Déployer une culture collaborative dans une organisation

1. Votre
nouveau
défi:
Déployer
l’agile
dans
votre
organisa7on
Jean-­‐François
Hélie
24
mai
2013
1

2. Pour
de
vrai,
avec
l’agile
comme
culture
de
l’entreprise
Jean-­‐François
Hélie
24
mai
2013
2

3. L’Agile
=
C’est
à
la
mode
L’Agile
=
C’est
poli5que
L’Agile
=
C’est
un
business
La
(Ultra)solu7on
qu’on
aAendait
!
Espoir
collec7f
?
Effet
placebo
?
Qu’en
est-­‐il
en
réalité
?
3

4. 4

5.
Nous
avons
mis
en
place
SCRUM
sur
quelques
projets
!
5

6. Nous
avons
mis
en
place
SCRUM
sur
quelques
projets
!
Est-­‐ce
que
l’organisa7on
a
changé
?
Est-­‐elle
plus
mature
?
Les
individus
ont-­‐ils
grandis
?
6

7. C’est
un
peu
mieux
qu’avant
§ Un
léger
rapprochement
du
mé5er/u5lisateur
avec
la
DSI…
A
minima
une
prise
de
conscience
de
l’importance
de
travailler
ensemble
§ Quelques
projets
stratégiques
réussis
où
des
contraintes
organisa5onnelles
tombent
§ Plutôt
web
avec
forts
enjeux
marke5ng
§ Mobile
androïde
et
iphone
§ De
l’améliora5on
dans
les
ou7ls:
Usine
de
développement,
de
build,
métriques
de
code,
techniques
de
tests
automa5sés,
frameworks
7

8.
C’est
insuffisant
§ Un
cloisonnement
toujours
présent
à
l’intérieur
des
DSI
et
avec
les
mé5ers/marke5ng/direc5on
§ Pas
de
remise
en
cause
«
collec5ve
»
du
processus
projet.
Les
méthodes
agiles
s’ajoutent
aux
procédures
projets
existantes…
Encore
plus
de
contraintes
pour
les
équipes…
Souvent
un
renforcement
de
la
bureaucra7e
§ Les
problèmes
de
fond
«
rela7onnels
»
restent:
agita5on
dans
la
produc5on,
difficulté
à
refondre
les
applica5ons
existantes,
pas
d’an5cipa5on
des
produits,
les
projets
démarrent
sans
être
cadrés
§ Pas/Peu
d’équipes
mûres
stables
§ Améliora7on
con7nue
insuffisante
au
niveau
des
projets
et
inexistante
au
niveau
de
l’organisa5on
8

9. Méthodes
et
ou7ls
Où
est
l’efficacité
d’une
équipe
/
organisa5on
?
Individus
et
interac7ons
9

10. Méthodes
et
ou7ls
Où
est
l’efficacité
d’une
équipe
/
organisa5on
?
Individus
et
interac7ons
10

11. Comprendre
la
culture
Prêt
à
meAre
des
luneAes
3D
?
11

12. Maturité
individuelle
Cerveau
gauche
Analy5que
Technique
Retrait
Réalisateur
Conciliant
Individuel
Ingénieur
français
Savoir,
Savoir-­‐faire
12

13. Maturité
individuelle
Cerveau
gauche
et
Cerveau
droit
Analy5que
et
Systémique
Technique
Réalisateur
et
Rela5onnel
et
Visionnaire
Retrait
et
Contact
Conciliant
et
Affirma5f
Individuel
et
Collec5f
Ingénieur
français
Savoir,
Savoir-­‐faire
et
Savoir-­‐être
13
Herrmann
Brain

14. Maturité
des
équipes
Equipe
!
Désorganisé
Organisé
Dynamique
14

15. Maturité
des
équipes
LEAN
SCRUM
Désorganisé
Désorganisé
Equipe
!
Organisé
Organisé
X
10
Dynamique
Dynamique
15

16. Maturité
des
équipes
LEAN
SCRUM
Désorganisé
Désorganisé
Equipe
INTELLIGENCE
!
COLLECTIVE
Organisé
Organisé
X
10
Dynamique
Dynamique
X
10
16
Michel
Moral

17. Maturité
de
l’entreprise
17
Richard
Barre@

18. Valeurs
de
l’entreprise
Produc7vité,
efficacité,
qualité,
croissance
professionnelle
Communica7on
entre
employés,
client
/
fournisseurs
Solidité
financière,
santé
et
sécurité
18
de
l’employé

19. Valeurs
de
l’entreprise
Ethique,
responsabilité
sociale,
généra7ons
futures
Epanouissement
de
l’employé,
implica7on
dans
la
communauté
Enthousiasme,
engagement,
valeurs
partagées
Produc7vité,
efficacité,
qualité,
croissance
professionnelle
Communica7on
entre
employés,
client
/
fournisseurs
Solidité
financière,
santé
et
sécurité
19
de
l’employé

20. Valeurs
de
l’entreprise
Ethique,
responsabilité
sociale,
généra7ons
futures
Epanouissement
de
l’employé,
implica7on
dans
la
communauté
Enthousiasme,
engagement,
valeurs
partagées
Adaptabilité,
innova7on
et
travail
en
équipe
Produc7vité,
efficacité,
qualité,
croissance
professionnelle
Communica7on
entre
employés,
client
/
fournisseurs
Solidité
financière,
santé
et
sécurité
20
de
l’employé

21. Valeurs
de
l’entreprise
Ethique,
responsabilité
sociale,
généra7ons
futures
Epanouissement
de
l’employé,
implica7on
dans
la
communauté
Enthousiasme,
engagement,
valeurs
partagées
Culture
Agile
Adaptabilité,
innova7on
et
travail
en
équipe
Produc7vité,
efficacité,
qualité,
croissance
professionnelle
Communica7on
entre
employés,
client
/
fournisseurs
Solidité
financière,
santé
et
sécurité
21
de
l’employé

22. Style
de
management
Manager
Paternaliste
Autoritaire
22

23. Style
de
management
Bureaucra7e
Manager
Manipula7on,
blâme
Paternaliste
Exploita7on,
sur
contrôle
Autoritaire
23

24. Style
de
management
Sage
/
visionnaire
Partenaire
/
serviteur
Coopérateur
Bureaucra7e
Manager
Manipula7on,
blâme
Paternaliste
Exploita7on,
sur
contrôle
Autoritaire
24

25. Style
de
management
Sage
/
visionnaire
Partenaire
/
serviteur
Coopérateur
Facilitateur
Bureaucra7e
Manager
Manipula7on,
blâme
Paternaliste
Exploita7on,
sur
contrôle
Autoritaire
25

26. Style
de
management
Sage
/
visionnaire
Partenaire
/
serviteur
Coopérateur
Leaders
Agiles
Facilitateur
Bureaucra7e
Manager
Manipula7on,
blâme
Paternaliste
Exploita7on,
sur
contrôle
Autoritaire
26

27. Niveau
des
Savoirs
Savoir
et
Savoir
Faire
Agile
Sa7sfaire
ses
besoins
personnels
27

28. Niveau
des
Savoirs
Penser,
faire
Savoir
et
Savoir
Faire
Agile
Sa7sfaire
ses
besoins
personnels
28

29. Niveau
des
Savoirs
Savoir
Être
Agile
Se
réaliser
individuellement
en
interac7on
avec
les
autres
Penser,
faire
Savoir
et
Savoir
Faire
Agile
Sa7sfaire
ses
besoins
personnels
29

30. Niveau
des
Savoirs
Savoir
Être
Agile
Se
réaliser
individuellement
en
interac7on
avec
les
autres
Penser,
faire
et
être
agile
Savoir
et
Savoir
Faire
Agile
Sa7sfaire
ses
besoins
personnels
30

31. Changer
la
culture
Oui,
mais
comment
?
31

32. Le
temps
du
changement
culturel
32

33. Le
temps
du
changement
culturel
Souffrance,
Plainte,
Regrets,
Tristesse
33

34. Le
temps
du
changement
culturel
Mental,
Fuite,
Anxiété,
Peur
Souffrance,
Plainte,
Regrets,
Tristesse
34

35. Le
temps
du
changement
culturel
Présence,
Ac7on,
Epanouissement,
Joie
Mental,
Fuite,
Anxiété,
Peur
Souffrance,
Plainte,
Regrets,
Tristesse
35

36. Le
temps
du
changement
culturel
Présence,
Ac7on,
Epanouissement,
Joie
Le
te
mps
du
ch
C’est
ange
ici
e
men
t
ma
t
inten
ant
36
Le
pouvoir
du
moment
présent,
Gestalt
Therapy,
bouddhisme

37. L’espace
du
changement
culturel
37

38. L’espace
du
changement
culturel
Un
escalier
se
balaye
toujours
par
le
haut
38

39. L’espace
du
changement
culturel
Un
escalier
se
balaye
toujours
par
le
haut
Le
changement
culturel
commence
par
le
haut
de
la
pyramide
39

40. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
40

41. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
=
LEADERS
41

42. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
=
LEADERS
Les
comportements
des
leaders
sont
l’ADN
de
la
culture
42

43. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
EQUIPE
=
LEADERS
Les
comportements
des
leaders
sont
l’ADN
de
la
culture
Les
leaders
sont
les
(neuro)transmeAeurs
de
la
culture
43
Modèle
(PNL),
Transfert
(Psychanalyse),
Neurones
miroirs
(Neuroscience)

44. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
44

45. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
=
REUNION
45

46. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
=
REUNION
Les
réunions
sont
l’espace
de
vie
et
des
interac7ons
de
l’équipe
46

47. L’espace
du
changement
culturel
CELLULE
NOYAU
PROJET
=
REUNION
Les
réunions
sont
l’espace
de
vie
et
des
interac7ons
de
l’équipe
Les
réunions
sont
le
lieu
du
changement
collec7f
47
Alain
Cardon

48. Les
résonnances
en
réunion
48

49. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
49

50. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
50

51. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
La
rela7on
à
l’animateur
révèle
la
rela7on
à
la
hiérarchie
51

52. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
La
rela7on
à
l’animateur
révèle
la
rela7on
à
la
hiérarchie
La
ges7on
de
l’espace
en
réunion
révèle
des
stratégies
territoriales
52

53. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
La
rela7on
à
l’animateur
révèle
la
rela7on
à
la
hiérarchie
La
ges7on
de
l’espace
en
réunion
révèle
des
stratégies
territoriales
Les
processus
de
communica7on
en
réunion
révèlent
les
circuits
d’informa7on
53

54. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
La
rela7on
à
l’animateur
révèle
la
rela7on
à
la
hiérarchie
La
ges7on
de
l’espace
en
réunion
révèle
des
stratégies
territoriales
Les
processus
de
communica7on
en
réunion
révèlent
les
circuits
d’informa7on
Le
temps
de
prise
de
parole
révèle
la
prise
de
pouvoir
sur
le
groupe
54

55. Les
résonnances
en
réunion
La
par7cipa7on
révèle
l’énergie
et
la
mo7va7on
sur
le
projet
La
ges7on
du
temps
révèle
le
respect
des
délais
sur
le
projet
La
rela7on
à
l’animateur
révèle
la
rela7on
à
la
hiérarchie
La
ges7on
de
l’espace
en
réunion
révèle
des
stratégies
territoriales
Les
processus
de
communica7on
en
réunion
révèlent
les
circuits
d’informa7on
Le
temps
de
prise
de
parole
révèle
la
prise
de
pouvoir
sur
le
groupe
Les
résultats
obtenus
en
réunion
ou
dans
un
atelier
sont
révélateurs
de
la
réalisa7on
des
objec7fs
de
l’équipe
55
InternaQonal
Mozaik

56. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Prend
la
parole
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
56

57. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Prend
la
parole
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
57

58. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
90%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
Prend
la
parole
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
58

59. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
90%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Prend
la
parole
sur
l’objec7f
(sur
lui)
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
59

60. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
90%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Prend
la
parole
sur
l’objec7f
(sur
lui)
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Pas
d’échange
Mo7va7on
en
baisse
Sen7ment
d’inu7lité
de
la
réunion
Cloisonnement
60

61. Une
réunion
classique
Définit
l’objec5f
90%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Prend
la
parole
sur
l’objec7f
(sur
lui)
Animateur
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Répond
à
l’animateur
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Répond
à
l’animateur
Culture
tradi7onnelle
Pas
d’échange
Mo7va7on
en
baisse
Sen7ment
d’inu7lité
de
la
réunion
Cloisonnement
61

62. Une
prise
de
conscience
Qu’est
ce
qui
a
bien
fonc7onné
dans
notre
réunion
?
Qu’est
ce
que
nous
pouvons
améliorer
?
Qu’est
ce
que
l’animateur
a
bien
fait
?
Qu’est
ce
qu’il
peut
améliorer
?
62

63. Une
prise
de
conscience
Qu’est
ce
qui
a
bien
fonc7onné
dans
notre
réunion
?
Qu’est
ce
que
nous
pouvons
améliorer
?
Qu’est
ce
que
l’animateur
a
bien
fait
?
Qu’est
ce
qu’il
peut
améliorer
?
Les
membres
de
l’équipe
trouvent
l’animateur
trop
contrôlant.
Ils
se
sentent
démo5vés.
L’animateur
ne
fait
pas
confiance
aux
membres
de
son
équipe.
Il
perçoit
qu’ils
ne
respectent
pas
leurs
engagements.
Il
compense
en
assumant
personnellement
plus
de
tâches
et
de
rôles
63

64. Une
prise
de
conscience
Qu’est
ce
qui
a
bien
fonc7onné
dans
notre
réunion
?
Qu’est
ce
que
nous
pouvons
améliorer
?
Qu’est
ce
que
l’animateur
a
bien
fait
?
Qu’est
ce
qu’il
peut
améliorer
?
Les
membres
de
l’équipe
trouvent
l’animateur
trop
contrôlant.
Ils
se
sentent
démo5vés.
L’animateur
ne
fait
pas
confiance
aux
membres
de
son
équipe.
Il
perçoit
qu’ils
ne
respectent
pas
leurs
engagements.
Il
compense
en
assumant
personnellement
plus
de
tâches
et
de
rôles
Le
leader
décide
de
changer
sa
façon
d’animer
64
en
invitant
les
membres
à
par7ciper

65. Une
réunion
plus
agile
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par7ciper
Animateur
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
65

66. Une
réunion
plus
agile
Animateur
Définit
l’objec5f
20%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Invite
à
par5ciper
sur
l’équipe
et
ses
décisions
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
66

67. Une
réunion
plus
agile
Animateur
Définit
l’objec5f
20%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Invite
à
par5ciper
sur
l’équipe
et
ses
décisions
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Beaucoup
d’échanges
Mo7va7on
et
dynamisme
67
Décloisonnement

68. Une
réunion
plus
agile
Animateur
Définit
l’objec5f
20%
du
temps
de
parole
Définit
la
structure
En
cas
de
débat,
recadre
Invite
à
par5ciper
sur
l’équipe
et
ses
décisions
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Donne
ses
idées
Par5cipant
Par5cipant
Par5cipant
Donne
ses
idées
Culture
agile
Beaucoup
d’échanges
Mo7va7on
et
dynamisme
68
Décloisonnement

69. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
69

70. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
70

71. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
71

72. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
Par5cipe
Donne
son
opinion
Fait
preuve
de
Par5cipant
présence
72

73. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Par5cipe
Donne
son
opinion
Fait
preuve
de
Par5cipant
présence
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
Méta
Par5cipe
Observe
la
dynamique
du
groupe
Recadre
73

74. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Par5cipe
Donne
son
opinion
Fait
preuve
de
Par5cipant
présence
Méta
Par5cipe
Observe
la
dynamique
du
groupe
Recadre
Leader
Par5cipe
Propose
une
vision
74

75. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Par5cipe
Donne
son
opinion
Fait
preuve
de
Par5cipant
présence
Ca
tourne
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
Méta
Par5cipe
Observe
la
dynamique
du
groupe
Recadre
Leader
Par5cipe
Propose
des
idées
Partage
sa
vision
75

76. Une
réunion
en
intelligence
collec5ve
Facilitateur
Définit
l’objec5f
Définit
la
structure
Invite
à
par5ciper
Délègue
des
rôles
Par5cipe
Note
les
décisions
Recadre
Pousse
décisions
Par5cipe
Donne
son
opinion
Fait
preuve
de
Par5cipant
présence
Ca
tourne
Méta
Par5cipe
Observe
la
dynamique
du
groupe
Recadre
Leader
Par5cipe
Propose
des
idées
Culture
en
intelligence
Partage
sa
vision
collec7ve
Par5cipe
Annonce
le
temps
Recadre
Gardien
du
temps
76

77. Déployer
l’agile
dans
mon
organisa5on
Approche
structurelle
et
méthodologique
• Créer
un
centre
de
compétences
agiles
• Former
les
équipes
• Meore
en
place
des
ou5ls
(méthodologique
et
technique)
• Créer
des
communautés
transverses
• Restructurer
l’organisa5on
en
«
Pizza
Team
»
• Définir
des
plans
d’ac5on
• Faire
un
suivi
«
Kanban
»
de
la
transforma5on
• Faire
un
bilan
77

78. Déployer
l’agile
dans
mon
organisa5on
Approche
structurelle
et
méthodologique
• Créer
un
centre
de
compétences
agiles
• Former
les
équipes
• Meore
en
place
des
ou5ls
(méthodologique
et
technique)
• Créer
des
communautés
transverses
• Restructurer
l’organisa5on
en
«
Pizza
Team
»
• Définir
des
plans
d’ac5on
• Faire
un
suivi
«
Kanban
»
de
la
transforma5on
• Faire
un
bilan
Des
grands
efforts
pour
des
pe7ts
effets
78

79. Déployer
l’agile
dans
mon
organisa5on
Approche
culturelle
et
systémique
•
•
•
•
•
•
•
•
Ne
rien
changer
à
la
structure
Modifier
la
culture
dans
les
réunions
…
Créer
et
partager
une
vision
…
Faire
par5ciper
vos
collaborateurs
aux
décisions
…
Et
c’est
tout
!
79

80. Déployer
l’agile
dans
mon
organisa5on
Approche
culturelle
et
systémique
•
•
•
•
•
•
•
•
Ne
rien
changer
à
la
structure
Modifier
la
culture
dans
les
réunions
…
Créer
et
partager
une
vision
…
Faire
par5ciper
vos
collaborateurs
aux
décisions
…
Et
c’est
tout
!
Des
pe7ts
efforts
pour
des
grands
effets
80

81. Principes
à
propos
du
changement
Le
plus
fort,
c’est
le
système
!
Pas
de
changement
sans
émo5ons
Pas
de
résistance
sans
insistance
L’erreur
est
un
appren5ssage
Le
temps
du
changement,
c’est
le
présent
!
La
conscience
collec5ve
du
système
est
la
clé
de
la
transforma5on
(résonnance
systémique)
• Pas
un
leader
mais
plusieurs,
à
des
endroits
différents,
à
des
moments
différents
• Pas
de
solu5ons
sans
problèmes
nouveaux
• Rien
ne
change
sauf
le
changement
•
•
•
•
•
•
81

82. Et
vous
?
• Quel
est
votre
système
d’interven5on
?
• Où
êtes
vous
?
Avec
qui
?
• Quels
sont
les
acteurs
clés
?
• Qu’est
ce
qui
marche
bien
?
Qu’est
ce
qui
peut
être
amélioré
?
• Où
intervenir
?
• En
quoi
j’alimente
la
probléma5que
du
système
?
• Qu’est
ce
que
je
ressens
dans
le
système
?
(Etouffement,
frustra5on,
colère,
anxiété,
peur,
dispersion,
confusion…)
82

83. Une
représenta5on
d’un
système
83

84. Où
suis-­‐je
?
Où
intervenir
?
84

85. 3P
Puissance
Protec7on
Permission
85

86. 3P
Puissance
Leaders
agiles
permeAent
la
montée
en
puissance
des
acteurs
du
système
en
leur
donnant
un
juste
équilibre
entre
protec7on
et
permission
Protec7on
Permission
86

87. Où
suis-­‐je
?
Où
intervenir
?
Le
chef
se
posi7onne
en
tant
que
leader
des
équipes
Il
accepte
d’être
légi7me
87

88. Où
intervenir
ensuite
?
88

89. Où
intervenir
ensuite
?
Maintenant
que
notre
leader
nous
autorise
à
changer,
quelles
solu7ons
pouvons
nous
meAre
en
œuvre
pour
améliorer
notre
fonc7onnement
?
89

90. Les
axes
de
progression
d’un
système
• Par5cipa5on
et
engagement
• Posi5onnement
et
rôles
• Processus
de
décision
• Non-­‐dits
et
explicita5on
• Ges5on
du
temps
et
déléga5on
• Circula5on
d’informa5on
et
coordina5on
• Partage
d’objec5f
• Confiance
en
soi
et
en
les
autres
• Valeurs
et
vision
partagée
• Accueil
des
nouveaux
90

91. Posture
du
leader
agile
Posture
basse
• 80%
d’écoute
• 20%
d’interven5on
• Facilitateur
• Coach
• Leader
• Interven5on
de
type
Interven5on
de
type
ra5onnel
(conseils,
analogique
(image,
métaphore,
…)
chiffres,
…)
Posture
haute
• 80%
d’interven5on
• 20%
d’écoute
• Formateur
• Consultant
• Manager
91

92. Qu’est
ce
qui
résonne
chez
vous
?
92