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Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyon 2018
Ce document évoque le rôle du manager agile face à l'agilité organisationnelle, le stress et la motivation des équipes. Il présente des stratégies pour améliorer l'autonomie, la collaboration et la gestion des ressources dans un cadre propice à l'innovation. En fin de session, les participants sont invités à valider leur compréhension des concepts abordés et leur intention d'appliquer les pratiques présentées.
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- 1. Le pire, c’estque certains le pensent. ENTRE LE MARTEAU ET L’ENCLUME DE L’AGILITÉ : LE MANAGER Damien THOUVENIN#AgileLyon @ThisIsMeDamien @gooodPro
- 2. La session seraréussie si, à la fin, chacun de nous valide au moins une de ces affirmations: Je pense avoir compris les raisons d’un problème que je n’avais jusqu’ici pas su résoudre de façon satisfaisante et/ou Je vais appliquer dans les prochaines semaines au moins une suggestion ou une pratique présentées ici et/ou J’ai passé un bon moment, informatif ou distrayant TDP: TEST-DRIVEN-PRÉSENTATION
- 3. QUI ÊTES-VOUS ? Manager produit / développeurs / testeurs Manager de managers Fonction transverse (PMO, RH, Contrôle de gestion …) Coach agile / Consultant / ScrumMaster Développeur / Testeur / PO / Exploitant
- 4. NOTRE MISSION — Les hommeset les organisations subissent la dictature du résultat, du court terme : il faut aller toujours plus vite, agir toujours plus fort et donc penser toujours moins loin... De cette culture de la précipitation et de la surenchère naît le gâchis d’intelligence et d’humanité contre lequel Goood! lutte, en travaillant à rendre les organisations plus agiles. Le gâchis ce sont les énergies dispersées, les talents bridées, les processus inefficaces, la réunionite et les décisions interminables le système informatique qui enferme au lieu de libérer… NOTRE MÉTIER : DÉVELOPPER L’AGILITÉ — Nous aidons les directions dans la conception et la mise en œuvre de stratégies de changement organisationnel et culturel … pour développer l’agilité, l’innovation, l’autonomie Nous conseillons et formons des managers aux prises avec l’agilité et la complexité … en apportant de nouveaux modèles mentaux pour agir Nous facilitons le travail en intelligence collective … pour gagner en pertinence, en créativité et en engagement Nous développons des logiciels sur mesure … à la demande, pour fluidifier les opérations Nous accompagnons celles et ceux qui font du logiciel … avec des démarches Lean-agile, pour accélérer le Time-to- Value
- 5. QUEL EST LE PROBLÈME? Introduction
- 6. Equipes motivées /impliquées Autonomie Autonomie Pas de manettes Pas de manettes + Pression sur les résultats Stress Stress Reprise de contrôle Contrôle Désengagement des équipes AVEZ-VOUS VÉCU CECI ?
- 7. « Réalisezles projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. » « Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées. » QUE DIT LE MANIFESTE AGILE ?
- 8. A QUOI SERTUN MANAGER ? Exercice : 5 minutes pour échanger avec vos voisins et vous mettre d’accord sur 2 ou 3 réponses 5 min
- 9.
- 10. Anticiper les problèmes Réduireles risques Décider Faire des choix stratégiques Organiser les ressources Gérer le temps Gérer les projets Améliorer la performance Contrôler les résultats Superviser le travail RÉPONSES LES PLUS FRÉQUENTES Arbitrer les priorités Fixer les normes Animer la réflexion Recruter des talents Former les gens Coacher l’équipe Evaluer les collab. Recadrer Conduire le changement Etre médiateur … Faire collaborer Communiquer Ecouter ses collab. Représenter Donner du feedback Motiver Transmettre l'info Résoudre des problèmes Mettre en tension Gérer les conflits
- 11. 1 INTERFACE 2 HORIZONS 3SUJETS ANALYSE Interne Externe Opérationnel Stratégique Activités PersonnesRessources
- 12. Si je manageune équipe agile, JE NE SUIS PLUS CHEF DE PROJET. Il me reste quand même à m’occuper de … • Des personnes • De la vision long terme • De l’interface avec le reste de l’organisation • Des ressources partagées RECADRAGE
- 13. LES SUJETS ET LESRÔLES DU MANAGER AGILE Construire un cadre de référence
- 14. Vision (stratégique) Cadrage Appropriation (tactique) Facilitation Inspect, Adapt (& Learn) Soutien LA DIMENSION TEMPORELLE Donnée ou construite Auto-organisation de l’équipe Entretien et Amélioration
- 15. LE TRIANGLE DEFER DE L’ÉQUIPE LE SENS LE LIEN LA LOI Jacques Lecomte
- 16. Activités Enjeux(le sens) Ressources Règles (la loi) Hommes Relations (le lien) RESPONSABILISER ET SÉCURISER
- 17. PERMETTRE L’AUTO-ORGANISATION :UNE GRILLE DE LECTURE ET D’ACTION Rôle du manager LE SENS Capacité à s’aligner collectivement LA LOI Capacité à s’organiser en autonomie LE LIEN Capacité à surmonter les conflits 1.Cadrage 2. Appropriation 3. Soutien SOURCES: MICHEL BELLAÏCHE, ARNAUD STIMEC, JACQUES LECOMTE
- 18. Expliquer lesenjeux Fixer ce qui est impératif ou interdit Définir les règles non négociables Préciser les rôles et responsabilités Expliciter les limites de délégation et d’alerte Installer un cadre de relation permettant la confiance. Je veux être: • reconnu comme individu, • respecté dans mes besoins perso, • traité avec équité • et protégé contre l’arbitraire Mode: Directif ou Pédagogue CADRAGE
- 19. SUR LE CHEMINDE L’ÉCOLE JEAN ÉTAIT UN PEU TENDU A PROPOS DU COURS DE MATH PAS FACILE DE TENIR UNE CLASSE QUAND ON N’EST QUE LE CONCIERGE EXPÉRIENCE
- 20. Animer l’appropriation ducadre: - Partage / enrichissement du sens - Elaboration tactique et engagement - Construction des règles de fonctionnement inter- et intra-équipe - Développement d’une compétence d’équipe pour l’explicitation et la résolution des problèmes Mode: Animateur/Facilitateur FACILITATION
- 21. Entretenir la motivationet l’énergie Aider à comprendre, à apprendre, à progresser. Oter les obstacles Créer des boucles de renforcement Feedback, Célébration, Reconnaissance, Exigence, Moyens matériels, relais dans l’organisation Mode: Balayeur ou Coach SOUTIEN
- 22. PERMETTRE L’AUTO-ORGANISATION :UNE GRILLE DE LECTURE ET D’ACTION Rôle du manager LE SENS Capacité à s’aligner collectivement LA LOI Capacité à s’organiser en autonomie LE LIEN Capacité à surmonter les conflits 1. Cadrage Directif Pédagogue Partager les Enjeux Explicitation des définition des priorités et des impératifs (résultats, délais, …) Fixer les Règles Délimitation du cadre règles non négociables, rôles de chacun, alertes Sécuriser les Relations Instauration d’un climat confiance permettant la responsabilités - Reconnaissance des besoins perso - Respect de l’individu - Protection contre l’arbitraire - Équité de traitement 2. Appropriation Facilitateur Dialogue, partage et enrichissement du sens. Appropriation tactique. Engagement sur les élaborés Elaboration de modes de fonctionnement collectif et partagés, intra- et Développement d’une d’équipe pour résolution autonome des problèmes 3. Soutien Balayeur ;-) Coach Entretenir l’énergie et la motivation, aider à comprendre, à apprendre et à des boucles de renforcement positif. (Feedback/Reconnaissance, Ambiance, Moyens matériels, Relais hiérarchique…) SOURCES: MICHEL BELLAÏCHE, ARNAUD STIMEC, JACQUES LECOMTE
- 23. LES OUTILS DEBASE RESTENT LES MÊMES ! Autonomie Compétence Exigence Relation Délégation Coaching Feedback Un-à-un
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- 25. Manager d’une équipede développeurs Difficulté à savoir qui a besoin d’aide Me demande comment il va pouvoir mener les entretiens annuels L’équipe manque de stratégie technique Présence (écoute) au daily. Un-à-uns. Atelier de clarification des impératifs qualité. Formalisation des règles de MEP. Coaching des devs STÉPHANE
- 26. Manager d’une équipede testeurs répartis dans 6 feature-teams différentes. Isolation des testeurs dans les équipes Scrum Mise en difficulté de certains d’entre eux Baisse de motivation Ingérence de Yannick dans les Scrum Journée « Lab test », animée par Yannick, les mercredi YANNICK
- 27. Manager de ProductOwners et de Devs Conflits récurrents entre PO et devs Révélation en formation « Management agile » Les managers des deux équipes ne partagent pas la même définition des responsabilités de chacun. Les équipes en sont le symptôme Les 2 managers animent un atelier avec leurs équipes pour clarifier les règles et responsabilités. AUDE ET YVAN
- 28. Patron de PME« agile » Valeurs fortes d’autonomie Cadre flou sur les règles et les impératifs Dérive Recadrage Pas de règles ! Micro décisions Démobilisation Apprendre en faisant. Il n’y a pas un niveau uniforme. Ça dépend de vous et de « eux ». DAMIEN (MOI !)
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- 30. 1. LE MODÈLE TEMPSCOURT rôle et sujets opérationnels TEMPS LONG rôle et sujets stratégiques EQUIPE ENVIRONNEMENT Le Manager est la frontière entre l’équipe et le reste de l’entreprise. Ses actions concernent trois sujets : l’activité, les personnes et les ressources employées. Et s’inscrivent dans différents temps
- 31. Stratège Leader Porte-parole Pédagogue Agent de liaison Coach Chef de projet opérationnel 2. LES RÔLES DU MANAGER
- 32. Cadrer + Faciliter+ Soutenir X Sens + Loi + Lien 3. LE CADRE D’INTERVENTION Fiche synthèse à demander sur notre stand ou à un Gooodien ou lyon@goood.pro
- 33. « N‘importe quelobjet peut devenir une œuvre d’art pourvu qu’on y mette un cadre. » 4. LA CITATION Boris Vian
- 34. Evaluation : validez-vousau moins une de ces affirmations ? Je pense avoir compris les raisons d’un problème que je n’ai jusqu’ici pas su résoudre de façon J’ai passé un bon moment, informatif ou distrayant Je vais appliquer dans les prochaines semaines au moins ou une pratique présentées ici TDP: TEST-DRIVEN-PRÉSENTATION
- 35. MERCI Passez nousvoir sur le stand Ou dans nos locaux : à Lyon, 20 rue Tronchet (69006) à Valbonne, place Sophie Laffitte (06560) à Paris, 20 rue Bachaumont (75002)