Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.

1. AUTONOMIE AU TRAVAIL
ENJEUX ET DEVELOPPEMENT

2. ●
DÉFINITION
●
ENJEUX
●
DÉVELOPPER L'AUTONOMIE
AU TRAVAIL
●
DÉVELOPPER SON AUTONOMIE

3. L'AUTONOMIE
AU TRAVAIL

4. AUTONOMIE :
Savoir-être qui se manifeste par la capacité de se
prendre en charge, selon ses responsabilités, de façon
à poser des actions au moment opportun dans un
contexte déterminé. (Henri Boudreault, UQAM)
AUTONOMIE AU TRAVAIL :
Pouvoir d’agir sur des éléments de la tâche (rythme,
procédure, choix des moyens, accès aux ressources,
outils…) et de les combiner de manière variée et
adaptée à la situation de sorte à procurer un sentiment
de maîtrise. (ANACT, Le contenu du travail)
DÉFINIR L'AUTONOMIE

5. L'AUTONOMIE N'EST PAS L'INDÉPENDANCE :
●
L'autonomie s'exerce dans un CADRE :
organisation générale, régulation, fixation de
repères partagés.
●
L'autonomie s'exerce dans L'INTERDÉPENDANCE :
chaque acteur comprend et tient compte de
l'activité des autres (cf cycle de l'autonomie).
AUTONOMIE VS INDÉPENDANCE
LIMITES DE L'AUTONOMIE : absence de cadre, trop
d'autonomie, micromanagement, double contrainte,
dépendance.

6. DIMENSIONS DE L'AUTONOMIE
3 Dimensions de l'autonomie au travail
TÂCHES
Pouvoir définir et gérer ses tâches
COOPÉRATION
Pouvoir influencer son
environnement
organisationnel et collectif
GOUVERNANCE
Pouvoir s'impliquer dans
la gouvernance de son
entreprise

7. TÂCHES - Pouvoir définir ses tâches :
●
Intervention sur le séquencement, le rythme de travail.
●
Choix de la méthode d'exécution, , les outils utilisés, etc.
COOPÉRATION - Pouvoir influencer son environnement
organisationnel et collectif :
●
Implication dans l'amélioration de l'organisation du travail de
son équipe.
●
Capacité à influer sur les décisions, les modes de
coopération dans le travail, etc.
GOUVERNANCE - Pouvoir s'impliquer dans la
gouvernance de son entreprise :
●
Rôle et place du dialogue social
●
Mise en œuvre d'un mode de management participatif
●
Présence de représentants des salariés dans les organes de
gouvernance, etc
Source : Aract IDF, Fabrique de l'Industrie, Terra Nova
3 DIMENSIONS DE L'AUTONOMIE

8. ENJEUX DE
L'AUTONOMIE AU
TRAVAIL

9. ENJEUX DE L'AUTONOMIE
ENJEUX DE L'AUTONOMIE
AU TRAVAIL
ENJEU DE PERFORMANCE
ENJEU DE PRODUCTIVITÉ
ENJEU D'EFFICACITÉ ENJEU DE MOTIVATION
ENJEU DE RECONNAISSANCE
ENJEU DE SANTÉENJEU DE QVT
ENJEU DE JUSTICE
ORGANISATIONNELLE
ENJEU DE
GÉNÉRATIONS

10. ●
Enjeu de performance : initiative des
salariés et proactivité.
●
Enjeu de productivité : pouvoir d'agir
augmenté, gain de temps.
●
Enjeu d'efficacité : expression de ses
compétences, résolution de problèmes
à son niveau.
●
Enjeu de motivation au travail : Facteur
intrinsèque de motivation et de
satisfaction au travail (Herzberg).
●
Enjeu de reconnaissance : preuve de
confiance, compétences et qualités
professionnelles reconnues.
ENJEUX DE L'AUTONOMIE
1/2

11. ●
Enjeu de Santé au Travail : Autonomie
facteur anti-stress (Karasek, Siegriest).
●
Enjeu de QVT : autonomie élément du
facteur « contenu du travail » de la
Qualité de Vie au Travail.
●
Enjeu de Justice Organisationnelle : ne
pas se voir imposer les décisions sans
jamais pouvoir les discuter.
●
Enjeu de générations : les générations
diplômées ont des attentes en termes de
confiance, de responsabilité et de rapide
autonomie (ROD, Return On Diploma).
ENJEUX DE L'AUTONOMIE
2/2

12. AUTONOMIE ET SANTÉ
Karasek a mis en évidence que l'autonomie est un facteur anti-stress
(SST - RPS). Les activités les plus stressantes sont caractérisées par
un contrôle faible, une demande forte, et soutien social faible.
Contrôle
Job Decision Latitude :
l'autonomie, la possibilité d'avoir
suffisamment de marges de
manœuvre, de compétences, de
latitude dans la prise de décision,
pour faire face aux exigences du
poste
Exigences (Job Demands) :
délais à respecter, complexité du poste, prévisibilité des tâches ou pas, fréquence des interruptions,
dépendance vis-à-vis d'autres étapes du processus ou services, charge mentale...
Contrôle faible, demande
forte, soutien social faible

13. L'autonomie intervient
dans la Qualité de Vie
au Travail au niveau du
facteur « Contenu du
Travail » : le cœur de
travail.
6 Facteurs pour réaliser un diagnostic QVT
(Source : ANACT Livre blanc)
AUTONOMIE ET QVT

14. DÉVELOPPER
L'AUTONOMIE
AU TRAVAIL

15. DÉVELOPPER L'AUTONOMIE
3 Éléments sont nécessaires pour développer
l'autonomie des collaborateurs :
1. Être au clair avec
estime de soi et
besoin de contrôle.
2. Trouver un équilibre entre fixer le cadre et laisser de
l’autonomie :
●
Clarifier les marges de manœuvre.
●
Gérer les injonctions paradoxales (double contrainte).
3. Accompagner
la personne dans
le processus
d'autonomie.

16. L'estime de soi est une condition essentielle pour pouvoir
lâcher le contrôle et faire confiance.
●
Mauvaise estime de soi (conséquences) :
Plus dans le contrôle, plus rigide, plus critique,
défensif / dans l’attaque, peur.
●
Manifestations :
Micromanagement, excès de contrôle, manque de
confiance, peur de l'erreur, frein au développement.
●
Solutions :
Intelligence Émotionnelle, Green Zone Mindset (lien),
Piloter soi-même le processus d'autonomisation.
SOI COMME RESSOURCE

17. Dépendance
3 0
2 1
C
ontre-
D
épendance
Inter-
D
épendance
Indépendance
Collaborateur
dépendant
Collaborateur
contre-dépendant
Collaborateur
indépendant
Collaborateur
inter-dépendant
PROCESSUS D'AUTONOMIE
= le collaborateur récent
Besoin d'inclusion
(être pris en charge)
= le grognon
Besoin de contrôle
(trouver sa place, son rôle)
= l'expert
Besoin de contrôle
(montrer sa capacité à faire
tout seul sans coopérer)
AUTONOMIE
= le coopératif
Besoin d'ouverture
(coopérer, nouer
des liens pour
accroître son
efficacité)
L'autonomie : un processus qui comporte 4 stades
Source : N.-K. Symor,
repris par V. Lenhardt

18. Collaborateur
dépendant
Collaborateur
contre-dépendant
Collaborateur
indépendant
Collaborateur
inter-dépendant
ACCOMPAGNER L'AUTONOMIE
Inciter à exprimer un point
de vue, responsabiliser,
sécuriser la personne.
Accepter le désaccord, alimenter en
information (si méconnaissances),
inciter à proposer, rappeler au besoin
les termes du « contrat »
Lâcher prise sur le contrôle
(manager), faire travailler le
lien (binôme, transmission...)
Traiter en pair,
Challenger pour
poursuivre le
développement
L'autonomie : un processus d'accompagnement

19. CADRER – FAIRE MONTER EN
COMPETENCE
Autonomie très faible :
STYLE
DIRECTIF
Autonomie
faible :
STYLE
EXPLICATIF
Autonomie
correcte :
STYLE PARTICIPATIF
Très bonne
Autonomie
STYLE
DÉLÉGATIF
1
4 2
3
ASSOCIER AUX DECISIONS
NEGOCIER OBJECTIFS ET ECHEANCES
LAISSER LE CHOIX DES MOYENS
MOBILISER
EXPLIQUER
FAVORISER LA
PROGRESSION
RESPONSABILISER
CONFIER DES
MISSIONS
FAVORISER LES
ECHANGES AVEC
LE COLLECTIF
MANAGEMENT SITUATIONNEL

20. ÉVALUER L'AUTONOMIE
Christophe Everaere (IAE Univ. Jean Moulin - Lyon III) propose
un outil d’évaluation de l’autonomie dans le travail pour
permettre aux managers de situer le niveau d’autonomie de
leurs collaborateurs à partir de comportements typiques
pouvant relever de paramètres objectifs ou subjectifs.
ÉVALUATION DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL
Paramètres Objectifs Paramètres Subjectifs
●la fréquence et la nature des
sollicitations
●la capacité à adapter la prescription
au réel en « transgressant »
intelligemment les règles
●la capacité à proposer des axes
d’amélioration ou d’innovation.
●Éventuels besoins d’être rassurés
●Perceptions du risque ou des enjeux
liées à l’adaptation des règles
●Sentiment de responsabilité ( qui doit
en principe accompagner les pratiques
d’autonomie).
Source : Ch. Everaere – Cairn-Revue de Gestion

21. ÉVALUATION DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL
Paramètres Objectifs Paramètres Subjectifs
Niveau 1 – Début de l'autonomie = Poser de « bonnes » questions
● Sollicite l'assistance de ses pairs pour de
bonnes raisons : cas difficiles, curiosité.
● Pose des questions pertinentes
(apprentissage et réflexion).
● Sollicite souvent l'assurance de ses pairs
pour de mauvaises raisons (besoin d'être
rassuré).
● Ne pose pas de questions mais exécute
correctement son travail.
Niveau 2 – Adapter intelligemment les règles
● Adapte intelligemment les règles et connaît
les limites à ne pas franchir.
● Adapte à bon escient et sans en abuser.
● Adapte « dangereusement » les règles (joue
avec le feu).
● Expérimentation temporaire des limites.
● S'affranchit des règles sans être conscient
(responsable de ses actes).
Niveau 3 – Remettre en cause et améliorer
● Maîtrise bien son poste de travail ; est fiable
et compétent.
● Est force de proposition pour améliorer et
innover.
●Maîtrise bien son poste de travail ; est fiable et
compétent.
●Mais ne sait pas et/ou n'a pas envie
d'améliorer ou d'innover.
Source : Ch. Everaere – Cairn-Revue de Gestion
ÉVALUER L'AUTONOMIE

22. CHACUN SELON SON AUTONOMIE
La matrice ACET
permet enfin d'adapter
à chaque profil une
orientation selon les
aspirations et savoir-
faire de la personne.

23. DÉVELOPPER
SON AUTONOMIE

24. Autonomie
dans la
réalisation
des tâches
Compétence
Outils et
documents
Réseau
personnel
Sens du
Travail
Bien fait
EXPÉRIENCE
ATTACHEMENT
FORMATION
RESSOURCES
Les 4 Piliers de l'Autonomie, H. Boudreault
L'AUTONOMIE QUI DÉPEND DE SOI

25. L'AUTONOMIE QUI DÉPEND DE SOI
Développer son autonomie requiert :
●
D'abord d'analyser les 4 dynamiques à l’œuvre pour
renforcer les piliers de l’autonomie professionnelle.
●
Puis d’identifier les différents moyens d’améliorer les
dynamiques qui semblent défaillantes.

26. LES 4 PILIERS DE L'AUTONOMIE
La dynamique de
l’expérience
Permet de développer à la fois son sens du travail
bien fait et ses compétences
La dynamique de
formation
Améliore les compétences et facilite la
construction d’un environnement technique et
documentaire riche.
La dynamique de
maîtrise des
ressources
Ressources documentaires et d’instrumentation, ou
ressources humaines via la constitution d’un réseau
personnel de collègues mobilisables rapidement en
fonction des besoins d’information et de savoir-faire
La dynamique de
l’attachement
Dynamique des affects et des valeurs, base du
sentiment du travail bien fait et de l’estime portée à
ses collègues pour leur expertise et leur
compagnie.
LES 4 PILIERS DE L'AUTONOMIE
Source : Les 4 Piliers de l'Autonomie, H.Boudreault – UQAM.

27. AUTONOMIE ET COMPÉTENCE
L'autonomie est classiquement liée à un niveau de compétence,
même si la compétence n'est pas le seul élément en jeu dans
l'autonomie.
Le modèle de développement professionnel de Dreyfus montre un
cheminement en 5 phases vers l'expertise ( Novice  Expert ) :
Source : Cairn-info
NOVICE
DÉBUTANT
AVANCÉ
COMPÉTENT
PROFESSIONNEL
CONFIRMÉ EXPERT
Ne possède pas
d'expérience
Suit les règles
apprises sans tenir
compte du contexte
Développe des
règles de situation
pour compléter les
règles apprises
Met des priorités et
sait appliquer règles
formelles et règles
de situation en
fonction du contexte
spécifique
Stade de maîtrise
permettant de voir
la situation dans sa
globalité et de gérer
la complexité
La grande expérience
des situations vécues
permet de ne plus agir
sur la base de règles
mais intuitivement sans
constamment réfléchir
au déroulement des
activités.

28. Les degrés d'autonomie associés aux 5 stades de l'échelle
de développement professionnel de Dreyfus
AUTONOMIE AUX 5 STADES

29. DÉBUTANT
EXPERT
PROFESSIONNEL
CONFIRMÉ
Dans l'ingénierie des compétences, Le Boterf
distingue 3 niveaux de professionnalisme :
Professionnel débutant :
faible autonomie, application des règles formelles,
forte utilisation des règles d'entraînement.
Professionnel confirmé :
Se caractérise par un degré d'autonomie qui permet
de prendre des initiatives pertinentes, et qui se
fonde sur une capacité à interpréter les règles.
Professionnel expert :
Pleine maîtrise de ses compétences et capacité à
construire nouvelles compétences et solutions à
partir d'une vive intelligence des situations.
Source : Le Boterf, Ingénierie et Évaluation des Compétences.
AUTONOMIE ET PROFESSIONNALISME

30. AGIR SUR PLUSIEURS LEVIERS
Développer son autonomie au travail va bien au-delà de la
compétence (Dreyfus, Le Boterf).
L'autonomie au travail comprend 2 dimensions (Karasek) :
Latitude décisionnelle
Utilisation et développement
des compétences
●
Autonomie procédurale :
décider comment faire son
travail
●
Prévisibilité, influence sur le
déroulement du travail.
●
Possibilité de prendre des
décisions
●
Nécessité d'apprendre
continuellement de nouvelles
choses pour faire son travail.
●
Utiliser ses compétences pour
résoudre des problèmes non
prévus.
●
Expérience de situations
apprenantes.

31. Pouvoir d'agir Ressources Formation
●
Prise d'initiatives
pertinentes.
●
Négociation de
marges de manœuvre
●
Responsabilités.
●
Auto-accélération
sur tâches basiques
pour se créer des
marges de manœuvre
temporelles.
●
Job crafting.
●
...
●
Collectif de travail.
●
Hiérarchie.
●
Co-éveloppement.
●
Mentorat, mentorat
inversé.
●
Réseau d'expertise
professionnelle.
●
Veille métier active
et synthèse utile.
●
Intelligence de
situation.
●
...
●
Situations de travail
apprenantes (hors
zone de confort).
●
Peer coaching.
●
Knowledge
Management.
●
Dispositifs de
formation : Compte
Personnel Formation
(autonomie), plan...
●
Autoformation.
●
E-learning : Mooc,
webinars...
BOOSTERS D'AUTONOMIE
Quelques leviers d'action pour développer
son autonomie au travail :

32. « L’autonomie n’est jamais un état acquis,
mais un processus complexe,
ambigu et toujours en devenir. »
Vincent LENHARDT

33. RESSOURCES ET REFERENCES
●
www.anact.fr
●
Site d'Henri Boudreault, PhD : Didapro.me
●
Ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf, Eyrolles.
●
Outils du Bonheur au Travail (lien).
●
Outils et Bonnes Pratiques : 15 modèles utiles au travail (lien).