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Gestion de Projets
Novembre2015

Plan de cours
• Vue d'ensemble
• Introduction
• Définitions
• Historique
• Principes
• Définition
• Planification
• Exécution et suivi
• Clôture

• DÉFINITIONS
• HISTORIQUE
– l’apparition de la gestion de projet
• LE DÉCOUPAGE EN PHASE
– conception
– planification
– exécution
– clôture
“Vue d'ensemble"

Introduction
• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie
– communication
– conflits
• TECHNIQUES
– Pert
– Gantt
– Gestion des
risques, coûts
et délais
Facteurs
humains
Outils et
techniques
deux aspects de la
gestion de projet

Définitions : Projet
• Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications.
• Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un
produit et/ou un service unique.

Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de
projet?
QUESTION???

• Pas de plan projet
• Le Chef de Projet fait le projet
• Les objectifs du projet ne sont pas définis
• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…
Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du
projet rapidement
• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet
• Les instances de management ne sont pas tenues  pas de
suivi de projet
REPONSE…….

Normes du Management de Projet

Réflexion
• Quels sont les points essentiels que l’on se doit
de respecter dans le déroulement d’un projet (les
premières questions que l’on vous posera) ?
• Quels sont les domaines de résultats qu’ils
affectent le plus?

Délais
Coûts
Contenu
Quand ?
Combien ?
Quoi ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances
• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement
les activités requises pour réaliser le projet avec succès
• Gestion des délais du projet (Time Mgt)
nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)
nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet.
• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)
nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.
• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)
nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès
d'organismes externes

• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)
nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet
• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant
le projet
• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)
nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris

Intégration
Approvisionneme
nt
Risques
RH
Les 9 domaines de gestion de projet
Délais
Coûts
Contenu
Quand ?
Combien ?
Quoi ?
Avec quoi ?
Avec qui ?
Et si...?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai
et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet
PROJET
Objectif
Coûts Délais

Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le
projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources
– Personnes et équipements Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)
[Buttrick]

Définitions : Management de projet
2 définitions…
• Le management de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais
et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute) :
Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre
ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans
le projet.

Gestion de projet :
organigrammes, planification, ressources,
coûts, contrat, risques, configuration
Technique
la gestion
Types d’organisation projet, rôles et
responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
et nature du reporting
Organisation
la conduite
Aspects humains :
communication, esprit d’équipe, leadership,
motivation, gestion des parties prenantes
Culture
le management
Les 3 thèmes du management de projet

Les 9 principaux risques
• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des
responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision
• Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire

• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef
de projet ?
 Meneur d’homme ;
 Gestionnaire ;
 Organisateur ;
 Homme de bon sens ;
 Délégataire.
Il doit être capable :
 d’avoir une vision claire des problèmes ;
 de profiter des expériences acquises ;
 de raisonner par analogie ;
 de simplifier la problématique.
Les qualités d ’un chef de projet

Projet v/s Opération
Projet Opération
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu
Début et fin définis Continu
Équipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris
Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à
prévoir sur l'expérience des
années antérieures

Actualité du management de projet
• Diminution du cycle de vie
• Prise de conscience du secteur tertiaire
• Évolution rapide de l'environnement
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs

Historique (I)
• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE
– Tâches répétitives
– Organisation séquentielle
du travail

Historique (II)
• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

Historique (III)
• DÈS LA FIN DE LA GUERRE
– Utilisation de la gestion de
projets dans les milieux
spatiaux
– La gestion de projets s’étend
à tous les domaines
d’activités

Historique (IV)
• Apparition de problèmes de gestion
– problématique de l’organisation en mode projet
• 1985 Étude MIT + Harvard
– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet

Valeurs et comportement
RESPECT
DE L’AUTRE
PASSION
DU RESULTAT
PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
 Déléguer
 Montrer l’exemple
 Mobiliser sur des objectifs
PROFESSIONNALISME
RESPECT
DES
ENGAGEMENTS
ESPRIT
DE PROJET
TRANSPARENCE
Les Valeurs et
Comportements
qui enracinent le progrès
permanent

Des hommes "décalés"
• Liens "hiérarchiques" multiples
• Travail en équipe pluri-disciplinaires
• Evaluation des performances : qui juge qui ?
• Quelle politique salariale ?
• Fonctions de management attribuées à des techniciens
• Des objectifs de management devant être précisés
• Quelle gestion de carrière ?
• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation

Profil du chef de projet
• La perle rare !!!
• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
• Un généraliste après avoir été un spécialiste
• Un manager plus qu ’un technicien
• Une capacité à se projeter vers l'avenir
• Une force de conviction et de motivation
• Une capacité à vivre dans le flou
• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués

Définition d’une équipe
• " Une équipe est :
– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."

Intérêts personnels
 Terminaison des tâches
 Désagrégation de l'équipe
 DISSOLUTION
 Divergence sur les objectifs et sur
la stratégie pour les atteindre
 MISE AU POINT Conflits
 Acceptation des responsabilités
 NORMALISATION Consensus
 Compréhension des objectifs
 Positionnement au sein de l'équipe
 CONSTITUTION Tests et recherche
des limites
Etapes du développement d'une équipe
Tâches
Relations
interpersonnelles
Etapes
 Exécution des tâches Résolution de
problèmes
 PRODUCTION

• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
Structures organisationnelles
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3
Fonction 1
Fonctionnelle

• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Projet 2
Direction
Générale
Projet 3
Projet 1
Par projet

• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par
projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Projet 2
Direction
des projets
Projet 3
Projet 1
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3
Fonction 1
De type
matricielle
Le chef de projet ?
Facilitateur
Coordinateur
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée

Rôles et responsabilités des acteurs
Projet X Projet Y Projet Z
Dates demandées
Charges et budgets
négociés
Dates avancement
charges réestimées
et consommées
Engagé
Service N
Service 2
Service 1
Exécutants
Activités
planifiées
Temps passés et
réestimation du reste à faire
COORDINATION
OPERATIONNELLE
COORDINATION
STRATEGIQUE

Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre
 La Maîtrise d ’Ouvrage
 définit les objectifs du projet et du
management du projet
 est garante de l ’atteinte des objectifs
 en charge de la publicité du projet
 choisit le maître d ’œuvre
 anime le comité de pilotage
 responsable de la recette du projet
 finance
 anime les groupes d ’utilisateurs
 La Maîtrise d ’Œuvre
 prend en compte les objectifs du projet
 est responsable de la réalisation du
projet
 anime l ’équipe projet
 est la source d ’information du projet
 est responsable du système de décision
 rend compte de l ’avancement
MOE
MOA

Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Besoin
Objectif
Spécification
S pecific
M easurable
A chievable
R ealistic
T ime-based
Cible mesurable à atteindre dans un
délai convenu
UTILISATEUR
MOA
MOE

Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Plan de Management :
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
Etabli par la MOa
Sommaire exemple d ’un Plan de Management :
- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rôles et responsabilités
- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
- Budget
- Règles de maîtrise et pilotage du projet
- Règles de maîtrise des risques
- Démarche qualité
MOE
MOA

Les métiers du management de projet
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...
• Maître d ’ouvrage
• Maître d ’œuvre
• Responsable de
ressources
• Equipier de projet
• Ressource
• Coordination
opérationnelle
• Coordination stratégique
 Les objectifs
 La réalisation
 Les moyens
 La gestion
 La compétence
 Les priorités
 Le portefeuille

Principes (I)
Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants
Un des invariants: Possibilité de découper tout projet
en quatre phases
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches
Planification Clôture
Exécution
Définition

Principes (II)
• Le découpage en phase permet de
– mettre en place une démarche "projet"
– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
– donner une structure : facilite l'évaluation des
différentes étapes
– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le
début des étapes suivantes
– affecter l’ensemble des ressources
– permettre le contrôle de l'avancement

Phase de Définition
Objectifs:
1. déterminer le but du projet
2. estimer les ressources, coûts
et délais
3. définir le type d'organisation
4. choisir le chef de projet
5. estimer les risques
6. estimer la rentabilité
Projet avant le projet
Quel objectif ?

Phase de Planification
Mise en place de la structure du
projet
Objectifs:
1. engagement des hommes-clés
2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification globale
Planifier la réalisation...

Décomposition arborescente du projet
PROJET X
Sous-projet
X1
Sous-projet
X2
Sous-projet
X3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3

Diagramme de GANTT
Représentation graphique du déroulement du projet
- GANTT des tâches (plan d'avancement)
- GANTT des ressources (humaines et matérielles)

Réseau PERT
• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches
( Program Evaluation and Review Technique )
durée des tâches => chemin critique
tâches permettant de diminuer la
durée du projet

Phase d’Exécution
Amener le projet à sa fin
• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
1. mise en place de l'organisation
2. exécution du travail
3. pilotage
4. coûts – délais – spécifications
5. résolution de problèmes
Réaliser la planification...

La démarche de suivi
Suivi du projet
Constat de la situation
Mise en oeuvre
Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Projection
Conséquences futures
Objectif : Maîtriser le projet
pendant la réalisation

Contrôle de l’Exécution
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Planification
Projet
Exécuté
feed-back
- calendrier
- budget
- Objectif (qualité - spéc.)
Objectif: s'assurer que le projet
se déroule comme prévu

Phase de Clôture
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire : améliorer le
déroulement des projets
futurs
Objectifs:
• analyser les écarts entre
planifié et réalisé
• mémoriser les opérations
passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
Préparer les futures planifications...

En pratique : Définition / Planification
• Étude MIT – Harvard
– Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception - Planification diminue la durée totale du
projet
• Coût de l’erreur
– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût
que détectée en phases de Réalisation Projet

En pratique : Clôture
• Difficultés
- Délais et budget déjà dépassés
- Nouveaux projets attendent
- Reconnaître ses erreurs
• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles
qui archivent
En général, les projets se passent mal...

“Définition”
• Projets et résolution de problèmes
• De l’idée au projet
[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]
– Notion de projet amont
– Développement et validation de l'idée
– Faisabilité et risques
– L'environnement du projet
• Définir le projet et ses objectifs
[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and
Sons, New York, 2000]

Résolution de problème
• définitions
• types de problèmes
• méthodes de résolution

Définition d'un problème
• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation
actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de
réduire cette différence soulèvent des difficultés.
• Différence entre une situation initiale et une situation
finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour
atteindre la situation finale.
=> Définition des solutions

Définition d'une solution
• Ensemble de moyens permettant de surmonter les
obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif
poursuivi.
• Ensemble de mesures permettant de transformer une
situation initiale en une situation finale désirée.

Processus de résolution de problème
• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
Définition et application des moyens nécessaires pour
surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif
et la réalité.

Types de problèmes
• Problèmes usuels fréquents
– crevaison
– grippe
• Problèmes précis (une solution)
– calcul de la surface d'un carré
– résolution d'une équation du 2e degré
• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)
– recherche d'un médicament pour le sida
– diminution des atteintes à l'environnement dues à la
pollution
À chaque type de problème
son type de solution

Définir un problème
• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la
situation initiale
• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des
situations initiale et finale
• Définir un objectif clair, précis et concret
• Définir la situation finale en terme de différences par
rapport à ce qui est connu
• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution
est trouvé
En posant correctement le problème, la
moitié de la solution est trouvée

Techniques de résolution de problèmes (I)
• Définition et redéfinition du problème
– différentes définitions => différentes techniques de
résolution et solutions
• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs
– définition des propriétés de la situation finale et des
situations intermédiaires
• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants

Cycle de résolution
• intuition
• experts
• publications
• simulations
• etc.
(Re)définition
du problème
Formulation
d'hypothèses
Collecte de données
quantitatives

De l’idée au projet
Ressources
Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001
*

Le processus de projet
Projet amont
Retour d'expériences
Mémoire
Définition
Planification et
exécution
Clôture
Lancement
L'idée
Développement de l'idée
Faisabilité et risques
Environnement du projet
Planification
Suivi et contrôles
Mesures correctives
Gestion de l'équipe
Le projet amont
La validation du projet
Le projet de réalisation
La planification et l'exécution du projet
L'aval du projet
La préparation du
futur
[Hougron]

Notion de projet amont
Projet amont
3 domaines principaux
• Développement de l'idée initiale
– Domaine des enjeux et objectifs
– Pourquoi réaliser le projet ?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
(et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets

Le cheminement
• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
L'idée Les enjeux Les objectifs

Définir l'idée initiale
• Définir l'idée en terme de résultats attendus et
différence par rapport à la situation actuelle
– Quels changements attendus ?
• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?
– Quoi? plutôt que Comment?

Identifier les enjeux
• En quoi le projet présente un intérêt ?
– apports économiques
– apport commercial/marketing
– apport en compétences
– retombées sociales ou politiques

Définir les objectifs
• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux
– S’assurer que les partenaires ont une perception
claire et convergente des objectifs
– Expliciter le lien objectifs-enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés
pour répondre aux enjeux

Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques
Faisabilité Risques
Économique
Technique
Délai

Identifier et évaluer les risques techniques
• Identifier les risques techniques
– Performances particulières à obtenir ou imprécisions
dans la définition du besoin ?
– Utilisation de techniques nouvelles ?
– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces
points ?
– Réduction de certaines exigences du client ?
Risques techniques

Évaluer des délais réalistes
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies
de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Évaluation
optimiste
Évaluation
pessimiste
Évaluation optimale
Risques calendaires

Assurer le financement
• Disponibilité des budgets au bon moment
– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il
entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
Risques budgétaires
0
20
40
60
80
100
120
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
P
6
P
7
P
8
P
9
P
1
0
P
1
1
P
1
2
Courbe des coûts
cumulés (dite en "S")

Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on
applique le principe de cohérence
• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le
principe de convergence
• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de
cohérence et de convergence
Autres
projets
Organisation Stratégie
PROJET
Convergence
Cohérence
Environnemen
t externe

Intégrer le projet à l’organisation
• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de
l’équipe de projet
– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet
et son environnement
– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise,
chargé de l’action identifiée ?
– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?
– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet
acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?

Respecter les usages et valeurs
• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs
l’environnement social de l’entreprise.
– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et
entraîner l’adhésion des acteurs clés ?
– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?
– L’être humain est de base réfractaire aux changements,
sa zone de confort est ébranlée

Vérifier la convergence stratégique
• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à
la réalisation de la politique de l’entreprise
– Bien appréhender les objectifs stratégiques
– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques
identifiés

Identifier les liens entre les projets
• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres
projets de l’entreprise
– Inventorier les projets en cours et prévus
– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la
question sur les liens de dépendance possibles entre eux
– S’assurer de la convergence de leurs objectifs

DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET
Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons,
New York, 2000

La fiche de lancement de projet
• Processus itératif en 4 phases:
– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent
d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse,
donne son accord ou formule une nouvelle requête
Accord
Réponse Clarification
Requête

Fiche de lancement du projet
Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles
Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
Livrables

Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de
l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
Description du problème
Faits acceptés

• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites
du projet
• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel
• Aussi concis que possible
– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques
But du projet
Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème

• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble
d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a
pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
Objectifs
Déclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs
concrets

1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli
2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue
3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)
4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
Les quatre caractéristiques d’un objectif
Objectifs

Critères de succès
Que doit-on atteindre pour que le
projet soit considéré comme réussi?
• Établir les critères de succès sous formes quantitative
et mesurable
• Aucune mesure subjective

Hypothèses – Risques
Obstacles
Facteurs pouvant limiter l’atteinte du
résultat
• Techniques
– Compétences et maîtrise des technologies utilisées
– Gestion du changement technologique
• Environnementaux
– Ce qui est au dehors du projet
– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution
du marché, etc.
• Relationnel
– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
– Ces relations sont-elles existantes?
• Relation de causalité
– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?

La fiche de lancement de projet
• Livrable : une fiche de lancement complète
– Problème
– But
– Objectifs
– Critères de succès
– Hypothèses, risques et obstacles

Planification : définition
• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
– l'ensemble des activités à réaliser
– les liens entre ces activités
– les contraintes extérieures
• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités,
ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le
CHEMIN CRITIQUE
• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
• Mettre à jour : processus itératif
DIAGRAMME DE P.E.R.T

Planification : durée <----> charge
DUREE
• Durée prédéterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
• Niveau stratégique
• Priorité au temps : les
ressources s'adaptent
CHARGE
 Charge pré-déterminée
 Charge = Durée * Quantité de
ressource
 Nécessite la gestion des
ressources
 Niveau tactique
 Priorité au ressources : le temps
s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Niveaux de planification
Projet
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
Dates cibles
Logique
d'enchainement
MOE
MOA
MOE
MOA

Modélisation
A B
B
A
Lien Fin - Début
Lien Fin - Fin
Lien Début - Début
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B
A B
(7j)
(10j)
B ne peut commencer que
3 jours après le début de A.
B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
A
B
B
A
B ne peut commencer que si A est terminé.
B ne peut se terminer que 7
jours après la fin de A.
(-4j)
A
B
B ne peut commencer
que si A est commencé.
B ne peut se terminer
que si A est terminé.
(3j)

Diagramme P.E.R.T.
F
E
G
B
C
D
A
I
H J

Planification : démarche
STANDARDS
Estimer les
durées / charges
Définir les
liens logiques
(2) (3)
Préciser les
dates imposées
(4)
Calculer les
dates et marges
(5)
Lister les
activités
(1)

Planification : définition
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le
réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en
œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).
Rôle du diagramme de GANTT :
Il renseigne sur :
•la durée d’une tâche,
•le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus
tard.
DIAGRAMME DE GANTT

Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant
Début
Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
(2) Passe Arrière
Fin
calculé ou
imposé
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
(3) Calcul des marges Marge totale
Marge libre

Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tôt
Date de début imposée
La plus tardive
des fins au
plus tôt
La passe avant
La passe avant
Fin au plus tôt
A(Durée)
15 18 19 21
22 26
33 34
22 32
A(4) B(3)
C(11)
D(5)
E(2)

Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tard
Le plus tôt des
débuts au plus
tard
La passe arrière
La passe arrière
Fin au plus tard
A (durée)
15 6
21 0
18
24
19 6
25 0
21
27
22 12
34 6
26
38
33 6
39 0
34
40
22 6
28 0
32
38
A (4) B(3)
C (11)
D(5)
E(2)
Marge totale
Marge libre
Date de fin imposé

Définitions
• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se
terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités
suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
• Chemin critique : ensemble des activités critiques.

Avancement
• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs
initiaux
• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
• Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts

Avancement : GANTT
B
D
E
A
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
C
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
début réel
fin réelle
début au plus tôt
fin au plus tôt
date de mise à jour
dates initialement prévues

Gestion des ressources
• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?

Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus
tard)
– période de représentation

Gestion des ressources : plan de charge
B
D
E
A
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
C
3 Techniciens disponibles
2 techniciens
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
Quantité de
Techniciens
1
2
3
4
Sur-charge
Sous-charge

Gestion des coûts
• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,
provisions, etc...)
• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des
temps passés
• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du
Travail Réalisé
– en général : % avancement technique * budget
• % avancement technique
• % avancement technique plafonné
• jalons
• début - fin pondérés
• automatique
• etc...

Gestion des coûts : les écarts
F
t
CBTE
Date de mise à jour
CRTE
CBTP
Ecart Délai
Ecart Coût
t
Ecart délai : CBTE - CBTP
Ecart coût : CBTE -CRTE
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

Gestion des coûts : indices de performance
Indice de performance
en délai :
CBTE
CBTP
Indice de performance
en coûts :
CBTE
CRTE
DELAI
COUT
1 >1
<1
1
>1 Favorable
Défavorable

Gestion des coûts : reste à faire
F
t
CBTE
Date de mise à jour
Réalisé
Budget
Prévision à
l'achèvement
Reste à faire
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...

Définitions
• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
sans dépasser un niveau acceptable de risques.
• Caractéristiques :
– Phase du processus
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Niveau de risque
Temps

• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières,
... du contrat)
– Planning (chemin critique, ...)
– Brainstorming
Liste des
risques du
projet
Démarche
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types

Démarche (suite)
 Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
 pondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité
Probabilité
Faible
Majeur
Gravité
Probabilité
20 % 80 %
2
1 3
2
3
4
6 9
6 Moyen
Inacceptable
Moyen Majeur
Faible
Critique
Significatif
Mineur
Critique
Critique
Tolérable
Significatif
Tolérable

Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »
Elimination
Transfert
Partage
Assurance
Réduction
Mesures
d ’impacts sur
Délais
Performance
Coûts
Ressources

Les enjeux de la conclusion du projet
• Facturer les livrables finaux !
• S’assurer de la satisfaction finale du client
• Délivrer des recommandations
• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance
• Ne plus être « pollué » par des queues de projet
• Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
• Capitaliser l’expérience
• Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête

Savoir conclure au bon moment
• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été
faits (documentation, maîtrise des processus…)
• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
• Le top management considère le projet comme achevé
• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans
la définition initiale du projet

Processus
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
2
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE
3
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
1
Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET
4

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