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Qu’en	
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Nous	
  avons	
  mis	
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  que	
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Les	
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C’est	
  un	
  peu	
  mieux	
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§  Un	
   léger	
   rapprochement	
   du	
   mé5er/u5lisateur	
  

avec	
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   de	
   conscience	
  
de	
  l’importance	
  de	
  travailler	
  ensemble	
  
§  Quelques	
   projets	
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   réussis	
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   des	
  
contraintes	
  organisa5onnelles	
  tombent	
  
§  Plutôt	
  web	
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  enjeux	
  marke5ng	
  
§  Mobile	
  androïde	
  et	
  iphone	
  

§  De	
   l’améliora5on	
   dans	
   les	
   ou7ls:	
   Usine	
   de	
  

développement,	
   de	
   build,	
   métriques	
   de	
   code,	
  
techniques	
  de	
  tests	
  automa5sés,	
  frameworks	
  
7	
  
 

C’est	
  insuffisant	
  

§  Un	
  cloisonnement	
  toujours	
  présent	
  à	
  l’intérieur	
  des	
  DSI	
  

et	
  avec	
  les	
  mé5ers/marke5ng/direc5on	
  
§  Pas	
   de	
   remise	
   en	
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   «	
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   »	
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   processus	
  
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   Les	
   méthodes	
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  Encore	
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  Souvent	
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§  Les	
   problèmes	
   de	
   fond	
   «	
   rela7onnels	
   »	
   restent:	
  
agita5on	
   dans	
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   difficulté	
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   les	
  
applica5ons	
  existantes,	
  pas	
  d’an5cipa5on	
  des	
  produits,	
  
les	
  projets	
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  mûres	
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§  Améliora7on	
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Méthodes	
  et	
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Où	
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Méthodes	
  et	
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Où	
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Comprendre	
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Prêt	
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  meAre	
  des	
  luneAes	
  3D	
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Maturité	
  individuelle	
  
Cerveau	
  gauche	
  
Analy5que	
  
Technique	
  
Retrait	
  

Réalisateur	
  
Conciliant	
  

Individuel	
  
Ingénieur	
  français	
  

Savoir,	
  Savoir-­‐faire	
  
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Maturité	
  individuelle	
  

Cerveau	
  gauche	
  et	
  Cerveau	
  droit	
  
Analy5que	
  et	
  Systémique	
  
Technique	
  
Réalisateur	
  
et	
  Rela5onnel	
   et	
  Visionnaire	
  
Retrait	
  et	
  	
  
Contact	
  

Conciliant	
  
et	
  Affirma5f	
  

Individuel	
  et	
  Collec5f	
  
Ingénieur	
  français	
  

Savoir,	
  Savoir-­‐faire	
  et	
  Savoir-­‐être	
  
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Herrmann	
  Brain	
  
Maturité	
  des	
  équipes	
  

Equipe	
  !	
  

Désorganisé	
  

Organisé	
  

Dynamique	
  
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Maturité	
  des	
  équipes	
  

LEAN	
  
SCRUM	
  
Désorganisé	
  
Désorganisé	
  

Equipe	
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Organisé	
  
X	
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Dynamique	
  
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Maturité	
  des	
  équipes	
  

LEAN	
  
SCRUM	
  
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Désorganisé	
  

Equipe	
  
INTELLIGENCE	
   !	
  
	
  COLLECTIVE	
  

Organisé	
  
Organisé	
  
X	
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Dynamique	
  
Dynamique	
  
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16	
  

Michel	
  Moral	
  
Maturité	
  de	
  l’entreprise	
  

17	
  

Richard	
  Barre@	
  
Valeurs	
  de	
  l’entreprise	
  

Produc7vité,	
  efficacité,	
  qualité,	
  
croissance	
  professionnelle	
  	
  
Communica7on	
  entre	
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Solidité	
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  et	
  sécurité	
  
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de	
  l’employé	
  
Valeurs	
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Ethique,	
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Produc7vité,	
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  professionnelle	
  	
  
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  employés,	
  	
  
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Solidité	
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Epanouissement	
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Adaptabilité,	
  innova7on	
  et	
  
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Produc7vité,	
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Communica7on	
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Solidité	
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de	
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Valeurs	
  de	
  l’entreprise	
  
Ethique,	
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  sociale,	
  	
  
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Epanouissement	
  de	
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implica7on	
  dans	
  la	
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  valeurs	
  partagées	
  

Culture	
  Agile	
  

Adaptabilité,	
  innova7on	
  et	
  
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  en	
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de	
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Manager	
  
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Style	
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Bureaucra7e	
  

Manager	
  

Manipula7on,	
  blâme	
  

Paternaliste	
  

Exploita7on,	
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Style	
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Sage	
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Coopérateur	
  

Bureaucra7e	
  

Manager	
  

Manipula7on,	
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Paternaliste	
  

Exploita7on,	
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Sage	
  /	
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Facilitateur	
  
Bureaucra7e	
  

Manager	
  

Manipula7on,	
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Style	
  de	
  management	
  
Sage	
  /	
  visionnaire	
  
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  /	
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Coopérateur	
  

Leaders	
  Agiles	
  

Facilitateur	
  
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Manager	
  

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Niveau	
  des	
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Savoir	
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Niveau	
  des	
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Penser,	
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Niveau	
  des	
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Savoir	
  Être	
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Se	
  réaliser	
  individuellement	
  
en	
  interac7on	
  avec	
  les	
  autres	
  
	
  

Penser,	
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Niveau	
  des	
  Savoirs	
  
Savoir	
  Être	
  Agile	
  
Se	
  réaliser	
  individuellement	
  
en	
  interac7on	
  avec	
  les	
  autres	
  
	
  

Penser,	
  faire	
  et	
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  Savoir	
  Faire	
  Agile	
  
Sa7sfaire	
  ses	
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Changer	
  la	
  culture	
  

Oui,	
  mais	
  comment	
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31	
  
Le	
  temps	
  du	
  changement	
  culturel	
  

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Le	
  temps	
  du	
  changement	
  culturel	
  

Souffrance,	
  Plainte,	
  
Regrets,	
  Tristesse	
  
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Le	
  temps	
  du	
  changement	
  culturel	
  

Mental,	
  Fuite,	
  
Anxiété,	
  Peur	
  
Souffrance,	
  Plainte,	
  
Regrets,	
  Tristesse	
  
34	
  
Le	
  temps	
  du	
  changement	
  culturel	
  
Présence,	
  Ac7on,	
  	
  
Epanouissement,	
  Joie	
  

Mental,	
  Fuite,	
  
Anxiété,	
  Peur	
  
Souffrance,	
  Plainte,	
  
Regrets,	
  Tristesse	
  
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Le	
  temps	
  du	
  changement	
  culturel	
  
Présence,	
  Ac7on,	
  	
  
Epanouissement,	
  Joie	
  

Le	
  te
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du	
  ch
C’est
ange
	
  ici	
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  ma
t	
  
inten
ant	
  

36	
  

Le	
  pouvoir	
  du	
  moment	
  présent,	
  Gestalt	
  Therapy,	
  bouddhisme	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  

37	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  

Un	
  escalier	
  se	
  balaye	
  toujours	
  par	
  le	
  haut	
  
38	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  

Un	
  escalier	
  se	
  balaye	
  toujours	
  par	
  le	
  haut	
  
Le	
  changement	
  culturel	
  commence	
  par	
  le	
  haut	
  de	
  
la	
  pyramide	
  
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L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

40	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

EQUIPE	
  

=	
  

LEADERS	
  

41	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

EQUIPE	
  

=	
  

LEADERS	
  

Les	
  comportements	
  des	
  leaders	
  sont	
  l’ADN	
  de	
  
la	
  culture	
  

42	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

EQUIPE	
  

=	
  

LEADERS	
  

Les	
  comportements	
  des	
  leaders	
  sont	
  l’ADN	
  de	
  
la	
  culture	
  
Les	
  leaders	
  sont	
  les	
  (neuro)transmeAeurs	
  de	
  la	
  
culture	
  
43	
  

Modèle	
  (PNL),	
  Transfert	
  (Psychanalyse),	
  Neurones	
  miroirs	
  (Neuroscience)	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

44	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

PROJET	
  

=	
  

REUNION	
  

45	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

PROJET	
  

=	
  

REUNION	
  

Les	
  réunions	
  sont	
  l’espace	
  de	
  vie	
  et	
  des	
  
interac7ons	
  de	
  l’équipe	
  

46	
  
L’espace	
  du	
  changement	
  culturel	
  
CELLULE	
  

NOYAU	
  

PROJET	
  

=	
  

REUNION	
  

Les	
  réunions	
  sont	
  l’espace	
  de	
  vie	
  et	
  des	
  
interac7ons	
  de	
  l’équipe	
  
Les	
  réunions	
  sont	
  le	
  lieu	
  du	
  changement	
  collec7f	
  
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Alain	
  Cardon	
  
Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  

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Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  
La	
  par7cipa7on	
  révèle	
  l’énergie	
  et	
  la	
  mo7va7on	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  

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Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  
La	
  par7cipa7on	
  révèle	
  l’énergie	
  et	
  la	
  mo7va7on	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  ges7on	
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  respect	
  des	
  délais	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  

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Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  
La	
  par7cipa7on	
  révèle	
  l’énergie	
  et	
  la	
  mo7va7on	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  ges7on	
  du	
  temps	
  révèle	
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  respect	
  des	
  délais	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  rela7on	
  à	
  l’animateur	
  révèle	
  la	
  rela7on	
  à	
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  hiérarchie	
  	
  

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Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  
La	
  par7cipa7on	
  révèle	
  l’énergie	
  et	
  la	
  mo7va7on	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  ges7on	
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  temps	
  révèle	
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  des	
  délais	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  rela7on	
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  l’animateur	
  révèle	
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La	
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  en	
  réunion	
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  stratégies	
  territoriales	
  	
  

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Les	
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  en	
  réunion	
  
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  l’énergie	
  et	
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  mo7va7on	
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La	
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  le	
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La	
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La	
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  l’espace	
  en	
  réunion	
  révèle	
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  stratégies	
  territoriales	
  	
  
Les	
  processus	
  de	
  communica7on	
  en	
  réunion	
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  les	
  circuits	
  
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Les	
  résonnances	
  en	
  réunion	
  
La	
  par7cipa7on	
  révèle	
  l’énergie	
  et	
  la	
  mo7va7on	
  sur	
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  projet	
  	
  
La	
  ges7on	
  du	
  temps	
  révèle	
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  respect	
  des	
  délais	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
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La	
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Les	
  processus	
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  communica7on	
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  réunion	
  révèlent	
  les	
  circuits	
  
d’informa7on	
  	
  
Le	
  temps	
  de	
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  de	
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  révèle	
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  prise	
  de	
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  sur	
  le	
  groupe	
  

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Les	
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  révèle	
  l’énergie	
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  le	
  projet	
  	
  
La	
  ges7on	
  du	
  temps	
  révèle	
  le	
  respect	
  des	
  délais	
  sur	
  le	
  projet	
  	
  
La	
  rela7on	
  à	
  l’animateur	
  révèle	
  la	
  rela7on	
  à	
  la	
  hiérarchie	
  	
  
La	
  ges7on	
  de	
  l’espace	
  en	
  réunion	
  révèle	
  des	
  stratégies	
  territoriales	
  	
  
Les	
  processus	
  de	
  communica7on	
  en	
  réunion	
  révèlent	
  les	
  circuits	
  
d’informa7on	
  	
  
Le	
  temps	
  de	
  prise	
  de	
  parole	
  révèle	
  la	
  prise	
  de	
  pouvoir	
  sur	
  le	
  groupe	
  
Les	
  résultats	
  obtenus	
  en	
  réunion	
  ou	
  dans	
  un	
  atelier	
  sont	
  révélateurs	
  de	
  
la	
  réalisa7on	
  des	
  objec7fs	
  de	
  l’équipe	
  
55	
  

InternaQonal	
  Mozaik	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

56	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

57	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
   90%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

58	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
   90%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
sur	
  l’objec7f	
  (sur	
  lui)	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

59	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
   90%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
sur	
  l’objec7f	
  (sur	
  lui)	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Pas	
  d’échange	
  
Mo7va7on	
  en	
  baisse	
  
Sen7ment	
  d’inu7lité	
  de	
  la	
  réunion	
  
Cloisonnement	
  
60	
  
Une	
  réunion	
  classique	
  
Définit	
  l’objec5f	
   90%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Prend	
  la	
  parole	
  
sur	
  l’objec7f	
  (sur	
  lui)	
  
Animateur	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Répond	
  à	
  l’animateur	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Répond	
  à	
  l’animateur	
  

Culture	
  tradi7onnelle	
  

Pas	
  d’échange	
  
Mo7va7on	
  en	
  baisse	
  
Sen7ment	
  d’inu7lité	
  de	
  la	
  réunion	
  
Cloisonnement	
  
61	
  
Une	
  prise	
  de	
  conscience	
  
Qu’est	
  ce	
  qui	
  a	
  bien	
  fonc7onné	
  dans	
  notre	
  réunion	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  nous	
  pouvons	
  améliorer	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  l’animateur	
  a	
  bien	
  fait	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  qu’il	
  peut	
  améliorer	
  ?	
  

62	
  
Une	
  prise	
  de	
  conscience	
  
Qu’est	
  ce	
  qui	
  a	
  bien	
  fonc7onné	
  dans	
  notre	
  réunion	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  nous	
  pouvons	
  améliorer	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  l’animateur	
  a	
  bien	
  fait	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  qu’il	
  peut	
  améliorer	
  ?	
  

Les	
  membres	
  de	
  l’équipe	
  trouvent	
  
l’animateur	
  trop	
  contrôlant.	
  Ils	
  se	
  
sentent	
  démo5vés.	
  

L’animateur	
  ne	
  fait	
  pas	
  confiance	
  
aux	
  membres	
  de	
  son	
  équipe.	
  Il	
  
perçoit	
  qu’ils	
  ne	
  respectent	
  pas	
  
leurs	
  engagements.	
  Il	
  compense	
  
en	
  assumant	
  personnellement	
  
plus	
  de	
  tâches	
  et	
  de	
  rôles	
  

63	
  
Une	
  prise	
  de	
  conscience	
  
Qu’est	
  ce	
  qui	
  a	
  bien	
  fonc7onné	
  dans	
  notre	
  réunion	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  nous	
  pouvons	
  améliorer	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  l’animateur	
  a	
  bien	
  fait	
  ?	
  
Qu’est	
  ce	
  qu’il	
  peut	
  améliorer	
  ?	
  

Les	
  membres	
  de	
  l’équipe	
  trouvent	
  
l’animateur	
  trop	
  contrôlant.	
  Ils	
  se	
  
sentent	
  démo5vés.	
  

L’animateur	
  ne	
  fait	
  pas	
  confiance	
  
aux	
  membres	
  de	
  son	
  équipe.	
  Il	
  
perçoit	
  qu’ils	
  ne	
  respectent	
  pas	
  
leurs	
  engagements.	
  Il	
  compense	
  
en	
  assumant	
  personnellement	
  
plus	
  de	
  tâches	
  et	
  de	
  rôles	
  

Le	
  leader	
  décide	
  de	
  changer	
  sa	
  façon	
  d’animer	
  
64	
  
en	
  invitant	
  les	
  membres	
  à	
  par7ciper	
  
Une	
  réunion	
  plus	
  agile	
  
Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par7ciper	
  
Animateur	
  
Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Donne	
  ses	
  idées	
  

65	
  
Une	
  réunion	
  plus	
  agile	
  
Animateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
   20%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
sur	
  l’équipe	
  et	
  ses	
  
décisions	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Donne	
  ses	
  idées	
  

66	
  
Une	
  réunion	
  plus	
  agile	
  
Animateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
   20%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
sur	
  l’équipe	
  et	
  ses	
  
décisions	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Donne	
  ses	
  idées	
  

Beaucoup	
  d’échanges	
  
Mo7va7on	
  et	
  dynamisme	
  
67	
  
Décloisonnement	
  
Une	
  réunion	
  plus	
  agile	
  
Animateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
   20%	
  du	
  temps	
  de	
  parole	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
En	
  cas	
  de	
  débat,	
  recadre	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
sur	
  l’équipe	
  et	
  ses	
  
décisions	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  

Donne	
  ses	
  idées	
  
Par5cipant	
  

Par5cipant	
  
Par5cipant	
  
Donne	
  ses	
  idées	
  

Culture	
  agile	
  

Beaucoup	
  d’échanges	
  
Mo7va7on	
  et	
  dynamisme	
  
68	
  
Décloisonnement	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  

69	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  
Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

70	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  
Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  
Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

71	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  
Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  
Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

Par5cipe	
  
Donne	
  son	
  opinion	
  
Fait	
  preuve	
  de	
  
Par5cipant	
  
présence	
  

72	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  
Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Par5cipe	
  
Donne	
  son	
  opinion	
  
Fait	
  preuve	
  de	
  
Par5cipant	
  
présence	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  
Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

Méta	
  

Par5cipe	
  
Observe	
  la	
  dynamique	
  
du	
  groupe	
  
Recadre	
  

73	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  
Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Par5cipe	
  
Donne	
  son	
  opinion	
  
Fait	
  preuve	
  de	
  
Par5cipant	
  
présence	
  

Méta	
  

Par5cipe	
  
Observe	
  la	
  dynamique	
  
du	
  groupe	
  
Recadre	
  

Leader	
  
Par5cipe	
  
Propose	
  une	
  vision	
  
74	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  

Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Par5cipe	
  
Donne	
  son	
  opinion	
  
Fait	
  preuve	
  de	
  
Par5cipant	
  
présence	
  

Ca	
  tourne	
  

Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

Méta	
  

Par5cipe	
  
Observe	
  la	
  dynamique	
  
du	
  groupe	
  
Recadre	
  

Leader	
  
Par5cipe	
  
Propose	
  des	
  idées	
  
Partage	
  sa	
  vision	
  

75	
  
Une	
  réunion	
  en	
  intelligence	
  collec5ve	
  	
  

Facilitateur	
  

Définit	
  l’objec5f	
  
Définit	
  la	
  structure	
  
Invite	
  à	
  par5ciper	
  
Délègue	
  des	
  rôles	
  

Par5cipe	
  
Note	
  les	
  décisions	
  
Recadre	
  
Pousse	
  décisions	
  

Par5cipe	
  
Donne	
  son	
  opinion	
  
Fait	
  preuve	
  de	
  
Par5cipant	
  
présence	
  

Ca	
  tourne	
  

Méta	
  

Par5cipe	
  
Observe	
  la	
  dynamique	
  
du	
  groupe	
  
Recadre	
  

Leader	
  

Par5cipe	
  
Propose	
  des	
  idées	
  
Culture	
  en	
  intelligence	
   Partage	
  sa	
  vision	
  

collec7ve	
  

Par5cipe	
  
Annonce	
  le	
  temps	
  
Recadre	
  
Gardien	
  du	
  temps	
  

76	
  
Déployer	
  l’agile	
  dans	
  mon	
  organisa5on	
  
Approche	
  structurelle	
  et	
  méthodologique	
  
•  Créer	
  un	
  centre	
  de	
  compétences	
  agiles	
  
•  Former	
  les	
  équipes	
  
•  Meore	
  en	
  place	
  des	
  ou5ls	
  (méthodologique	
  et	
  
technique)	
  	
  
•  Créer	
  des	
  communautés	
  transverses	
  
•  Restructurer	
  l’organisa5on	
  en	
  «	
  Pizza	
  Team	
  »	
  
•  Définir	
  des	
  plans	
  d’ac5on	
  
•  Faire	
  un	
  suivi	
  «	
  Kanban	
  »	
  de	
  la	
  transforma5on	
  
•  Faire	
  un	
  bilan	
  

77	
  
Déployer	
  l’agile	
  dans	
  mon	
  organisa5on	
  
Approche	
  structurelle	
  et	
  méthodologique	
  
•  Créer	
  un	
  centre	
  de	
  compétences	
  agiles	
  
•  Former	
  les	
  équipes	
  
•  Meore	
  en	
  place	
  des	
  ou5ls	
  (méthodologique	
  et	
  
technique)	
  	
  
•  Créer	
  des	
  communautés	
  transverses	
  
•  Restructurer	
  l’organisa5on	
  en	
  «	
  Pizza	
  Team	
  »	
  
•  Définir	
  des	
  plans	
  d’ac5on	
  
•  Faire	
  un	
  suivi	
  «	
  Kanban	
  »	
  de	
  la	
  transforma5on	
  
•  Faire	
  un	
  bilan	
  
Des	
  grands	
  efforts	
  pour	
  des	
  pe7ts	
  effets	
  

78	
  
Déployer	
  l’agile	
  dans	
  mon	
  organisa5on	
  
Approche	
  culturelle	
  et	
  systémique	
  
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Ne	
  rien	
  changer	
  à	
  la	
  structure	
  
Modifier	
  la	
  culture	
  dans	
  les	
  réunions	
  
…	
  
Créer	
  et	
  partager	
  une	
  vision	
  
…	
  
Faire	
  par5ciper	
  vos	
  collaborateurs	
  aux	
  décisions	
  
…	
  
Et	
  c’est	
  tout	
  !	
  

79	
  
Déployer	
  l’agile	
  dans	
  mon	
  organisa5on	
  
Approche	
  culturelle	
  et	
  systémique	
  
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Ne	
  rien	
  changer	
  à	
  la	
  structure	
  
Modifier	
  la	
  culture	
  dans	
  les	
  réunions	
  
…	
  
Créer	
  et	
  partager	
  une	
  vision	
  
…	
  
Faire	
  par5ciper	
  vos	
  collaborateurs	
  aux	
  décisions	
  
…	
  
Et	
  c’est	
  tout	
  !	
  

Des	
  pe7ts	
  efforts	
  pour	
  des	
  grands	
  effets	
  

80	
  
Principes	
  à	
  propos	
  du	
  changement	
  
Le	
  plus	
  fort,	
  c’est	
  le	
  système	
  !	
  
Pas	
  de	
  changement	
  sans	
  émo5ons	
  
Pas	
  de	
  résistance	
  sans	
  insistance	
  
L’erreur	
  est	
  un	
  appren5ssage	
  
Le	
  temps	
  du	
  changement,	
  c’est	
  le	
  présent	
  !	
  
La	
  conscience	
  collec5ve	
  du	
  système	
  est	
  la	
  clé	
  de	
  la	
  
transforma5on	
  (résonnance	
  systémique)	
  
•  Pas	
  un	
  leader	
  mais	
  plusieurs,	
  à	
  des	
  endroits	
  
différents,	
  à	
  des	
  moments	
  différents	
  
•  Pas	
  de	
  solu5ons	
  sans	
  problèmes	
  nouveaux	
  
•  Rien	
  ne	
  change	
  sauf	
  le	
  changement	
  
• 
• 
• 
• 
• 
• 

81	
  
Et	
  vous	
  ?	
  
•  Quel	
  est	
  votre	
  système	
  d’interven5on	
  ?	
  
•  Où	
  êtes	
  vous	
  ?	
  Avec	
  qui	
  ?	
  
•  Quels	
  sont	
  les	
  acteurs	
  clés	
  ?	
  
•  Qu’est	
  ce	
  qui	
  marche	
  bien	
  ?	
  Qu’est	
  ce	
  qui	
  
peut	
  être	
  amélioré	
  ?	
  
•  Où	
  intervenir	
  ?	
  
•  En	
  quoi	
  j’alimente	
  la	
  probléma5que	
  du	
  
système	
  ?	
  
•  Qu’est	
  ce	
  que	
  je	
  ressens	
  dans	
  le	
  système	
  ?	
  
(Etouffement,	
  frustra5on,	
  colère,	
  anxiété,	
  
peur,	
  dispersion,	
  confusion…)	
  

82	
  
Une	
  représenta5on	
  d’un	
  système	
  	
  

83	
  
Où	
  suis-­‐je	
  ?	
  Où	
  intervenir	
  ?	
  

84	
  
3P	
  
Puissance	
  

Protec7on	
  

Permission	
  
85	
  
3P	
  
Puissance	
  

Leaders	
  agiles	
  permeAent	
  la	
  montée	
  en	
  
puissance	
   des	
   acteurs	
   du	
   système	
   en	
  
leur	
   donnant	
   un	
   juste	
   équilibre	
   entre	
  
protec7on	
  et	
  permission	
  

Protec7on	
  

Permission	
  
86	
  
Où	
  suis-­‐je	
  ?	
  Où	
  intervenir	
  ?	
  

Le	
  chef	
  se	
  posi7onne	
  en	
  tant	
  
que	
  leader	
  des	
  équipes	
  
Il	
  accepte	
  d’être	
  légi7me	
  

87	
  
Où	
  intervenir	
  ensuite	
  ?	
  

88	
  
Où	
  intervenir	
  ensuite	
  ?	
  

Maintenant	
   que	
   notre	
   leader	
   nous	
   autorise	
   à	
   changer,	
   quelles	
  
solu7ons	
   pouvons	
   nous	
   meAre	
   en	
   œuvre	
   pour	
   améliorer	
   notre	
  
fonc7onnement	
  ?	
  
89	
  
Les	
  axes	
  de	
  progression	
  d’un	
  système	
  
•  Par5cipa5on	
  et	
  engagement	
  
•  Posi5onnement	
  et	
  rôles	
  
•  Processus	
  de	
  décision	
  
•  Non-­‐dits	
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•  Circula5on	
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  et	
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•  Partage	
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•  Confiance	
  en	
  soi	
  et	
  en	
  les	
  autres	
  
•  Valeurs	
  et	
  vision	
  partagée	
  
•  Accueil	
  des	
  nouveaux	
  
90	
  
Posture	
  du	
  leader	
  agile	
  
Posture	
  basse	
  
	
  
•  80%	
  d’écoute	
  
•  20%	
  d’interven5on	
  
•  Facilitateur	
  
•  Coach	
  
•  Leader	
  
	
  
•  Interven5on	
  de	
  type	
   Interven5on	
  de	
  type	
  
ra5onnel	
  (conseils,	
   analogique	
  (image,	
  
métaphore,	
  …)	
  
chiffres,	
  …)	
  
Posture	
  haute	
  
	
  
•  80%	
  d’interven5on	
  
•  20%	
  d’écoute	
  
•  Formateur	
  
•  Consultant	
  
•  Manager	
  

91	
  
Qu’est	
  ce	
  qui	
  résonne	
  
chez	
  vous	
  ?	
  

92	
  

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  • 1. Votre  nouveau  défi:   Déployer  l’agile  dans  votre   organisa7on     Jean-­‐François  Hélie   24  mai  2013   1  
  • 2. Pour  de  vrai,  avec  l’agile     comme  culture  de  l’entreprise   Jean-­‐François  Hélie   24  mai  2013   2  
  • 3. L’Agile    =  C’est  à  la  mode   L’Agile  =  C’est  poli5que   L’Agile  =  C’est  un  business     La  (Ultra)solu7on  qu’on  aAendait  !   Espoir  collec7f  ?  Effet  placebo  ?   Qu’en  est-­‐il  en  réalité  ?   3  
  • 5.       Nous  avons  mis  en  place  SCRUM   sur  quelques  projets  !         5  
  • 6. Nous  avons  mis  en  place  SCRUM   sur  quelques  projets  !           Est-­‐ce  que  l’organisa7on  a   changé  ?  Est-­‐elle  plus  mature  ?   Les  individus  ont-­‐ils  grandis  ?   6  
  • 7. C’est  un  peu  mieux  qu’avant   §  Un   léger   rapprochement   du   mé5er/u5lisateur   avec   la   DSI…   A   minima   une   prise   de   conscience   de  l’importance  de  travailler  ensemble   §  Quelques   projets   stratégiques   réussis   où   des   contraintes  organisa5onnelles  tombent   §  Plutôt  web  avec  forts  enjeux  marke5ng   §  Mobile  androïde  et  iphone   §  De   l’améliora5on   dans   les   ou7ls:   Usine   de   développement,   de   build,   métriques   de   code,   techniques  de  tests  automa5sés,  frameworks   7  
  • 8.   C’est  insuffisant   §  Un  cloisonnement  toujours  présent  à  l’intérieur  des  DSI   et  avec  les  mé5ers/marke5ng/direc5on   §  Pas   de   remise   en   cause   «   collec5ve   »   du   processus   projet.   Les   méthodes   agiles   s’ajoutent   aux   procédures   projets  existantes…  Encore  plus  de  contraintes  pour  les   équipes…  Souvent  un  renforcement  de  la  bureaucra7e   §  Les   problèmes   de   fond   «   rela7onnels   »   restent:   agita5on   dans   la   produc5on,   difficulté   à   refondre   les   applica5ons  existantes,  pas  d’an5cipa5on  des  produits,   les  projets  démarrent  sans  être  cadrés   §  Pas/Peu  d’équipes  mûres  stables   §  Améliora7on   con7nue   insuffisante   au   niveau   des   projets  et  inexistante  au  niveau  de  l’organisa5on   8  
  • 9. Méthodes  et  ou7ls   Où  est  l’efficacité  d’une  équipe  /  organisa5on  ?   Individus  et  interac7ons   9  
  • 10. Méthodes  et  ou7ls   Où  est  l’efficacité  d’une  équipe  /  organisa5on  ?   Individus  et  interac7ons   10  
  • 11. Comprendre  la  culture   Prêt  à  meAre  des  luneAes  3D  ?   11  
  • 12. Maturité  individuelle   Cerveau  gauche   Analy5que   Technique   Retrait   Réalisateur   Conciliant   Individuel   Ingénieur  français   Savoir,  Savoir-­‐faire   12  
  • 13. Maturité  individuelle   Cerveau  gauche  et  Cerveau  droit   Analy5que  et  Systémique   Technique   Réalisateur   et  Rela5onnel   et  Visionnaire   Retrait  et     Contact   Conciliant   et  Affirma5f   Individuel  et  Collec5f   Ingénieur  français   Savoir,  Savoir-­‐faire  et  Savoir-­‐être   13   Herrmann  Brain  
  • 14. Maturité  des  équipes   Equipe  !   Désorganisé   Organisé   Dynamique   14  
  • 15. Maturité  des  équipes   LEAN   SCRUM   Désorganisé   Désorganisé   Equipe  !   Organisé   Organisé   X  10   Dynamique   Dynamique   15  
  • 16. Maturité  des  équipes   LEAN   SCRUM   Désorganisé   Désorganisé   Equipe   INTELLIGENCE   !    COLLECTIVE   Organisé   Organisé   X  10   Dynamique   Dynamique   X  10   16   Michel  Moral  
  • 17. Maturité  de  l’entreprise   17   Richard  Barre@  
  • 18. Valeurs  de  l’entreprise   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   18   de  l’employé  
  • 19. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   19   de  l’employé  
  • 20. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Adaptabilité,  innova7on  et   travail  en  équipe   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   20   de  l’employé  
  • 21. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Culture  Agile   Adaptabilité,  innova7on  et   travail  en  équipe   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   21   de  l’employé  
  • 22. Style  de  management   Manager   Paternaliste   Autoritaire   22  
  • 23. Style  de  management   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   23  
  • 24. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   24  
  • 25. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Facilitateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   25  
  • 26. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Leaders  Agiles   Facilitateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   26  
  • 27. Niveau  des  Savoirs   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   27  
  • 28. Niveau  des  Savoirs   Penser,  faire   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   28  
  • 29. Niveau  des  Savoirs   Savoir  Être  Agile   Se  réaliser  individuellement   en  interac7on  avec  les  autres     Penser,  faire   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   29  
  • 30. Niveau  des  Savoirs   Savoir  Être  Agile   Se  réaliser  individuellement   en  interac7on  avec  les  autres     Penser,  faire  et  être  agile   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   30  
  • 31. Changer  la  culture   Oui,  mais  comment  ?   31  
  • 32. Le  temps  du  changement  culturel   32  
  • 33. Le  temps  du  changement  culturel   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   33  
  • 34. Le  temps  du  changement  culturel   Mental,  Fuite,   Anxiété,  Peur   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   34  
  • 35. Le  temps  du  changement  culturel   Présence,  Ac7on,     Epanouissement,  Joie   Mental,  Fuite,   Anxiété,  Peur   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   35  
  • 36. Le  temps  du  changement  culturel   Présence,  Ac7on,     Epanouissement,  Joie   Le  te mps   du  ch C’est ange  ici  e men t  ma t   inten ant   36   Le  pouvoir  du  moment  présent,  Gestalt  Therapy,  bouddhisme  
  • 37. L’espace  du  changement  culturel   37  
  • 38. L’espace  du  changement  culturel   Un  escalier  se  balaye  toujours  par  le  haut   38  
  • 39. L’espace  du  changement  culturel   Un  escalier  se  balaye  toujours  par  le  haut   Le  changement  culturel  commence  par  le  haut  de   la  pyramide   39  
  • 40. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   40  
  • 41. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   41  
  • 42. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   Les  comportements  des  leaders  sont  l’ADN  de   la  culture   42  
  • 43. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   Les  comportements  des  leaders  sont  l’ADN  de   la  culture   Les  leaders  sont  les  (neuro)transmeAeurs  de  la   culture   43   Modèle  (PNL),  Transfert  (Psychanalyse),  Neurones  miroirs  (Neuroscience)  
  • 44. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   44  
  • 45. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   45  
  • 46. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   Les  réunions  sont  l’espace  de  vie  et  des   interac7ons  de  l’équipe   46  
  • 47. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   Les  réunions  sont  l’espace  de  vie  et  des   interac7ons  de  l’équipe   Les  réunions  sont  le  lieu  du  changement  collec7f   47   Alain  Cardon  
  • 48. Les  résonnances  en  réunion   48  
  • 49. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     49  
  • 50. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     50  
  • 51. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     51  
  • 52. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     52  
  • 53. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     53  
  • 54. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     Le  temps  de  prise  de  parole  révèle  la  prise  de  pouvoir  sur  le  groupe   54  
  • 55. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     Le  temps  de  prise  de  parole  révèle  la  prise  de  pouvoir  sur  le  groupe   Les  résultats  obtenus  en  réunion  ou  dans  un  atelier  sont  révélateurs  de   la  réalisa7on  des  objec7fs  de  l’équipe   55   InternaQonal  Mozaik  
  • 56. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   56  
  • 57. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   57  
  • 58. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   58  
  • 59. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   59  
  • 60. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Pas  d’échange   Mo7va7on  en  baisse   Sen7ment  d’inu7lité  de  la  réunion   Cloisonnement   60  
  • 61. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Culture  tradi7onnelle   Pas  d’échange   Mo7va7on  en  baisse   Sen7ment  d’inu7lité  de  la  réunion   Cloisonnement   61  
  • 62. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   62  
  • 63. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   Les  membres  de  l’équipe  trouvent   l’animateur  trop  contrôlant.  Ils  se   sentent  démo5vés.   L’animateur  ne  fait  pas  confiance   aux  membres  de  son  équipe.  Il   perçoit  qu’ils  ne  respectent  pas   leurs  engagements.  Il  compense   en  assumant  personnellement   plus  de  tâches  et  de  rôles   63  
  • 64. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   Les  membres  de  l’équipe  trouvent   l’animateur  trop  contrôlant.  Ils  se   sentent  démo5vés.   L’animateur  ne  fait  pas  confiance   aux  membres  de  son  équipe.  Il   perçoit  qu’ils  ne  respectent  pas   leurs  engagements.  Il  compense   en  assumant  personnellement   plus  de  tâches  et  de  rôles   Le  leader  décide  de  changer  sa  façon  d’animer   64   en  invitant  les  membres  à  par7ciper  
  • 65. Une  réunion  plus  agile   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par7ciper   Animateur   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   65  
  • 66. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   66  
  • 67. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Beaucoup  d’échanges   Mo7va7on  et  dynamisme   67   Décloisonnement  
  • 68. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Culture  agile   Beaucoup  d’échanges   Mo7va7on  et  dynamisme   68   Décloisonnement  
  • 69. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   69  
  • 70. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   70  
  • 71. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   71  
  • 72. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   72  
  • 73. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   73  
  • 74. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  une  vision   74  
  • 75. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Ca  tourne   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  des  idées   Partage  sa  vision   75  
  • 76. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Ca  tourne   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  des  idées   Culture  en  intelligence   Partage  sa  vision   collec7ve   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   76  
  • 77. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  structurelle  et  méthodologique   •  Créer  un  centre  de  compétences  agiles   •  Former  les  équipes   •  Meore  en  place  des  ou5ls  (méthodologique  et   technique)     •  Créer  des  communautés  transverses   •  Restructurer  l’organisa5on  en  «  Pizza  Team  »   •  Définir  des  plans  d’ac5on   •  Faire  un  suivi  «  Kanban  »  de  la  transforma5on   •  Faire  un  bilan   77  
  • 78. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  structurelle  et  méthodologique   •  Créer  un  centre  de  compétences  agiles   •  Former  les  équipes   •  Meore  en  place  des  ou5ls  (méthodologique  et   technique)     •  Créer  des  communautés  transverses   •  Restructurer  l’organisa5on  en  «  Pizza  Team  »   •  Définir  des  plans  d’ac5on   •  Faire  un  suivi  «  Kanban  »  de  la  transforma5on   •  Faire  un  bilan   Des  grands  efforts  pour  des  pe7ts  effets   78  
  • 79. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  culturelle  et  systémique   •  •  •  •  •  •  •  •  Ne  rien  changer  à  la  structure   Modifier  la  culture  dans  les  réunions   …   Créer  et  partager  une  vision   …   Faire  par5ciper  vos  collaborateurs  aux  décisions   …   Et  c’est  tout  !   79  
  • 80. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  culturelle  et  systémique   •  •  •  •  •  •  •  •  Ne  rien  changer  à  la  structure   Modifier  la  culture  dans  les  réunions   …   Créer  et  partager  une  vision   …   Faire  par5ciper  vos  collaborateurs  aux  décisions   …   Et  c’est  tout  !   Des  pe7ts  efforts  pour  des  grands  effets   80  
  • 81. Principes  à  propos  du  changement   Le  plus  fort,  c’est  le  système  !   Pas  de  changement  sans  émo5ons   Pas  de  résistance  sans  insistance   L’erreur  est  un  appren5ssage   Le  temps  du  changement,  c’est  le  présent  !   La  conscience  collec5ve  du  système  est  la  clé  de  la   transforma5on  (résonnance  systémique)   •  Pas  un  leader  mais  plusieurs,  à  des  endroits   différents,  à  des  moments  différents   •  Pas  de  solu5ons  sans  problèmes  nouveaux   •  Rien  ne  change  sauf  le  changement   •  •  •  •  •  •  81  
  • 82. Et  vous  ?   •  Quel  est  votre  système  d’interven5on  ?   •  Où  êtes  vous  ?  Avec  qui  ?   •  Quels  sont  les  acteurs  clés  ?   •  Qu’est  ce  qui  marche  bien  ?  Qu’est  ce  qui   peut  être  amélioré  ?   •  Où  intervenir  ?   •  En  quoi  j’alimente  la  probléma5que  du   système  ?   •  Qu’est  ce  que  je  ressens  dans  le  système  ?   (Etouffement,  frustra5on,  colère,  anxiété,   peur,  dispersion,  confusion…)   82  
  • 83. Une  représenta5on  d’un  système     83  
  • 84. Où  suis-­‐je  ?  Où  intervenir  ?   84  
  • 85. 3P   Puissance   Protec7on   Permission   85  
  • 86. 3P   Puissance   Leaders  agiles  permeAent  la  montée  en   puissance   des   acteurs   du   système   en   leur   donnant   un   juste   équilibre   entre   protec7on  et  permission   Protec7on   Permission   86  
  • 87. Où  suis-­‐je  ?  Où  intervenir  ?   Le  chef  se  posi7onne  en  tant   que  leader  des  équipes   Il  accepte  d’être  légi7me   87  
  • 89. Où  intervenir  ensuite  ?   Maintenant   que   notre   leader   nous   autorise   à   changer,   quelles   solu7ons   pouvons   nous   meAre   en   œuvre   pour   améliorer   notre   fonc7onnement  ?   89  
  • 90. Les  axes  de  progression  d’un  système   •  Par5cipa5on  et  engagement   •  Posi5onnement  et  rôles   •  Processus  de  décision   •  Non-­‐dits  et  explicita5on   •  Ges5on  du  temps  et  déléga5on   •  Circula5on  d’informa5on  et  coordina5on   •  Partage  d’objec5f   •  Confiance  en  soi  et  en  les  autres   •  Valeurs  et  vision  partagée   •  Accueil  des  nouveaux   90  
  • 91. Posture  du  leader  agile   Posture  basse     •  80%  d’écoute   •  20%  d’interven5on   •  Facilitateur   •  Coach   •  Leader     •  Interven5on  de  type   Interven5on  de  type   ra5onnel  (conseils,   analogique  (image,   métaphore,  …)   chiffres,  …)   Posture  haute     •  80%  d’interven5on   •  20%  d’écoute   •  Formateur   •  Consultant   •  Manager   91  
  • 92. Qu’est  ce  qui  résonne   chez  vous  ?   92