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L’AGILE
ET LA CULTURE
D’ENTREPRISE
Étienne
Laverdière
&
Hugo
Villeneuve
2015
02.0
4
202
ETIENNE LAVERDIÈRE
PMP, PMI-ACP, CSP,
ICP-ACC, ICP-ATF, SPC
17 ans en IT
Coach Agile
Tech Lead
Digital Tango ltée
@elaverdi
HUGO VILLENEUVE
Bac en Ingénierie
17 ans en IT
Tech Lead
Co-Fondateur Startup
Architecte d’Entreprise
Desjardins.
@hugovilleneuve
303
Un projet agile de 60 personnes dans un
programme « cycle en V » de 500+ pers.
4
Les projets sont beaucoup plus complexes,
mais l’approche n’a pas changée
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WBSRatio1:1
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ENTREPRISESTARTUP
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Parties prenantes
Variabilité et
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Systèmes et composants
inter-reliés
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Augmentation des attentes
Innovation métier:
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Innovation métier:
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Système patrimoniaux
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Facteurs de complexité en entreprise
Augmentation de la « complication »
des organisations de 6.7% par année
Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
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10
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
11
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet séparés
dans le temps ou
l’espace demandant
une analyse ou une
expertise. Répétable.
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Good Practices »
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
12
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
Cause & effet séparés
dans le temps ou
l’espace demandant
une analyse ou une
expertise. Répétable.
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Good Practices »« Solution émergeante »
« Best Practices »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Pas de cause et effet
perceptibles.
Non répétable.
13
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
Cause & effet
reconnaissables mais
seulement après-coup.
Non répétable.
Cause & effet séparés
dans le temps ou
l’espace demandant
une analyse ou une
expertise. Répétable.
Cause & effet
prévisibles, évidents
et répétables
« Good Practices »« Solution émergeante »
« Best Practices »« Gestion de crise »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
14
Suivre un plan
Construire un plan
Analyser un problème
S’adapter à
un contexte
Agir
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
« Good Practices »« Solution émergeante »
« Best Practices »« Gestion de crise »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
15
Compliqué: Le connaissableComplexe
Chaotique Simple: Le connu
« Good Practices »« Solution émergeante »
« Best Practices »« Gestion de crise »
16%
38% 25%
18%
Répartition des types de tâche dans un projet TI
Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion
Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
16
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Gestion
Traditionnelle
Complexe Compliqué: Le connaissable
Agile
17
Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion
traditionnelle.
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
44%
Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
42%
Culture de
l’entreprise
incompatible
avec l’Agile
34%
Résistance
générale au
changement
18
Barrières à l’adoption agile et causes d’échec
*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse. Version One: 9th State of Agile 2015
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
SAFe 3.0 Disciplined Agile
Delivery
Vocabulaire
Ces outils n’abordent directement pas le facteur culturel
19
Version One: 9th State of Agile 2015*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.
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Incapacité de
changer la
culture
organisationnelle
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l’entreprise
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Culture &
structure
organisationnelle
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CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Abraham
Maslow
(1908-1970)
"The Emergent, Cyclical,
Double-Helix Model Of
the Adult Human
Biopsychosocial
Systems"
C. W. Graves
(1914-1986)
21
Le modèle de C. W. Graves
– Spirale Dynamique
Abraham
Maslow
Hierarchy of
needs
Frédéric Laloux
Reinventing Organizations (2014)
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
22
Le modèle de C. W. Graves
• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme
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• C’est applicable à un individu ou à une organisation
• Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte
• On ne peut forcer le changement de niveau
• Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
•Motivé par l’ordre et la stabilité
•Structure et processus
•Mission et morale
•Rôles et responsabilités clairs
•Rigidité et dogmatisme
•Castes et privilèges figés
•Bureaucratie
Systémique
Conformiste et traditionnel
Impulsif
Magique
23
Conformiste et traditionnel
Communautaire et pluraliste
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
•Motivé par le résultat
•Méritocratique
•Responsabilisation de l’individu
•Innovation et progrès
•Perspective à court terme
•Favorise le rationnel au dépend de l’émotif
•Le monde est divisé entre les gagnants et
les perdants
Méritocratique et « orienté résultat »
Impulsif
Magique
24
Systémique
Méritocratique et « orienté résultat »
Communautaire et pluraliste
Conformiste et traditionnel
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
•Motivé par l’harmonie
•Égalitaire, pluraliste et inclusif
•Orienté culture et valeurs communes
•Favorise le consensus du groupe
•Lent et inefficace à large échelle
•Syndrome du « Not-invented here »
•Antihiérarchique
Systémique
Communautaire et pluraliste
Impulsif
Magique
25
Communautaire et pluraliste
Conformiste et traditionnel
Méritocratique et « orienté résultat »
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
-50,000 Aujourd'hui
26
Évolution des niveaux organisationnels
Une transformation agile est un changement culturel
L’augmentation importante de la complexité IT force
les organisations à passer à un nouveau mode de
gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Communautaire
et pluraliste
Méritocratique
et « orienté résultat »
Conformiste et traditionnel
« Chacun sa place, il
faut suivre le
protocole. »
« Mérite ta place,
débrouille-toi pour
atteindre les
résultats. »
« Tu as ta place,
travaillons
ensemble. »
En résumé
27
Agile
Gestion traditionnelle
Gestion opérationnelle
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
28
Implémentations agiles en fonction de la culture
Conformiste et traditionnel:
Comprehensive documentation over working software
Following a plan over responding to change
Processes and tools over individuals and interactions
Méritocratique et « orienté résultat »:
Contract negotiation over customer collaboration
Working software over comprehensive documentation
Communautaire et pluraliste:
Individuals and interactions over processes and tools
Customer collaboration over contract negotiation
Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014
31
Nos constats
29
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Agile Gestion
Traditionnelle
30
Compliqué: Le connaissableComplexe
Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents
domaines de problème et impose un même modèle de gestion à
tous les domaines.
Gestion
opérationnelle
Snowden, 2007
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
31
Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge
Efficacité locale
Équipe
Autonome
(Scrum)
Efficacité
stratégique
Connaissances
Externe
Tâches
Impacts de l’autonomie des équipes:
• Grande efficacité locale
• Mais perte d’efficacité stratégique
• Réplication des solutions existantes
• Phénomènes de « Groupthink » et
« not-invented here »
Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise
doit être balancée par un alignement systémique des équipes.
Les équipes autonomes à grande échelle
34
Nos pistes
de solution
32
CONSTATS PISTES DE SOLUTIONCULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ
Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une
approche systémique:
• Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des équipes
• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique
• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés
• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision
Perspective Systémique
33
Moyenne et
grande entreprise
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
① “Vous le créez, vous l’exploitez.”
② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à
travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer
ensemble à travers ces interfaces.
③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire
aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».
④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.
⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues
intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes
doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service
au monde externe.
⑥ Il n’y aura aucune exception. Tout contrevenant sera congédié.
Principes structurants d’architecture (AE) définis par le PDG
d’Amazon Jeff Bezos:
Exemple de principes structurants
34
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Moyenne et
grande entreprise
Deux modèles de transformation agile
35
Méritocratique
et « orienté résultat »
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Moyenne et
grande entreprise
Bimodal
Mode-2 :
Innovation, agilité, Itération courte
Focus client, Design Thinking, Lean Startup
Centre de gravité Agile
Mode-1 :
Standardisation, Prédictibilité,
Stabilité, contrôle des coûts
Centre de gravité Gestion traditionnelle
Deux modèles de transformation agile
35
Méritocratique
et « orienté résultat »
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
Gartner, Bimobal stragegy, 2014
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Spin-Off
Moyenne et
grande entreprise
Bimodal
35
Gartner, Bimobal stragegy, 2014
Méritocratique
et « orienté résultat »
Communautaire
et pluraliste
ex. SCRUM
Solution 1: Constituer
une organisation à
deux modes de
gestion
Solution 2: Partir un
Spin-off autonome
« agile & systémique »
ou « Agile at Scale ».
Nouvelle organisation.
Deux modèles de transformation agile
Pour éviter le clash culturel et méthodologique
CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION
Caractéristiques
•Motivé par la mission, les principes, le savoir
•Flexible et opportuniste
•Non-exclusif: Chaque mode de gestion a sa pertinence
•Décision soutenue par toute la structure, selon des principes simples
•Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy)
•Dépassement des concepts de titre, fonction, ou même de groupe
•Développement durable, vise la soutenabilité du système et non
seulement le résultat
Systémique
Magique Mauve
36
Le niveau systémique selon Graves
Communautaire et pluraliste (culture agile)
Impulsif
Conformiste et traditionnel
Méritocratique et « orienté résultat »
41
20072014
Pour finir… quelques lectures
37
42
Questions ?
38
MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
44
Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic
Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993
Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics,
http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.
Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.
Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values,
Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996
Martine R. Haas: The Double-edged swords of
autonomy and external knowledge: Analyzing team
effectiveness in a multinational organization in
Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5,
University of Pennsylvania, 2010.
Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management,
Harvard Business Review Press, 2007
Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System
Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology
1970; 10, 131
Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson
Parker, 2014
Références
40
Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A
Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13
Nos. 1-2, 2011
Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision
Making in Harvard Business Review, Novembre 2007
Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-
making in a complex and complicated world,
http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003
Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of
complexity in Downloading the Integral Operating
System (IOS) A Framework for Agile Enterprise
Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy
Michael Spayd: What would it mean to Coach an
Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014
* * *
Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad
internal change, 2012
Gartner: Bimobal stragegy,
http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014
Boston Conulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get
People to Solve Problems Without You,
http://goo.gl/dD39DZ 2011
Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013,
http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-
survey.pdf

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  • 2. 202 ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF, SPC 17 ans en IT Coach Agile Tech Lead Digital Tango ltée @elaverdi HUGO VILLENEUVE Bac en Ingénierie 17 ans en IT Tech Lead Co-Fondateur Startup Architecte d’Entreprise Desjardins. @hugovilleneuve
  • 3. 303 Un projet agile de 60 personnes dans un programme « cycle en V » de 500+ pers.
  • 4. 4 Les projets sont beaucoup plus complexes, mais l’approche n’a pas changée 04 WBSRatio1:1
  • 6. 6 Culture et structure organisationnelle Complexité Facteurs de la complexité en entreprise Framework Cynefin Les cultures organisationnelles Nos constats et pistes de solution 05
  • 8. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION ENTREPRISESTARTUP Mise en contexte 07
  • 9. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Parties prenantes Variabilité et fréquence des changements Systèmes et composants inter-reliés Connaissances techniques Augmentation des attentes Innovation métier: Du web à la contextualisation Système patrimoniaux et dette technique 08 Facteurs de complexité en entreprise
  • 10. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Parties prenantes Variabilité et fréquence des changements Systèmes et composants inter-reliés Connaissances techniques Augmentation des attentes Innovation métier: Du web à la contextualisation Système patrimoniaux et dette technique 08 Facteurs de complexité en entreprise Augmentation de la « complication » des organisations de 6.7% par année Boston Consulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, 2011
  • 11. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 09
  • 12. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 10 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Best Practices »
  • 13. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 11 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices » « Best Practices »
  • 14. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 12 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup. Non répétable. Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »
  • 15. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Pas de cause et effet perceptibles. Non répétable. 13 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup. Non répétable. Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable. Cause & effet prévisibles, évidents et répétables « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise »
  • 16. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 14 Suivre un plan Construire un plan Analyser un problème S’adapter à un contexte Agir Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise »
  • 17. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 15 Compliqué: Le connaissableComplexe Chaotique Simple: Le connu « Good Practices »« Solution émergeante » « Best Practices »« Gestion de crise » 16% 38% 25% 18% Répartition des types de tâche dans un projet TI Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011
  • 18. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Gestion Traditionnelle Complexe Compliqué: Le connaissable Agile 16
  • 19. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Gestion Traditionnelle Complexe Compliqué: Le connaissable Agile 17 Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion traditionnelle.
  • 20. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 44% Incapacité de changer la culture organisationnelle 42% Culture de l’entreprise incompatible avec l’Agile 34% Résistance générale au changement 18 Barrières à l’adoption agile et causes d’échec *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse. Version One: 9th State of Agile 2015
  • 21. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION SAFe 3.0 Disciplined Agile Delivery Vocabulaire Ces outils n’abordent directement pas le facteur culturel 19 Version One: 9th State of Agile 2015*Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse. 44% Incapacité de changer la culture organisationnelle 42% Culture de l’entreprise incompatible avec l’Agile Barrières à l’adoption agile et causes d’échec 34% Résistance générale au changement
  • 23. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Abraham Maslow (1908-1970) "The Emergent, Cyclical, Double-Helix Model Of the Adult Human Biopsychosocial Systems" C. W. Graves (1914-1986) 21 Le modèle de C. W. Graves – Spirale Dynamique Abraham Maslow Hierarchy of needs Frédéric Laloux Reinventing Organizations (2014)
  • 24. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 22 Le modèle de C. W. Graves • Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme • Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu • C’est applicable à un individu ou à une organisation • Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte • On ne peut forcer le changement de niveau • Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents Systémique Conformiste et traditionnel Impulsif Magique Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat »
  • 25. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques •Motivé par l’ordre et la stabilité •Structure et processus •Mission et morale •Rôles et responsabilités clairs •Rigidité et dogmatisme •Castes et privilèges figés •Bureaucratie Systémique Conformiste et traditionnel Impulsif Magique 23 Conformiste et traditionnel Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat »
  • 26. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques •Motivé par le résultat •Méritocratique •Responsabilisation de l’individu •Innovation et progrès •Perspective à court terme •Favorise le rationnel au dépend de l’émotif •Le monde est divisé entre les gagnants et les perdants Méritocratique et « orienté résultat » Impulsif Magique 24 Systémique Méritocratique et « orienté résultat » Communautaire et pluraliste Conformiste et traditionnel
  • 27. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques •Motivé par l’harmonie •Égalitaire, pluraliste et inclusif •Orienté culture et valeurs communes •Favorise le consensus du groupe •Lent et inefficace à large échelle •Syndrome du « Not-invented here » •Antihiérarchique Systémique Communautaire et pluraliste Impulsif Magique 25 Communautaire et pluraliste Conformiste et traditionnel Méritocratique et « orienté résultat »
  • 28. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION -50,000 Aujourd'hui 26 Évolution des niveaux organisationnels Une transformation agile est un changement culturel L’augmentation importante de la complexité IT force les organisations à passer à un nouveau mode de gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.
  • 29. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Communautaire et pluraliste Méritocratique et « orienté résultat » Conformiste et traditionnel « Chacun sa place, il faut suivre le protocole. » « Mérite ta place, débrouille-toi pour atteindre les résultats. » « Tu as ta place, travaillons ensemble. » En résumé 27 Agile Gestion traditionnelle Gestion opérationnelle
  • 30. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 28 Implémentations agiles en fonction de la culture Conformiste et traditionnel: Comprehensive documentation over working software Following a plan over responding to change Processes and tools over individuals and interactions Méritocratique et « orienté résultat »: Contract negotiation over customer collaboration Working software over comprehensive documentation Communautaire et pluraliste: Individuals and interactions over processes and tools Customer collaboration over contract negotiation Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014
  • 32. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Agile Gestion Traditionnelle 30 Compliqué: Le connaissableComplexe Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents domaines de problème et impose un même modèle de gestion à tous les domaines. Gestion opérationnelle Snowden, 2007
  • 33. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 31 Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge Efficacité locale Équipe Autonome (Scrum) Efficacité stratégique Connaissances Externe Tâches Impacts de l’autonomie des équipes: • Grande efficacité locale • Mais perte d’efficacité stratégique • Réplication des solutions existantes • Phénomènes de « Groupthink » et « not-invented here » Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise doit être balancée par un alignement systémique des équipes. Les équipes autonomes à grande échelle
  • 35. CONSTATS PISTES DE SOLUTIONCULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une approche systémique: • Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des équipes • Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique • Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés • Utiliser des principes afin de guider la prise de décision Perspective Systémique 33 Moyenne et grande entreprise
  • 36. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION ① “Vous le créez, vous l’exploitez.” ② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces. ③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ». ④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées. ⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. ⑥ Il n’y aura aucune exception. Tout contrevenant sera congédié. Principes structurants d’architecture (AE) définis par le PDG d’Amazon Jeff Bezos: Exemple de principes structurants 34
  • 37. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Moyenne et grande entreprise Deux modèles de transformation agile 35 Méritocratique et « orienté résultat » Communautaire et pluraliste ex. SCRUM Pour éviter le clash culturel et méthodologique
  • 38. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Moyenne et grande entreprise Bimodal Mode-2 : Innovation, agilité, Itération courte Focus client, Design Thinking, Lean Startup Centre de gravité Agile Mode-1 : Standardisation, Prédictibilité, Stabilité, contrôle des coûts Centre de gravité Gestion traditionnelle Deux modèles de transformation agile 35 Méritocratique et « orienté résultat » Communautaire et pluraliste ex. SCRUM Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion Pour éviter le clash culturel et méthodologique Gartner, Bimobal stragegy, 2014
  • 39. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Spin-Off Moyenne et grande entreprise Bimodal 35 Gartner, Bimobal stragegy, 2014 Méritocratique et « orienté résultat » Communautaire et pluraliste ex. SCRUM Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion Solution 2: Partir un Spin-off autonome « agile & systémique » ou « Agile at Scale ». Nouvelle organisation. Deux modèles de transformation agile Pour éviter le clash culturel et méthodologique
  • 40. CULTURE & STRUCTURECOMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION Caractéristiques •Motivé par la mission, les principes, le savoir •Flexible et opportuniste •Non-exclusif: Chaque mode de gestion a sa pertinence •Décision soutenue par toute la structure, selon des principes simples •Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy) •Dépassement des concepts de titre, fonction, ou même de groupe •Développement durable, vise la soutenabilité du système et non seulement le résultat Systémique Magique Mauve 36 Le niveau systémique selon Graves Communautaire et pluraliste (culture agile) Impulsif Conformiste et traditionnel Méritocratique et « orienté résultat »
  • 43. MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
  • 44. 44 Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993 Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics, http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012. Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008. Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996 Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge: Analyzing team effectiveness in a multinational organization in Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5, University of Pennsylvania, 2010. Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management, Harvard Business Review Press, 2007 Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology 1970; 10, 131 Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson Parker, 2014 Références 40 Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13 Nos. 1-2, 2011 Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision Making in Harvard Business Review, Novembre 2007 Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense- making in a complex and complicated world, http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003 Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of complexity in Downloading the Integral Operating System (IOS) A Framework for Agile Enterprise Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy Michael Spayd: What would it mean to Coach an Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014 * * * Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad internal change, 2012 Gartner: Bimobal stragegy, http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014 Boston Conulting Group, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, http://goo.gl/dD39DZ 2011 Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013, http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile- survey.pdf