Agile culture-sd2015-v4-finale

L’AGILE
ET LA CULTURE
D’ENTREPRISE
Étienne
Laverdière
&
Hugo
Villeneuve
2015
02.0
4

202
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF, SPC
17 ans en IT
Coach Agile
Tech Lead
Digital Tango ltée
@elaverdi
HUGO VILLENEUVE
Bac en Ingénierie
17 ans en IT
Tech Lead
Co-Fondateur Startup
Architecte d’Entreprise
Desjardins.
@hugovilleneuve

303
Un projet agile de 60 personnes dans un
programme « cycle en V » de 500+ pers.

4
Les projets sont beaucoup plus complexes,
mais l’approche n’a pas changée
04
WBSRatio1:1

5
Culture et structure
organisationnelle
Complexité
05

6
Culture et structure
organisationnelle
Complexité
Facteurs de la complexité en entreprise
Framework Cynefin
Les cultures organisationnelles
Nos constats et pistes de solution
05

CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
ENTREPRISESTARTUP
Mise en contexte
07

Parties prenantes
Variabilité et
fréquence des
changements
Systèmes et composants
inter-reliés
Connaissances
techniques
Augmentation des attentes
Innovation métier:
Du web à la contextualisation
Système patrimoniaux
et dette technique
08
Facteurs de complexité en entreprise

Parties prenantes
Variabilité et
fréquence des
changements
Systèmes et composants
inter-reliés
Connaissances
techniques
Augmentation des attentes
Innovation métier:
Du web à la contextualisation
Système patrimoniaux
et dette technique
08
Facteurs de complexité en entreprise
Augmentation de la « complication »
des organisations de 6.7% par année
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011

09

10
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Best Practices »

11
Cause & effet séparés
dans le temps ou
l’espace demandant
une analyse ou une
expertise. Répétable.
Cause & effet
et répétables
« Good Practices »

12
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
dans le temps ou
une analyse ou une
Cause & effet
et répétables
« Good Practices »« Solution émergeante »

Pas de cause et effet
perceptibles.
Non répétable.
13
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
dans le temps ou
une analyse ou une
Cause & effet
et répétables
« Best Practices »« Gestion de crise »

14
Suivre un plan
Construire un plan
Analyser un problème
S’adapter à
un contexte
Agir

15
16%
38% 25%
18%
Répartition des types de tâche dans un projet TI
Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011

Gestion
Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
16

Gestion
Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
17
Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion
traditionnelle.

44%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Culture de
l’entreprise
incompatible
avec l’Agile
34%
Résistance
générale au
changement
18
Barrières à l’adoption agile et causes d’échec
*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse. Version One: 9th State of Agile 2015

SAFe 3.0 Disciplined Agile
Delivery
Vocabulaire
Ces outils n’abordent directement pas le facteur culturel
19
Version One: 9th State of Agile 2015*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.
44%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Culture de
l’entreprise
incompatible
avec l’Agile
Barrières à l’adoption agile et causes d’échec
34%
Résistance
générale au
changement

22
Culture &
structure
organisationnelle
20

Abraham
Maslow
(1908-1970)
"The Emergent, Cyclical,
Double-Helix Model Of
the Adult Human
Biopsychosocial
Systems"
C. W. Graves
(1914-1986)
21
Le modèle de C. W. Graves
– Spirale Dynamique
Abraham
Maslow
Hierarchy of
needs
Frédéric Laloux
Reinventing Organizations (2014)

22
Le modèle de C. W. Graves
• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme
• Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu
• C’est applicable à un individu ou à une organisation
• Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte
• On ne peut forcer le changement de niveau
• Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »

Caractéristiques
•Motivé par l’ordre et la stabilité
•Structure et processus
•Mission et morale
•Rôles et responsabilités clairs
•Rigidité et dogmatisme
•Castes et privilèges figés
•Bureaucratie
Systémique
Impulsif
Magique
23

Caractéristiques
•Motivé par le résultat
•Méritocratique
•Responsabilisation de l’individu
•Innovation et progrès
•Perspective à court terme
•Favorise le rationnel au dépend de l’émotif
•Le monde est divisé entre les gagnants et
les perdants
Impulsif
Magique
24
Systémique

Caractéristiques
•Motivé par l’harmonie
•Égalitaire, pluraliste et inclusif
•Orienté culture et valeurs communes
•Favorise le consensus du groupe
•Lent et inefficace à large échelle
•Syndrome du « Not-invented here »
•Antihiérarchique
Systémique
Impulsif
Magique
25

-50,000 Aujourd'hui
26
Évolution des niveaux organisationnels
Une transformation agile est un changement culturel
L’augmentation importante de la complexité IT force
les organisations à passer à un nouveau mode de
gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.

Communautaire
et pluraliste
Méritocratique
et « orienté résultat »
« Chacun sa place, il
faut suivre le
protocole. »
« Mérite ta place,
débrouille-toi pour
atteindre les
résultats. »
« Tu as ta place,
travaillons
ensemble. »
En résumé
27
Agile
Gestion traditionnelle
Gestion opérationnelle

28
Implémentations agiles en fonction de la culture
Conformiste et traditionnel:
Comprehensive documentation over working software
Following a plan over responding to change
Processes and tools over individuals and interactions
Méritocratique et « orienté résultat »:
Contract negotiation over customer collaboration
Working software over comprehensive documentation
Communautaire et pluraliste:
Individuals and interactions over processes and tools
Customer collaboration over contract negotiation
Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014

Agile Gestion
Traditionnelle
30
Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents
domaines de problème et impose un même modèle de gestion à
tous les domaines.
Gestion
opérationnelle
Snowden, 2007

31
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge
Efficacité locale
Équipe
Autonome
(Scrum)
Efficacité
stratégique
Connaissances
Externe
Tâches
Impacts de l’autonomie des équipes:
• Grande efficacité locale
• Mais perte d’efficacité stratégique
• Réplication des solutions existantes
• Phénomènes de « Groupthink » et
« not-invented here »
Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise
doit être balancée par un alignement systémique des équipes.
Les équipes autonomes à grande échelle

CONSTATS PISTES DE SOLUTIONCULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ
Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une
approche systémique:
• Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des équipes
• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique
• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés
• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision
Perspective Systémique
33
Moyenne et
grande entreprise

① “Vous le créez, vous l’exploitez.”
② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à
travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire
aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues
intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes
doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service
au monde externe.
⑥ Il n’y aura aucune exception. Tout contrevenant sera congédié.
Principes structurants d’architecture (AE) définis par le PDG
d’Amazon Jeff Bezos:
Exemple de principes structurants
34

Moyenne et
grande entreprise
Deux modèles de transformation agile
35
Méritocratique
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Pour éviter le clash culturel et méthodologique

Moyenne et
grande entreprise
Bimodal
Mode-2 :
Innovation, agilité, Itération courte
Focus client, Design Thinking, Lean Startup
Centre de gravité Agile
Mode-1 :
Standardisation, Prédictibilité,
Stabilité, contrôle des coûts
Centre de gravité Gestion traditionnelle
35
Méritocratique
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Gartner, Bimobal stragegy, 2014

Spin-Off
Moyenne et
grande entreprise
Bimodal
35
Gartner, Bimobal stragegy, 2014
Méritocratique
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Solution 2: Partir un
Spin-off autonome
« agile & systémique »
ou « Agile at Scale ».
Nouvelle organisation.

Caractéristiques
•Motivé par la mission, les principes, le savoir
•Flexible et opportuniste
•Non-exclusif: Chaque mode de gestion a sa pertinence
•Décision soutenue par toute la structure, selon des principes simples
•Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy)
•Dépassement des concepts de titre, fonction, ou même de groupe
•Développement durable, vise la soutenabilité du système et non
seulement le résultat
Systémique
Magique Mauve
36
Le niveau systémique selon Graves
Communautaire et pluraliste (culture agile)
Impulsif

41
20072014
Pour finir… quelques lectures
37

MERCI À NOS SPONSORS et partenaires

44
Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic
Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993
Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics,
http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.
Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.
Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values,
Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996
Martine R. Haas: The Double-edged swords of
autonomy and external knowledge: Analyzing team
effectiveness in a multinational organization in
Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5,
University of Pennsylvania, 2010.
Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management,
Harvard Business Review Press, 2007
Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System
Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology
1970; 10, 131
Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson
Parker, 2014
Références
40
Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A
Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13
Nos. 1-2, 2011
Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision
Making in Harvard Business Review, Novembre 2007
Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-
making in a complex and complicated world,
http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003
Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of
complexity in Downloading the Integral Operating
System (IOS) A Framework for Agile Enterprise
Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy
Michael Spayd: What would it mean to Coach an
Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014
* * *
Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad
internal change, 2012
Gartner: Bimobal stragegy,
http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014
Boston Conulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get
People to Solve Problems Without You,
http://goo.gl/dD39DZ 2011
Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013,
http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-
survey.pdf

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