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Leadership & Management
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leadership & management du capital humain paroles d’experts
COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT136
La résolution des conflits en interne:
médiation et autres modes alternatifs
le conflit, au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa résolution, intégrer la continuité de la relation de travail.
lg&a conseil spécialiste de l’accompagnement des transformations et des conflits a mis au point une méthodologie de modes alternatifs
de résolution des conflits, en prévention ou en traitement de crise.
Concurrence interne, mauvaise
compréhension du rôle de cha-
cun, crise, fusion, harcèlement, chan-
gement de management, confrontation
des cultures… autant de sujets qui
rendent parfois la vie au travail difficile,
douloureuse et surtout, qui impactent
l’efficacité.
Le conflit, ou ce qu’on peut lui assimi-
ler, est présent au quotidien dans la vie
de chaque organisation. Il se caractérise
en général par un blocage des méca-
nismes normaux de prise de décision.
Sa gestion est toujours extrêmement
difficile, et laisse souvent démunis les
responsables. Peu d’outils sont en effet
mis à leur disposition pour les aider
dans cette charge.
Le conflit au sein des organisations a
ceci de particulier qu’il doit, dans sa
solution, intégrer la continuité de la
relation : relation de travail, relation
de subordination, relation institu-
tionnelle…
Les conflits interpersonnels ou entre
équipes, sont non seulement inévi-
tables mais ils sont également néces-
saires à notre dynamique de travail,
et même à notre vitalité. Toutefois,
si ceux-ci ne sont pas gérés convena-
blement, ils peuvent avoir des consé-
quences négatives voire dramatiques.
Tout d’abord sur l’individu (perte de
confiance, de performance, de dyna-
misme, problèmes de santé…) ; ensuite
sur l’organisation (baisse de productivi-
té, mauvaise image externe…).
La prévention est certainement à mettre
en avant mais l’organisation doit savoir
gérer le conflit lorsqu’il est présent et
cette gestion ne s’improvise pas. Or,
chercher à prévenir ou gérer un conflit
devient encore plus complexe si la
rupture du lien n’est plus une option.
Par ailleurs, il existe une croyance forte
au sein des entreprises : « on va régler
soi-même ses conflits, voire le conflit
n’est pas un sujet, tant qu’il n’est pas une
« crise ». Quelle entreprise ne connaît
pas le harcèlement, les conflits internes
dans une équipe, l’ajustement du ma-
nagement à la suite d’une fusion, l’in-
compréhension face à des objectifs mal
définis, la dénonciation de risques psy-
chosociaux, le conflit social, la grève…
La relation au travail est spécifique :
elle contient, de façon intrinsèque,
toute une série d’enjeux personnels :
pouvoir, reconnaissance, argent, sé-
duction, émotions… qui peuvent être
stimulants dans certaines situations et
déstabilisants dans d’autres. Il existe
un réseau très complexe de relations
au sein d’une entreprise.
La relation contractuelle (le salarié et
l’entreprise), la relation institution-
nelle (les organisations syndicales et la
direction), la relation managériale (le
collaborateur et son manager), la rela-
tion entre pairs, la relation individuelle
entre collègues, la relation homme/
femme, la relation compétitive (entre
les commerciaux, entre collègues, entre
une division et une autre), la relation
de domination (une entreprise en ab-
sorbe une autre)… Toutes ces relations
coexistent, de façon concomitante, et
s’y ajoutent la charge personnelle et
émotionnelle de chacun, son histoire,
ses attentes, sa vie et ses aléas… Si
l’employeur n’a pas à gérer à chaque
moment la relation, il existe cepen-
dant des circonstances dans lesquelles
celle-ci prend le pas sur le reste : elle
devient l’objet d’attention particu-
lière car elle empêche, d’une façon ou
d’une autre, le fonctionnement « nor-
mal » de l’entreprise.
Les blocages peuvent être de deux
ordres :
Le « conflictus », le choc, qui inflige
une perte à toutes les parties : les rivali-
Laetitia de Gaulle
SuR L’AuTEuR
LaetitiadeGaulle,fondatriceducabinetLG&AConseil,etenseignanteàSciencesPo,
accompagnelesentreprisesdansleurstransformationsetleurspolitiquesRH
depuisquinzeans.
JuristeetMédiateur,sadoubleexpérience,deDRHdansdegrandsgroupes
puisdeconseil,luiconfèreunevisionpragmatiqueetopérationnelle.
LG&Aamisaupoint desméthodologieslargementéprouvéesdanscesspécialités.
CONSEILS
COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT 137
LES POINTS CLéS
La relation au sein de l’entreprise appartient à un réseau complexe.
Le conflit est nécessairement systémique, même s’il n’existe qu’entre deux personnes.
Il ne saurait y avoir de rupture de longue durée dans la chaîne de décision. Le conflit en est une,
elle doit être la plus courte possible.
Résoudre un conflit au sein d’une équipe revient à lui donner les moyens de continuer de fonctionner
et de produire de la valeur.
La résolution ou la prévention d’un conflit doit pouvoir intégrer l’avenir et trouver sa solution
dans la relation elle-même.
©newphoto
Par Laetitia de Gaulle. LG&A Conseil
tés intestines, le combat, la grève, l’oc-
cupation des locaux…
Le deuxième peut se caractériser par la
rencontre de sentiments ou d’intérêts
qui s’opposent : querelles, désaccords,
la lutte de pouvoir, harcèlement… et
qui, non traités peuvent entraîner un
conflit ouvert.
Les réactions, les comportements
face à un conflit, sont divers
L’évitement, la dénégation, la manipu-
lation, le compromis, la soumission,
la confrontation autoritaire ou oppres-
sive… Comment gérer un conflit en in-
terne et s’assurer que celui-ci est bien
soit prévenu (c’est-à-dire évité) soit
éteint (c’est-à-dire traité à sa racine),
afin que le fonctionnement normal
puisse prendre ou reprendre son cours.
Un des enjeux internes est bien la pé-
rennité de la relation. La médiation, et
la négociation par un acteur externe, in-
dépendant et neutre sont des réponses
tout à fait adaptées, bien qu’encore as-
sez peu ou peu souvent utilisées.
La médiation : un mode alternatif
de résolution ou de prévention
d’un conflit dans l’entreprise
Renouer le dialogue, permettre la
confrontation des points de vue, dé-
passer le conflit et aider les parties à
trouver des solutions acceptables pour
chacun : tel est le rôle du médiateur. Le
médiateur, indépendant, neutre, tiers au
conflit, fera en sorte que le dialogue se
renoue, et que les parties trouvent leur
propre solution. Le médiateur sera ga-
rant d’un processus, de son éthique et
de la confidentialité de celui-ci. (cette
confidentialité étant, bien souvent, un
gage de sécurité pour les parties en in-
terne). La médiation est un processus
relativement court qui permet de régler
un différend de façon efficace, sans que
celui-ci ne traîne trop longtemps en lais-
sant « pourrir » les relations de travail.
Dans l’évolution des conflits, on note
la tendance à arriver à un point où au-
cun des acteurs impliqués ne bénéficie
d’un avantage (il n’y a que des vaincus).
Les acteurs ne peuvent pas réussir à
s’en sortir tous seuls, l’unique voie de
sortie est la coopération. Les parties
au conflit gardent ainsi la maîtrise de
leur différend : la solution trouvée leur
appartiendra et sera la leur. Il s’agit de
les aider à appréhender le conflit sous
un angle différent. Le conflit se trans-
forme alors et la confrontation négative
entre les parties prenantes devient une
tribune parfaite pour le changement et
le développement de la relation.
La médiation est un processus créatif,
en cela que la solution créée est celle
des parties. De plus, la médiation est
un processus qui intègre la gestion des
émotions, et est donc, dans ce cadre,
parfaitement adaptée pour les relations
interpersonnelles dans les équipes, entre
les individus, et même, bien sûr dans
les relations sociales. Enfin, elle est un
mode de résolution d’un conflit qui
rend possible et intègre l’avenir de la
relation. Celle-ci peut continuer d’exis-
ter, puisque sa philosophie même est, de
renouer le dialogue, de faire se rencon-
trer et parler à nouveau des personnes
et de trouver une solution satisfaisante
pour tous et surtout ancrée dans les rai-
sons profondes du conflit. Cela permet
de se tourner à nouveau vers l’avenir.

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A lire: Article de Laetitia de Gaulle dans Decideurs: la résolution de conflits en interne: médiation et autres modes alternatifs

  • 1. 9 782918 858690 #97 250 € Carole Couvert CFE-CGC p.28 Armelle Carminati-Rabasse Unibail Rodamco p.33 Chantal Gaemperle LVMH p.30 François Rebsamen Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social p.26 Jérôme Tixier L’Oréal p.22 François Nogué Areva p.34 Yves Martrenchar BNP Paribas p.45 Benoît Roger-Vasselin Publicis Groupe p.41 Bruno Guillemet Alstom p.36 Jean-Paul Charlez ANDRH & Etam p.38 executive summary 12. DRH : une route semée d’embûches les 100 leaders 22. Les 100 leaders du marché classements 54. Les conseils en ressources humaines66. Les organismes de formation 69. Les systèmes d’informations ressources humaines75. Les avocats Paroles d’exPerts 112. Entretiens, actualités et case studies Conseils en RH : recrutement, transitionet autres Conseils en optimisation des coûts Conseils en gestion de crise, intérimet autres Organismes de formation en Leadership& Management SIRH et Cabinets de conseils dédiés E-learning et Serious game Conseils en prévention des risquespsychosociaux Administrateurs judiciaires Avocats spécialisés annuaire guide 2015 leadership & managementdu capital humain Collection guide-annuaire présente tiré du Guide 2015 Leadership & Management du Capital humain
  • 2. leadership & management du capital humain paroles d’experts COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT136 La résolution des conflits en interne: médiation et autres modes alternatifs le conflit, au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa résolution, intégrer la continuité de la relation de travail. lg&a conseil spécialiste de l’accompagnement des transformations et des conflits a mis au point une méthodologie de modes alternatifs de résolution des conflits, en prévention ou en traitement de crise. Concurrence interne, mauvaise compréhension du rôle de cha- cun, crise, fusion, harcèlement, chan- gement de management, confrontation des cultures… autant de sujets qui rendent parfois la vie au travail difficile, douloureuse et surtout, qui impactent l’efficacité. Le conflit, ou ce qu’on peut lui assimi- ler, est présent au quotidien dans la vie de chaque organisation. Il se caractérise en général par un blocage des méca- nismes normaux de prise de décision. Sa gestion est toujours extrêmement difficile, et laisse souvent démunis les responsables. Peu d’outils sont en effet mis à leur disposition pour les aider dans cette charge. Le conflit au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa solution, intégrer la continuité de la relation : relation de travail, relation de subordination, relation institu- tionnelle… Les conflits interpersonnels ou entre équipes, sont non seulement inévi- tables mais ils sont également néces- saires à notre dynamique de travail, et même à notre vitalité. Toutefois, si ceux-ci ne sont pas gérés convena- blement, ils peuvent avoir des consé- quences négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dyna- misme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivi- té, mauvaise image externe…). La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas. Or, chercher à prévenir ou gérer un conflit devient encore plus complexe si la rupture du lien n’est plus une option. Par ailleurs, il existe une croyance forte au sein des entreprises : « on va régler soi-même ses conflits, voire le conflit n’est pas un sujet, tant qu’il n’est pas une « crise ». Quelle entreprise ne connaît pas le harcèlement, les conflits internes dans une équipe, l’ajustement du ma- nagement à la suite d’une fusion, l’in- compréhension face à des objectifs mal définis, la dénonciation de risques psy- chosociaux, le conflit social, la grève… La relation au travail est spécifique : elle contient, de façon intrinsèque, toute une série d’enjeux personnels : pouvoir, reconnaissance, argent, sé- duction, émotions… qui peuvent être stimulants dans certaines situations et déstabilisants dans d’autres. Il existe un réseau très complexe de relations au sein d’une entreprise. La relation contractuelle (le salarié et l’entreprise), la relation institution- nelle (les organisations syndicales et la direction), la relation managériale (le collaborateur et son manager), la rela- tion entre pairs, la relation individuelle entre collègues, la relation homme/ femme, la relation compétitive (entre les commerciaux, entre collègues, entre une division et une autre), la relation de domination (une entreprise en ab- sorbe une autre)… Toutes ces relations coexistent, de façon concomitante, et s’y ajoutent la charge personnelle et émotionnelle de chacun, son histoire, ses attentes, sa vie et ses aléas… Si l’employeur n’a pas à gérer à chaque moment la relation, il existe cepen- dant des circonstances dans lesquelles celle-ci prend le pas sur le reste : elle devient l’objet d’attention particu- lière car elle empêche, d’une façon ou d’une autre, le fonctionnement « nor- mal » de l’entreprise. Les blocages peuvent être de deux ordres : Le « conflictus », le choc, qui inflige une perte à toutes les parties : les rivali- Laetitia de Gaulle SuR L’AuTEuR LaetitiadeGaulle,fondatriceducabinetLG&AConseil,etenseignanteàSciencesPo, accompagnelesentreprisesdansleurstransformationsetleurspolitiquesRH depuisquinzeans. JuristeetMédiateur,sadoubleexpérience,deDRHdansdegrandsgroupes puisdeconseil,luiconfèreunevisionpragmatiqueetopérationnelle. LG&Aamisaupoint desméthodologieslargementéprouvéesdanscesspécialités. CONSEILS
  • 3. COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT 137 LES POINTS CLéS La relation au sein de l’entreprise appartient à un réseau complexe. Le conflit est nécessairement systémique, même s’il n’existe qu’entre deux personnes. Il ne saurait y avoir de rupture de longue durée dans la chaîne de décision. Le conflit en est une, elle doit être la plus courte possible. Résoudre un conflit au sein d’une équipe revient à lui donner les moyens de continuer de fonctionner et de produire de la valeur. La résolution ou la prévention d’un conflit doit pouvoir intégrer l’avenir et trouver sa solution dans la relation elle-même. ©newphoto Par Laetitia de Gaulle. LG&A Conseil tés intestines, le combat, la grève, l’oc- cupation des locaux… Le deuxième peut se caractériser par la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir, harcèlement… et qui, non traités peuvent entraîner un conflit ouvert. Les réactions, les comportements face à un conflit, sont divers L’évitement, la dénégation, la manipu- lation, le compromis, la soumission, la confrontation autoritaire ou oppres- sive… Comment gérer un conflit en in- terne et s’assurer que celui-ci est bien soit prévenu (c’est-à-dire évité) soit éteint (c’est-à-dire traité à sa racine), afin que le fonctionnement normal puisse prendre ou reprendre son cours. Un des enjeux internes est bien la pé- rennité de la relation. La médiation, et la négociation par un acteur externe, in- dépendant et neutre sont des réponses tout à fait adaptées, bien qu’encore as- sez peu ou peu souvent utilisées. La médiation : un mode alternatif de résolution ou de prévention d’un conflit dans l’entreprise Renouer le dialogue, permettre la confrontation des points de vue, dé- passer le conflit et aider les parties à trouver des solutions acceptables pour chacun : tel est le rôle du médiateur. Le médiateur, indépendant, neutre, tiers au conflit, fera en sorte que le dialogue se renoue, et que les parties trouvent leur propre solution. Le médiateur sera ga- rant d’un processus, de son éthique et de la confidentialité de celui-ci. (cette confidentialité étant, bien souvent, un gage de sécurité pour les parties en in- terne). La médiation est un processus relativement court qui permet de régler un différend de façon efficace, sans que celui-ci ne traîne trop longtemps en lais- sant « pourrir » les relations de travail. Dans l’évolution des conflits, on note la tendance à arriver à un point où au- cun des acteurs impliqués ne bénéficie d’un avantage (il n’y a que des vaincus). Les acteurs ne peuvent pas réussir à s’en sortir tous seuls, l’unique voie de sortie est la coopération. Les parties au conflit gardent ainsi la maîtrise de leur différend : la solution trouvée leur appartiendra et sera la leur. Il s’agit de les aider à appréhender le conflit sous un angle différent. Le conflit se trans- forme alors et la confrontation négative entre les parties prenantes devient une tribune parfaite pour le changement et le développement de la relation. La médiation est un processus créatif, en cela que la solution créée est celle des parties. De plus, la médiation est un processus qui intègre la gestion des émotions, et est donc, dans ce cadre, parfaitement adaptée pour les relations interpersonnelles dans les équipes, entre les individus, et même, bien sûr dans les relations sociales. Enfin, elle est un mode de résolution d’un conflit qui rend possible et intègre l’avenir de la relation. Celle-ci peut continuer d’exis- ter, puisque sa philosophie même est, de renouer le dialogue, de faire se rencon- trer et parler à nouveau des personnes et de trouver une solution satisfaisante pour tous et surtout ancrée dans les rai- sons profondes du conflit. Cela permet de se tourner à nouveau vers l’avenir.