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Bienvenue dans notre formation
sur la Gestion de Projet
1
Philippe DORNBUSCH
Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la
DRH du Crédit Agricole IDF
Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie
Le tour de table des participants à cette formation
2
3
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 11h00 Pause
4
13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques
11h00 – 12h30 Méthode Classique vs Méthode Agile
12h30 - 13h30 Pause Déjeuner
15h00 - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Quiz individuel noté (10 questions)
16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée
Programme de la formation
C’est quoi un projet ?
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Méthode classique ou méthode agile ?
Conduite de projet 5
Quiz
Quiz
Quelques outils pratiques et facteurs clés de succès
Comment gérer le risque ?
Conduite de projet 6
Introduction : C’est quoi la gestion de projet ?
La gestion de projet en 2 min : https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0
Conduite de projet 7
Travailler par
projet s’impose
petit à petit
Une méthode solideL’art du pilotage
Des outils efficacesLe sens du collectif
Le sens de l’organisation
Introduction : c’est quoi un projet dans une entreprise ?
 Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à des besoins
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
 Il peut être multi technique, mono
technique, collectif ou individuel
Conduite de projet 8
Introduction : définition d’un projet
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et
de ressources » [ISO10006, 1997]
La naissance, qui marque l’émergence de l’idée
originelle.
La maturation, au cours de laquelle cette idée est
validée par des enquêtes et/ou un travail de
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans
l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les
grandes échéances et reposant sur un compte à
rebours.
L’expérimentation, qui permet de procéder aux
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve
confronté à la réalité.
Le lancement, dont la date doit être choisie avec
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé
sur le terrain et le retour d’informations, et peut
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire.
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats
sur la base des critères choisis en amont, permet de
tirer les enseignements du projet.
Naissance et
maturation
correspondent
au fondement
du projet
Préparation,
expérimentation
et lancement du
projet sont
parties
intégrantes du
plan d’action
(temps 2 de tout
projet)
Suivi et bilan
constituent le
plan
d’animation
(temps 3 de tout
projet)
1
2
3
9
Conduite de projet
Introduction : Les temps fort de la vie d’un projet
Les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
Vrai ou Faux ?
Conduite de projet 10
Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le
résultat d'un projet :
 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional.
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes
de délais, temporaire.
 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
 Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Conduite de projet 11
Introduction : les caractéristiques de la conduite de projet
12
Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
Trois
contraintes
13Conduite de projet
Introduction : Un projet est basé sur 4 éléments
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Conduite de projet 14
15Conduite de projet
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de
la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité
porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître
d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
16Conduite de projet
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider
le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les
responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
17Conduite de projet
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre
2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée
 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)
animée par un pilote
 Fixer des objectifs clairs (SMART)
 Réorienter si nécessaire
Conduite de projet 18
Introduction : Les 3 principes fondamentaux
Opération extraordinaire
Action à risques
Objectifs ambitieux
l Exigence de délais
l Situation temporaire
l Management d'une équipe pluridisciplinaire
l Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
l Objectifs partagés
 Lettre de mission
l Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et officialisées
l Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources
Conduite de projet 19
Les avantages d'un fonctionnement par projet
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité
 Coûts
 Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation
Conduite de projet 20
Pourquoi une gestion de projet ?
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif
introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se
regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Conduite de projet 21
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er
juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients
étrangers.
Faux
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département
logistique. Faux
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin
de l’année.
Faux
22
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés (SMART) :
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au
31 décembre 2017.
Vrai
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour
dans 6 mois.
Vrai
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés.
Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la
gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des
salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution).
Vrai
23
Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Conduite de projet 24
Ce qu’il faut retenir
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Les méthodes classiques et les méthodes agiles
Conduite de projet 25
Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique)
26Conduite de projet
Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles
de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et
complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession
de sprints.
Conduite de projet 27
Le cycle de vie en V d’un projet séquentiel (classique)
Définition du
backlog du
nouveau sprint
Développement
du sprint en cours
Livraison du sprint
en cours
Rétrospective du
sprint
Eventuelle revue
du backlog du
produit
Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog
= la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final
(logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du
Lean Management (amélioration continue)
28
Le cycle de développement ScrumLancement
Définition du
backlog initial
du produit
Livraison du
produit final
SPRINT
29
Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et
signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour
d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but,
comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le
ballon pendant une mêlée.
Conduite de projet
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent
successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées
Sprint.
Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini
par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.
Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel
de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.
La méthode Scrum (une méthode Agile)
30
Le principe des méthodes agiles est la
participation active du client. Cela permet
de choisir plus finement les fonctionnalités
réalisées à chaque incrément. Le directeur de
projet (Product owner) peut à tout moment
compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains
Sprints.
Conduite de projet
Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet
d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou
Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le
Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet.
La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est
limitée par le but immuable d’un sprint.
La méthode Scrum (une méthode Agile)
31
Scrum définit 3 rôles :
1. Product Owner (le propriétaire du produit)
2. Le Scrum Master (le coach)
3. Le membre de la Scrum Team (le développeur)
Conduite de projet
Les 3 piliers du Scrum :
1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun
entre l’équipe et le management.
2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les
différents produits, afin de détecter toute variation indésirable.
3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit
alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est
possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée
quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint
La méthode Scrum (une méthode Agile)
32
Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des
utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé.
Schématisation des missions du product owner
Conduite de projet
Les méthodes agiles
33
En tant que facilitateur,
le Scrum Master aide
l'équipe à déterminer
quelles interactions
avec l'extérieur lui sont
utiles, et lesquelles
sont freinantes.
Garantir que la méthode Scrum sera comprise et
correctement appliquée par toute l’équipe de développement
Conduite de projet
Les méthodes agiles
34Conduite de projet
Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?
Conduite de projet 35
Méthode Classique vs Méthode Agile
Conduite de projet 36
Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
1. Adaptabilité face à des besoins changeants,
dans un environnement complexe
2. Visibilité, tenue des délais, livraison régulière,
cycles courts
3. Engagement, qualité, transparence, confiance
améliorent la performance
Conduite de projet 37
Comment mettre en place de l’Agilité ?
Conduite de projet 38
Comment mettre en place de l’Agilité ?
Conduite de projet 39
Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
Conduite de projet 40
Comment mettre en place de l’Agilité ?
Conduite de projet 41
Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
42
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs
en ligne personnalisé.
 Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,
ce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des
salariés de 6 à 20 ans.
 Le coût du service est pris en charge à 100%
par notre entreprise => Gratuité totale pour
les salariés
Conduite de projet 43
La plateforme Prof Express
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Le projet Prof Express
 Comment réaliser le cadrage du
projet ?
 Qui sont les parties prenantes du
projet et quelles sont leurs
interactions?
Conduite de projet 44
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Cadrage du projet Prof Express
Conduite de projet 45
La note de cadrage
Conduite de projet 46
La note de cadrage
Conduite de projet 47
Conduite de projet 48
Quelles sont les parties prenantes du projet ?
Conduite de projet 49
PROF
EXPRESS
MOE
Utilisateurs
Enfants de 6
à 20 ans des
salariés
CADIF
Equipe
Projet QVT
Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
Professeurs
de
l’Education
Nationale
reporte oriente
renforce
guide installe
spécifie
réalise
sous-traite
Les parties prenantes et leurs interactions
Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Conduite de projet 50
Conduite de projet 51
Les 5 parties prenantes d’un projet
Conduite de projet 52
Donneur
d’ordre
Equipe
Projet
Fonction
soutien
• Fixe les objectifs
• Désigne les principaux
acteurs
• Valide la progression (en
comité de pilotage)
• Construit le plan d’action
• Elabore le budget
prévisionnel
• Conduit les études amont
• Supervise
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
• Apporte méthodes et
outils à l’équipe projet
• Assure le suivi du
planning et du budget
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et
aux essais de validation
• Contribuent aux tâches de gestion du
changement
• S’approprient le nouveau système
• Produisent les études techniques
détaillées
• Réalisent et testent
• Installent
Les contributions des parties prenantes d’un projet
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
Conduite de projet 53
Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet
 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire
Conduite de projet 54
Les acteurs : le chef de projet
Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Conduite de projet 55
Conduite de projet 56
Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
Un élément indispensable au
déroulement du processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Conduite de projet 57
Les acteurs : la structure de pilotage
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
Conduite de projet 58
Les acteurs : l'équipe projet
Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette
méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Conduite de projet 59
La communication est essentielle
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
Conduite de projet 60
Le tableau de bord de suivi du projet
Délais
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Les règles du jeu
(définis lors de la réunion de lancement)
Communication
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
CoûtsQualité
Conduite de projet 61
Ce qui rassemble les acteurs
62
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 Quels sont les risques
anticipés du projet et
comment les réduire ?
Conduite de projet 63
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Conduite de projet 64
Identification des risques du projet
Conduite de projet 65
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir / réduire ces risques ?
Identification des risques du projet
Conduite de projet 66
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir/réduire ces risques ?
 Analyse financière de la société Prof Express
 Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
 Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
Comment contenir ces risques ?
Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
67
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
 Une cause
 Un niveau d’impact
 Une probabilité d’occurrence
 Une criticité
 Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Les risques sont représentés via une matrice :
► Le risque est à différencier du problème
68
La gestion des risques du projet
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la
maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives
Conduite de projet 69
La gestion des risques du projet
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
 Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité
Conduite de projet 70
La typologie des des risques du projet
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Conduite de projet 71
Besoins imprécis
Indisponibilité
Défaillance d’un sous-traitant
Concurrence
Evolution de la réglementation...
Délais
Risques
CoûtsQualité
Réaliser une check-list des risques du projet
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage
Le principe : déclencher des actions correctives
Lister les tâches et établir un planning
73
Conduite de projet 74
Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le
principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la
visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et
très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des
ressources et pour la flexibilité du planning
75
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 Le planning
Comment organiser la mise en
œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer
sur un diagramme de Gantt
Conduite de projet 76
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Conduite de projet 77
Outil : Diagramme de Gantt simplifié avec les tâches, les acteurs et la planification
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
78
Conduite de projet 79
• L’implication des métiers dans la phase amont de
description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
80
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 La communication
Comment mettre en marché le
projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous
les salariés CADIF)
Conduite de projet 81
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Le lancement orchestré
Conduite de projet 82
Lancement
• 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers
• 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs
• 15 septembre : Article dans l’IDF Flash
Deux animations au T4 2017
• à l’entrée du RIE du Siège Rapée
• à la plénière Dir. Rég. d’Etampes
La communication Chorale net
Conduite de projet 83
La communication IDFLASH
Conduite de projet 84
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage
Le suivi des coûts du projet
85
Il est nécessaire de faire un suivi
des coûts à avancement donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers
Conduite de projet 86
La particularité du suivi des coûts
La courbe en "S" à la date "t"
– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart coût final
prévisionnel
Conduite de projet 87
Délai final
prévisionnel
Le suivi des coûts du projet
88
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 89
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF
via un espace Partenaire
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 90
Le principe des bilans et les clés de la réussite
91
Le bilan quantitatif du 1er
trimestre de mise en service
Conduite de projet 92
Après 2 mois et demi de mise en
service, le taux d’adhésion ressort
à 44% de la population cible. En
effet 1011, enfants de salariés CA
IDF sont inscrits à Prof Express sur
la population cible des 2.300
enfants des salariés de 6 à 20 ans.
Par ailleurs, le service Prof Express
est bien utilisé par les inscrits, avec
153h de soutien scolaire
dispensés au T4 2017.
Ceci représente environ 400
sessions enfant/enseignant d’aide
aux devoirs pou une moyenne de
23 minutes d’échange par session.
Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre
Conduite de projet 93
La maman me dit que Louna aime beaucoup
consulter les fiches de cours et plus
particulièrement en mathématiques. C’est
complet et ça l’aide beaucoup à mieux
comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le
temps de bien tout copier en classe et ose encore
moins demander aux professeurs de répéter…
La maman trouve le concept de Prof Express
vraiment très bien et intéressant pour les enfants.
Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa
direction.
J'ai discuté avec le papa qui travaille
au Crédit Agricole, il a 4 enfants de
différents niveaux donc Prof Express
est le bienvenu !
Monsieur D. nous félicite pour notre
réactivité, son aîné a fait plusieurs fois
appel aux enseignants et à chaque
fois dans le quart d'heure qui suit il a
le prof en ligne, c'est super car il n'a
pas le temps de perdre le fil de sa
réflexion.
Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par
téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles
bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du
service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après
le lancement du service.
Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
Conduite de projet 94
Le retour d’expérience ou bilan
Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Conduite de projet 95
La finalité des bilans
A chaque jalon d'étape
 Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conduite de projet 96
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
Organisation des tâches
 Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
 Limiter au maximum le chemin critique
 Etre vigilants au points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
 Bien identifier les ressources rares
 Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
 Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
 Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
 Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Conduite de projet 97
Conclusion : quelques clés de réussite
Merci de votre attention
98

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Formation Gestion de projet

  • 1. Bienvenue dans notre formation sur la Gestion de Projet 1 Philippe DORNBUSCH Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la DRH du Crédit Agricole IDF Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie
  • 2. Le tour de table des participants à cette formation 2
  • 3. 3 Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
  • 4. Organisation pratique de cette journée 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés 10h30 - 11h00 Pause 4 13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques 11h00 – 12h30 Méthode Classique vs Méthode Agile 12h30 - 13h30 Pause Déjeuner 15h00 - 15h30 Pause 15h30 - 16h30 Quiz individuel noté (10 questions) 16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée
  • 5. Programme de la formation C’est quoi un projet ? Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Méthode classique ou méthode agile ? Conduite de projet 5 Quiz Quiz Quelques outils pratiques et facteurs clés de succès Comment gérer le risque ?
  • 6. Conduite de projet 6 Introduction : C’est quoi la gestion de projet ? La gestion de projet en 2 min : https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0
  • 7. Conduite de projet 7 Travailler par projet s’impose petit à petit Une méthode solideL’art du pilotage Des outils efficacesLe sens du collectif Le sens de l’organisation Introduction : c’est quoi un projet dans une entreprise ?
  • 8.  Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à des besoins  Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation  Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin  Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel Conduite de projet 8 Introduction : définition d’un projet « Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources » [ISO10006, 1997]
  • 9. La naissance, qui marque l’émergence de l’idée originelle. La maturation, au cours de laquelle cette idée est validée par des enquêtes et/ou un travail de concertation. La préparation, qui consiste essentiellement dans l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les grandes échéances et reposant sur un compte à rebours. L’expérimentation, qui permet de procéder aux ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve confronté à la réalité. Le lancement, dont la date doit être choisie avec soin. Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé sur le terrain et le retour d’informations, et peut inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire. Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats sur la base des critères choisis en amont, permet de tirer les enseignements du projet. Naissance et maturation correspondent au fondement du projet Préparation, expérimentation et lancement du projet sont parties intégrantes du plan d’action (temps 2 de tout projet) Suivi et bilan constituent le plan d’animation (temps 3 de tout projet) 1 2 3 9 Conduite de projet Introduction : Les temps fort de la vie d’un projet
  • 10. Les caractéristiques d'un projet La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin : Vrai ou Faux ? Conduite de projet 10 Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le résultat d'un projet :  Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional. Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire.
  • 11.  Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié  Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)  Réactive  Aléas de la réalisation, ré arbitrages...  Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...  Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de résultat  Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité) Conduite de projet 11 Introduction : les caractéristiques de la conduite de projet
  • 12. 12 Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
  • 13. Des acteurs Responsable Projet, contributeurs… Des bonnes pratiques Des étapes Cadrage, conception, bilan… Trois contraintes 13Conduite de projet Introduction : Un projet est basé sur 4 éléments
  • 14. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE) Conduite de projet 14
  • 15. 15Conduite de projet Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le réalise). La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout conformément à un contrat ou un cahier des charges. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
  • 16. 16Conduite de projet L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage. Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un projet. En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
  • 17. Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE) Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de réalisation Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation Assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation Organise le passage d’une étape à une autre Orchestre et supervise la communication sur le projet Livre le produit du projet Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire Rend les arbitrages au cours du projet Assume le coût du projet Valide les étapes successives Réceptionne le livrable 17Conduite de projet La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
  • 18. 1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets  Évaluer l'opportunité du projet  Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance  Identifier les marges de manœuvre 2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée  Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires 3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA) animée par un pilote  Fixer des objectifs clairs (SMART)  Réorienter si nécessaire Conduite de projet 18 Introduction : Les 3 principes fondamentaux
  • 19. Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieux l Exigence de délais l Situation temporaire l Management d'une équipe pluridisciplinaire l Autorité reconnue  Commanditaire : maître d'ouvrage  Responsable : maître d'œuvre l Objectifs partagés  Lettre de mission l Transversalité maîtrisée  Équipe et contributions négociées et officialisées l Adaptation des ressources aux objectifs Mobilisation Rapidité Coordination Ressources Conduite de projet 19 Les avantages d'un fonctionnement par projet
  • 20. Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :  Qualité  Coûts  Délais Favoriser l'atteinte des résultats attendus  Par l'optimisation de la planification et des moyens  Par l'optimisation de l'organisation Conduite de projet 20 Pourquoi une gestion de projet ?
  • 21. Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif introduit par Peter Drucker. Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se regroupent sous l’acronyme SMART : 1. Simple/Spécifique 2. Mesurable 3. Atteignable 4. Réaliste 5. Temporel Conduite de projet 21 Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
  • 22. Savez-vous bien formuler vos objectifs ? Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui vous semble des objectifs bien formulés (SMART) : 2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai 3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux 4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux 5 – Etre moins stressé. Faux 6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux 1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux 22
  • 23. Savez-vous bien formuler vos objectifs ? Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, citez dans la liste suivante ce qui vous semble des objectifs bien formulés (SMART) : 8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux 9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux 10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31 décembre 2017. Vrai 11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai 12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux 7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution). Vrai 23
  • 24. Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que : Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ; Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés en termes de comportements observables ; Vous précisiez l’échéance de votre objectif ; Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.). Conduite de projet 24 Ce qu’il faut retenir Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
  • 25. Les méthodes classiques et les méthodes agiles Conduite de projet 25
  • 26. Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique) 26Conduite de projet Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession de sprints.
  • 27. Conduite de projet 27 Le cycle de vie en V d’un projet séquentiel (classique)
  • 28. Définition du backlog du nouveau sprint Développement du sprint en cours Livraison du sprint en cours Rétrospective du sprint Eventuelle revue du backlog du produit Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog = la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final (logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du Lean Management (amélioration continue) 28 Le cycle de développement ScrumLancement Définition du backlog initial du produit Livraison du produit final SPRINT
  • 29. 29 Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but, comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le ballon pendant une mêlée. Conduite de projet Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées Sprint. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure. La méthode Scrum (une méthode Agile)
  • 30. 30 Le principe des méthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de projet (Product owner) peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints. Conduite de projet Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d’un sprint. La méthode Scrum (une méthode Agile)
  • 31. 31 Scrum définit 3 rôles : 1. Product Owner (le propriétaire du produit) 2. Le Scrum Master (le coach) 3. Le membre de la Scrum Team (le développeur) Conduite de projet Les 3 piliers du Scrum : 1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun entre l’équipe et le management. 2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les différents produits, afin de détecter toute variation indésirable. 3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint La méthode Scrum (une méthode Agile)
  • 32. 32 Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. Schématisation des missions du product owner Conduite de projet Les méthodes agiles
  • 33. 33 En tant que facilitateur, le Scrum Master aide l'équipe à déterminer quelles interactions avec l'extérieur lui sont utiles, et lesquelles sont freinantes. Garantir que la méthode Scrum sera comprise et correctement appliquée par toute l’équipe de développement Conduite de projet Les méthodes agiles
  • 34. 34Conduite de projet Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?
  • 35. Conduite de projet 35 Méthode Classique vs Méthode Agile
  • 36. Conduite de projet 36 Pourquoi mettre en place de l’Agilité ? 1. Adaptabilité face à des besoins changeants, dans un environnement complexe 2. Visibilité, tenue des délais, livraison régulière, cycles courts 3. Engagement, qualité, transparence, confiance améliorent la performance
  • 37. Conduite de projet 37 Comment mettre en place de l’Agilité ?
  • 38. Conduite de projet 38 Comment mettre en place de l’Agilité ?
  • 39. Conduite de projet 39 Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
  • 40. Conduite de projet 40 Comment mettre en place de l’Agilité ?
  • 41. Conduite de projet 41 Pourquoi mettre en place de l’Agilité ?
  • 42. 42 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 43. Le projet Prof Express Mise en situation par sous-groupes PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs en ligne personnalisé.  Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail, ce service est proposé aux enfants des salariés du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20 ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des salariés de 6 à 20 ans.  Le coût du service est pris en charge à 100% par notre entreprise => Gratuité totale pour les salariés Conduite de projet 43 La plateforme Prof Express QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
  • 44. Le projet Prof Express  Comment réaliser le cadrage du projet ?  Qui sont les parties prenantes du projet et quelles sont leurs interactions? Conduite de projet 44 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 45. Cadrage du projet Prof Express Conduite de projet 45
  • 46. La note de cadrage Conduite de projet 46
  • 47. La note de cadrage Conduite de projet 47
  • 48. Conduite de projet 48 Quelles sont les parties prenantes du projet ?
  • 49. Conduite de projet 49 PROF EXPRESS MOE Utilisateurs Enfants de 6 à 20 ans des salariés CADIF Equipe Projet QVT Donneurs d’ordre DRH+DRE Professeurs de l’Education Nationale reporte oriente renforce guide installe spécifie réalise sous-traite Les parties prenantes et leurs interactions
  • 50. Qui sont les parties prenantes d’un projet ? Conduite de projet 50
  • 51. Conduite de projet 51 Les 5 parties prenantes d’un projet
  • 52. Conduite de projet 52 Donneur d’ordre Equipe Projet Fonction soutien • Fixe les objectifs • Désigne les principaux acteurs • Valide la progression (en comité de pilotage) • Construit le plan d’action • Elabore le budget prévisionnel • Conduit les études amont • Supervise • Pilote le changement • Supervise les tests/essais • Organise le support • Apporte méthodes et outils à l’équipe projet • Assure le suivi du planning et du budget Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants • Participent à l’expression du besoin et aux essais de validation • Contribuent aux tâches de gestion du changement • S’approprient le nouveau système • Produisent les études techniques détaillées • Réalisent et testent • Installent Les contributions des parties prenantes d’un projet
  • 53. Un animateur – Il fédère l'équipe projet Un communicateur – Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage – Il informe également ses partenaires Un responsable – Il dispose de moyens et d'obligations – Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules... Conduite de projet 53 Les acteurs : le chef de projet
  • 54. Les missions du Chef de projet  Définition du projet  Planification du projet  Pilotage du projet  Négociations internes et externes au projet  Animation des équipes  Reporting interne et externe  Gestion du fonds documentaire Conduite de projet 54 Les acteurs : le chef de projet
  • 55. Quelles sont les qualités du chef de projet ? Conduite de projet 55
  • 56. Conduite de projet 56 Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
  • 57. Un élément indispensable au déroulement du processus  Prises de décisions  Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche  Sollicitation de la Direction  Facilitation auprès des autres services (transversalités)  Soutien au chef de projet Un garant  De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité Conduite de projet 57 Les acteurs : la structure de pilotage
  • 58. La créativité permanente – L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires – En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence – Par la communication – Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère Conduite de projet 58 Les acteurs : l'équipe projet
  • 59. Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,») – Communiquer vers qui ? (Who) • Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet – Communiquer pourquoi ? (Why) • Fédérer, mobiliser l'équipe projet • Associer les utilisateurs finaux – Communiquer quoi ? (What) • Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... – Communiquer quand ? (When) • Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement – Communiquer comment ? (hoW) • Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale... Conduite de projet 59 La communication est essentielle
  • 60. • Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires • Aidant à la prise de décision • Disponible à chaque revue du projet Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif... Conduite de projet 60 Le tableau de bord de suivi du projet
  • 61. Délais Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Les règles du jeu (définis lors de la réunion de lancement) Communication Maîtrise des risques Le projet Risques CoûtsQualité Conduite de projet 61 Ce qui rassemble les acteurs
  • 62. 62 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 63. Le projet Prof Express  Quels sont les risques anticipés du projet et comment les réduire ? Conduite de projet 63 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 64. Conduite de projet 64 Identification des risques du projet
  • 65. Conduite de projet 65 Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Comment contenir / réduire ces risques ? Identification des risques du projet
  • 66. Conduite de projet 66 Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Comment contenir/réduire ces risques ?  Analyse financière de la société Prof Express  Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)  Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs) Comment contenir ces risques ?
  • 67. Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai 67
  • 68. ► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation, incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet » ► Un risque a toujours :  Une cause  Un niveau d’impact  Une probabilité d’occurrence  Une criticité  Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas… ► Les risques sont représentés via une matrice : ► Le risque est à différencier du problème 68 La gestion des risques du projet
  • 69. La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc :  Développer la capacité d'analyse au préalable  Identifier et mettre en place les mesures préventives Conduite de projet 69 La gestion des risques du projet
  • 70. Risques organisationnels  Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain  Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing  Offres de la concurrence, clients... Risques techniques  Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques  Le délit de marchandage et le risque d’immixtion Risques liés à la sécurité Conduite de projet 70 La typologie des des risques du projet
  • 71. Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet Conduite de projet 71 Besoins imprécis Indisponibilité Défaillance d’un sous-traitant Concurrence Evolution de la réglementation... Délais Risques CoûtsQualité Réaliser une check-list des risques du projet
  • 72. Nature – Réaffectation de moyens – Affectation de nouvelles ressources – Modification de la cible technique – Nouveau découpage des tâches – Arrêt du projet Validation suivant l'importance de ces actions – Par le chef de projet – Par la maîtrise d'ouvrage – Par le comité de pilotage Le principe : déclencher des actions correctives
  • 73. Lister les tâches et établir un planning 73
  • 74. Conduite de projet 74 Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des ressources et pour la flexibilité du planning
  • 75. 75 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 76. Le projet Prof Express  Le planning Comment organiser la mise en œuvre des tâches à réaliser suivant un planning ? Lister les tâches et les ordonnancer sur un diagramme de Gantt Conduite de projet 76 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 77. Conduite de projet 77 Outil : Diagramme de Gantt simplifié avec les tâches, les acteurs et la planification
  • 78. L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux 78
  • 79. Conduite de projet 79 • L’implication des métiers dans la phase amont de description des besoins • L’information voire la formation des opérationnels pour une bonne prise en main des livrables • Le bagage collaborateur et manager bien documenté et à jour • L’importance des visuels dans les bagages pour synthétiser les concepts L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
  • 80. 80 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 81. Le projet Prof Express  La communication Comment mettre en marché le projet pour un lancement de PROF EXPRESS en mode Big Bang (déploiement en une fois sur tous les salariés CADIF) Conduite de projet 81 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 82. Le lancement orchestré Conduite de projet 82 Lancement • 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers • 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs • 15 septembre : Article dans l’IDF Flash Deux animations au T4 2017 • à l’entrée du RIE du Siège Rapée • à la plénière Dir. Rég. d’Etampes
  • 83. La communication Chorale net Conduite de projet 83
  • 84. La communication IDFLASH Conduite de projet 84 La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage
  • 85. Le suivi des coûts du projet 85
  • 86. Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné  Nécessaire à la reprogrammation éventuelle du projet  Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée  Nécessaire aux financiers Conduite de projet 86 La particularité du suivi des coûts
  • 87. La courbe en "S" à la date "t" – Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement – Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Evaluation du "Reste à faire" Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Ecart coût final prévisionnel Conduite de projet 87 Délai final prévisionnel Le suivi des coûts du projet
  • 88. 88 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
  • 89. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 89 Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF via un espace Partenaire
  • 90. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 90
  • 91. Le principe des bilans et les clés de la réussite 91
  • 92. Le bilan quantitatif du 1er trimestre de mise en service Conduite de projet 92 Après 2 mois et demi de mise en service, le taux d’adhésion ressort à 44% de la population cible. En effet 1011, enfants de salariés CA IDF sont inscrits à Prof Express sur la population cible des 2.300 enfants des salariés de 6 à 20 ans. Par ailleurs, le service Prof Express est bien utilisé par les inscrits, avec 153h de soutien scolaire dispensés au T4 2017. Ceci représente environ 400 sessions enfant/enseignant d’aide aux devoirs pou une moyenne de 23 minutes d’échange par session.
  • 93. Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre Conduite de projet 93 La maman me dit que Louna aime beaucoup consulter les fiches de cours et plus particulièrement en mathématiques. C’est complet et ça l’aide beaucoup à mieux comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le temps de bien tout copier en classe et ose encore moins demander aux professeurs de répéter… La maman trouve le concept de Prof Express vraiment très bien et intéressant pour les enfants. Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa direction. J'ai discuté avec le papa qui travaille au Crédit Agricole, il a 4 enfants de différents niveaux donc Prof Express est le bienvenu ! Monsieur D. nous félicite pour notre réactivité, son aîné a fait plusieurs fois appel aux enseignants et à chaque fois dans le quart d'heure qui suit il a le prof en ligne, c'est super car il n'a pas le temps de perdre le fil de sa réflexion. Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après le lancement du service.
  • 94. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation – Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales – Analyser ces écarts – Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation – Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus – Comparer à l'étude de justification – Capitaliser pour les futures réalisations Conduite de projet 94 Le retour d’expérience ou bilan
  • 95. Les bilans intermédiaires  Vérifier que les jalons sont respectés  Analyser les causes de dérapage  Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation  Tirer les enseignements du projet  Faciliter la capitalisation pour des expériences futures  Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation  Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)  Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail... Conduite de projet 95 La finalité des bilans
  • 96. A chaque jalon d'étape  Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable  Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation  Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation  Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité Conduite de projet 96 Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
  • 97. Organisation des tâches  Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)  Limiter au maximum le chemin critique  Etre vigilants au points de rencontre (jalons) Affectation des ressources  Bien identifier les ressources rares  Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)  Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)  Etre vigilant aux ressources partagées Dispositif de suivi  Tenir un tableau de bord de suivi avec quelques indicateurs clés (KPI) Conduite de projet 97 Conclusion : quelques clés de réussite
  • 98. Merci de votre attention 98