Les differentes phases de communications face à une gestion de conflit ou à la colère

1. 1
LES HABILETÉS DE
COLLABORATION ET DE
SUPERVISION
LA GESTION DES CONFLITS

2. « N ’importe qui peut se mettre en colère -
c’est facile.
Mais se mettre en colère pour des motifs
valables, dans la mesure que veut la
raison, contre qui le mérite,
au moment et en temps voulus -
ce n’est pas facile »
Aristote
Éthique de Nicomaque 2

3.  comprendre la nature des conflits et leur impact sur le
fonctionnement de son équipe et de l’organisation
 reconnaître son style habituel de résolution des conflits
 identifier différentes stratégies pour prévenir et résoudre les
conflits
 identifier, pratiquer et intégrer des habiletés qui favorisent la
résolution des conflits avec les employés et collaborateurs;
3
s

4. On peut définir un conflit comme une différence réelle
ou perçue entre des valeurs, des besoins, des buts, des
idées ou des façons de faire les choses, qui provoque
une situation de stress et de tension.
Ce qui distingue un problème d’un conflit, c’est
l’élément émotionnel.
4

5.  Un conflit est une opposition entre deux choses
ou deux personnes.
 Un conflit entre des personnes est chargé
d’émotions telles que la colère, la frustration,
la tristesse, la rancune, la peur, le dégout.
 Et parfois il peut être le fait d’agressivité et de
violence.
5

6.  valeurs ou convictions différentes
 besoins, aspirations ou objectifs différents
 besoins émotionnels ou façons de s’exprimer différents
 ressources limitées
 connaissances ou informations différentes
 responsabilités, limites ou rôles différents ou mal définis
 expériences différentes
6

7. 7
RELATIONS / CLIMAT EFFICACITÉ
baisse de motivation créativité à la baisse
sentiment d’appartenance faible problème d’information
absence de collaboration difficulté dans les prises de
décisions
compétition destructive production inadéquate ou en
retard
isolement / burn-out directives contradictoires
agressivité accrue

8.  En matière de gestion de conflit, il n’existe pas
de recette toute faite.
 Chaque situation nécessite une analyse fine de:
 ses acteurs
 son contexte
 tout autre facteur pouvant influencer sur la
situation
Il s’agit de décrypter certaines situations et
d’adapter les réponses ou l’attitude à celle vécue
8

9.  temps gaspillé par les deux membres du personnel qui
se disputent et font participer d’autres personnes au
conflit;
 absence de collaboration entre les membres du
personnel qui cessent d’utiliser mutuellement leurs
travaux respectifs;
 manque d’initiative de la part du groupe ou de l’équipe
 temps et argent perçus en raison d’approches
contradictoires, par ex.: dans le cas de griefs, de litiges,
de grèves, etc.;
 matériel traité sans ménagement, vandalisé ou volé;
 paiements excédentaires par manque de diligence,
contrats d’achats peu intéressants, etc.;
 symptômes physiques et psychologiques - maladie,
dépression, etc.;
 violence physique. 9

10.  possibilité de croissance et de perfectionnement
personnel - développer de nouvelles compétences et
la confiance en soi , l’occasion de résoudre le conflit;
 possibilité d’apprentissage – un conflit oblige à faire
preuve de créativité;
 possibilité de dissiper les malentendus - résolu de
façon constructive, le conflit peut amener à une
meilleure compréhension mutuelle et à des relations
de travail plus constructives;
 possibilité de découvrir de meilleures solutions
10

11. 11
Satisfaction des aspirations
de l ’autre
COOPÉRATION
Satisfaction
de ses
propres
aspirations
D
É
T
E
R
M
I
N
A
T
I
O
N
Rivaliser
Chercher
un
compromis
Éviter
Collaborer
Céder

12. 12
Situation
Action
Situation
Réaction
Choix
Pas de choix
A.
B.
• Éviter
• Rivaliser
• Chercher un compromis
• Collaborer
• Céder

13. Pour découvrir les intérêts réels à l’origine du conflit,
il faut être prêt à discuter avec honnêteté et franchise
avec l’autre personne et à écouter attentivement ses
arguments. Certaines méthodes pour y parvenir sont
exposées ci-après:
 pratiquez l’écoute active
 posez des questions
 exprimez vos intérêts
 tenez-vous en aux problèmes soulevés
 ne parlez que de la situation présente
13

14.  c’est le plus souvent une réaction de défense contre une
menace perçue
 il y a dans la colère, une indignation et une conviction
que ses droits personnels ont été lésés
 nos perceptions et notre sens des priorités s’amenuisent
 la colère revêt un aspect revendicateur
14

15.  des hormones comme l’adrénaline sont
libérées dans le sang;
 les muscles se contractent (par ex., la
mâchoire, le cou, les épaules, les mains);
 la respiration devient plus rapide et moins
profonde;
 le rythme cardiaque s’accélère et la pression
sanguine augmente;
 le ton de voix change et son volume
augmente. 15

16. 1. phase de déclenchement
2. phase de l’escalade
3. phase de crise
4. phase de rétablissement
5. phase de dépression suivant la crise
16

17. 17
Colère
Jugement
Ligne de temps
1
2 3
4
5
Intensité
de
l’émotion
Qualité
du
jugement

18.  ne pas réagir - aller faire un tour
 connaître ses déclencheurs
 pratiquer les techniques de gestion du stress
 passer à un autre sujet
 ne pas rejeter - recadrer
18

19.  accorder aux autres le droit d’être en colère;
 penser à la colère comme une occasion de résoudre
un problème;
 reconnaître que le recours à l’agression peut être un
signe que la personne se sent impuissante;
 concentrer son attention sur la tâche à réaliser et non
sur la colère de l’autre;
 rechercher ensemble une solution;
 éviter de devenir agressif ou agressive;
 laisser la personne donner libre cours à sa colère;
 évaluer le degré de colère et répondre un peu en
dessous de ce niveau;
 si la personne est violente, aller chercher de l ’aide ou,
si cela est possible, quitter la pièce.
19

20.  exprimer avec assurance vos aspirations, vos
sentiments;
 écouter ce que l’autre a à dire …;
 s’attaquer au problème avec détermination,
mais traiter la personne avec douceur …
éviter le blâme, les accusations;
 considérer l’avenir et non le passé, créer un
nouveau cadre …;
 définir le conflit comme un problème
commun …
 reconnaître qu’il y a plusieurs points d’intérêt
commun et accepter les divergences ...
20

21.  relever les faits;
 identifier et exprimer les impacts sur son
travail;
 valider la personne;
 faire la demande de façon précise en
reformulant
21

22.  Le « TU » tue
 Préférer l’utilisation du « Je »
Ex: Je ressens ça et non
Tu es comme ci ou comme ça
22

23. La méthode DESC
 D : Décrire les faits, poser le problème à plat
 E : Exprimer ses sentiments, ce qui me touche
 S : Trouver des solutions
 C : Convenir d’un arrangement
23

24. 24