une organisation?<br />Listez en 3 ou 4 et donnez leurs caractéristiques principales<br />
  22. 22. Les différents types de conflits<br />La difficulté est de prendre en compte les conflits selon leur nature et selon les enjeux<br />Il est possible de distinguer trois à quatre types de conflits selon les auteurs et observations de terrain<br />
  23. 23. Les différents types de conflits<br />Conflit lié au pouvoir : hiérarchie, pouvoir et contrôle sur autrui<br />Conflit liés aux besoins : physiologiques, de sécurité, de reconnaissance …<br />Conflit lié aux valeurs : acheter une marque de café équitable, différences culturelles<br />Conflit liés aux ressources : une seule imprimante pour deux postes, pas d’espace<br />Conflit lié aux relations : basé sur les rapports interpersonnels<br />Conflit de tâche : basé sur le contenu et les objectifs du travail<br />Conflit de procédé : relatif à la façon dont le travail est effectué<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit<br />Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles<br />Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence<br />
  24. 24. Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit<br />La recherche d&apos;un but spécifique auquel s&apos;oppose l’autre se trouve au cœur du conflit instrumental. À ce niveau, le conflit prend diverses formes : manque de clarté des priorités ou désaccord quant aux objectifs, utilisation de langages différents, insuffisance des habiletés de communication, procédures inappropriées, échange restreint d&apos;information, manque de synchronisation, partage ambigu des tâches, coordination déficiente, etc. Si le conflit instrumental n&apos;avait pas de composantes politiques ou socio-émotives, il serait relativement facile à résoudre.<br />Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles<br />Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence<br />
  25. 25. Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit<br />Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles<br />Souvent latent, partie immergée du conflit instrumental. Le conflit socio-émotif repose sur un ensemble de « représentations, d&apos;attitudes, de perceptions, de stéréotypes et de sentiments que les adversaires échafaudent ou éprouvent les uns à l&apos;égard des autres » (Touzard, 1977, p. 51). <br />Les conflits socio-émotifs surviennent quand l&apos;identité personnelle ou collective est menacée. En rapport avec l&apos;image de soi, l&apos;estime de soi, le système de valeurs personnelles, ces conflits, très émotionnelemnt chargés, remettent en question l&apos;ouverture et la confiance. Ce type de conflit s&apos;accompagne de vifs affects négatifs.<br />Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence<br />
  26. 26. Les différents types de conflits<br />Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit<br />Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles<br />Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence<br />Souvent indirectement proche d’une stratégie politique. Toujours présents à divers degrés. Selon la possibilité de changer ses rapports de pouvoir ou non : les modifier ou s’adapter et s’accomoder<br />Dans les rapports hiérarchiques, les conflits de pouvoir ont souvent pour origine la tendance des gestionnaires à vouloir contrôler le comportement des collaborateurs, jointe à la résistance de ces derniers à se soumettre à ce contrôle. <br />
  27. 27. Le processus de conflit<br />Quels sont, selon vous, les principales étapes du processus de conflit dans le temps?<br />Listez en 3 à 5 étapes et donnez une description brève de chacune<br />
  28. 28. Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape 2:<br />Cognition et personnalisation<br />Etape 3:<br />Intentions<br />Etape 4:<br />Comportement<br />Etape 5:<br />Résultats<br />Conditions préalables (sources ou causes)<br /><ul><li>Communication
  29. 29. Structure
  30. 30. Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
  31. 31. Collaboration
  32. 32. Compromis
  33. 33. Esquive
  34. 34. Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
  35. 35. Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />Différentes sources?<br />Différentes attitudes?<br />
  36. 36. Les différentes sources de conflit <br />Quelles sont les sources principales de conflit dans une organisation?<br />
  37. 37. Les différentes sources de conflit <br />On peut distinguer des facteurs qui seront déclenchants, favorisants, renforçants le conflit. Ils peuvent aussi être internes ou externes.<br />Cette étape 1 fait référence aux conditions propices à l’éclosion d’un conflit. Elles n’y mènent pas forcément !!<br />
  38. 38. Les différentes sources de conflit <br />Communication :<br />Difficultés sémantiques, malentendus et non-dits, le bruit introduit dans les canaux de communication. La variabilités des connotations, des jargons, l’échange insuffisant ou trop intense d’informations. Peut conduire à l’ambiguïté de rôle et de tâche.<br />
  39. 39. Les différentes sources de conflit <br />Structure : (tout un ensemble de variables telles que :) <br /><ul><li>la taille du groupe
  40. 40. spécialisation des tâches assignées
  41. 41. clarté des fonctions et responsabilités
  42. 42. compatibilité membres/objectifs
  43. 43. hétérogénéité trop grande ou insuffisante
  44. 44. styles de leadership
  45. 45. système de récompenses
  46. 46. outil et méthodes de travail
  47. 47. planification insuffisante
  48. 48. ressources insuffisantes.</li></li></ul><li>Les différentes sources de conflit <br />Variables personnelles : <br />En gros, il s’agit de la personnalité, les valeurs et les émotions<br /><ul><li>différences de caractère, de profil
  49. 49. conflits d’intérêts personnels
  50. 50. systèmes de valeurs différents
  51. 51. déterminants culturels</li></ul>Beaucoup de conflits découlant de valeurs différentes se basent aussi sur les erreurs de perception : stéréotypes, rapport au temps, à la hiérarchie…<br />
  52. 52. Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape 2:<br />Cognition et personnalisation<br />Etape 3:<br />Intentions<br />Etape 4:<br />Comportement<br />Etape 5:<br />Résultats<br />Conditions préalables (sources ou causes)<br /><ul><li>Communication
  53. 53. Structure
  54. 54. Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
  55. 55. Collaboration
  56. 56. Compromis
  57. 57. Esquive
  58. 58. Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
  59. 59. Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />Différentes sources?<br />Différentes attitudes?<br />
  60. 60. Le processus de conflit<br />La perception est indispensable mais le conflit n’est pas forcément ressenti et personnalisé<br />« A peut avoir conscience d’un grave désaccord avec B, mais sans éprouver pour autant la moindre tension ou anxiété, ni remettre en cause sa relation à B »<br />Il faudrait alors voir apparaître une implication émotionnelle et cognitive : perte, menace, anxiété , tension, frustration ou hostilité…<br />Affects négatifs &gt; chute de la confiance, simplification excessive, interprétation négative du comportement d’autrui…<br />Affects positifs &gt; discerner + de relations potentielles entre éléments d’un problème, solutions innovantes, visions plus large<br />Conflit perçu<br />Conflit ressenti<br />
  61. 61. Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape 2:<br />Cognition et personnalisation<br />Etape 3:<br />Intentions<br />Etape 4:<br />Comportement<br />Etape 5:<br />Résultats<br />Conditions préalables (sources ou causes)<br /><ul><li>Communication
  62. 62. Structure
  63. 63. Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
  64. 64. Collaboration
  65. 65. Compromis
  66. 66. Esquive
  67. 67. Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
  68. 68. Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />Différentes sources?<br />Différentes attitudes?<br />
  69. 69. 2 équipes<br />Un challenge pour aller plus loin : gestion du conflit par la négociation?<br />Arbitrage<br />Challenge de l’orange<br />
  70. 70. Les attitudes face au conflit<br />Ils s’agit des intentions de comportements des acteurs (elles font d’ailleurs souvent l’objet de modifications, d’attentes, de projection…)<br />C’est «  la décision d’agir d’une façon donnée »<br />Au carrefour des :<br />
  71. 71. Les attitudes face au conflit<br />Quelles attitudes connaissez vous?<br />Quelles attitudes employez-vous?<br />Quelles attitudes imaginez-vous?<br />
  72. 72. Les attitudes face au conflit<br />
  73. 73. Les attitudes face au conflit<br />Rivaliser (forcing) :<br />Désir de satisfaire ces propres intérêts, sans se préoccuper de l’impact de cette démarche sur les autres parties impliquées.<br />Collaborer :<br />Situation dans laquelle les parties en conflit cherchent à satisfaire pleinement les intérêts de chacune, innovent et créent.<br />Eviter (esquive ou fuite) :<br />Désir de se dégager, refouler ou nier le conflit<br />Compromis :<br />Situation dans laquelle chacune des parties en conflit accepte de céder du terrain.<br />Accommodation :<br />Volonté, pour l’une des parties en conflit, de faire passer les intérêts de l’autre avant les siens<br />
  74. 74.  Le style analytique :<br />- Tentés par l&apos;évitement du conflit, restent en dehors ou se retirent afin d&apos;éviter toute forme de confrontation.<br />- Evite l&apos;escalade ou oblige les personnes en conflit à résoudre elles-mêmes leur différend<br />- Tentatives d’intervention sur le plan de la seule rationalité : faire entendre raison aux personnes concernées<br />- Devant les conflits inévitables : patience remarquable, souvent au prix de la suppression de leurs réactions et sentiments personnels<br />Style personnel de communication et gestion des conflits<br />
  75. 75.  Le style directif :<br />- Conflit = lutte entre deux adversaires dont l&apos;issue permet de déterminer un gagnant et un perdant<br />- Tout mettre en œuvre pour sortir gagnant du conflit ou à proposer rapidement un compromis quand la possibilité de gagner leur paraît trop faible<br />- Leur intervention dans un conflit entre deux personnes s&apos;appuie sur leur autorité, se faisant ainsi les arbitres du conflit<br />- A l&apos;aise dans les conflits instrumentaux<br />Style personnel de communication et gestion des conflits<br />
  76. 76.  Le style amiable<br /><ul><li>Valorise l'harmonie, investit beaucoup d'énergie à régler les conflits interpersonnels
  77. 77. Analyser leurs propres réactions et essayer de comprendre celles de l'autre
  78. 78. Spontanément un comportement d'écoute active et n'hésitent pas à faire des concessions
  79. 79. Accent sur la compréhension et la recherche d'une solution avantageuse pour les deux parties</li></ul>Style personnel de communication et gestion des conflits<br />
  80. 80. Le style expressif :<br /><ul><li>Diverses réactions au conflit
  81. 81. Réaction influencée par leur humeur peut être de gagner à tout prix, de laisser tomber ou de tenter une négociation gagnant – gagnant
  82. 82. Dans un conflit indirect leur intervention favorise l'intégration de différents points de vue et leur créativité leur permet d'entrevoir des solutions originales
  83. 83. Dans tous les cas, la personne au style expressif compte beaucoup sur ses habiletés verbales et sa force de persuasion pour traiter un conflit</li></ul>Style personnel de communication et gestion des conflits<br />
  84. 84. Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape 2:<br />Cognition et personnalisation<br />Etape 3:<br />Intentions<br />Etape 4:<br />Comportement<br />Etape 5:<br />Résultats<br />Conditions préalables (sources ou causes)<br /><ul><li>Communication
  85. 85. Structure
  86. 86. Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
  87. 87. Collaboration
  88. 88. Compromis
  89. 89. Esquive
  90. 90. Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
  91. 91. Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />
  92. 92. Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion <br />Débats : polarisation, formation de groupes, violence verbale <br />Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance du comportement non-verbal <br />Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliance de plusieurs personnes contre une (des) autre(s) <br />Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, ’découverte du vrai visage’, isolation <br />Menaces, ripostes, stress, ultimatum <br />Attaques destructives : la relation perd son caractère humain <br />Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système <br />S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement <br />Degrés et évolution d’un conflit <br />
  93. 93. Le processus de conflit<br />Etape 1:<br />Opposition ou incompatibilité potentielle<br />Etape 2:<br />Cognition et personnalisation<br />Etape 3:<br />Intentions<br />Etape 4:<br />Comportement<br />Etape 5:<br />Résultats<br />Conditions préalables (sources ou causes)<br /><ul><li>Communication
  94. 94. Structure
  95. 95. Variables personnelles</li></ul>Intentions des acteurs quand au traitement <br /><ul><li>Compétition
  96. 96. Collaboration
  97. 97. Compromis
  98. 98. Esquive
  99. 99. Accommodation</li></ul>Conflit perçu<br />Conflit manifeste<br /><ul><li>Comportement de l’un
  100. 100. Réaction de l’autre</li></ul>Augmentation performance<br />Conflit ressenti<br />Chute performance<br />
  101. 101. Résultats fonctionnels:<br /><ul><li>Pas par un affrontement violent
  102. 102. Réduit le risque de la pensée grégaire et l’illusion groupale
  103. 103. Stimule l’esprit critique, la prise en compte d’autres idées
  104. 104. Groupe conflictuel + performant groupe aux accords convergents (analystes-programmeurs, R&D)</li></ul>Augmentation de la performance<br />
  105. 105. Résultats dysfonctionnels:<br /><ul><li>Évidence : mécontentement…dyscohésion…désagrégation
  106. 106. Entrave à la communication, affaiblissement de la cohésion, oubli des objectifs communs, bloque le fonctionnement et disparition du groupe (cabinet d’avocats Shea & Gould à NY)</li></ul>Diminution de la performance<br />
  107. 107. Est-ce éthique?<br /><ul><li>Communication : envoyer des messages ambigus ou menaçants
  108. 108. Apports extérieurs : nouvelle compétence, valeurs, attitudes différents
  109. 109. Restructuration : aménagements structurels, modification des règles et normes, hausse de l’interdépendance
  110. 110. Avocat du diable introduit : un contestataire chargée de contester systématiquement les positions majoritaires du groupe</li></ul>Stimuler le conflit fonctionnel?<br />

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