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1
LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
2
Un Triptyque
Contenu – Contextes (in/out) - Processus
Contextes
Contenu Processus
Externes macro/meso/micro
Internes Strat/Struct/Cult
Types
de changement
Gestion
SYSTEMIQUE
Du changement
Management
par projet
Vers une gestion systémique du
changement
Organisation – Groupe - Individu
Organisation
Individu Groupe
Contextes Internes
Strat/Struct/Cult/Syst/Comp.Profil psychologique
Phases de
préoccupations
Gestion
du changement
Normes
Cohésion, taille
Une gestion du changement
à trois niveaux
3
A vous de jouer ?
10 CLES
10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT
1.1.1.1. Définir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou va----tttt----on ?on ?on ?on ?
2.2.2.2. Mobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changer
3.3.3.3. Déclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en place de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …
4.4.4.4. Piloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projet
5.5.5.5. Concrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom up
6.6.6.6. Faire participerFaire participerFaire participerFaire participer
7.7.7.7. Gérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnels
8.8.8.8. Gérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoir
9.9.9.9. Former et coacherFormer et coacherFormer et coacherFormer et coacher
10.10.10.10. Communiquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensément
4
La gestion de projet
pour passer
à l’action !
Le processus de
changement
Une gestion par
projet …
5
GERER LE CHANGEMENT PAR PROJET
Critères pour décider d'une organisation par projet :
1. NON RÉPÉTITIF : c'est du « ONE SHOT »: il y a un début, une fin.
2. VALEUR : il y a suffisamment d'enjeu pour que cela vaille le "coût"
3. INNOVATION : il y a quelque chose à créer, à changer,
(il y a de la rupture).
4. COMPLEXITÉ : du point de vue de l'objet (ou des objectifs), il faut
combiner plusieurs technologies, plusieurs disciplines....
5. MULTI-ACTEURS : cela va mobiliser des ressources et compétences
diverses, provenant de divers secteurs de
l'organisation ou de plusieurs organisations
Vers une stratégie d’action :
identifier les priorités d’action
Avant de planifier l’avancement ou le déroulement de la mise en oeuvre , élaborer une
stratégie d’action consiste à anticiper deux points :
Quels sont les facteurs-clés de succès?
Sur quels points précis se jouera le basculement dans la logique du nouveau mode de
fonctionnement?
Quels acteurs sont les plus décisifs pour la réussite?
Sur quoi et sur qui concentrer le plus d’énergie?
Et par voie de conséquence, quels points de vigilance se donner pour évaluer la progression?
Quels sont les risques majeurs?
Où sont les résistances qui risquent le plus de compromettre le projet?
Quels événements pourraient intervenir et interférer?
Quels acteurs ont le plus à perdre et donc pourraient opposer la résistance la plus dure?
Pour quels acteurs les mutations de comportement professionnel sont les plus importantes?
6
Vers une stratégie d’action :
Les variables pour la construction du plan d’action
Tempo à quel rythme mener ces changements?
Initialisation/extension par où commencer ?
faut-il avancer sur un seul front homogène, ou créer des
percées significatives, en créant des expériences pilotes et
en démontrant, à échelle limitée, ce qu’apporte ces
changements?
Enchaînements/jalons quel enchaînement des actions?
comment concevoir des étapes intermédiaires qui aient
du sens, qui soient des points d’équilibre transitoire, qui
créent la vision en perspective?
Apprentissage comment articuler les mises en situations (et sous
tension) avec les apports de formations?
comment les actions programmées mettent les acteurs
en situation d’apprentissage des nouveaux rôles et des
nouveaux fonctionnements ?
Engagement Comment associer conjointement les acteurs dont on veut
remodeler les coopérations ?
comment rendre les personnes-clé acteurs et porteurs du
changement?
comment structurer le dispositif d’action en projet et y
préfigurer les fonctionnements futurs attendus?
Communication comment communiquer sur le projet, au moment où il a
acquis suffisamment de visibilité pour être compréhensible?
comment accompagner les différentes phases
d’avancement par une communication adéquate?
Pilotage quels indicateurs de résultats sont suivis, comme étant
significatifs d’une évolution favorable?
quels dispositifs de « retour d’expérience » et d’échange
entre les acteurs concernés pour assimiler les changements
vécus?
Vers une stratégie d’action :
Les variables pour la construction du plan d’action
7
Pratiques de la
conduite du
changement :
comment passer
du discours à
l’action
Autissier, D., Moutot, J-M, (2003)
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que
le changement soit perçu est intégrer dans différents
groupes et dans l’ordre suivant :
l’équipe conduite du changement
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle
n’arrivera pas à convaincre)
les sponsors (qui doivent porter le projet et
s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement
(l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des
personnes écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de
masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion
opérationnelle d’un changement sur le terrain)
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
Les acteurs de la conduite du changement
8
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du
changement
Analyse des préoccupations
Organisation
Qui fait quoi
1
Qualification du
projet
2
Les changements
du projet
3
Dimensionnement de la
conduite du changement
(Autissier et Moutot)
9
LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet
1.1.1.1. L'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problème
- identifier tous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeux du projet, les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés,
leurs points de vue, leurs attentes
.
2. Les dangers d'une solution prématurée :
• Une solution trop courtecourtecourtecourte et figéefigéefigéefigée (nouvelle technique séduisante, ou
un "modèle d'organisation » qu'on veut copier)
• On va " pousserpousserpousserpousser" la solution et ne voir que les problèmes générés par elle
• On sera rattrapérattrapérattrapérattrapé ensuite par la complexité qu'on a ignoré au départ
résistances - surcoûts - non-cohérence (patch work)
3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :
-Déconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiate »»»» en revenant aux "problèmes
déclencheurs" et à la "finalité visée" du projet.
-Faire un premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problème (check-list) gen interrogeant
ou en réunissant les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés.
Projet = solution
Déconstruire
les solutions
toutes faites
Bien poserBien poserBien poserBien poser
le problèmele problèmele problèmele problème
ExplorerExplorerExplorerExplorer
les enjeuxles enjeuxles enjeuxles enjeux
Mener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUN
ou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagé
LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet
Retour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnostic
10
La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs
L’expression par objectifs est souvent floue, conceptuellement
inexacte :
-Confusion avec des intentions, des souhaits, des visées, voire des
actions à mener
-Confusion aussi avec des indicateurs
Conceptualisation des objectifs = règles strictes d’expression
grammaticale
1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme, dans un délai donné :
Une bonne expression d’un objectifs commencera donc par la réaffirmation du
délai : « dans 6 mois… », « dans trois ans… »
2. Un objectif est toujours un résultat voulu ,atteint et constatable (voire mesurable) :
Un bonne expression d’un objectif suppose qu’on se projette au terme
annoncé(règle 1) et qu’on y décrive ce qui doit avoir été atteint et qu’on peut donc
constater : on s’exprimera soit au présent, soit au futur antérieur :
« dans 6 mois, tous les habitants disposent d’une boite aux lettres
sécurisée… »
Ou « dans 6 mois, tous les gardiens auront suivi une formation à… »
ODR
Guidage pour une formulation correcte en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:
1.Un délai 2. Un constat
Verbe au présent
Verbe au futur antérieur
Dans…
D’ici…
……………………………………………………………..
3.Une mesure
Quantification ouQuantification ouQuantification ouQuantification ou
Conditions d’observationConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observation
………………………
S’assurer ainsi
1. qu’on se projette bien au terme du projet,
2. en énonçant ce qu’on veut y avoir atteint
3. comme résultat observable ou mesurable.
La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs
ODR
11
Un objectif n’est pas « moteur »
parce qu’il est exprimé correctement.
Il ne l’est que s’il est approprié par les
acteurs
Besoin d’un processus de construction
collective à partir de l’analyse des
problèmes.
Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du
changement
Analyse des préoccupations
Organisation
Qui fait quoi
1
Qualification du
projet
2
Les changements
du projet
3
Dimensionnement de la
conduite du changement
(Autissier et Moutot)
12
Connaissance du contexte
(histo, politique, …)
Rapidité de mise en œuvre
Coût
Compétence interne
Acteurs internes
Acteurs externes
Neutralité politique
Expertise
Expérience (Benchmark)
Vers des équipes mixtes sur des aspects d’expertise en
privilégiant la connaissance de l’environnement des acteurs
internes
L’organisation de l’équipe CDC
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce
que le changement soit perçu et intégré dans
différents groupes et dans l’ordre suivant :
L’équipe conduite du changement
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle
n’arrivera pas à convaincre)
les sponsors (qui doivent porter le projet et
s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement
(l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des
personnes écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de
masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion
opérationnelle d’un changement sur le terrain)
Les acteurs de la conduite
du changement ?
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
13
Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du
changement
Analyse des résistances
Organisation
Qui fait quoi
1
Qualification du
projet
2
Les changements
du projet
3
Dimensionnement de la
conduite du changement
(Autissier et Moutot)
Prendre la mesure des prioritésprioritésprioritéspriorités , du contextecontextecontextecontexte , des contraintescontraintescontraintescontraintes :
- autres projets en cours
- priorités stratégiques
- contraintes budgétaires, techniques ou sociales
Délimiter le champ, le systèmesystèmesystèmesystème dont le périmètre est pertinentpertinentpertinentpertinent
et accessibleaccessibleaccessibleaccessible pour l'action
Système : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMP
du projetdu projetdu projetdu projet
EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnement
du projetdu projetdu projetdu projet
InterfacesInterfacesInterfacesInterfaces
à gérerà gérerà gérerà gérer
LE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projet
14
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Web culturel 7 phases de préoccupation
Cartographie des détenteurs
d’influence
Champ de forces
Les zones à risques
Résolution de Crise
Gestion des tensions
1
Système de valeur
et culture
2
Les résistances et
acteur clés
3
Gestion des tensions et
conflits
Valeurs
Dossier SOCIOLOGIQUE N°2
Carte des alliés
15
Contrôles
Mythes Symbôles
Rites
et
routines
Paradigme Pouvoir
Organisation
LE CONTEXTE INTERNE
Le WEB culturel
Johnson et al., 2005
Web culturel 7 phases de préoccupation
Cartographie des détenteurs
d’influence
Champ de forces
Les zones à risques
Résolution de Crise
Gestion des tensions
1
Système de valeur
et culture
2
Les résistances et
acteur clés
3
Gestion des tensions et
conflits
Valeurs
Dossier SOCIOLOGIQUE N°2
Carte des alliés
16
PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS
Favorables au
changement, ils se
positionnent
comme
prescripteurs
Opposés aux
projets, ils avancent
systématiquement
des arguments
CONTRE
En attentes de
résultats probants,
ils veulent être
sécurisés
10 % 80 %10 %
Les comportements-type
Les 7 phases de préoccupations des
personnes pendant le changement
Absence de préoccupation
Préoccupation pour le poste
Pérennité du changement
Nature du changement
Soutien disponible
Collaboration avec autrui
Amélioration continue du changement
17
Une méthode de diagnostic des DI
1. Définir l’objectif du changement
2. Représenter l’ensemble des acteurs
3. Choisir les acteurs impliqués dans le SAC
4. Evaluer la position de chacun visàvis du
changement
5. Indiquer le pouvoir d’influence de chacun
6. Tracer la nature des relations entre eux
7. Mettre en forme la représentation du système
8. Choisir des pistes d’action
Les acteurs sociaux ont un comportement
stratégique :
maintenir ou accroître son pouvoir sur les
autres
Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de Zones
d’Incertitudes
(une ressource dont d’autres ont besoin)
dont on fixe les termes de l’échange
(la façon dont les autres pourront utiliser)
Chaque acteur tout à la fois contrôle et est
dépendant des autres (interdépendance stratégique)
Cartographie des DI : Conclusion
18
Equilibre Quasi-stationnaire (K. Lewin)
Forces en faveur
du changement
Forces contre
Le changement
Pour changer, il faut réduire les forces contre le changement
Et augmenter les forces en faveur du changement
Modèle du Champ de forces
4
3
2
1
Niveau
d’implication
Perception négative
Les
avocats
Les
partagés
Les
relais
Les
opposants
Les
détracteurs
Les non
concernés
Cartographie des alliés
19
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Repérage des impacts
1e niveau 2 eme niveau QUESTIONS
non (0)
oui (1 à 4)
ORGANISATION
STRUCTURE Les structures actuelles vont-elles évoluer ? 0
PROCESSUS Les processus devront-ils être mis à jour ? 4
PROCEDURE Les procédures devront-elles être réécrites ? 3
HIERARCHIE Les relations hiérarchiques vont-elles être modifiées ? 1
Moyenne ORGANISATION 2
METIER
COMPETENCES Les salariés devront-ils acquérir de nouvelles compétences ? 4
METIER Des métiers vont-ils évoluer ? 0
TACHES Les tâches seront-elles modifiées ? 2
STRATEGIE Y a t-il de nouvelles stratégies (ou règles) à appliquer ? 0
Moyenne ORGANISATION 1,5
OUTILS
INFORMATIQUE Les outils informatiques actuels seront-ils remplacés ? 4
PRODUCTION Les outils de production (informatique et autres) vont-ils changer ? 3
PILOTAGE Les outils de pilotage vont-ils évoluer (indicateurs et tableau de bord) ? 2
INFORMATION Les outils de gestion des flux d'information vont-ils évoluer ? 4
Moyenne ORGANISATION 3,25
CULTURE
CULTURE Le changement va t-il remettre en cause la culture d'entreprise ? 0
COMPORTEMENT Les comportements des salariés devront-ils évoluer ? 1
MANAGEMENT Le style de management va t-il évoluer ? 0
COORDINATION Les modes de coordination vont-ils évoluer ? 1
Moyenne ORGANISATION 0,5
20
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1
Étude quantitative
2
Étude qualitative
3
Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Etude quantitative :
Le Modèle des 7S
Shared
Values
Staff
Structure
Skills Style
Strategy Systems
21
1
Stratégie Planifier la répartition des ressources rares de l’organisation,
au cours du temps, pour atteindre les objectifs fixés (mission)
2 Structure
(Formelle
&Informelle)
Caractéristiques principales de l’organigramme (ex : niveau
hiérarchique, centralisation/ décentralisation), des
interrelations entre les unités, des relations de pouvoir (sac)
3 Systèmes
(processus &
technologies)
Procédures, routines et technologies qui influencent la
façon dont les tâches sont effectuées : système financier,
d’informations, recrutement, promotion, évaluation,…
4 Staff
(Personnel)
Catégories de personnel impliqué dans l’organisation
(ouvriers Q/NQ, agents de maîtrise, cadres, …)
5 Style Style de management pour atteindre les objectifs de
l’organisation (leadership)
6 Skills
(Compétences)
Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans
son ensemble (Core compétences)
7 Shared
values
(Valeurs
partagées)
Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit.
Principales convictions et attitudes
= Paradigme organisationnel
MODELE des 7S
Les cadrans du changement ont une liste de questions regroupés en 10
thèmes qui permettent de mesurer le changement sur chacun de ces 10
thèmes.
Vous obtenez une figure de synthèse de ce type
Etude quantitative :
Les cadrans
22
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1
Étude quantitative
2
Étude qualitative
3
Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Processus existants et
cibles
Fiche d’impacts: Commerciaux «handling»
Activité aérienne
Aujourd’hui:La comptabilité aérienne émet les factures sur la base de l’état
des travaux établi souswordpar les commerciaux. Dans le cas des clients
occasionnels payant «cash», les commerciaux émettent également une
facture pro-forma souswordpour la fournir immédiatement aux clients.
Demain :Les commerciaux saisiront les commandes sous SAP en lieu et place
de l’état des travaux, avec création automatique des factures
correspondantes sans intervention de la comptabilité aérienne.
Aujourd’hui:Le catalogue des prestations et des articles de commissariat de
bord est géré sur papier.
Demain :Ce catalogue sera géré sous SAP avec des articles de prestationet
des articles stockés, ainsi que la tarification associée(mise à jour assurée par le
responsable commercial).
moyen
très
fort
très
fort
Commentaires :
•Des changements d’ordre culturel forts,
liés au fait que l’activitéhandling,
contrairement au reste de l’activité
aérienne, n’a pas été concernée par la
récente mise en place de l’application
Airopset n’est donc pas encore passée
du «papier au tout électronique».
•Un nouveau manager, très porté sur
l’informatique, qui devrait encourager et
entraîner ses collaborateurs.
fort
fort
moyen
Représentation graphique des impacts
organisation
fonctionnementcompétences
culture
Aire du
changement
150
300
0
2
4
6
8
Fiches d’impacts
Etude qualitative : Les processus
23
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1
Étude quantitative
2
Étude qualitative
3
Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Un changement = des actions : organisation
(procédures/processus), technologie, management, humain…
et une action = un responsable, des participants, un planning,
des tâches, des livrables
CIBLE
PROCESSUS ……….
ACTION 1 : ……………..
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
….
….
….
X
X
X
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
….
….
….
ACTION 2 : ……………..
Plan de transition :
Actions de changement & Planning
24
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
La matrice PP Plan de communication
Devis et réalisation
Formateur
Logistique et réalisation
1
Positionnement
2
Les Actions de
communication
3
Suivi des actions de
communication
Evaluation et maintenance
Schéma du positionnement
Mix com (3M)
(message, media, moment)
Dossier COMMUNICATION N°4
25
Faible
Élevé
Faible Élevé
A
Effort
Minimal
C
à garder
satisfaits
B
à garder
informés
D
Acteurs
Clefs
Niveau d’intérêt
Pouvoir
Adapté de A. Mendelow
Matrice des Parties Prenantes
Com
Institutionnelle
Com Permanente Rencontres
Kit de com Journal Interne Réunions de phases
de projet
Plaquette Documentation Réunions
d’information
Dépliant Site web RDV lobbying
Affiches Articles Comités
Mail animé Journal Interne
Productions
Kit de lancement
Les actions de communication
26
La matrice PP Plan de communication
Devis et réalisation
Formateur
Logistique et réalisation
1
Positionnement
2
Les Actions de
communication
3
Suivi des actions de
communication
Evaluation et maintenance
Schéma du positionnement
Mix com (3M)
(message, media, moment)
Dossier COMMUNICATION N°4
Communication : 3 niveaux
10 transparents clés 30 transparents projet 100 transparents
méthodologiques
Qu’est ce que
le projet ?
(45 min)
Comment le
projet en général ?
(½ jour)
Comment le
projet en détails ?
(livrables, planning)
27
Communication : 10 transparents clés
Transparent
d’entête
Identification
du projet
Organisation
projet
Pourquoi le
projet
Méthodologie
de travail
Les livrables
Planning
Les risques
Bénéfices
attendus
Les
changements
Les acteurs
Niveau
Projet
Niveau
changement
Niveau
organisation
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
28
Bénéficiaires Concepteurs des supports
Écriture et validation
Formateur
Logistique et réalisation
1
Les besoins de
formation
2
Les supports de
formation
3
Déroulement des
formations
Évaluation et maintenance
Besoins
Habilitation
Dossier FORMATION N°5
Périmètre et
stratégie
de formation
Définition des
groupes de besoin
et modes de
dispense
Cahier des
charges
des modules
Planification
des formations
Quels sont les modules
de formation?
Quels sont les groupes ?
Quels sont les charges de
formation par stagiaire et
par service ?
Qui seront les formateurs?
Quels seront les supports
de formation, qui le fera et
pour quand ?
Qui doit être formé à
quoi ?
Quelles sont les
ressources internes
de l’entreprise (en
formateur, outil et
salle) ?
Quelles sont les
échéances de
formation
Quels sont les
contenus des
formations pour
chaque module ?
Comment se fait
l’évaluation de la
formation et par qui
Comment se fait le
contrôle des acquis
Qui valide les planning de
formation ?
Qui réserve les salles et
s’occupe d al mise à
disposition des
ressources (document,
vidéo, papier, etc.
Qui envoie les
convocations
Guide Plan de formation
29
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation
- Plan de formation
- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Indicateurs de coût Questionnaires
Change scorecard
-Compréhension du changement
-Capacité à changer
-Volonté de changer
Risques Projets
Risques sociaux
1
Suivi opérationnel
2
Suivi changement
3
Suivi des risques
Risques de performance
Indicateurs de réalisation
des actions
Indicateurs de timing
Dossier PILOTAGE N°6
30
* Risque commercial (ex : mévente d'un nouveau produit)
* Risque technologique (ex : incertitude sur une extrapolation de procédé)
* Risque d'exploitation (ex : difficultés, retards au démarrage)
* Risque social (ex : problèmes liés à l'acceptation des conséquences
sociales du projet)
* Risque administratif (ex : retard dans une décision critique en cours
de projet)
* Risque financier (ex : dépassement des budgets)
* Risque "fournisseur" (ex : recours à un nouveau fournisseur,
non référencé)
* Risque politique ou réglementaire (ex : réglementation CEE)
* Risque d'environnement (ex : lobby écologique)
* Risque juridique (ex : existence d'un brevet)
Inventaire des risques projet
Cette démarche peut se faire au niveau global ou par population.
Les outils à utiliser ne seront pas les mêmes.
Une démarche pour gérer les risques
31
Identification des risques
Réalisée sous forme d’atelier brainstorming en présence d’experts
fonctionnels, cette analyse des risques consiste à lister les risques selon
leur échéance et leur localisation.
Echéances Régional Central / National
Phase
projet
R1
R2
R3
C1
C2
C3
C4
Phase
Déploieme
nt
R4 C5
C6
Evaluation des risques
L’évaluation des risques est une démarche quantitative. Cette évaluation a pour
objectif de distinguer les risques qui sont acceptables des risques non
acceptables pour le projet afin de se focaliser sur les prépondérants et de
prioriser les actions à mettre en place.
Les éléments à prendre en compte sont :
La gravité (1 – 4) : c’est la quantification de la gravité des conséquences que
le risque peut avoir sur le projet s’il se réalise
La probabilité d’occurrence (1 – 4) correspond aux chances raisonnables
que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet. Si la probabilité
d’occurrence n’est pas la même tout au long du projet il faut le préciser.
Criticité d’un risque = gravité x probabilité d’occurrence (1 – 16)
Les risques identifiés sont ensuite placés dans la matrice de criticité suivante
selon leur gravité (abscisse) et leur probabilité d’occurrence (ordonnée).
32
Illustration : risques envisagés
Point sur la situation actuelle
Risque Probabilité Moyens de Modération / Commentaires
Evolution du périmètre initial Forte
A ce stade, aucune dérive du périmètre n’a été identifiée
Sous contrôle à ce stade du projet
Pris en compte dans l’activité de “gestion du
changement”
Disponibilité des intervenants durant
cet été
Moyenne
Forte
Moyenne
Moyenne
Forte
Forte
Mauvaise acceptation métier
par les utilisateurs finaux
Représentativité limitée des experts
fonctionnels
Retard dans la reprise de l’existant
Fonds documentaire de
mauvaise qualité
Département IT (ressources,
Procédures, organisation)
Importance du support des champions pour
l’activité de maquettages successifs + tests + nettoyage
des données
Les activités IT pour AD sont toujours en flux tendus
avec des ressources qui doivent être dédiées à
100% au projet (tenir compte du déménagement du
Payroll en septembre.
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio
organisationnel
- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC
- Gestion des risques
- Indicateurs de
changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de
transformation et de
performance
- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements
- Repérage des impacts
- Plan de transition
4
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- Mix com
- Positionnement
- Plan de communication
5
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Le modèle 3/7 de conduite
33
Relevé d’anomalies Indicateurs Métiers
Indicateurs de performance
Gestion des corrections
Chantiers complémentaires
1
Anomalies
2
Indicateurs Business
3
Corrections
Explications
Dossier TRANSFORMATION N°7
RELEVE D’ANOMALIES
34
• Avec l’objectif de montrer qu’il y a eu une amélioration
significative par rapport à la situation antérieure mais
également pour éduquer l’ensemble des agents aux
nouvelles pratiques, il est judicieux de mettre en place
des indicateurs de progrès appelés souvent KPI (Key
progress ou performance indicator).
• Ces indicateurs permettent de matérialiser l’évolution
du changement mais également d’orienter les
utilisateurs vers des nouvelles manières de faire
envisageables avec les nouvelles fonctionnalités qui
sont à leur disposition. Leur définition doit permettre de
mesurer des actions concrètes des processus
concernés
Les KPI = Key Progress Indicator
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet
- Nature des changement
- Dimensionnement CDC
2
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- Diagnostic sociologique
- Résistances
- Acteurs Clés
- Gestion des conflits
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changement
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35
Conclusion
Vers une appropriation du
changement …
Diagnostic juste d’accompagnement
Equipe légitime et compétente
Information et participation des acteurs
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  • 1. 1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Année académique 2012-2013 Professeur Alain Vas
  • 2. 2 Un Triptyque Contenu – Contextes (in/out) - Processus Contextes Contenu Processus Externes macro/meso/micro Internes Strat/Struct/Cult Types de changement Gestion SYSTEMIQUE Du changement Management par projet Vers une gestion systémique du changement Organisation – Groupe - Individu Organisation Individu Groupe Contextes Internes Strat/Struct/Cult/Syst/Comp.Profil psychologique Phases de préoccupations Gestion du changement Normes Cohésion, taille Une gestion du changement à trois niveaux
  • 3. 3 A vous de jouer ? 10 CLES 10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT 1.1.1.1. Définir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou va----tttt----on ?on ?on ?on ? 2.2.2.2. Mobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changer 3.3.3.3. Déclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en place de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, … 4.4.4.4. Piloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projet 5.5.5.5. Concrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom up 6.6.6.6. Faire participerFaire participerFaire participerFaire participer 7.7.7.7. Gérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnels 8.8.8.8. Gérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoir 9.9.9.9. Former et coacherFormer et coacherFormer et coacherFormer et coacher 10.10.10.10. Communiquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensément
  • 4. 4 La gestion de projet pour passer à l’action ! Le processus de changement Une gestion par projet …
  • 5. 5 GERER LE CHANGEMENT PAR PROJET Critères pour décider d'une organisation par projet : 1. NON RÉPÉTITIF : c'est du « ONE SHOT »: il y a un début, une fin. 2. VALEUR : il y a suffisamment d'enjeu pour que cela vaille le "coût" 3. INNOVATION : il y a quelque chose à créer, à changer, (il y a de la rupture). 4. COMPLEXITÉ : du point de vue de l'objet (ou des objectifs), il faut combiner plusieurs technologies, plusieurs disciplines.... 5. MULTI-ACTEURS : cela va mobiliser des ressources et compétences diverses, provenant de divers secteurs de l'organisation ou de plusieurs organisations Vers une stratégie d’action : identifier les priorités d’action Avant de planifier l’avancement ou le déroulement de la mise en oeuvre , élaborer une stratégie d’action consiste à anticiper deux points : Quels sont les facteurs-clés de succès? Sur quels points précis se jouera le basculement dans la logique du nouveau mode de fonctionnement? Quels acteurs sont les plus décisifs pour la réussite? Sur quoi et sur qui concentrer le plus d’énergie? Et par voie de conséquence, quels points de vigilance se donner pour évaluer la progression? Quels sont les risques majeurs? Où sont les résistances qui risquent le plus de compromettre le projet? Quels événements pourraient intervenir et interférer? Quels acteurs ont le plus à perdre et donc pourraient opposer la résistance la plus dure? Pour quels acteurs les mutations de comportement professionnel sont les plus importantes?
  • 6. 6 Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action Tempo à quel rythme mener ces changements? Initialisation/extension par où commencer ? faut-il avancer sur un seul front homogène, ou créer des percées significatives, en créant des expériences pilotes et en démontrant, à échelle limitée, ce qu’apporte ces changements? Enchaînements/jalons quel enchaînement des actions? comment concevoir des étapes intermédiaires qui aient du sens, qui soient des points d’équilibre transitoire, qui créent la vision en perspective? Apprentissage comment articuler les mises en situations (et sous tension) avec les apports de formations? comment les actions programmées mettent les acteurs en situation d’apprentissage des nouveaux rôles et des nouveaux fonctionnements ? Engagement Comment associer conjointement les acteurs dont on veut remodeler les coopérations ? comment rendre les personnes-clé acteurs et porteurs du changement? comment structurer le dispositif d’action en projet et y préfigurer les fonctionnements futurs attendus? Communication comment communiquer sur le projet, au moment où il a acquis suffisamment de visibilité pour être compréhensible? comment accompagner les différentes phases d’avancement par une communication adéquate? Pilotage quels indicateurs de résultats sont suivis, comme étant significatifs d’une évolution favorable? quels dispositifs de « retour d’expérience » et d’échange entre les acteurs concernés pour assimiler les changements vécus? Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action
  • 7. 7 Pratiques de la conduite du changement : comment passer du discours à l’action Autissier, D., Moutot, J-M, (2003) L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu est intégrer dans différents groupes et dans l’ordre suivant : l’équipe conduite du changement l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre) les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) CDC Projet Sponsors Relais Utilisateurs Les acteurs de la conduite du changement
  • 8. 8 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des préoccupations Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot)
  • 9. 9 LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet 1.1.1.1. L'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problème - identifier tous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeux du projet, les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés, leurs points de vue, leurs attentes . 2. Les dangers d'une solution prématurée : • Une solution trop courtecourtecourtecourte et figéefigéefigéefigée (nouvelle technique séduisante, ou un "modèle d'organisation » qu'on veut copier) • On va " pousserpousserpousserpousser" la solution et ne voir que les problèmes générés par elle • On sera rattrapérattrapérattrapérattrapé ensuite par la complexité qu'on a ignoré au départ résistances - surcoûts - non-cohérence (patch work) 3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet : -Déconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiate »»»» en revenant aux "problèmes déclencheurs" et à la "finalité visée" du projet. -Faire un premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problème (check-list) gen interrogeant ou en réunissant les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés. Projet = solution Déconstruire les solutions toutes faites Bien poserBien poserBien poserBien poser le problèmele problèmele problèmele problème ExplorerExplorerExplorerExplorer les enjeuxles enjeuxles enjeuxles enjeux Mener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUN ou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagé LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet Retour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnostic
  • 10. 10 La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs L’expression par objectifs est souvent floue, conceptuellement inexacte : -Confusion avec des intentions, des souhaits, des visées, voire des actions à mener -Confusion aussi avec des indicateurs Conceptualisation des objectifs = règles strictes d’expression grammaticale 1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme, dans un délai donné : Une bonne expression d’un objectifs commencera donc par la réaffirmation du délai : « dans 6 mois… », « dans trois ans… » 2. Un objectif est toujours un résultat voulu ,atteint et constatable (voire mesurable) : Un bonne expression d’un objectif suppose qu’on se projette au terme annoncé(règle 1) et qu’on y décrive ce qui doit avoir été atteint et qu’on peut donc constater : on s’exprimera soit au présent, soit au futur antérieur : « dans 6 mois, tous les habitants disposent d’une boite aux lettres sécurisée… » Ou « dans 6 mois, tous les gardiens auront suivi une formation à… » ODR Guidage pour une formulation correcte en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs: 1.Un délai 2. Un constat Verbe au présent Verbe au futur antérieur Dans… D’ici… …………………………………………………………….. 3.Une mesure Quantification ouQuantification ouQuantification ouQuantification ou Conditions d’observationConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observation ……………………… S’assurer ainsi 1. qu’on se projette bien au terme du projet, 2. en énonçant ce qu’on veut y avoir atteint 3. comme résultat observable ou mesurable. La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs ODR
  • 11. 11 Un objectif n’est pas « moteur » parce qu’il est exprimé correctement. Il ne l’est que s’il est approprié par les acteurs Besoin d’un processus de construction collective à partir de l’analyse des problèmes. Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des préoccupations Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot)
  • 12. 12 Connaissance du contexte (histo, politique, …) Rapidité de mise en œuvre Coût Compétence interne Acteurs internes Acteurs externes Neutralité politique Expertise Expérience (Benchmark) Vers des équipes mixtes sur des aspects d’expertise en privilégiant la connaissance de l’environnement des acteurs internes L’organisation de l’équipe CDC L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : L’équipe conduite du changement l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre) les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Les acteurs de la conduite du changement ? CDC Projet Sponsors Relais Utilisateurs
  • 13. 13 Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des résistances Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot) Prendre la mesure des prioritésprioritésprioritéspriorités , du contextecontextecontextecontexte , des contraintescontraintescontraintescontraintes : - autres projets en cours - priorités stratégiques - contraintes budgétaires, techniques ou sociales Délimiter le champ, le systèmesystèmesystèmesystème dont le périmètre est pertinentpertinentpertinentpertinent et accessibleaccessibleaccessibleaccessible pour l'action Système : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMP du projetdu projetdu projetdu projet EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnement du projetdu projetdu projetdu projet InterfacesInterfacesInterfacesInterfaces à gérerà gérerà gérerà gérer LE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projet
  • 14. 14 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Web culturel 7 phases de préoccupation Cartographie des détenteurs d’influence Champ de forces Les zones à risques Résolution de Crise Gestion des tensions 1 Système de valeur et culture 2 Les résistances et acteur clés 3 Gestion des tensions et conflits Valeurs Dossier SOCIOLOGIQUE N°2 Carte des alliés
  • 15. 15 Contrôles Mythes Symbôles Rites et routines Paradigme Pouvoir Organisation LE CONTEXTE INTERNE Le WEB culturel Johnson et al., 2005 Web culturel 7 phases de préoccupation Cartographie des détenteurs d’influence Champ de forces Les zones à risques Résolution de Crise Gestion des tensions 1 Système de valeur et culture 2 Les résistances et acteur clés 3 Gestion des tensions et conflits Valeurs Dossier SOCIOLOGIQUE N°2 Carte des alliés
  • 16. 16 PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS Favorables au changement, ils se positionnent comme prescripteurs Opposés aux projets, ils avancent systématiquement des arguments CONTRE En attentes de résultats probants, ils veulent être sécurisés 10 % 80 %10 % Les comportements-type Les 7 phases de préoccupations des personnes pendant le changement Absence de préoccupation Préoccupation pour le poste Pérennité du changement Nature du changement Soutien disponible Collaboration avec autrui Amélioration continue du changement
  • 17. 17 Une méthode de diagnostic des DI 1. Définir l’objectif du changement 2. Représenter l’ensemble des acteurs 3. Choisir les acteurs impliqués dans le SAC 4. Evaluer la position de chacun visàvis du changement 5. Indiquer le pouvoir d’influence de chacun 6. Tracer la nature des relations entre eux 7. Mettre en forme la représentation du système 8. Choisir des pistes d’action Les acteurs sociaux ont un comportement stratégique : maintenir ou accroître son pouvoir sur les autres Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de Zones d’Incertitudes (une ressource dont d’autres ont besoin) dont on fixe les termes de l’échange (la façon dont les autres pourront utiliser) Chaque acteur tout à la fois contrôle et est dépendant des autres (interdépendance stratégique) Cartographie des DI : Conclusion
  • 18. 18 Equilibre Quasi-stationnaire (K. Lewin) Forces en faveur du changement Forces contre Le changement Pour changer, il faut réduire les forces contre le changement Et augmenter les forces en faveur du changement Modèle du Champ de forces 4 3 2 1 Niveau d’implication Perception négative Les avocats Les partagés Les relais Les opposants Les détracteurs Les non concernés Cartographie des alliés
  • 19. 19 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Repérage des impacts 1e niveau 2 eme niveau QUESTIONS non (0) oui (1 à 4) ORGANISATION STRUCTURE Les structures actuelles vont-elles évoluer ? 0 PROCESSUS Les processus devront-ils être mis à jour ? 4 PROCEDURE Les procédures devront-elles être réécrites ? 3 HIERARCHIE Les relations hiérarchiques vont-elles être modifiées ? 1 Moyenne ORGANISATION 2 METIER COMPETENCES Les salariés devront-ils acquérir de nouvelles compétences ? 4 METIER Des métiers vont-ils évoluer ? 0 TACHES Les tâches seront-elles modifiées ? 2 STRATEGIE Y a t-il de nouvelles stratégies (ou règles) à appliquer ? 0 Moyenne ORGANISATION 1,5 OUTILS INFORMATIQUE Les outils informatiques actuels seront-ils remplacés ? 4 PRODUCTION Les outils de production (informatique et autres) vont-ils changer ? 3 PILOTAGE Les outils de pilotage vont-ils évoluer (indicateurs et tableau de bord) ? 2 INFORMATION Les outils de gestion des flux d'information vont-ils évoluer ? 4 Moyenne ORGANISATION 3,25 CULTURE CULTURE Le changement va t-il remettre en cause la culture d'entreprise ? 0 COMPORTEMENT Les comportements des salariés devront-ils évoluer ? 1 MANAGEMENT Le style de management va t-il évoluer ? 0 COORDINATION Les modes de coordination vont-ils évoluer ? 1 Moyenne ORGANISATION 0,5
  • 20. 20 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Etude quantitative : Le Modèle des 7S Shared Values Staff Structure Skills Style Strategy Systems
  • 21. 21 1 Stratégie Planifier la répartition des ressources rares de l’organisation, au cours du temps, pour atteindre les objectifs fixés (mission) 2 Structure (Formelle &Informelle) Caractéristiques principales de l’organigramme (ex : niveau hiérarchique, centralisation/ décentralisation), des interrelations entre les unités, des relations de pouvoir (sac) 3 Systèmes (processus & technologies) Procédures, routines et technologies qui influencent la façon dont les tâches sont effectuées : système financier, d’informations, recrutement, promotion, évaluation,… 4 Staff (Personnel) Catégories de personnel impliqué dans l’organisation (ouvriers Q/NQ, agents de maîtrise, cadres, …) 5 Style Style de management pour atteindre les objectifs de l’organisation (leadership) 6 Skills (Compétences) Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble (Core compétences) 7 Shared values (Valeurs partagées) Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes = Paradigme organisationnel MODELE des 7S Les cadrans du changement ont une liste de questions regroupés en 10 thèmes qui permettent de mesurer le changement sur chacun de ces 10 thèmes. Vous obtenez une figure de synthèse de ce type Etude quantitative : Les cadrans
  • 22. 22 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Processus existants et cibles Fiche d’impacts: Commerciaux «handling» Activité aérienne Aujourd’hui:La comptabilité aérienne émet les factures sur la base de l’état des travaux établi souswordpar les commerciaux. Dans le cas des clients occasionnels payant «cash», les commerciaux émettent également une facture pro-forma souswordpour la fournir immédiatement aux clients. Demain :Les commerciaux saisiront les commandes sous SAP en lieu et place de l’état des travaux, avec création automatique des factures correspondantes sans intervention de la comptabilité aérienne. Aujourd’hui:Le catalogue des prestations et des articles de commissariat de bord est géré sur papier. Demain :Ce catalogue sera géré sous SAP avec des articles de prestationet des articles stockés, ainsi que la tarification associée(mise à jour assurée par le responsable commercial). moyen très fort très fort Commentaires : •Des changements d’ordre culturel forts, liés au fait que l’activitéhandling, contrairement au reste de l’activité aérienne, n’a pas été concernée par la récente mise en place de l’application Airopset n’est donc pas encore passée du «papier au tout électronique». •Un nouveau manager, très porté sur l’informatique, qui devrait encourager et entraîner ses collaborateurs. fort fort moyen Représentation graphique des impacts organisation fonctionnementcompétences culture Aire du changement 150 300 0 2 4 6 8 Fiches d’impacts Etude qualitative : Les processus
  • 23. 23 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Un changement = des actions : organisation (procédures/processus), technologie, management, humain… et une action = un responsable, des participants, un planning, des tâches, des livrables CIBLE PROCESSUS ………. ACTION 1 : …………….. Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité …. …. …. X X X Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité …. …. …. ACTION 2 : …………….. Plan de transition : Actions de changement & Planning
  • 24. 24 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite La matrice PP Plan de communication Devis et réalisation Formateur Logistique et réalisation 1 Positionnement 2 Les Actions de communication 3 Suivi des actions de communication Evaluation et maintenance Schéma du positionnement Mix com (3M) (message, media, moment) Dossier COMMUNICATION N°4
  • 25. 25 Faible Élevé Faible Élevé A Effort Minimal C à garder satisfaits B à garder informés D Acteurs Clefs Niveau d’intérêt Pouvoir Adapté de A. Mendelow Matrice des Parties Prenantes Com Institutionnelle Com Permanente Rencontres Kit de com Journal Interne Réunions de phases de projet Plaquette Documentation Réunions d’information Dépliant Site web RDV lobbying Affiches Articles Comités Mail animé Journal Interne Productions Kit de lancement Les actions de communication
  • 26. 26 La matrice PP Plan de communication Devis et réalisation Formateur Logistique et réalisation 1 Positionnement 2 Les Actions de communication 3 Suivi des actions de communication Evaluation et maintenance Schéma du positionnement Mix com (3M) (message, media, moment) Dossier COMMUNICATION N°4 Communication : 3 niveaux 10 transparents clés 30 transparents projet 100 transparents méthodologiques Qu’est ce que le projet ? (45 min) Comment le projet en général ? (½ jour) Comment le projet en détails ? (livrables, planning)
  • 27. 27 Communication : 10 transparents clés Transparent d’entête Identification du projet Organisation projet Pourquoi le projet Méthodologie de travail Les livrables Planning Les risques Bénéfices attendus Les changements Les acteurs Niveau Projet Niveau changement Niveau organisation 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  • 28. 28 Bénéficiaires Concepteurs des supports Écriture et validation Formateur Logistique et réalisation 1 Les besoins de formation 2 Les supports de formation 3 Déroulement des formations Évaluation et maintenance Besoins Habilitation Dossier FORMATION N°5 Périmètre et stratégie de formation Définition des groupes de besoin et modes de dispense Cahier des charges des modules Planification des formations Quels sont les modules de formation? Quels sont les groupes ? Quels sont les charges de formation par stagiaire et par service ? Qui seront les formateurs? Quels seront les supports de formation, qui le fera et pour quand ? Qui doit être formé à quoi ? Quelles sont les ressources internes de l’entreprise (en formateur, outil et salle) ? Quelles sont les échéances de formation Quels sont les contenus des formations pour chaque module ? Comment se fait l’évaluation de la formation et par qui Comment se fait le contrôle des acquis Qui valide les planning de formation ? Qui réserve les salles et s’occupe d al mise à disposition des ressources (document, vidéo, papier, etc. Qui envoie les convocations Guide Plan de formation
  • 29. 29 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Indicateurs de coût Questionnaires Change scorecard -Compréhension du changement -Capacité à changer -Volonté de changer Risques Projets Risques sociaux 1 Suivi opérationnel 2 Suivi changement 3 Suivi des risques Risques de performance Indicateurs de réalisation des actions Indicateurs de timing Dossier PILOTAGE N°6
  • 30. 30 * Risque commercial (ex : mévente d'un nouveau produit) * Risque technologique (ex : incertitude sur une extrapolation de procédé) * Risque d'exploitation (ex : difficultés, retards au démarrage) * Risque social (ex : problèmes liés à l'acceptation des conséquences sociales du projet) * Risque administratif (ex : retard dans une décision critique en cours de projet) * Risque financier (ex : dépassement des budgets) * Risque "fournisseur" (ex : recours à un nouveau fournisseur, non référencé) * Risque politique ou réglementaire (ex : réglementation CEE) * Risque d'environnement (ex : lobby écologique) * Risque juridique (ex : existence d'un brevet) Inventaire des risques projet Cette démarche peut se faire au niveau global ou par population. Les outils à utiliser ne seront pas les mêmes. Une démarche pour gérer les risques
  • 31. 31 Identification des risques Réalisée sous forme d’atelier brainstorming en présence d’experts fonctionnels, cette analyse des risques consiste à lister les risques selon leur échéance et leur localisation. Echéances Régional Central / National Phase projet R1 R2 R3 C1 C2 C3 C4 Phase Déploieme nt R4 C5 C6 Evaluation des risques L’évaluation des risques est une démarche quantitative. Cette évaluation a pour objectif de distinguer les risques qui sont acceptables des risques non acceptables pour le projet afin de se focaliser sur les prépondérants et de prioriser les actions à mettre en place. Les éléments à prendre en compte sont : La gravité (1 – 4) : c’est la quantification de la gravité des conséquences que le risque peut avoir sur le projet s’il se réalise La probabilité d’occurrence (1 – 4) correspond aux chances raisonnables que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet. Si la probabilité d’occurrence n’est pas la même tout au long du projet il faut le préciser. Criticité d’un risque = gravité x probabilité d’occurrence (1 – 16) Les risques identifiés sont ensuite placés dans la matrice de criticité suivante selon leur gravité (abscisse) et leur probabilité d’occurrence (ordonnée).
  • 32. 32 Illustration : risques envisagés Point sur la situation actuelle Risque Probabilité Moyens de Modération / Commentaires Evolution du périmètre initial Forte A ce stade, aucune dérive du périmètre n’a été identifiée Sous contrôle à ce stade du projet Pris en compte dans l’activité de “gestion du changement” Disponibilité des intervenants durant cet été Moyenne Forte Moyenne Moyenne Forte Forte Mauvaise acceptation métier par les utilisateurs finaux Représentativité limitée des experts fonctionnels Retard dans la reprise de l’existant Fonds documentaire de mauvaise qualité Département IT (ressources, Procédures, organisation) Importance du support des champions pour l’activité de maquettages successifs + tests + nettoyage des données Les activités IT pour AD sont toujours en flux tendus avec des ressources qui doivent être dédiées à 100% au projet (tenir compte du déménagement du Payroll en septembre. 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  • 33. 33 Relevé d’anomalies Indicateurs Métiers Indicateurs de performance Gestion des corrections Chantiers complémentaires 1 Anomalies 2 Indicateurs Business 3 Corrections Explications Dossier TRANSFORMATION N°7 RELEVE D’ANOMALIES
  • 34. 34 • Avec l’objectif de montrer qu’il y a eu une amélioration significative par rapport à la situation antérieure mais également pour éduquer l’ensemble des agents aux nouvelles pratiques, il est judicieux de mettre en place des indicateurs de progrès appelés souvent KPI (Key progress ou performance indicator). • Ces indicateurs permettent de matérialiser l’évolution du changement mais également d’orienter les utilisateurs vers des nouvelles manières de faire envisageables avec les nouvelles fonctionnalités qui sont à leur disposition. Leur définition doit permettre de mesurer des actions concrètes des processus concernés Les KPI = Key Progress Indicator 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  • 35. 35 Conclusion Vers une appropriation du changement … Diagnostic juste d’accompagnement Equipe légitime et compétente Information et participation des acteurs Etapes d’accompagnement bien gérées Risques importants et nombreuses difficultés à gérer Accompagnement = Facteur clé de succès de la réussite du projet Métier passionnant et enrichissant !