De plus en plus d’organisations se lancent dans la modification de leur modèle organisationnel. Les Start-up, entreprises libérées, organisations opales ou encore entreprises holacratiques ont le vent en poupe. Il faut dire qu’elles sont censées apporter plus d’agilité pour l'organisation, davantage d’implication des travailleurs, une augmentation de leur bien-être et, in fine, un accroissement de leur performance. En ce sens, elles répondent à des préoccupations économiques, mais aussi sociétales, puisqu’elles permettent de retrouver du sens au travail et regagner des zones d’autonomie. Cette tendance, ou à tout le moins des pratiques qui s’en inspirent, pourraient encore s’accélérer à la suite du confinement qui a vu la généralisation du travail à distance et le renforcement de la critique des modèles d'organisations traditionnels. Apprécié par les uns, décrié par les autres, ce passage au travail à distance est venu percuter des habitudes et représentations bien ancrées, et questionner le monde du travail dans sa globalité : les modèles de participation, la notion de confiance, de visibilité, d'évaluation de la performance, de flexibilité... Forcé dans un premier temps, le télé-travail semble pourtant convaincre de plus en plus d'entreprises. Et pourtant, aussi louables soient-ils, l’implémentation et la pérennisation de ces modèles organisationnels ne vont pas de soi. Les expériences montrent au contraire que la gestion des tensions est au cœur même de la mise en œuvre de ces modèles. Plus on veut « libérer », et plus il faut rappeler le cadre et les responsabilités. Plus on veut faire appel au collectif, et plus la prise en compte de chaque individu est importante. Plus on veut améliorer nos propositions de valeur et plus on doit accepter l’imperfection et les erreurs. Plus on veut favoriser l’autonomie et plus la notion d’interdépendance est indispensable. Il est de plus en plus facile aujourd’hui d’avoir des modèles, des pratiques et des outils qui vont dans le sens de plus d’innovations managériales. Mais il reste et restera donc toujours une question à traiter sans jamais parvenir à l’épuiser : comment gérer ces tensions et paradoxes inhérents à ces nouvelles formes d’organisation ?

1. Mardi 13 octobre 2020
Innovations managériales et télétravail
: tensions et paradoxes
Giseline Rondeaux (LENTIC), Cédric Danse (Faculté
de Psychologie, ULiège)

2. LIEGE CREATIVE, en partenariat avec :

3. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 1
Innovations managériales :
tensions et paradoxes

4. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 2
La tension
• Principe nouveau de gestion
• De la tension à la cohérence (et non l’inverse)
• La tension n’est pas que relationnelle
• Tensions et paradoxes sont à différencier
• La tension crée un état de déséquilibre constant, visible et connu…
… et donc un travail de rééquilibrage!

5. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 3
La tension est profitable lorsqu’elle…
• Peut être mentionnée
• Est bien bien située
• Peut trouver une réponse satisfaisante aux yeux de ceux qui la soulèvent
•

6. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 4
La tension devient problématique lorsqu’elle…
• Est ressentie sans qu’il y ait possibilité de l’exprimer
• Est personnalisée, incorporée ou incarnée au sein des individus
• Leur non gestion conduit à des effets non désirés

7. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 5
La tension : opportunités ou risques ?
Ce sont les mêmes tensions
qui sont facteurs d’amélioration
ou risques psychosociaux

8. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 6
Quelques tensions exacerbées
(mais pas inconciliables)
liées aux innovations managériales
• Autonomie et interdépendance
• Libre arbitre et adhésion aux valeurs et normes culturelles
• Stabilité et changements continus
• Régulation formatrice et contrôle hiérarchique
• Aplatissement de la ligne hiérarchique et renforcement du « leader
libérateur »
• Esprit d’initiatives et coercition
• …
Couples dialectiques ou couples « duelectiques »?
Il s’agit d’une conception de l’organisation reposant sur… la
désorganisation (Gilbert, Raulet-Croset & Teglborg, 2019)

9. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 7
De ces tensions peuvent naître des dérives majeures
• Charge de travail accrue librement acceptée par le biais de l’autonomie et
la responsabilité
• Délitement de la protection collective du travail
• Culpabilisation et honte liées au contrôle social par les pairs
• Uniformisation de l’idéologie dominante
• Désillusion face à la tentative d’atteinte un idéal censé être épanouissant
• Incarnation des tensions par les individus eux-mêmes
• Traumatisme de l’échec personnel qui jaillit sur le collectif
• Survalorisation (symbolique et effective) des individus
• …

10. Cédric Danse - Innovations managériales : tensions et paradoxes - 13/10/20 8
Gérer les tensions inhérentes à ce type de
management suppose de…
• Créer des espaces de régulation
• Accepter qu’il y ait négociation
• Renforcer la médiation entre entités
• Relativiser voire contrer certains « excès de zèle »
• Consentir à ne pas décider de tout
• Autoriser des évolutions a priori non imaginées
Là où l’entreprise enlève du contrôle, elle doit introduire des mécanismes de
régulation, sous péroné de développement de conflits, de jeux de pourvoir et
de dérives comportementales (Bourgeois et Verrier, 2016)
Pour que l’organisation soit capable de se développer, elle doit être
« débattable » et « instrumentalisable » (Barcellini, 2017)

11. LE TÉLÉTRAVAIL AU CŒUR DE MULTIPLES
TENSIONS: DES ÉQUILIBRES À TROUVER
Dr Giseline Rondeaux
Chargée de recherche au Lentic (HEC Recherche - ULiège)
Responsable scientifique du programme « New Ways of Working »
(HEC Liège Executive Education)

12. DES AVANTAGES…
Pour le télétravailleur
Pour le collectif de
travail
Pour l’organisation
-Flexibilité → meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle
-Réduction du stress
-Autocontrôle → plus grande satisfaction au travail
-Davantage d autonomie → Accroissement de la motivation au travail
-Diminution de l’absentéisme et du turnover
-Accroissement de la loyauté et de l’engagement du télétravailleur
-Flexibilité dans la planification du travail
-Meilleure connaissance du contenu et du volume de travail
-Meilleure adaptation des opérations et continuité des services
-Augmentation de la base de recrutement et meilleure rétention des compétences
-Amélioration de son image ou de son prestige
-Augmentation de la productivité
-Réalisation d économies en termes d espace

13. MAIS AUSSI DES ENJEUX
Pour le télétravailleur
Pour le manager
Pour l’organisation
-Distanciation physique et psychologique → sentiment d’isolement
-Conciliation vie privée – vie professionnelle
-Autocontrôle et autogestion du télétravailleur
-Évolution de la carrière du télétravailleur
-Possibilité et nature du contrôle à distance du télétravailleur
-Style de leadership / profil du manager de télétravailleurs
-Adéquation du travail à distance avec la culture de l’organisation
-Rapport au collectif (avec les non télétravailleurs)
-Transmission des données et partage des connaissances

14. DES TENSIONS À GÉRER
Hypervisibilité / invisibilité: la confiance au cœur
du processus
Autonomie / contrôle : articuler les outils
Travail omniprésent (anytime, anyplace) / droit à
la déconnexion: encadrer la flexibilité
Indépendance / interdépendance: maintenir la
cohésion d’équipe
Travail sur site / travail à distance: gérer l’hybridité

15. LA PROBLÉMATIQUE DE LA VISIBILITÉ
Confiance
Collaborateurs
• Accentuation par la
mise en scène
ostensible de sa
présence –> stratégies
d’hyper-visibilité
• Dissimulation de
l’emploi du temps ou
de l’activité à
stratégies d’invisibilité
Managers
• Quête de visibilité par
la superposition des
modes de contrôle
• Mise en place de
rituels (hello mail)
• Systématisation de
l’open space lors des
jours de présence

16. LES PERCEPTIONS CONTRASTÉES DU CONTRÔLE MANAGÉRIAL
- Perception +
-Contrôle+
3 formes de
contrôle
•Technologie/
outils
•Déclaratif
•Résultats
(MBO
Intrusion Soutien
Désintérêt Autonomie

17. ARTICULER LES DIFFÉRENTS MODES DE CONTRÔLE
Le choix d’un contrôle adapté (différencié selon les situations
et métiers) contribue au maintien de la relation de confiance
entre les partenaires
Encadrement qualitatif
Charte bilatérale (dont garantie du droit à la
déconnexion)
Contrôle par les
TIC / outils
Limitation en faveur d’un reporting davantage à l’initiative
du managé
Contrôle
déclaratif
Association à un encadrement qualitatif, y compris en
amont (support moral et pédagogique)
Contrôle des
résultats

18. Conscientiser et former le management
Vers + de confiance et
d’autonomisation
Transformer le style de
leadership
Adapter les modalités de
coordination et d’échangeGérer l’hybridité
(re)tisser les liens et garantir
l’équité
Veiller à la cohésion
d’équipe

19. LA CONFIANCE DANS LA RELATION DE TRAVAIL
Construire Maintenir
Confiance
Politique des « petits
pas » (visibilité/
relâchement du
contrôle)
Présentiel
préalable

20. ADAPTER LES MODALITÉS D’ÉCHANGE ET DE
COORDINATION
Adéquation des outils
et de leurs usages
• Avec le profil du managé
• Selon les types d’interaction Échanges
Homogénéité du contenu de la
communication pour les managés
sur site/à distance
Négociation des modalités
de coordination
Spécificité des moyens de
communication

21. (RE)TISSER LES LIENS
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Dispositifs de
socialisation et
d’acculturation
(en particulier au
début)
Sortie de la
« distanciation forcée »
et garantie du choix
Priorité au principe de
l’alternance
Facilitation managériale
du partage des
connaissances

22. GARANTIR L’ÉQUITÉ
12
Conditions
d’éligibilité justes
et claires
Réversibilité
mutuelle
Attention à la
visibilité du
managé à distance
(reporting +
croisement des
regards)
Créer du sens et
éviter les rancoeurs
Priorité au pilotage
de sa carrière
Ni un avantage, ni un droit
acquis: travail à distance en
tant que choix, activé ou non

23. LES DÉFIS RH
• Sensibiliser le management à l’évolution de son rôle
• Développer les compétences liées à la fixation d’objectifs et aux pratiques
d’évaluation
• Développer les compétences de communication
• Favoriser la transversalité au moyen de dispositifs de partage des
connaissances (Tutorat? Equipes projet transversales? Outils de support IT?)
Formation et
développement
des
compétences
• Veiller à la visibilisation des personnes, de leurs besoins en termes de
développement et de leurs accomplissements
• Clarifier les rôles de chacun dans la structure (périmètre de responsabilité)
• Assurer une équité de traitement sur le plan de la carrière (formations
certifiantes, évolution du profil de compétences, enrichissement des
fonctions)
Gestion des
carrières : de
l’évaluation aux
décisions de
mobilité

24. EN CONCLUSION
Intégrer le télétravail comme une évolution globale dans la stratégie d’entreprise
et anticiper ses défis culturels, organisationnels et managériaux
Pas de one best way mais des dispositifs à adapter au contexte de chaque
organisation
Concilier de multiples dimensions en tension : trouver des équilibres, accepter
l’hybridité
Eviter les démarches top-down, la précipitation, le dogmatisme : favoriser un
processus expérimental, ouvert à la polyphonie

25. POUR ALLER PLUS LOIN…
• Les travaux de l’équipe du Lentic (HEC Recherche - ULiège)
www.lentic.be
• Le programme NWOW de HEC Liège Executive Education
www.hecexecutiveschool.be/parcours/new-ways-of-
working-bricksbytes-et-behaviours