Rédaction d'un rapport sur la gestion de conflits interpersonnels en entreprise, réalisé en 2016 dans le cadre d'un cours d'expression écrite section Relations Publiques. Premier essai scientifique.

1. La gestion de conflits
interpersonnels
Bloc 3 - Relations Publiques
Laura Woyaffe
Expression écrite III - Décembre 2016

2. 2
Table des matières
1. INTRODUCTION .............................................................................. 3
2. LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS INTERPERSONNELS ............................ 4
2.1 LES MALENTENDUS ............................................................................................. 5
2.2 LES CONFLITS D’INTERETS ..................................................................................... 6
2.3 LES CONFLITS DE PERSONNALITE ............................................................................ 6
3. METHODES DE RESOLUTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS ................... 7
3.1 PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL .................................................................................... 7
3.1.1 RESOLUTION DES MALENTENDUS .............................................................................................. 7
3.1.2 RESOLUTION DES CONFLITS D’INTERETS .................................................................................... 7
3.1.2.1 LES ENNEMIS ............................................................................................................................................ 8
3.1.2.2 LES ADVERSAIRES ..................................................................................................................................... 8
3.1.2.3 LES RIVAUX ............................................................................................................................................... 8
3.1.3 RESOLUTION DES CONFLITS DE PERSONNALITES ....................................................................... 9
3.2 THOMAS-KILMANN CONFLICT MODE INSTRUMENT (TKI) ......................................... 10
3.2.1 ACCOMMODEMENT (OU APAISEMENT) ................................................................................... 10
3.2.2 COMPETITION (OU STYLE DOMINANT) .................................................................................... 10
3.2.3 EVITEMENT (OU FUITE) ............................................................................................................. 10
3.2.4 COLLABORATION (OU METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES) ..................................... 10
3.2.5 COMPROMIS (OU PARTAGE) .................................................................................................... 10
4. D’UN POINT DE VUE COMMUNICATIONNEL ......................................... 11
5. TEMOIGNAGE .............................................................................. 12
6. CONCLUSION ............................................................................... 14
7. BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 14

3. 3
1. Introduction
Le sujet de cette recherche sera la gestion des conflits interpersonnels. Nous savons que dans
beaucoup d’entreprises, le travail d’équipe est indispensable. En conséquence, les conflits employés-
employés et/ou employés-employeurs sont inévitables.
Ces conflits au travail interviennent très fréquemment, parfois même sous notre nez, sans même que
nous nous en rendions compte.
En effet, il est possible (même inconsciemment), que certains groupes ne se correspondent pas du
tout. Dès lors, est-ce possible de travailler en équipe de façon cohérente et équilibrée lorsque les
personnalités ne concordent pas ? Dans quelle mesure ? Et si ce n’est pas une question de
personnalité, d’où peuvent provenir ces conflits ?
Parfois ces problèmes viennent de la personnalité de chacun, parfois d’une certaine hiérarchie…
Nous aborderons ce sujet en nous interrogeant sur l’origine des conflits et les solutions possibles.
A travers nos connaissances et celles déjà bien établies par d’autres chercheurs, ainsi qu’à travers
certains entretiens, essayons de répondre aux questions que peuvent se poser les gérants de
ressources humaines quand ils sont confrontés à de tels problèmes dans leurs entreprises.
Nous traiterons cette thématique d’une façon globale. Nous remarquerons que généralement, les
problèmes ont une origine semblable, quel que soit le pays concerné. C’est pourquoi les informations
recueillies ne se limiteront pas au niveau belge. Les conflits d’équipe ne datent pas d’hier, c’est
pourquoi nous utiliserons certaines études qui ne sont pas spécialement récentes.
La question qui nous préoccupera tout au long ce dossier est donc : « Dans une entreprise, quels sont
les différents types de conflits interpersonnels, d’où proviennent-ils et quelles sont les solutions pour
les atténuer, voire les apaiser complétement ? »
Emettons quelques hypothèses. Un conflit interpersonnel serait une situation impliquant plusieurs
personnes (au moins deux), sous tension à cause d’une ou plusieurs raisons, qui les touche
personnellement. Il existe différents types de conflits de ce genre :
Parfois, les membres du conflit le sont à cause d’une incompréhension. La première personne
comprend et/ou interprète mal le message de la deuxième personne. Cela arrive assez
fréquemment. Pour résoudre ce conflit il serait important de remarquer l’existence du conflit-même
pour ensuite communiquer avec la personne avec qui l’autre est en conflit.
Un autre type de conflit serait celui de personnalité et de valeurs. A cause des idéologies de la
première personne, la deuxième personne ne peut réellement exprimer ses idées, à cause du
« blocage » de la première. Ce conflit serait assez souvent compliqué à résoudre, car les valeurs des
personnes ne changeront pas. Dans cette situation, il semblerait que la meilleure solution soit celle
d’un accord qui permettrait aux deux personnes qui sont en conflit de s’ouvrir sans avoir peur des
remarques ou de la non-ouverture de l’autre.
Une troisième sorte de conflit interpersonnel serait celui causé par un objectif commun poursuivi par
plusieurs personnes. De façon générale, ce type de conflit permettrait de se surpasser et permettrait
donc une certaine productivité. Il ne serait pas négatif, mais pourrait rapidement dégénérer si les
personnes impliquées considèrent le conflit comme étant plus personnel et s’ils commencent à
« s’attaquer » les uns les autres. Il est donc très important d’identifier le conflit le plus rapidement
possible, pour mettre en place des solutions efficaces.

4. 4
Nous pourrions aussi identifier d’autres conflits interpersonnels. Pensons aux conflits liés au travail
en tant que tel. Il arrive souvent qu’une tension s’installe dans un groupe à cause du manque
d’implication de certaines personnes dans le travail, ou simplement parce que le travail fait par ces
personnes n’est pas correct. Dans cette situation, c’est souvent une des deux personnes qui finit par
faire tout le travail. Cette personne en vient à être surchargée de boulot, et surtout à ne plus pouvoir
tolérer la présence de l’autre. Pour résoudre ce problème il faudrait intervenir dès le départ au
niveau communicationnel, en discuter avec les personnes et trouver un terrain d’entente. Quand
cette étape ne s’effectue pas, le conflit devient difficilement solvable par un autre moyen que celui
de l’évitement. Avec la situation de mauvaise compréhension et interprétation, nous pourrions dire
que ce conflit est le plus fréquent. Dans ce sens, nous entendons qu’il intervient dans absolument
tous les types d’institutions.
Nous pouvons nous rendre compte facilement que chacun de ces conflits ne se résolvent pas de la
même façon. Chaque problème a sa propre solution. Une technique souvent utilisée serait celle de la
fuite. Il est beaucoup plus simple de faire comme si le conflit n’existait pas. Cependant, cela ne
constitue pas une réelle solution et peut empirer la situation car les conflits non-résolus mènent, au
final, à des situations extrêmes. Une des meilleures solutions reste celle de la communication entre
les différents partis. Le but est de voir et de confronter les différents points de vue ainsi que de
chercher la source du problème. En fonction de cela, la résolution du conflit deviendra plus simple à
aborder.
Voyons à présent les points de vue des différents chercheurs et psychologues à ce sujet, pour tenter
de tester et de compléter les hypothèses citées ci-dessus.
2. Les différents types de conflits interpersonnels
Selon Richard Sada (Psychothérapeute), le conflit interpersonnel se définit par une situation dans
laquelle plusieurs personnes s’affrontent. Nous pourrions penser ici que cette définition est
relativement correcte, ajoutons simplement que le terme « affronter » ici peut être autant physique
que moral.
Comme l’explique Jean Garneau (psychologue), ces conflits font inévitablement partie des relations
humaines et peuvent surgir lorsque les points de vue divergent et que les préoccupations semblent
incompatibles.
Nous remarquons que souvent, les conflits sont perçus de façon négative. Ils sont jugés indésirables
et insupportables. D’un autre côté, ils font partie intégrante et naturelle du processus de
changement. Beaucoup de professionnels admettent que les conflits entre employés permettent
d’augmenter la productivité au travail. Mais voyons, à travers les écrits de Claude Terrier sur la
communication interpersonnelle, que ces conflits peuvent être positifs ou négatifs. Ils pourraient,
selon lui, entraîner la destruction des gens de par la consommation totale de leur énergie.
Paradoxalement, les conflits peuvent donner plus d’énergie et de motivation aux personnes qui
aiment la compétition.
Nous ajouterons qu’il faut être très vigilant au sujet de la limite entre la positivité ou la négativité du
conflit. Peu de gens savent réellement où se situe la frontière entre le bien et le mal une fois que la
compétition entre en jeu.
On voit donc que les conflits interpersonnels sont inévitables, et qu’ils peuvent être plus ou moins
(voire pas du tout) nuisibles en fonction des personnes.
En effet, chez certains employés, les conflits peuvent entraîner le mécontentement, une baisse de
productivité, l’absentéisme, un stress plus important lié au travail, ou pire, des litiges fondés sur des
plaintes pour harcèlement ou un milieu de travail hostile.

5. 5
Dans les entreprises en général, il y a plusieurs types de conflit en tant que tels. Nous allons ici
mettre ensemble deux points de vue qui s’associent très bien : celui de Claude Terrier (Français), et
celui du conseil RH (organisme canadien sans but lucratif). Comme nous l’avons vu dans
l’introduction, les problèmes de conflit existent globalement de la même manière, quel que soit le
pays.
Voici les différents types de conflits existant dans les entreprises :
• Les conflits personnels, qui sont des conflits avec soi-même pouvant provenir de besoins
conflictuels, de frustrations…
• Les conflits organisationnels, générés par l’inorganisation ou la mauvaise organisation, et
dépendant des inégalités en raison de l’organigramme et des relations entre supérieurs et
subordonnés.
• Les conflits de valeurs, lorsqu’il y a une incompatibilité dans les préférences, les principes et les
pratiques auxquelles croient les personnes.
• Le conflit découlant du contexte, causé par des facteurs extérieurs à l’organisation
• Le conflit de pouvoir, lorsque chaque partie désire maintenir ou maximiser l’influence qu’elle
exerce au sein d’une relation ou d’un environnement social.
• Et enfin, les conflits interpersonnels. Ce sont eux qui vont nous intéresser tout particulièrement
tout au long de ce dossier. Ces conflits seraient générés pour 3 raisons : les différences
individuelles (âge, sexe, croyance, attitudes, expériences, formations, classe sociale, etc., ce qui
entraîne une vision différente des choses) ; des ressources limitées, et enfin, la différenciation de
rôle (quand une personne refuse de faire le travail que son supérieur lui demande de faire). On
voit donc que les conflits interpersonnels sont liés aux autres conflits.
Nous pouvons remarquer sans aucun soucis que les conflits organisationnels, de valeurs, de pouvoir
ou découlant du contexte peuvent entraîner un conflit interpersonnel. Tout dépend de ce qui est mis
en place pour résoudre le conflit, mais aussi des personnes impliquées dans le conflit.
Nous pouvons aussi remarquer que les différences individuelles présentées ci-dessus sont liées à ce
que nous disions dans nos hypothèses avec la personnalité et les valeurs. Nous remarquerions donc
que plutôt que de parler de « conflit de personnalité et de valeurs », ces deux termes sont plutôt liés
aux causes du conflit.
A présent, revenons à Jean Garneau, auteur des articles sur les conflits interpersonnels pour le
magazine « La lettre du Psy ». Il explique qu’il y a trois types fondamentaux de conflits
interpersonnels : Les malentendus, les conflits d’intérêts et les conflits de personnalités. Ces trois
catégories se distinguent par les causes du conflit. Voyons ça plus en profondeur :
2.1Les malentendus
Les malentendus émergent quand les paroles ou les actions d’une personne sont mal comprises par
son interlocuteur parce qu’elles atteignent un point sensible chez ce dernier. La personne interprète
l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes, elle attribue à l’autre des reproches
qu’elle sait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir. Le malentendu est donc un simple
problème de communication et d’interprétation.
Cela suscite parfois une réaction de défense, d’autoprotection chez la personne touchée, qui se
traduit par l’évitement ou par l’attaque. Dès lors, l’autre croit subir une agression gratuite, et le
malentendu devient réciproque.

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2.2 Les conflits d’intérêts
Nous parlerons de compétition-combat lorsque les intérêts d’une personne sont en contradiction
avec ceux d’une autre. La compétition-combat repose sur des facteurs extérieurs aux personnes
impliquées : c’est la rareté d’une ressource désirée par deux individus qui crée une certaine
concurrence entre eux.
Pour que ce type de rivalité se transforme en conflit interpersonnel, il faut y ajouter une dose
d’agressivité dirigée contre l’autre personne. Nous parlerons dès lors de conflits d’intérêts.
La situation devient réellement problématique lorsque les deux personnes en rivalité commencent à
accorder plus d’attention à leur adversaire qu’à l’objet qu’elles désirent. Le rival n’est plus considéré
comme étant un obstacle à l’atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi. L’énergie ne sert donc
plus à l’atteinte d’un but, mais à la destruction plus ou moins complète de l’adversaire.
Généralement, cet effort vise une dégradation morale ou émotionnelle : humiliation, écrasement,
soumission, destruction de la réputation…
Souvent, la situation se complique : les blessures douloureuses dues à cette bataille conduisent à un
nouveau but : la vengeance. L’idée est donc d’infliger à l’autre une douleur comparable (ou
supérieure) à la nôtre. Lorsque le désir de vengeance se manifeste, c’est que la relation est déjà
gravement compromise car la compétition a déjà fait au moins une victime.
Ce genre de conflit est nécessairement réciproque et constitue le facteur le plus important
d’augmentation du stress et d’épuisement professionnel au travail.
2.3 Les conflits de personnalité
Les conflits de personnalité se déclenchent rapidement, souvent au premier contact, à partir d’une
connaissance très restreinte de l’autre. On pourrait les comparer à un « coup de foudre » négatif. Ils
naissent sans raison valable et sans élément déclencheur identifiable. Ces conflits sont tenaces et
souvent irréversibles. Ils dépendent de l’individu plus que des événements.
Au départ, ce type de conflit est souvent unilatéral. Il devient réciproque assez rapidement, à travers
les contacts entre les personnes concernées mais également suite aux malentendus que le conflit
engendre, parce que le contact est évité. Les malentendus augmentent l’intensité et la gravité du
conflit de personnalité.
Ce conflit naît en prenant prétexte de faits relativement anodins aux yeux de l’interlocuteur. Les
émotions violentes sont toujours présentes dès l’apparition du conflit. Il s’agit habituellement de
réactions intenses qu’on ne pourrait pas expliquer par les faits qui les déclenchent.
En fait, le protagoniste est aux prises avec un aspect de lui-même qu’il désapprouve et ne peut
assumer. Il attribue cet aspect à son interlocuteur en prenant prétexte d’un événement qui permet
cette interprétation. Il est plus facile de se battre contre un ennemi extérieur que contre soi-même. Il
s’agit d’un conflit interpersonnel lorsque l’interlocuteur réagit en s’y impliquant.
Nous pourrions voir ici, suite aux différents types de conflits que nous avons étudié ci-avant, que ce
conflit est indirectement un conflit personnel. En effet, c’est un problème de la personne rejeté sur
une autre. Le conflit personnel devient dès lors interpersonnel. Cela confirme ce que nous disions
plus haut : les différents types de conflits peuvent être liés.
Il est aussi intéressant de voir que J. Garneau ne recentre que trois types de conflits interpersonnels.
Il ne parle pas du conflit dû au manque d’implication ou de compétences au travail. Par rapport à nos
hypothèses, nous pouvons ici en vérifier quelques unes. Ce que nous appelions « un conflit

7. 7
d’incompréhension » s’avère être un « malentendu ». De même pour le conflit de « personnalité et
de valeurs » qui rejoint très fort le conflit de personnalité de J. Garneau, à la différence qu’il s’agit
d’un conflit personnel refoulé et traduit en conflit interpersonnel. Enfin, ce que nous appelions
« conflit pour un objectif commun » s’avère être un « conflit d’intérêt ».
3. Méthodes de résolution des conflits interpersonnels
Il est intéressant de savoir que généralement, les conflits interpersonnels sont perçus par différents
domaines de recherche. C’est notamment le cas en ce qui concerne la psychologie et psychologie du
travail, la sociologie, et la communication d’entreprise. Les différents types de conflits, une fois
confrontés, sont très proches. Voyons à présent deux résultats de recherches en ce qui concerne les
résolutions de conflit au travail. La première, venant de France, donne un point de vue plutôt
psychologique. La deuxième, est un point de vue plutôt managérial, et nous vient des Etats-Unis.
3.1 Psychologie du travail
Nous avons vu trois types de conflits interpersonnels avec Jean Garneau, voyons à présent ce que ce
même auteur nous dit en ce qui concerne leur résolution.
3.1.1 Résolution des malentendus
Pour rappel, le malentendu repose sur une information incomplète et sur son interprétation erronée.
La solution efficace reposera donc sur une meilleure circulation de l’information. Autrement dit, il
faut à la fois compléter l’information sur la situation et soulager l’inquiétude réelle qui l’alimente. Il
vaut mieux traiter d’abord la vulnérabilité pour s’assurer que la nouvelle information soit reçue sans
crainte ni méfiance, et ainsi traitée adéquatement.
La personne ayant mal compris le message (le protagoniste) ne sait pas qu’il y a un malentendu. Elle
pense que son interprétation et ses réactions sont correctes et justifiées. Cette personne souffre de
la situation qui touche une zone sensible chez elle. Cette souffrance peut l’amener à déclencher une
démarche de résolution, qui consiste à aller en discuter avec l’autre. Mais souvent, le protagoniste
en parle d’abord à un tiers. Grâce à ce soutien, la personne trouve plus facilement le courage
d’entreprendre une vraie discussion avec l’interlocuteur (celui qui s’est mal fait comprendre). Mais
ce support ne suffit pas à régler le malentendu : il faut aussi obtenir l’information exacte pour
remplacer celle qui était imaginée.
Si le protagoniste ignorait qu’il y avait un malentendu, c’est également le cas de l’interlocuteur. C’est
souvent par accident que celui-ci amorce le contact qui permet de résoudre le malentendu. C’est son
comportement normal qui l’amène à prendre cette heureuse initiative.
Mais l’interlocuteur pourrait déceler l’existence d’un problème (ou plutôt d’une situation
« anormale ») et donc contribuer directement à la résolution du malentendu si il reste sensible à ce
qui se passe autour de lui. Les indices sont généralement discrets, mais presque toujours assez nets
pour qu’une personne intéressée les remarque.
Parfois, un gestionnaire de conflit doit intervenir. C’est le cas lorsqu’un malentendu a duré assez
longtemps pour se compliquer et se détériorer. Le gestionnaire peut être une personne qui est en
autorité sur les deux autres ou un conseiller qui intervient sur demande. Il se doit d’être neutre et
objectif pour faciliter la communication et le dialogue sans y participer directement. Jamais il ne doit
se faire porte parole de l’un ou l’autre.
3.1.2 Résolution des conflits d’intérêts
Pour résoudre un conflit interpersonnel d’intérêts, il faut tenir compte du degré de détérioration de
la relation. On peut définir l’état global de la relation en désignant les impliqués comme étant des
ennemis, des adversaires ou des rivaux.

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3.1.2.1 Les ennemis
La plupart du temps, les ennemis cherchent à se détruire les uns les autres. Cela peut se faire à
travers la personne elle-même, mais également à travers ses biens, ses proches, son quartier, son
groupe social… Tout ce qui compte est la douleur à infliger à l’autre.
Le premier pas vers la destruction est le désir de vengeance. C’est pourquoi il est important de le
détecter rapidement, pour solutionner le problème avant qu’il ne soit trop tard.
A ce stade, seule la destruction de l’adversaire pourrait mettre un terme au conflit. Il n’y a plus de
solution ou de fin naturelle possible et le gestionnaire est également impuissant devant la situation.
Il faut malheureusement admettre qu’il n’existe pas de solution saine à un conflit interpersonnel
d’intérêts lorsque la principale motivation des participants est la destruction de l’adversaire. Dans
ces situations aussi profondément détériorées, la seule solution serait de disposer d’une personne
ayant une intégrité sans faille qui aurait entre ses mains un pouvoir absolu, voire totalitaire. Cette
personne serait capable d’imposer à la fois des règles de comportement strictes, leur application
rigoureuse et des sanctions assez sévères pour décourager tout écart par rapport à ces règles. Cela
permettrait d’empêcher de nouvelles représailles et de nouveaux dégâts et, après un long travail de
réparation et d’éducation pour les personnes impliquées, le retour à une relation saine. Mais pour
des raisons éthiques, philosophiques et pratiques, la solution du pouvoir totalitaire est impossible.
C’est pourquoi ce qui est habituellement appliqué ne résout pas le conflit, mais cherche à en limiter
les dégâts sur les personnes impliquées et leur entourage. Il s’agit de couper le contact entre les
ennemis en les séparant physiquement. Cette méthode est adoptée lorsqu’il n’y a plus rien à faire
pour résoudre le conflit.
3.1.2.2 Les adversaires
Les adversaires sont à un stade où ils commencent à accorder plus d’attention à l’autre plutôt qu’au
but pour lequel ils sont en concurrence. Il n’y a pas encore d’intention destructrice. Il est important
d’apporter rapidement une solution à ce conflit, afin d’éviter que les adversaires ne deviennent des
ennemis.
3.1.2.3 Les rivaux
Les rivaux sont en compétition pour un bien qui n’est pas disponible pour les deux à la fois. Le rival
n’a pas une grande importance, il n’est qu’un obstacle dans la poursuite de l’objectif.
Dans la plupart des cas, la collaboration ou la concertation donnerait de meilleurs résultats pour
chaque personne impliquée. La collaboration est un processus par lequel deux ou plusieurs
personnes s’associent pour atteindre un objectif commun. La concertation, quant à elle, est une
pratique qui consiste à rechercher un accord, une entente, en vue d'une prise de décision ou d'un
projet commun, entre toutes les personnes concernées, qu'elles aient des intérêts convergents,
complémentaires ou même divergents.
Lorsque la rareté du bien désiré est illusoire plus que réelle, la collaboration entre les deux partis
favorise une répartition du bien plus efficace que ce qu’aurait donné la compétition.
Si la rareté est réelle, le bien désiré n’est peut être pas si important qu’il en a l’air. Il n’est souvent
qu’une façon parmi d’autres de répondre à un besoin important, à une préférence ou à un caprice.
Dans ces situations, les solutions reposent surtout sur la lucidité de chacun par rapport à ses besoins
et ses objectifs. La personne qui reste sensible à ses besoins réels est capable de choisir ses buts en
fonction de ce qui lui importe vraiment.

9. 9
Mais il faut être deux pour se servir efficacement des stratégies de collaboration et de concertation.
Il suffit donc que l’un des deux interlocuteurs choisisse la compétition pour créer les conditions qui
conduiront au développement du conflit interpersonnel. Dans cette situation, il faut se soucier
d’empêcher la rivalité de s’envenimer. Pour cela, il est souvent nécessaire de faire appel à un
gestionnaire qui mettra en place les mécanismes nécessaires à une solution harmonieuse. Pour que
cela soit efficace, il faut que les mécanismes (ou les règles) mis en place par le gestionnaire soient
acceptés par les personnes qui y sont soumises. Le gestionnaire cherche à créer un environnement
de saine compétition en favorisant le respect de l’adversaire. Le but est de transformer la
compétition en concertation.
3.1.3 Résolution des conflits de personnalités
La solution aux conflits de personnalité repose essentiellement sur le fait d’assumer ouvertement
son expérience réelle face à l’autre. Il est nécessaire de pouvoir compter sur des interlocuteurs de
bonne foi dans un contexte relativement ouvert permettant une exploration et une expression de
soi-même. Mais le milieu de travail dans lequel se développe le conflit n’offre souvent pas ces
conditions favorables. Il faut donc trouver une autre façon de le régler.
Le protagoniste, au départ, ignore qu’il s’agit d’un conflit de personnalité et croit réagir uniquement
et de façon justifiée aux agissements de son interlocuteur. Dans cette situation, il est impossible que
le protagoniste entreprenne lui-même de résoudre le conflit. Mais il est étonné de l’intensité de ses
émotions, reste inconfortable dans sa position défensive et reconnaît dans ce conflit un scénario
relativement familier, une impasse ou des émotions qu’il a déjà rencontrées avec d’autres personnes
du même genre. C’est souvent cette lueur de lucidité qui l’amène à rechercher une solution plus
satisfaisante.
La démarche à suivre est la suivante : le protagoniste doit tenir compte de son besoin en l’assumant
ouvertement devant son interlocuteur, il doit ensuite travailler à le satisfaire, en respectant les
contraintes de la situation et en tenant compte des résultats réels de ses tentatives.
Dès que cette démarche est amorcée, on voit disparaître le conflit de personnalités car les
manœuvres d’évitement qui le caractérisent sont remplacées par des tentatives de contacts
authentiques.
Dans ce genre de conflit, l’interlocuteur a tout intérêt à agir rapidement avant de se durcir devant les
attaques répétées du protagoniste. Dans la plupart des cas, l’interlocuteur doit deviner la nature du
besoin car le protagoniste ne l’assume pas ouvertement. Il faut éviter de réagir agressivement aux
attaques du protagoniste ou d’ignorer volontairement ses efforts pour attirer l’attention. En agissant
ainsi, l’interlocuteur contribuerait à reproduire le scénario qui fut à l’origine du problème.
Il est possible, ici aussi, qu’un gestionnaire intervienne. Il n’est pas directement impliqué dans le
conflit et peut facilement s’appuyer sur son expérience pour décoder la nature du problème.
Le principe de la solution au conflit reste identique : identifier le besoin et en tenir compte en lui
apportant une réponse appropriée. Cette méthode ne solutionne pas le fond du problème car le
gestionnaire n’amène pas le protagoniste à mieux assumer son expérience. Mais elle permet de
résoudre le conflit.
Les conflits de personnalités ne sont pas insolubles. Cela dit, il n’est pas toujours facile de s’en
débarrasser car la véritable solution repose sur la démarche de résolution que seul le protagoniste
peut entamer. Mais même sans les régler, on peut toujours les empêcher de nuire au travail.

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3.2 Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Ken Thomas et Ralph Kilmann (1972 - Pennsylvanie) ont mis en place un modèle exposant cinq
stratégies de gestion des conflits. Ils affirment que les gens ont une façon habituelle et personnelle
de gérer un conflit, qui se manifeste lorsqu’ils sont soumis à la pression. Mais la plupart du temps, ce
n’est pas la meilleure façon de gérer un conflit.
Thomas et Kilmann parlent de deux « types » d’attitudes qui entraînent souvent un conflit.
L’assertivité, qui serait l’attitude selon laquelle les comportements d’une personne visent à satisfaire
ses propres intérêts ; et la serviabilité, qui serait l’attitude selon laquelle les comportements d’une
personne visent à satisfaire les intérêts d’une autre personne. La combinaison de ces deux
dimensions résulte en cinq comportements en cas de conflits : l’accommodement, la compétition,
l’évitement, la collaboration et le compromis.
3.2.1 Accommodement (ou apaisement)
L’accommodement est un style où l’on collabore. L’objectif ici est de céder. Les personnes utilisant ce
type de résolution de conflit négligent leurs propres besoins pour satisfaire les intérêts d’une autre
personne (serviabilité). Cette attitude vise à préserver la relation plutôt qu’à réaliser un objectif. On
peut l’opposer à la compétition.
3.2.2 Compétition (ou style dominant)
Le style compétitif est orienté vers le pouvoir : la personne ne collabore pas (ou peu), et s’affirme
beaucoup. L’objectif ici est de gagner. Il peut s’agir de défendre ses propres besoins ou une situation
enviable (assertivité). L’objectif a une grande importance.
3.2.3 Evitement (ou fuite)
Par l’évitement, la personne ne collabore pas et ne s’affirme pas. Elle est indifférente à la façon dont
le problème sera réglé et à la relation interpersonnelle. Elle remet à plus tard le règlement du conflit.
L’évitement peut améliorer la situation si un répit est nécessaire, mais peut également envenimer les
choses si le problème continue d’être ignoré.
3.2.4 Collaboration (ou méthode de résolution des problèmes)
La collaboration est un style où la personne s’affirme tout en collaborant. L’objectif est de trouver
une solution qui convienne à tous. En adoptant cette attitude, on cherche à trouver des solutions
créatives aux problèmes afin de satisfaire les intérêts des deux personnes impliquées. Cela demande
du temps et des efforts. On peut opposer cette méthode à celle de l’évitement.
3.2.5 Compromis (ou partage)
Le compromis est une attitude à mi-chemin entre l’affirmation de soi et la collaboration. L’objectif
est de rapidement trouver un terrain d’entente. Les partis trouvent une solution rapide et
mutuellement acceptable, chaque personne faisant des concessions.
Il faut oublier l’idée qu’une méthode est meilleure qu’une autre. Chacune d’elles est nécessaire car
certains styles ne seraient d’aucune utilité face à certaines situations. Pour être apte à gérer les
tensions et les conflits, il est donc nécessaire de comprendre quel style est adapté à quelle situation.
Pour être sûr de bien saisir les points précédents, voici un tableau récapitulatif :
Objectif + Objectif - Objectif +-
Relation + Collaboration Accommodement /
Relation - Compétition Evitement /
Relation +- / / Compromis

11. 11
Maintenant que nous avons vu comment résoudre un malentendu, un conflit d’intérêt et un conflit
de personnalité à travers la psychologie ; et que nous avons étudié, d’un point de vue managérial, les
5 façons de résoudre un conflit selon Thomas et Kilmann, il nous reste un dernier point de vue à
prendre en compte, celui de la communication.
4. D’un point de vue communicationnel
Souvent, il est possible de remarquer qu’un conflit se prépare ou qu’il existe déjà. Pour cela, il est
nécessaire de prêter attention au langage non verbal : bras croisés, yeux baissés, s’asseoir loin du
groupe… Ces signes peuvent donner des indications importantes sur la situation et nous aider à
comprendre quelles sont les étapes suivantes. Réagir à ces signes au bon moment peut permettre
d’éviter que la situation ne dégénère en un niveau de conflit plus élevé.
Pour reprendre le point de vue du Conseil RH, la communication joue un rôle crucial et peut faire en
sorte que l’interaction soit utile ou, à l’inverse, source de frustration. Parmi les problèmes
rencontrés, une « mauvaise communication » est souvent évoquée. Mais qu’est-ce qu’une bonne
communication ?
La compréhension d’un message dépend de la façon dont le reçoit l’autre personne. Il ne suffit donc
pas de parler pour être compris. En conséquence, il faut vérifier si le message a bien été interprété.
Si vous vous sentez incompris, il faut éviter de trop parler et d’élever la voix. Cela ne résoudra rien, et
ça pourrait envenimer la situation. Le meilleur moyen de régler le problème est de s’exprimer de
différentes façons, mais il faut aussi savoir quand se taire.
Parfois, la meilleure solution pour résoudre un problème est de garder le silence et/ou rester à
l’écart. C’est notamment le cas lorsque des émotions intenses (colère, tristesse) font partie
intégrante de la relation. Une période de réflexion personnelle et de calme aidera à développer une
meilleure solution.
Voici quelques conseils à suivre lorsqu’un problème se présente : réagissez immédiatement,
adressez-vous directement et respectueusement à la personne concernée. S’adresser à quelqu’un
d’autre au sujet du comportement de cette personne est déconseillé. Il est également indispensable
de ne pas confondre les personnes avec les problèmes. Les problèmes viennent de la relation et non
pas de la personne elle-même. Lorsque vous discutez du problème, faites le à la première personne :
« Je ne suis pas à l’aise lorsque vous » au lieu de « vous faites cela et ça me dérange ». Enfin, mettez
en avant tous les changements positifs effectués par la personne.
Pour reprendre les paroles du Conseil RH : « La communication est un processus sans début ni fin, au
cours du quel tout le monde envoie, reçoit, interprète et tire des conclusions ». Il est donc important
d’envoyer des messages de façon efficace. Pour cela, il est conseillé de parler à la première
personne, de décrire des comportements sans poser de jugement de valeur, d’exposer ses
sentiments, et de faire en sorte que nos messages verbaux correspondent à nos messages non-
verbaux.
Mais être un bon communicateur n’est pas une habileté naturelle, cela s’apprend. C’est pourquoi il
est aussi utile de demander aux autres leur pensée sur la clarté de notre message. Cela permettra
d’éviter les désaccords, qui proviennent souvent d’une accumulation de malentendus et
d’interprétations.
Il faut bien se rendre compte qu’on peut contrôler la façon dont on gère un conflit, mais pas le
résultat. Il arrive que des personnes aient tout simplement un caractère difficile et rien de ce qu’on
pourra faire ne changera cette réalité.

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Il peut être intéressant d’aborder la personne impliquée. Pour cela, il est indispensable de
reconnaître les personnes, de les écouter et d’utiliser de façon productive leurs différences. La façon
dont nous écoutons et répondons à une personne nous permet de comprendre ses sentiments et ses
pensées. L’attitude la plus importante pour communiquer efficacement consiste à tenir compte du
point de vue de l’autre personne. Grâce à cela, il sera possible de développer une approche
personnelle pour traiter le problème de façon efficace.
Nous pourrions renforcer le point de vue du Conseil RH en disant que la communication est
indispensable à toute résolution de conflits. Souvent, si la communication est bien établie, le conflit
peut même être anticipé. Un bon communicateur remarquera les premiers signes de conflits, et
essaiera dès le début de comprendre et de résoudre le problème. De cette façon, pas besoin de
gestionnaire, ou de solution extrême.
Mais il ne faut pas se dire que les solutions de J. Garneau sont plus efficaces que celles proposées par
Thomas et Kilmann, ou encore que celles proposées d’un point de vue communicationnel. Il est
nécessaire de comprendre que tous les points de vues sont reliés et que tous sont nécessaires à la
résolution d’un conflit.
C’est pourquoi, utiliser uniquement une seule méthode est une mauvaise idée. Dans une entreprise,
il est indispensable de se rendre compte que les employés sont très différents les uns des autres, au
niveau non seulement de leur personnalité mais aussi de leur caractère. La psychologie et la
communication sont des points de vues centraux et généraux qui nécessitent d’être mis en commun
pour comprendre à la fois la personne et le problème. Ce dossier concernant spécialement les
entreprises, il est donc indispensable d’avoir également un point de vue managérial, celui que nous
avons développé ici étant celui de Thomas et Kilmann.
Les solutions proposées dans ce dossier reprennent de façon très complète les différentes étapes ou
possibilités pour résoudre un conflit interpersonnel. Mais ces solutions peuvent aussi être
d’application pour d’autres types de conflits, en les adaptant en fonction de la situation.
5. Témoignage
Voyons à présent au travers d’un témoignage, quelles sont les différentes étapes reprises dans un
conflit qui pourrait apparaître dans la vie de tous les jours.
Juliette, employée administrative, est amenée quotidiennement à côtoyer quatre autres employés.
En effet, ils travaillent tous ensemble sous forme de « cellule ». Les employés sont donc considérés
comme un tout et non plus individuellement. Le problème est qu’ils ne font pas tous leur travail
correctement et que les supérieurs accusent l’ensemble des employés au lieu des personnes
concernées. Cela amène rapidement l’ensemble du groupe à être sous tension.
La solution provisoire a été de retirer une quantité de travail considérable à ces personnes non-
compétentes et à le donner aux autres. Mais cela mène rapidement à une surcharge de travail, à des
coups de gueule, à de la démotivation et des apartés. Juliette admet que son travail est rapidement
devenu très pénible. Elle rentrait à la maison énervée, a finalement dû prendre des antidépresseurs
et en est venue à faire une demande de mutation.
Le conflit est toujours d’actualité mais des initiatives ont été prises par les supérieurs : une rencontre
de chaque employé de la cellule a été organisée avec la psychologue de l’entreprise, qui rédige
finalement un rapport anonyme. Ce rapport permettra peut-être, à terme, de résoudre le problème.
Juliette passe certaines nuits à cogiter pour trouver une solution, en vain. Elle a l’impression de
perdre son temps.

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Elle ne supporte plus les deux employés qui ne font pas leur boulot, et les ignore complètement. Elle
affirme qu’après un moment, les employés de la cellule se moquent de plus en plus du conflit et dès
qu’ils ont quelque chose à dire, ils le disent, tout en continuant à faire leur travail le plus
sérieusement possible.
Nous pouvons voir ici que la situation ne résulte ni d’un malentendu, ni d’un conflit d’intérêt, ni d’un
conflit de personnalité. Nous pourrions plutôt parler d’un conflit de compétences. En effet, le
manque de compétences de certaines personnes conduit à un conflit entre elles et leurs collègues.
C’est une situation assez fréquente dans les entreprises, et pourtant elle n’est pas explicitée dans les
travaux de J. Garneau (comme nous l’avions déjà fait remarquer).
Constatons qu’ici, la résolution du conflit n’est pas efficace d’un point de vue communicationnel.
Juliette évite complètement le conflit et ses supérieurs ne l’aide pas à se sentir mieux vis-à-vis du
conflit. Pourtant, ils savent qu’il existe. L’appel à une psychologue est probablement une bonne
solution, malheureusement si le problème avait été réglé à temps, le conflit aurait pu être évité.
Nous pouvons, suite aux travaux des chercheurs que nous avons étudié ci-avant, remarquer que
certaines étapes auraient été bien nécessaires avant l’appel à la psychologue. Si les supérieurs
s’étaient rendus compte du manque de compétences de certains de leurs employés, ils auraient pu
agir directement au niveau des ressources humaines. Ils ont fait une grosse erreur en attribuant le
travail mal fait à d’autres personnes, et en surchargeant ces mêmes personnes de travail. La
communication aurait due être faite bien avant. Dans cette situation, la meilleure solution que nous
pourrions espérer est celle de la mutation de Juliette qui pourrait enfin souffler un peu dans un
secteur moins conflictuel. Mais malheureusement, si les supérieurs ne mettent rien en place pour
ces employés non-compétents, le conflit se répètera. C’est pourquoi dans notre cas, les supérieurs
devraient tout d’abord prévoir des formations pour les employés qui ont des lacunes, pour repartir
sur des bases plus saines.
En ce qui concerne Juliette et ses collègues, rien ne pourra apaiser la tension autre qu’une période
de réflexion personnelle. La relation est trop endommagée que pour imaginer une réconciliation
spontanée de la part de l’un ou de l’autre. L’évitement (c.f. TKI) est ici le meilleur moyen pour laisser
reposer la souffrance de Juliette, et certainement celle des employés qui ont du être mis à l’écart
pendant un moment.
En étudiant le tableau présenté à la page 10, nous pouvons essayer de voir comment le conflit aurait
dû être pris en charge. Premièrement, nous constatons que l’objectif de travail et la relation sont
importants. Dès lors, la collaboration serait la méthode de résolution du conflit la plus adaptée. Mais
pour arriver à une collaboration, il faut avant tout communiquer. Les employés auraient tout d’abord
dû communiquer entre eux au sujet de leur travail, et essayer de trouver une solution ensemble. Si
rien ne se passe à la suite de cela, l’implication des supérieurs serait nécessaire pour mettre en place
un dispositif plus productif. En conséquence, le conflit interpersonnel aurait pu être évité puisque le
problème de compétences aurait été réglé.
Mais dans le cas de Juliette, c’est tout l’inverse qui s’est produit. Une non-communication avec les
personnes qui ne font pas leur job, l’évitement de la situation et des personnes, confondre la
personne avec le problème, aucun soutien des supérieurs… Tous les facteurs sont réunis pour que la
relation se détériore. A terme, la situation est réellement problématique et presque irréversible.
Nous pourrions remarquer un lien avec le conflit de personnalité dont parlait Jean Garneau. En effet,
Juliette a eu ici un problème qui n’a pas été résolu à temps et qui l’a marqué profondément. Il est
tout à fait possible que cette situation se répète dans le sens contraire. Dans sa future affiliation, si
quelqu’un ne fait pas son travail correctement, ne serait-ce qu’une fois, Juliette pourrait tout à fait

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entamer un conflit de personnalité, de par les séquelles du conflit présenté ci-dessus. Mais ceci n’est
qu’une hypothèse que nous ne développerons pas ici.
6. Conclusion
En conclusion, nous pouvons remarquer que les conflits interpersonnels existent partout dans le
monde. Que ça soit en France, en Belgique, au Canada, aux Etats-Unis… Les entreprises n’y
échappent pas, et ça depuis bien des années.
Nous pouvons confirmer nos hypothèses en remarquant à travers le témoignage que les conflits de
compétences existent aussi réellement et sont très fortement liés aux conflits interpersonnels. Les
malentendus, les conflits d’intérêts et les conflits de personnalité sont donc trois types de conflits qui
reviennent très fréquemment, mais nous y ajouterons le conflit de compétences.
En ce qui concerne la résolution des conflits, nous remarquerons qu’au final, tout est entrelacé. Il
faut tout d’abord identifier le problème et la cause du problème (point de vue plutôt psychologique),
essayer, par une communication efficace, d’établir une démarche de résolution de conflit. Si l’étape
de la communication est entreprise à temps, le conflit a peu de chances d’avoir lieu. Si par contre elle
ne l’est pas, il n’est pas insensé de croire que le conflit va rapidement dégénérer. En fonction du
conflit et de sa gravité, il sera parfois utile de faire appel à un gestionnaire qui aidera les personnes à
s’en sortir. Mais avant cela, les 5 étapes du TKI doivent être étudiées pour savoir quel est le meilleur
comportement à adopter.
En conclusion, nous pouvons dire que les conflits interpersonnels ne sont pas faciles à résoudre ni à
aborder car ils demandent une implication complète des personnes. Mais cette implication doit être
positive et de bonne-volonté. En effet, en étant ennemis, les personnes sont impliquées mais dans le
mauvais sens. Nous parlons ici donc d’implication dans le sens où ils doivent être disposés à se
remettre en question, à étudier le problème, à aller vers l’autre… Des comportements relativement
compliqués à adopter lorsque nous avons du mal à supporter une personne, ou une situation.
Il est également judicieux de préciser, à nouveau, que l’environnement de travail est également
important dans la résolution d’un conflit. L’ambiance, tout comme l’intérêt des supérieurs et les
solutions qu’ils mettent en place, sont des éléments primordiaux à l’évolution d’un conflit, et donc à
sa résolution.
7. Bibliographie
− Chappert, F. (2015, 02). Résolution des conflits interpersonnels en entreprise : quel rôle
pour le management ?.Anact : l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de
travail. Récupérée 01, 2017, à partir de https://www.anact.fr/resolution-des-conflits-
interpersonnels-en-entreprise-quel-role-pour-le-management
− Conseil RH, (2013, 02). Un milieu de travail convivial. Conseil RH. Récupérée 01, 2017,
à partir de http://hrcouncil.ca/info-rh/milieux-de-travail-conflits.cfm
Conseilrh.ca a été créé par le Conseil RH pour le secteur communautaire. Constitué en
tant qu’organisme sans but lucratif de 2005 à 2013, le Conseil RH pour le secteur
communautaire (Conseil RH) a fait progresser les enjeux relatifs à la main-d’œuvre
communautaire. En tant que catalyseur, le Conseil RH a suscité la sensibilisation et la
mobilisation face aux enjeux relatifs à la main-d’œuvre. En tant que rassembleur, il a
réuni les gens et favorisé l’échange d’information et d’idées, dans un esprit de
collaboration. En tant qu’instigateur de recherche, il a acquis des connaissances et
amélioré la compréhension du secteur au sujet de la main-d’œuvre communautaire.

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Cette source donne des Informations sur Le Thomas-Kilmann Conflict Mode
Instrument (TKI™
). Le TKI a été créé par Ken Thomas et Ralph Kilmann, tous deux
titulaires d'un doctorat et professeurs de gestion à l'Université de Pittsburgh. S'inspirant
du Modèle managérial de Blake et Mouton, ces deux chercheurs ont mis au point un
modèle clair et accessible que les gens, à n'importe quel niveau d'une organisation,
peuvent utiliser pour gérer rapidement et efficacement les conflits. Depuis le début de
leurs travaux, leur modèle s’est imposé comme la principale mesure des modes de
gestion des conflits en s'appuyant sur des centaines de recherches et s'est vendu à plus
de quatre millions d'exemplaires.
− Ecole supérieure de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la
recherche (2012, 01). M. Laguigne gère un conflit interpersonnel. Esenesr. Récupérée
01, 2017, à partir du document PDF disponible à l’adresse
http://www.esen.education.fr/fr/ressources-par-theme/management-et-
pilotage/communication-professionnelle/m-laguigne-gere-un-conflit-interpersonnel/
− Garneau, J. (2003, 11). Conflits interpersonnels au travail : les malentendus. La lettre du
psy. Récupérée 01, 2017, à partir de http://redpsy.com/infopsy/conflit.html
− Garneau, J. (2004, 02). Les conflits interpersonnels au travail : les conflits d'intérêt. La
lettre du Psy. Récupérée 01, 2017, à partir de http://redpsy.com/infopsy/conflit2.html
− Garneau, J. (2004, 06). Les conflits interpersonnels au travail : les conflits de
personnalité. La lettre du Psy. Récupérée 01, 2017, à partir de
http://redpsy.com/infopsy/conflit3.html
Jean Garneau est psychologue et auteur d'une centaine d'écrits et de quelques
documents vidéo de formation professionnelle. Ses ouvrages et publications se
distinguent par leur ampleur, leur qualité et leur originalité, aboutissement de plus de 20
ans de travail et de recherche.
En juin 1998, l'OPQ lui décerne le Prix professionnel "en reconnaissance de son
implication et de son dévouement au sein du Comité du plan de redressement, dont les
travaux ont entraîné des bienfaits importants pour l'ensemble des psychologues".
Depuis 1997 il est responsable professionnel du développement du site redpsy.com, un
des plus importants sites francophones en psychologie. Il est aussi l'éditeur de «La lettre
du Psy», un magazine électronique mensuel à l'intention du grand public. Chaque mois
depuis 1997 « La lettre du Psy» diffuse gratuitement des écrits originaux de qualité en
psychologie humaniste.
− Terrier, C. (2013, 09). Les conflits interpersonnels. Récupérée 01, 2017, à partir de
http://www.cterrier.com/cours/communication/70_conflit.pdf
Claude Terrier est professeur dans l'académie de Grenoble. Il est l'auteur d'ouvrages
d’informatique et de bureautique publiés par les éditions Casteilla-Delagrave et par le
CNED. Il a publié plus de 90 ouvrages pédagogiques, a conçu deux plateformes
multimédia composées de vidéos et de fiches outils. Il est administrateur des sites de
ressources pédagogiques comme cterrier.com, consacré à l’informatique, à la gestion
comptable, aux statistiques et mathématiques financières, aux ressources humaines, à
l’organisation administratives etc. ; et btsag.com, consacré au BTS assistant de Gestion
PME-PMI. Depuis 2015, il dirige la publication d'une collection d'ouvrages consacrés au
BTS Assistant de Gestion, publiée par les éditions Delagrave (Groupe Albin-Michel).