Présentation management agile PMI
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Le Management Agile : qu'est-ce qui change ? Entre Lla version pas officielle, celle de T. Cros et JC Grosjean
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- 1. David Brocard – Consultant en Organisation /CoachAgile Juin 2017 Licence Creative Commons Management Agile de David Brocard est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution 4.0 International.
- 2. 2 mais surtout… humble apprenti
- 3. Comment définissez-vous un « manager » ? 3
- 4. 4
- 5. 5
- 6. 6
- 7. 7
- 8. 8
- 9. 9 L’habilité a changer la position de son corps Le temps de réponse contre une cible mouvante Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment. Jim Highsmith
- 10. 10 SCRUM Développer des systèmes complexes avec une démarche empirique LEAN MANAGEMENT Optimiser le système de production XP Construire un logiciel complexe par boucles de feedback KANBAN Mettre en œuvre le flux tiré sur un type d’activité ENTREPRISEAGILE Bénéficier de la culture agile à l’échelle de l’entreprise « Effissens » LEAN STARTUP Construire le bon produit en validant tôt nos hypothèses AGILEA GRANDE ECHELLE Agrégation de principes pour gérer de gros projets
- 11. 11 Boucles d’apprentissage : échouer vite pour réussir tôt Une organisation apprenante pour trouver ensemble la valeur Equipes polyvalentes (T-shaped people) Equipes auto-organisées
- 12. 12
- 13. 3 collèges : Le manager agile connaît bien l’agilité et en enseigne les valeurs à son équipe en permanence Il est fortement intéressé par son développement personnel pour inverser sa posture 24/08/15Version 1 13 METIER SOLUTION SUPPORT
- 14. Sponsorise Sensibilise, milite, forme, à l’intérieur et à l’extérieur Soutient Clarifie le cadre de l’auto-organisation dans chaque domaine Défend le respect des principes d’agilité Se rend ultra disponible, écoute, dégage du temps pour cela Agit sur l’environnement Vision, sens, confort des locaux, atmosphère d’authenticité, de confiance Encourage la polyvalence, l’échange, l’expérimentation Délègue S’efface, coache, … et décide Elimine les obstacles 14
- 15. Quelles activités pouvez-vous envisagez de déléguer davantage demain, en vous inspirant des niveaux d’autorité ? Quels évènements collectifs seraient efficaces selon vous pour développer l’agilité de votre organisation ? Qu’est-ce qui serait souhaitable de modifier dans votre environnement ? 15
- 16. Non intrusif Ecoute, supporte, soigne 16 Manager- coach Authenti- que Vulnérabl e Encourage la diversité Empathie Transpa- rence Disponible et réactif Droit à l’erreur Confiance
- 17. 24/08/15Version 1 17 One on One MBWAL Feedback 360 Forums ouverts Compte confiance Matrice d’Eisenhower Communication NonViolente … Delegation poker
- 18. 18
- 19. Culture ? Ensemble de croyances et de comportements quotidiens constitués avec le temps Hacker la culture : changements d’attitude radicaux et ultra-visibles Faire entrer la démocratie en entreprise Passer du savoir-faire au savoir-être et au savoir-faire-faire Faire place à l’intelligence émotionnelle « … capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions des autres personnes » Afficher la culture, vérifier la culture 19
- 20. Vous n’avez pas confiance en votre n+1 et vous n’êtes jamais d’accord avec lui. Mais au niveau n+2, on vous demande d’être un manager agile. Quelles sont les conséquences possibles ? Comment réagissez-vous ? Votre équipe se plaint que l’organisation actuelle ne convient pas. En bon manager agile vous lui avez demandée de proposer elle-même une réorganisation. Mais cette dernière n’aboutit pas et le temps presse pour répondre aux demandes client. Comment réagissez-vous ? Prenez 3 caractéristiques de la posture de manager agile et décrivez ce que vous pouvez changer demain 20
- 21. 24/08/15Version 1 21 Supporte les projets et l’auto-organisation POSTURE (Servant Leader) Créé un environnement à succès Créé confiance et motivation ACTIVITES Manager-coach, Non intrusif, invisible Authentique, vulnérable Encourage la diversité Supporte et soigne Ecoute Empathique - Sponsor agile: dedans et dehors - Elimine les obstacles hors contrôle - Délègue et exige des processus de décision - Décide si nécessaire - Donne du sens - Permet le changement, Encourage le Hansei & Kaizen - Permet les équipes polyvalentes, les formations - Permet un cadre de travail confortable - Permet les communautés de pratiques - Se rend disponible - Respecte l’authenticité - Go & see -Travaille sur l’intelligence émotionnelle - Encourage le feedback: icebreakers, warmup, forums ouverts Confiance, Transparence, Disponibilité, Réactivité Droit à l’erreur
- 22. Une définition qui se cherche Un rôle à construire par chacun Pensez à vous protéger L’agilité n’est pas un but, c’est un chemin Mindful use of practices leads to learning. Mindless use of practices leads to failure. 22
- 24. Estimations collectives des efforts, engagement collectif Participation au management visuel Respect des temps de parole, écoute active, assertivité Accepter les divergences d’opinions Gérer les émotions Accepter la médiocrité de l’autre et la sienne Processus de décision collective Tout le monde intéressé à l’animation de son équipe 24/08/15Version 1 24
- 25. Responsable du cadre, du processus d’évolution Facilite l’atteinte d’un objectif Accompagne une équipe à parcourir son changement vers une situation souhaitée et définie Son objectif : faire trouver les solutions par l’équipe elle-même Effet miroir Aide les gens à exploiter leurs ressources Développe l’autonomie de l’équipe Applique des méthodes et des outils professionnels 25
- 26. Canevas identitaire Météo, ROTI, gamification, ice breakers, niko-Niko Dot voting, système de consensus, outils de la sociocratie et de l’holacratie Matériel de rétrospectives Vision élaborée en commun Management visuel, coaching Auto-évaluation de son niveau d’agilité ou de son niveau Lean 24/08/15Version 1 26
- 27. Une équipe ne se proclame pas ! Elle se construit sur la durée Elle traverse de stades d’évolution Mieux connaître la maturité de son équipe pour mieux l’accompagner Adapter son style de management Adapter sa communication Adapter son rythme, ses actions 27
- 28. 1- Création et structuration L’équipe se constitue à partir d’individus 2- Confrontations et tensions Les difficultés mettent à l’épreuve l’équipe qui se découvre vraiment 3- Régularisation et normalisation Pacification, collaboration et identité émergent 4- Synergie et performance Confiance réelle, identité claire, énergie optimisée, règles de fonctionnement 5- Séparation Dissolution de l’équipe, célébrations, reconnaissances 28 Modèle de Tuckmann
- 29. COMMAND & CONTROL Vouloir être prédictif Engagement sur le périmètre Mesurer le succès par la conformité au planning Résister au changement Miser sur les documents et les procédures AGILE / LEAN Accepter les incertitudes de prédiction Engagement sur la valeur Mesurer le succès par la valeur acquise Etre prêt à accepter le changement Miser sur la qualité intrinsèque 29 Projet & accompagnement
- 30. DIFFICULTÉS Changement culturel Sponsors pas assez présents après le départ Résistance au changement Indisponibilité des personnes Inertie avant les premiers résultats Management en porte-à-faux culturel BÉNÉFICES Meilleure communication Plus de rigueur et de régularité Plus d’autonomie des équipes Visibilité accrue Mieux être au travail après la phase de doute Meilleure satisfaction client Moins de perte de temps Meilleure rentabilité Epanouissement général 30
Notes de l'éditeur
- L’environnement concurrentiel Réduire le temps de mise sur le marché Le besoin d’innover en continu La nécessité de s’adapter à des besoins changeants ou mal définis L’évolution des personnes et la recherche de sens L’évolution des moyens de communication
- Cadre auto-organisation : Pilotage projet, Definition du planning, priorisation des jobs, choix de l’architecture de la solution, gestion des conflits, qualifier les besoins en recrutements, gerer les formations et transferts de connaissances, reorganiser les equipes, definir les cadences de reunions, définir les informations du reporting, reamenager les locaux, evaluer les gens, faire les interfaces avec les autres équipes et département Ajuster le budget, embaucher, commander du matériel, aménager les locaux, faciliter les relations avec un autre département, dire non... Il existe mille façons de soutenir une équipe
- Manager-coach : un coach => privilégie les questions aux réponses. Mais impliqué dans l’opérationnel et qui a obligation de résultat. 1. Aider à trouver la solution, 2. Proposer plusieurs solutions, 3. Décider. Utiliser des référentiels de coaching, modélisation de comportements => prendre du recul sur la réalité Non-intrusif : pour développer autonomie, engagement et confiance, il faut se rendre invisible et ne plus faire de micro-management; agir sur demandes; RPBD Vulnérabilité : Confiance et vulnérabilité sont liées. Autrement dit, une invulnérabilité patente est signe de méfiance. Organiser des « Flop meetings » Confiance : autorise la confrontation et donc un meilleur engagement, gage de responsabilisation et donc de résultats. À l’inverse la méfiance génère une peur de la confrontation et donc une harmonie artificielle peu propice à un fonctionnement fluide. Il faut d’abord travailler sur la confiance en soi. Jouer sur les mécanismes de reconnaissance et faire prendre conscience à tous de leur importance individuelle dans le résultat collectif Droit à l’erreur : l’attitude du Manager face aux échecs, aux problèmes, est décisive. Soyez vraiment concerné par la production, par la qualité de la réponse face à un problème... Et montrez-le ! Penser l’erreur comme une source d’apprentissage et de développement de l’équipe (analyse causale etc) Transparence : tout doit se voir, en permanence, pour mieux piloter les projets en toute confiance. Promouvoir la transparence en tant que manager demande du courage Encourage la diversité : en termes d’expériences, de connaissances, d’idées, de points de vue, provoque la chance et nourrit l’innovation. Confrontation d’idées, de personnalités pour favoriser la créativité et l’innovation, l’organisation apprenante. L’opposé est le moule, l’excès des règles, de standards, de formats, la segmentation des rôles Authentique : faire tomber les masques, libérer les émotions pour mieux les maîtriser et les exploiter au profit de la performance collective. Accepter les natures, les apparences, les particularités, les caractères de chacun.
- MBWAL (Management by Walking Around & Listening)
- Encourage la diversité: en termes d’expériences, de connaissance, d’idées, de points de vue, provoque la chance et nourrit l’innovation Hansei (auto-réflexion): reconnaître les erreurs et prendre des contre-mesures pour éviter la récurrence Kaizen (amélioation continue): une philosophie qui aide à assurer une qualité maximale, l’élimination des gaspillages et l’amélioration de l’efficacité, en termes d’équipements et de procédures; Améliorer le système dans son ensemble par petits pas, jours après jours Donner du temps et des ressources pour les communautés de pratiques : Product Owners, Agile Masters, developeurs, UX, managers…
- Canevas identitaire: A quoi on sert ? Raison d’être de l’entreprise, mission de l’équipe Quel est notre identité ? Nom, rituels Quels sont nos partenaires ? écosystème, club de vie Quels besoins sont satisfaits ? Partage des ressources Comment fait-on pour décider ? Comment fait-on pour réguler les tensions, gérer les conflits ? NIVEAUX DE CONSENSUS 1 : Tout à fait d’accord La proposition correspond parfaitement à ce que je pense et je suis d’accord avec la décision 2 : Légères inquiétudes J’ai de légères inquiétudes mais j’accepte la décision 3 : Un pas de côté La question posée n’est pas si importante pour moi, ou je ne sais pas clairement prendre position. J’accepterai la décision du groupe et je contribuerai 4 : Sérieuses inquiétudes J’ai de sérieuses inquiétudes mais je vais quand même suivre la proposition. Je souhaite que vous soyez à l’écoute de mes inquiétudes et que vous puissiez changer la proposition 5 : Un pas dehors Je ne suis pas d’accord avec la proposition et je ne contribuerai pas à sa mise en œuvre mais je ne vous empêcherai pas de mettre en œuvre la proposition 6 : Veto Je ne suis pas d’accord avec la proposition et je pose mon veto
- 1- Création et structuration L’équipe se constitue à partir d’individus qui se socialisent On définit des objectifs et des règles de fonctionnement On cherche sa place 2- Confrontations et tensions Les difficultés mettent l’équipe à l’épreuve L’équipe se découvre vraiment, les personnalités se révèlent, s’affrontent 3- Régularisation et normalisation Recherche de pacification après la tempête La collaboration se met en place, l’identité émerge 4- Synergie et performance La confiance est établie, l’énergie est consacré à l’objectif Intelligence collective est réelle, l’identité 5- Séparation Dissolution de l’équipe, célébrations formelles ou informelles