Le document décrit les concepts et processus fondamentaux de la gestion de projet, incluant la définition d'un projet, les étapes de sa gestion, ainsi que le rôle et les compétences des acteurs impliqués, notamment le chef de projet. Il aborde aussi des sujets tels que l'estimation des coûts et durées, la planification, la gestion des ressources et des risques, ainsi que l'importance du tableau de bord pour le suivi des performances. Chaque partie du document souligne l'importance d'une démarche structurée pour assurer le succès des projets dans divers contextes.

1. 1

2. Chapitre 1: Concepts et principes
◦ Définition & caracteristiques
◦ Le management de projet et processus de management de projet
◦ Acteurs du projet
◦ Le rôle managerial du chef de projet
◦ Organisation et gestion
◦ Les étapes
Chapitre 2: Démarche de gestion de projet
◦ Première étape: définir l’envergure du projet
◦ Deuxième étape: établir les priorités du projet
◦ Troisième étape: Créer une structure de découpage du projet
◦ Quatrième étape: intégrer la SDP au sein de l’organisation
Chapitre 3: Estimation de la durée et du coût du projet
◦ Les facteurs qui influent sur la qualité des estimations
◦ Des principes directeurs pour l'estimation de la durée, du coût et des ressources
◦ Les estimations agrégées et détaillées
◦ Les méthodes d'estimation de la durée et du coût d'un projet
Chapitre 4 : Élaboration d'un plan de projet
◦ construction d'un réseau des projets
◦ Les principes de base de la méthode des antécédents
◦ Le calcul de la durée du réseau d’activités
◦ Des considérations pratiques
◦ Des techniques d’extension des réseaux
Chapitre 5 : L'ordonnancement des ressources
◦ Les types de contraintes qui s'appliquent aux projets
◦ La classification d'un problème d'ordonnancement
◦ Les méthodes d'allocation des ressources
◦ Quelques méthodes pour accélérer l'exécution d'un projet
◦ La réduction de la durée d'un projet
Chapitre 6 : La gestion des risques
◦ le risque projet
◦ L'identification des risques
◦ L'évaluation des risques
◦ Le plan de substitution
◦ le contrôle des stratégies de réponse aux risques 2

3. 3
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit ou
un service.
Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié
non seulement un début, mais une fin.
A .Temporaire
•Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin déterminés.
•Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée
B. Produits, services
Un projet crée des livrables uniques qui peuvent être des produits, des services ou
des résultats. Les projets peuvent ainsi créer :
•un produit ou un objet qui est produit et quantifiable, et qui peut aussi bien être
un produit final qu'un composant(un pont, un logiciel, un nouveau modèle de
voiture, une nouvelle boisson…etc.)
• une capacité de fournir un service, tel que des fonctions commerciales destinées à
soutenir la production ou la distribution.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne
complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises
après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

4. 4
COMMENT DÉFINIR LES OBJECTIFS ?
L’objectif doit être :
Clairement rédigé et précis
Quantitatif ou qualitatif
Réaliste, réalisable et relativement souple

5. 5
GESTION DE PROJET
La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout
le bon déroulement d’un projet. C'est tout l'opérationnel et le tactique
qui fait qu'un projet aboutit dans un triangle représentant l'équilibre
qualité-coût-délai (QCD). Le management de projet assume le pilotage
stratégique du projet.
La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet.
Gérer un projet ,c'est d'abord savoir négocier, mettre en œuvre les
compétences et outils de l'analyse fonctionnelle, de planification (WBS,
PERT, Gantt), gérer un budget, maîtriser des risques, animer et motiver
une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maitre d'ouvrage
et des parties prenantes.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets
concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de
programme de projets, de direction de projet ou de gestion de
portefeuille de projets suivant les industries et l'ampleur concernée.

6. ACTEURS DU PROJET – ORGANISATION ET RÉPARTITION DES
RESPONSABILITÉS
Organisation
fonctionnelle
Organisation
par projet

7. 7
ACTEURS DU PROJET – PARTIES PRENANTES
Chef de projet: Le chef de projet est la personne chargée de mener un projet
et de gérer son bon déroulement. De manière générale, il anime une équipe
pendant la durée du ou des divers projets dont il a la charge.
Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet, de bonnes capacités
relationnelles, ainsi que des connaissances techniques dans les domaines
concernés.
Un véritable chef d'orchestre.
Cette fonction est particulière, car le manager en question ne bénéficie pas de
pouvoir hiérarchique. Il doit, grâce à son expertise, prouver continuellement ses
compétences auprès des membres de son équipe.
On comprend aisément qu'il doit détenir de solides qualités personnelles : écoute,
capacité de négociation, de mise en mouvement des hommes, du leadership
Il est continuellement dans l'action : définition de besoins, coordination de
moyens, reporting auprès des parties prenantes.

8. 8
ACTEURS DU PROJET
Compétences et profils attendus des chefs de projets
La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) "Une maîtrise minimale
des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais
et de ses coûts, est nécessaire.
La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique)
"Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne
peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il
coordonne" ;
Les compétences sociales (le travail en groupe) ; "En fait, la principale difficulté qui
se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels
il n’a pas forcément de pouvoir formel.
Les compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de
facilitateur). "Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur
d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. Le chef de projet a pour
mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers
qui doivent intervenir sur le projet.

9. 9
ACTEURS DU PROJET
•Maitre d’ouvrage ( MOA) Vs maitre d’œuvre ( MOE)
MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage. La MOA doit décrire le besoin dans un
document, souvent nommé Cahier des Charges ( Terms of reference).
Dans le cas d'un projet informatique, la MOA est aussi chargée de préparer des
cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages
effectués par la MOE fonctionnent.
Exemple de MOA :
Dans le cas d'un projet d'implémentation d’un progiciel de gestion d’entreprise ,
la MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués sur le projet.
MOE : c'est la maîtrise d'œuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui
tâche d'y répondre.
Pour le cas du Progiciel, La MOE se charge de faire les
développements/paramétrages nécessaires.

10. 10
ACTEURS DU PROJET
Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi estimer la taille de l’équipe à
impliquer dans le projet, c’est à dire déterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette
équipe doit correspondre aux besoins du projet, doit être qualifiée pour le projet. En effet,
l’exhaustivité des tâches du projet doit être effectuée et pour ce faire, les profils de ressources
aux compétences adéquates doivent être choisies.
Parties prenantes ( Stakeholders): toute personne ou organisation qui utilise ou est impliquée
dans le résultat du projet:
• Equipe externe/interne : cabinets de conseil, SSII (sociétés de services en ingénierie
informatique)
De nombreuses entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet
informatique, afin de compléter les ressources internes et de se doter de compétences
complémentaires pendant toute la durée du projet.
• Fournisseurs
• établir la liste des parties prenantes:
• leur objectif dans le projet
•Leur taille ( importance)
• leur influence ( faible / importante)
• leurs réponses aux comportements négatifs

11. •Le cahier des charges vise à définir simplement les spécifications de base d’un
produit ou d’un service à réaliser.
• le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents
acteurs pour s’assurer que tout le monde soit d’accord. Il permet notamment de
cadrer la ou les missions des acteurs impliqués
• Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un
appel d’offres), et à organiser la relation tout au long du projet.
•Les contraintes de base sont économiques (les contraintes monétaires comme le
budget de fonctionnement), environnementales (le caractère recyclable du produit,
etc.), humaines (par exemple, dans le cas d’un jouet pour enfant, il doit être léger,
ne pas contenir de petites pièces, etc.), industrielles (par exemple, il doit être
fabriqué en RDC) et matérielles (par exemple, il doit spécifier les morceaux qui
peuvent être remplacés, comme des piles, il doit préciser le recours à tel ou tel
serveur d’applications, la plate-forme de déploiement).

12. 12
Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration des
processus de management de projet groupés en : démarrage, planification, exécution ,
surveillance et maîtrise, et clôture.
•Démarrage: définit et autorise le projet ou une phase du projet (Exemples : Élaborer la
charte du projet, élaborer l’énoncé préliminaire du projet).
•Planification: définit et affine les objectifs, et planifie le déroulement des actions requises
pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris
(Exemples : planification du contenu, créer la structure de découpage du projet,
identification des activités, planification de la qualité…etc.)
•Exécution : intègre les personnes et autres ressources pour exécuter le plan de
management du projet (Exemples :diriger et piloter l’exécution du projet, mettre en œuvre
l’assurance qualité, former l’équipe du projet, solliciter des offres ou des propositions des
fournisseurs…etc.)
•Surveillance et maîtrise: mesure et surveille régulièrement la progression du projet pour
identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de manière à permettre
les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet (Exemples :
Surveiller et maîtriser le travail du projet, Maîtrise intégrée des modifications, maitrise de
l’échéancier, établissement du rapport d’avancement…etc.).
•Clôture: formalise l'acceptation du produit, du service ou du résultat, et conclut le projet
ou une de ses phases de manière ordonnée (Exemple : clôture du projet, Clôture du
contrat).

13. 13
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
creationsociete 7000
Achatmateriel informatique etoutillage 6000
Creationsite web,conceptionlogo,flyers,etautres 20000
contactdesuniversites/ecolesetsignature de conventions
Visite deslycees
contactdesecolesde languesetsignature de conventions -
Total 7000 - 26000 - - - - - - - - - - - - -
Janvier Fevrier Mars Avril
Le tableau ci-dessous représente la phase de la planification d’une
entreprise qui se veut spécialisée dans le placement des étudiants
congolais à l’étranger et les séjours linguistiques.
Démarrage: Définition du projet?
Planification: Contact des universités, recrutement,
achat/location local, création société.
Quels sont mes objectifs? Envoyer x étudiants à l’étranger,
atteindre une commission moyenne Y par étudiant, signer des
conventions avec Z universités…etc.

14. 14
La surveillance et maitrise se fait sur la base du business plan
prévisionnel suivant:
janv-15
Location bureau -
creation societe 7 000
materiel informatique et outillage 6 000
Marketing pre-demarrage 15 000
Autres 25 000
53 000
févr-15 mars-15 avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15
Frais de dossier payes par l'etudiant 3000 70,00%
commission payee par l'université 6000
N. de dossiers recus - - 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 5,00 5,00
Candidats qui partent 80% -
- - - - 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 10 500 10 500
févr-15 mars-15 avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15
Frais de dossier payes par l'etudiant 2500 0,00%
commission payee par l'ecole privee marocaine 3000
N. de dossiers recus - - - 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00
Candidats qui partent 80% -
Total Revenue - - - - - - - - - - -
févr-15 mars-15 avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15
Cours dispensés 2500 30,00% 3 1 1 1 1 1 5
- - 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250 11 250
févr-15 mars-15 avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15
Nombre de personnes -
Commission par personne 2 000 2 000 2 000
- - - - - - - - - - -
- - - - 2 100 4 350 4 350 4 350 4 350 12 750 21 750
févr-15 mars-15 avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15
loyer 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000
Water & Electricity - - - - 500 500 500 500 500 500 500
Tel - - - 500 500 500 500 500 500 500
Secretaire - - - - - - - - - - -
Marketing - - 500 500 500 500 500 500 500
Comptable - - 200 200 200 200 200 200 200
Autres - - - 500 500 500 500 500 500 500
- - - - 5 200
- 5 200
- 5 200
- 5 200
- 5 200
- 5 200
- 5 200
-
53 000
- - - - 3 100
- 850
- 850
- 850
- 850
- 7 550 16 550
53 000
- 53 000
- 53 000
- 53 000
- 56 100
- 56 950
- 57 800
- 58 650
- 59 500
- 51 950
- 35 400
-
Equity needed 59 500,00
REVENUE
Accumulated cash before tax
INITIAL INVESTMENT
EXPENSES
CASH FLOW BEFORE TAX
Cash Flow before tax
Initial investment
Revenue from placement - marocains a l'etranger
Expenses
Total investment
Total Revenue
Total Expenses
Revenue from foundation courses
Total Revenue
Total Revenue from all activities
Sejours linguistiques
Total revenue
Revenue from placement - subsahariens au maroc

15. 15
TABLEAU DE BORD

16. 16
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre
les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Il permet
enfin de donner un langage commun à l’entreprise.
A quoi sert un tableau de bord ?
Outil de contrôle pendant l’action ;
Outil de communication entre responsables ;
Outil de prise de décision;
Outil de motivation pour les collaborateurs;
Instrument de veille.

17. 17
Axe Financier
• Chiffre d’affaires
•Marge bénéficiaire /
client
• Masse salariale/
région/ chiffre d’affaire
Axe qualité
• N. réclamations/ total
lignes
•Débit connexion réel
• Délai de réponse pour
réclamations
Axe client
• N. Minutes/client/mois
•N. nouveaux clients
•N. de convertis à
Vodacom
•% d’appels via réseaux
sociaux / téléphonie
•Satisfaction clients
• part de Marché
Axe processus
interne
• N. Jours entre réclam.
Et réparation
• introduction de
nouvelles technologies
4 G à 5 G); wifi à Lifi
• couverture réseaux de
nouvelles zones
VODACOM
Vodacom veut
introduire la 5 G en
RDC. Quels sont les
priorités du projet?

18. 18

19. 19
Tableau de bord d’une école
Financiers Clients
% etudiants beneficiants d'une remise nombre etudiants
moyenne frais/etudiant taux d'assiduite
% salaires prof/Chiffre d'affaire taux d'abandons
% salaires admin /Chiffre d'affaire taux satisfaction des eleves
recouvrement argent des etudiants nombre subsahariens/ nombre total
Resultat net
Processus internes Apprentissage & innovation
nombres eleves/prof creation de nouveaux programmes
nombre eleves / specialite amelioration de la qualite de l'enseignement
nombres eleves/classe/specialite nouvelles conventions
efficacite de chaque moyen marketing
Tableau de bord d'une ecole
Le directeur de l’école ABC veut établir un tableau de bord
pour lui permettre de piloter à bien son projet. Determinez les
principaux indicateurs financiers et non financiers de ce
tableau de bord.
Quelles sont les priorités de l’école ABC en offrant un
nouveau MBA aux étudiants?

20. 20
Mcdonalds Fast food
Financiers Clients
Chiffre d'affaire nombre clients
revenu moyen / repas taux satisfaction des clients
cout salarial/ chiffre d'affaire nombre de reclamations
cout matiere premiere/ chiffre d'affaire age de clients
Resultat net
Processus internes Apprentissage & innovation
temps entre commande et livraison creation de nouveaux menus
chaleur des menus a la livraison amelioration de la qualite de service
Nombre clients/ staff operationnel en T0
Tableau de bord de Mcdo
Le directeur régional de McDONALDS veut établir un tableau
de bord pour lui permettre de piloter chacun de ses
restaurants. Déterminez les principaux indicateurs financiers
et non financiers de ce tableau de bord.
Quelles sont les priorités de Mcdo en offrant un nouveau Sandwich à
ses clients?

21. 21
Première étape: Définir l’envergure du projet
Un projet doit être décrit et planifié:
•Quoi (les actions) ;
•Qui (les gens concernés) ;
•Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux) ;
•Quand (programmation dans le temps) ;
•Comment (moyens, méthodes…) ;
•Combien (le budget) ;
•Pourquoi (les motifs et les objectifs).
•On doit répondre clairement à ces questions pour bien définir et
commencer le projet, et veiller à ce que les objectifs du projet
soient clairement bien définis et bien compris par les parties
prenantes.

22. 22
Deuxième étape: Etablir les priorités du projet
Toutes les tâches devant être accomplies n'ont pas la même durée,
la même complexité, la même importance, la même urgence. Etablir
des priorités tombent sous le sens. Une première méthode sera
d'énumérer l'ensemble des tâches à accomplir. Puis de les classer
en 3 ou 4 catégories correspondant chacune à un degré de priorité.

23. 23
Troisième étape: Créer une structure de découpage du projet
La première étape consiste à définir les spécifications ou les
caractéristiques techniques nécessaires pour le succès du projet.
Dans un deuxième temps, ce projet peut être décomposé en lots ou en
sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-
ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable et qui
sont rattachés aux caractéristiques du produit à réaliser dans le projet.
Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel
à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa
réussite.
Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement
à sa planification.
Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un
projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet
en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

24. 24

25. 25
Quatrième: Intégrer la SDP au sein de l’organisation
L’approche SDP ( structure du découpage de projet), connue sous le nom de
méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage en activités
avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à
une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal
nécessaire pour :
maîtriser la durée d’une activité,
connaître les ressources requises,
connaître le coût d’une activité.
Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout
projet, permet de découper l'ensemble du travail à accomplir en sections
gérables.
Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en unités
gérables et appréhendables par tous les membres de l'équipe, chaque niveau du
WBS permettant d'approfondir le détail des tâches jusqu'au niveau final : les
tâches concrètes à réaliser.

26. 26
Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en
les divisant en sous-ensembles jusqu'à arriver aux tâches concrètes du projet qu'il est
possible d'assigner à des personnes spécifiques. Les tâches nécessaires à l'obtention de
chaque sous-ensemble, ainsi identifiées et regroupées, représentent l'unité de travail à
accomplir pour produire le sous-livrable correspondant.
il s'agit des tâches individuelles que les personnes assignées au projet doivent compléter
dans un temps donné et avec un niveau d'implication donné.
Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des
départements spécifiques au sein de l'entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces
départements, ou centres de coûts, qui figurent généralement sur l'organigramme de la
société en tant qu'entités distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à
réaliser. En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût,
l'entreprise dispose ainsi non seulement d'une vue globale de la progression du projet, mais
également de son impact financier.
En quoi le projet bénéficie-t-il d'une structure WBS ?
En plus d'offrir une représentation visuelle du travail à réaliser, le WBS présente de nombreux
autres avantages. Ainsi, en répartissant le budget total du projet entre les niveaux supérieurs
de la structure WBS, il est possible d'évaluer très rapidement la part à attribuer à chaque
département ou centre de coût.
En allouant ensuite des estimations de coûts et de temps à chacun des sous-ensembles de la
structure WBS, le chef de projet peut dégager le planning global du projet et son budget. Au
fur et à mesure de l'avancement du projet, le suivi des sous-ensembles "à risque" du WBS
vont permettre l'identification en temps utile des problèmes éventuels d'organisation, de

27. 27
Comment déployer un WBS (Work Breakdown Structure)
Voici les règles principales à observer lors de la mise en place d'une structure
WBS :
• Le niveau le plus haut de la hiérarchie représente le livrable final, à savoir le
projet lui-même.
• Les sous-livrables correspondent aux unités de travail assignées aux divers
départements de l'entreprise.
• Les éléments du WBS n'ont pas tous besoin d'être définis avec le même
nombre de niveaux.
• Chaque unité de travail doit définir l'effort, la durée et le coût des tâches à
accomplir pour produire le sous-livrable correspondant.
•Chaque unité de travail doit être unique, sans aucune duplication à d'autres
endroits de la structure WBS.
Outils nécessaires à la création d'un WBS (Work Breakdown Structure)
La création d’une structure SDP est un effort d'équipe résultant de l'apport des
différentes perspectives et des contributions de tous les intervenants. Une des
techniques les plus efficaces pour démarrer ce processus est d'organiser une
session de brainstorming avec tous les départements impliqués dans le projet,
durant laquelle les membres de chaque équipe chercheront à identifier les
livrables principaux, puis les sous-livrables, jusqu'à arriver aux unités de
travail individuelles.

28. 28
Quelques règles d'or pour l'estimation
− Eviter de deviner: prendre le temps de réfléchir
− Prévoir du temps pour l'estimation et la planification
− Utiliser des données de projets précédents ( Benchmarking)
− Prendre l'avis des développeurs qui vont effectivement effectuer le travail (MOE)
− Estimer par consensus: consulter les différentes équipes , converger sur des dates
au plus tôt et au plus tard
− Estimer par difficultés (facile, moyen, difficile)
− Ne pas oublier les tâches récurrentes: documentation, préparation des
démonstrations utilisateurs, formation utilisateurs et développeurs, intégration à
l'existant, récupération des données, revues, réunions,, absentéisme (congés,
maladie)

29. 29
la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale, le
nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que
toutes les tâches puissent être évaluées. La planification doit prendre en compte les
contraintes des ressources du projet (congés, mariages, Fête du mouton...).
La (délicate) gestion des ressources humaines
Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes travaillant
sur le projet à cause des démissions (démotivations, volonté de suivre un(e)
conjoint(e) muté(e), ...), des départs en congé maternité ou en congé maladie
prolongé.
Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît
l’équipe, détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et
l’avancement du projet passe par elle.
Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut
former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des
difficultés du projet.
En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la
remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque
le projet. Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son
préavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu
être recruté à temps, une autre ressource du projet doit être formée par la personne
sur le départ. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du
poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

30. 30
Le nombre de « hommes-jour » (h.j) correspond au nombre d’hommes et de
journées nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée.
Il faut évaluer les besoins en « hommes-jour », c’est à dire combien de ressources
humaines et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la
charge de travail nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 20 h.j correspond à
un homme travaillant à temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps
pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps plein pendant
dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant vingt jours.
Le suivi des ressources matérielles
Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut
pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à
d’éventuelles indisponibilités.

31. 31
Facteurs qui influent sur la qualité des estimations:
• Scope initial du projet étendu
• problématiques d’organisation
• problématiques de données
• contraintes de ressources
• enjeux de formation
• Problématiques techniques
• conflits dans la priorité du projet
• date limite ou estimation couts irréaliste
• Coût d'équipement
• Coût de main d'œuvre
• Coût de fonctionnement : Coût directement lié au fonctionnement des équipements
et des équipes (entretien, maintenance, coût de formation, missions…).
• Budget technique
• Facteurs internes / externes
• changement de loi
• problèmes politiques
• Lobbying

32. 32
Les principes directeurs pour l’estimation de la durée, du coût et des ressources
Le processus idéal pour l’estimation de projet se déroule comme suit:
Étape 1 – Planification descendante
Définissez le contenu du projet en élaborant une structure de découpage de projet,
en utilisant de préférence la technique du schéma fonctionnel. On appelle
généralement l’exercice de définition de la SDP «planification descendante». Le
schéma fonctionnel aide l’équipe de projet à se concentrer sur les livrables du projet,
réduisant la possibilité que le travail soit classé prématurément dans l’ordre selon
lequel l’équipe croit que le travail sera exécuté. La SDP permet de définir les divers
livrables du projet, communément appelés «lots de travail».
En général, un lot de travail a une durée prévue de deux à quatre semaines. Si les
durées sont supérieures à quatre semaines, l’équipe responsable de la réalisation
peut perdre de vue la date de fin cible.
Étape 2 : Planification ascendante
L’équipe de projet, sous la direction du gestionnaire de projet, doit planifier chacun
des lots de travail de la SDP. Cette étape est généralement appelée «planification
ascendante
» et c’est celle qui produit les estimations de projet les plus précises. La planification
des lots de travail est normalement effectuée par le responsable technique désigné,
qui doit répertorier les estimations relatives aux activités, aux ressources humaines,
aux matériaux, à l’effort en heures (heures facturables) et à la durée (échéancier).

33. 33
La planification des lots de travail peut être effectuée à plusieurs reprises
durant le processus de planification de projet. La qualité des estimations
relatives au projet s’améliore lors de chaque planification des lots de
travail.
Lors de la production d’estimations, le gestionnaire de projet et
l’organisation qui commandite le projet doivent être conscients de la
qualité des estimations. Le gestionnaire de projet doit informer les parties
prenantes de la qualité ou de la fiabilité des estimations relatives au projet.
Un projet de routine a habituellement un écart plus faible qu’un projet
ponctuel qui n’a jamais été réalisé par une organisation.
La planification détaillée des lots de travail est essentielle pour préparer
des estimations fiables relatives au projet. Les estimations de la durée des
lots de travail et des coûts doivent tenir compte de l’environnement général
du projet, de la disponibilité des ressources, des activités quotidiennes, du
niveau de compétence des ressources et des contingences pour couvrir les
risques identifiés.

34. 34
De manière générale, l’estimation d’un lot de travail doit tenir compte des éléments suivants:
-Effort en heures : heures facturables au budget du projet. Cette estimation doit comprendre les
interruptions non prévues (appels téléphoniques, socialisation, réunions non prévues ou
informelles, etc.).
-Contingence liée aux ressources humaines: réserve pour les activités non prévues qui doivent
être effectuées afin de réaliser le lot de travail. Cette contingence permet de limiter le risque
associé à l’échéancier du lot de travail.
-Temps perdu pour les opérations: activités quotidiennes légitimes que les ressources affectées
au projet doivent effectuer ou subir (jours fériés, vacances, congés de maladie, activités
opérationnelles liées au travail quotidien, réunions du personnel, etc.)
-Facteur de productivité: disponibilité des ressources. Degré selon lequel elles sont concentrées
sur un seul projet ou affectées à plusieurs projets en même temps. Si les ressources sont divisées
entre plusieurs projets se déroulant en parallèle, l’organisation peut juger que les durées des lots
de travail et du projet sont inacceptables.
-Durée : exprimée en jours sur un calendrier, qui devient l’échéancier de projet.
Étapes 3 et 4 : cumul des estimations des coûts et de la durée en un échéancier intégré.
Conclusion
Pour produire une estimation de projet réaliste et efficace, l’organisation qui le commandite doit
fournir des lignes directrices et des outils au personnel du projet. l’estimation doit également
intégrer l’expérience de l’équipe de projet. Des calendriers et des budgets de projet imposés par
la haute direction d’une organisation, sans l’apport d’experts, risquent d’être irréalistes, ce qui
pourrait avoir des conséquences négatives importantes sur l’atteinte des objectifs du projet.

35. Monsieur MUTOND a identifié un terrain sur le boulevard Kamanyola, Lubumbashi. Ci-dessous les
caractéristiques du terrain:
 Terrain nu résidentiel
 Superficie: 545 m²
 Autorisation R+7 + sous-sol ( càd Rez-de chaussée + 7 étages + cave )
 Le promoteur veut développer ce terrain en un bâtiment qui contient des appartements et
des plateaux de bureau
 Quels sont les éléments financiers et non financiers qu’on doit prendre en considération pour
établir un business plan lorsqu’il s’agit d’un projet immobilier?
 Superficie du terrain
 Prix du terrain (par m² ou global)
 Droit d’enregistrement et conservation foncière
 Frais d’intermédiation
 Superficie globale constructible
 Composition du projet ( résidentiel, bureaux, commerce, parking…etc)
 Superficie constructible de chaque catégorie
 Superficie vendable
 Le cout de construction de chaque catégorie
 Le prix de vente de chaque catégorie
 Frais des taxes urbaine et taxes de connexion à l’eau et électricité
 Frais de l’architecte et du bureau d’études
 Les frais marketing et frais de vente
 Plan de vente
 Période d’investissement
 Système de taxation 35

36. Etape 2: Etablir le budget (non-financier) de l’utilisation
de la superficie constructible
36
Superficie du terrain 545,00
coût/m² 20 000,00
prix du terrain 10 900 000,00
Coûts d'acquisition
enregistrement 327 000,00 3%
Conservation foncière 218 000,00 2%
Intermediation fee + prospection 109 000,00 1%
Coût du terrain 11 554 000,00
Achat du terrain
Etape 1: Etablir le budget de l’achat du terrain
Superficie du terrain 545,00
Superficie construite pour apparts 2 254,00
Superficie construite pour bureaux 545,00
Superficie construite pour parking 545,00
Surface constructible 3 344,00
superficie vendable pour apparts 2 141,30
Superficie vendable pour bureaux 517,75
superficie parking 517,75
Surface vendable 3 176,80
l'utilisation de l'espace

37. 37
Cost/m² before VAT Cost/m² after VAT superficie Total Cost
Cout de construction pour les apparts 2 500,00 3 000,00 2 254,00 6 762 000,00
Cout de construction pour les bureaux 2 100,00 2 520,00 545,00 1 373 400,00
cout de construction pour le Parking 1 300,00 1 560,00 545,00 850 200,00
Total Construction cost 8 985 600,00
autres et imprevus 5%
Cout global de construction 9 434 880,00
Coût de construction
Etape 3: Etablir le budget du coût de construction
Etape 4: Etablir le budget des autres charges directes & indirectes
Cost
Construction authorization 224 640,00 2,5%
Taxes de connexion (eau electricité) 100 320,00 30,00
Architecter 449 280,00 5,0%
Expertise 224 640,00 2,5%
Project manager 449 280,00 5,0%
marketing 668 534,00 2,0%
Total Other Expenses 2 116 694,00
Autres charges directes

38. Etape 6 : Etablir le budget des charges
38
Superficie prix de vente/m² Chiffres d'affaire
Apparts 2 141,30 11 500,00 24 624 950,00
Bureaux 517,75 17 000,00 8 801 750,00
Parking 517,75 0,00 0,00
Total Revenue 33 426 700,00
Revenue
Etape 5: Etablir le budget du chiffre d’affaire
Dec-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dec-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12 TOTAL
Achat du terrain 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
Construction 25,00% 15,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
CashOutflow 14 441 893,50 1 732 736,10 1 155 157,40 1 155 157,40 1 155 157,40 1 155 157,40 1 155 157,40 1 155 157,40 0,00 0,00 0,00 23 105 574,00
Cashflowdescharges

39. 39
Etape 7: Etablir le budget des ventes
Dec-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dec-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12 TOTAL
vente 0,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% 15,00% 10,00% 15,00% 0,00% 100,00%
Dec-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dec-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12 Total
Dec-09 20,00% 80,00% 100,00%
Mar-10 20,00% 80,00% 100,00%
Jun-10 20,00% 80,00% 100,00%
Sep-10 20,00% 80,00% 100,00%
Dec-10 20,00% 80,00% 100,00%
Mar-11 20,00% 80,00% 100,00%
Jun-11 20,00% 80,00% 100,00%
Sep-11 100,00% 100,00%
Dec-11 100,00% 100,00%
Mar-12 100,00% 100,00%
Jun-12 100,00% 100,00%
inflation 0,00%
Dec-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dec-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12 TOTAL
Dec-09 - - - - - - - - - - - 0,00
Mar-10 334 267,00 - - - - - 1 337 068,00 - - - 1 671 335,00
Jun-10 334 267,00 - - - - 1 337 068,00 - - - 1 671 335,00
Sep-10 668 534,00 - - - 2 674 136,00 - - - 3 342 670,00
Dec-10 668 534,00 - - 2 674 136,00 - - - 3 342 670,00
Mar-11 1 002 801,00 - 4 011 204,00 - - - 5 014 005,00
Jun-11 1 002 801,00 4 011 204,00 - - - 5 014 005,00
Sep-11 5 014 005,00 - - - 5 014 005,00
Dec-11 3 342 670,00 - - 3 342 670,00
Mar-12 5 014 005,00 - 5 014 005,00
Jun-12 - 0,00
Cash collecté 0,00 334 267,00 334 267,00 668 534,00 668 534,00 1 002 801,00 1 002 801,00 21 058 821,00 3 342 670,00 5 014 005,00 0,00 33 426 700,00
Cashflow des ventes
Plan de vente
Cashflow des ventes

40. 40
Etape 8: Etablir le Budget général
Dec-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dec-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12
Investissement -14 441 893,50 -1 732 736,10 -1 155 157,40 -1 155 157,40 -1 155 157,40 -1 155 157,40 -1 155 157,40 -1 155 157,40 0,00 0,00 0,00
Ventes 0,00 334 267,00 334 267,00 668 534,00 668 534,00 1 002 801,00 1 002 801,00 21 058 821,00 3 342 670,00 5 014 005,00 0,00
TVA -500 000,00 -500 000,00 -250 000,00
Taxes -2 064 225,20 -258 028,15 -258 028,15 0,00
FreecashFlow -14 441 893,50 -1 398 469,10 -820 890,40 -486 623,40 -486 623,40 -152 356,40 -152 356,40 17 339 438,40 2 584 641,85 4 505 976,85 0,00
Investissementrequis 17939213
-
TRI 19,19%
Free cash Flow &TRI
• Quel est la différence entre l’investissement requis et le coût global
d’investissement?
• En tant que manager, est ce que vous allez investir dans ce projet?
• quels sont les bons indicateurs financiers à utiliser pour le pilotage
d’un projet immobilier? En phase de finition, le manager a remarqué une
augmentation du cout de construction de l’ordre de 10% par rapport aux
prévisions. Déterminez les raisons possibles de cette hausse. Quels
conseils donneriez-vous à mr. Mutond.
• Mr. Mutond avait prévu de vendre la totalité des appartements 3 mois
avant la fin des travaux. A la fin des travaux, mr. Mutond n’a vendu que
50% des appartements. Déterminez les raisons possibles de cette
baisse. Quels conseils donneriez-vous a mr. Mutond.

41. 41
Etude de cas: projet d’achat d’un joueur professionnelle
le FC Barcelone est une équipe de football avec une longue tradition de victoires.
Cependant, après le départ de l’entraineur Guardiola, FC barcelone n’a pas gagné
beaucoup de championnats d’importance et par conséquent une baisse des recettes. En
2014, le management du Barca propose que l’équipe achète la star brésilienne Neymar.
L’arrivée de Neymar donnera plus de chances au Barca de gagner des trophées et par
conséquent une augmentation des recettes. L’agent de Neymar informe le Barca de ses
conditions:
En outre, le Barca devrait verser une indemnité de transfert de 65 millions d’euros au club
Santos, l’actuel club de Neymar.
Le management décide d’étudier les recettes additionnelles que le contrat avec Neymar
apporterait à la caisse du Barca:
A la fin de la quatrième année, le Barca pourra vendre Neymar à un autre club pour le
montant de 50 millions d’euros.
Etablir le budget. Quels sont les indicateurs à suivre? Que faudra t-il faire en cas de baisse
Euros 2014 2015 2016 2017
Salaire 6.000.000 7.000.000 8.000.000 8.000.000
Remboursement de frais et autres
dépenses
1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.500.000
2014 2015 2016 2017
Entrées en stade 2.000.000 2.500.000 2.750.000 3.000.000
Sponsorship 12.000.000 13.000.000 13.000.000 13.500.000
Redevance télé 2.500.000 2.500.000 3.000.000 3.250.000
Ventes des produits
dérivés
2.000.000 2.000.000 1.500.000 1.500.000

42. Le Barca estime qu’un taux de rendement de 12% serait convenable.
1/1/2014 2014 2015 2016 2017
Indemnité de transfert -65.000.000
Salaire -6.000.000 -7.000.000 -8.000.000 -8.000.000
Remboursement de frais et autres
dépenses
-1.000.000 -1.200.000 -1.400.000 -1.500.000
Entrées en stade (augmentation
prix billet et N. de spectateurs)
2.000.000 2.500.000 2.750.000 3.000.000
Sponsorship 12.000.000 13.000.000 13.000.000 13.500.000
Redevance télé 2.500.000 2.500.000 3.000.000 3.250.000
Ventes des produits dérivés (
Tshirts)
2.000.000 2.000.000 1.500.000 1.500.000
Valeur résiduelle 50.000.000
Cash Flow -65.000.000 11.500.000 11.800.000 10.850.000 61.750.000
1/1/2014 2014 2015 2016 2017
Cash Flow -65.000.000 11.500.000 11.800.000 10.850.000 61.750.000
Taux appliqué 1 0.8928 0.7971 0.7117 0.6355
Cash Flow actualisé -65.000.000 10.267.200 9.405.780 7.721.945 39.242.125
VAN 1.637.050 Euros
42

43. Ordonnancement des taches:
– Organiser l’exécution des opérations (tâches élémentaires) dans les délais
impartis et selon un agencement bien déterminé:
• Séquençage
• Parallélisation
Contraintes à respecter:
– Temps
– Antériorité
– Simultanéité
43

44. La technique PERT
 La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui
vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique
d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous
forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur
chronologie permettent d’avoir un produit fini.
 Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :
 Les tâches sont représentées par des flèches
 Le réseau visualise des dépendances entre tâches
 Limites de la technique PERT : pas de représentation graphique professionelle de
notion de durée et de date
44

45. Procédure
– Établir la liste des tâches
– Déterminer les conditions d’antériorité
– Tracer le réseau de PERT
– Tracer le diagramme de GANTT
– Calculer les dates des tâches
– Calculer les marges totales de chaque tâche
– Déterminer le chemin critique ( Critical path)
– Construire le planning du projet
Outils
– Excel
– MS-Project
45

46. Représentation des tâches
– tâches successives (ex: A,C ou B,C,E etc…)
– tâches simultanées (ex: D,E)
– tâches convergentes (ex: A,B)
46

47.  Le réseau de PERT représente l’ensemble des tâches et des étapes (=
début/fin d’une tâche) d’un projet :
47
Contraintes à respecter
– toute tâche a 1 étape de début et 1 étape de fin
– la tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée
– la longueur des flèches n’a pas de signification
– on lit un réseau de la gauche vers la droite
– il n’y a jamais de retour

48. Exercice 1.
Soient les contraintes d’antériorité:
– A et B sont indépendantes
– C doit succéder à A et B
– D doit succéder à B
Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode
PERT
48
1
2
3
4
5
A
D
C
B
Est ce que D succède à A? faut il créer une tâche fictive?
2

49. Exercice 2.
Soient les contraintes d’antériorité:
– A et B sont indépendantes
– D est postérieure à la réalisation de A et B
– C doit succéder à D
Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode
PERT.
49
1
2
3 4 5
A C
D
B

50. Exercice 3.
Soient les contraintes d’antériorité:
– B commence après A
– C ne peut démarrer qu’après la fin de B
– D doit être postérieur aux tâches A, B et C
Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT.
50
1 4
2 3 5
A D
C
B

51.  Exercice 4.
Soient les contraintes d’antériorité:
– A, B et C précèdent le début de D
– E succède à B
Représenter schématiquement ces contraintes en respectant la méthode PERT.
51
1
2
3
4
5
A
D
C
B
6
E
Faut il créer une tâche fictive?

52.  Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-
dessous :
52
Taches prédécesseurs
A -
B -
C A
D A
E D, B
F C , E

53.  Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-
dessous :
53
Taches prédécesseurs
A -
B A
C B
D C , G
E D , H, K, M
F A
G F
H F
I F
J I, L
K A
L A
M B

54. Le diagramme de GANTT
- Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique
permettant de renseigner et situer dans le temps les phases,
activités, tâches et ressources du projet.
- On liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les
tâches sont représentées par des barres dont la longueur est
proportionnelle à la durée estimée.
Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement
ou partiellement.
54

55. 55
Q u e s t i o n
Etablissez PERT et GANTT
Calculez la durée et le coût total de chaque tâche et du projet dans son
ensemble

56. 56
A
D
C
B E
G
F
4
8 8
4
12
1
2
4
• Quel est le chemin critique? A,B,D,E,F
• Quelle est la durée du projet? 4 +8 +12 +8 +4 = 36 mois
• Ya t-il des taches fictives?
•Quelle est la marge de la tache C?

57. 57
Diagramme de GANTT
Cout du projet

58. À partir du diagramme de GANTT, on peut visualiser différents scénarios
d’organisation du travail et d’affectation des ressources :
– nombre de personnes à affecter au projet
– affectation des tâches aux individus
– prise en compte des temps morts
– équilibrage de la charge de travail entre les équipes
– etc…
Sur le diagramme de GANTT, il est possible de:
– avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale
traversant les tâches au niveau de la date du jour
– faire apparaître sur le planning des jalons (en anglais milestones)
58

59. Contraintes liées aux projets
 Les ressources sont des moyens de production renouvelables, mais limités en
capacité. Une équipe de quatre ouvriers ayant les mêmes compétences peut
être considérée comme une ressource de capacité 4.
 Les tâches sont des travaux définis par une durée et une quantité de chaque
ressource qui est nécessaire à son exécution. Un bien manufacturier peut
prendre deux heures de fabrication, et nécessiter le travail de deux ouvriers
et d'une machine.
 Il existe entre les tâches des relations de précédence, qui signifient
classiquement qu'une tâche ne peut débuter que si certaines autres tâches
sont finies. Ces relations permettent de représenter l'organisation du projet
par un graphe de précédence ( PERT).
 Classiquement, le problème consiste à minimiser la date de fin du projet,
étant données les contraintes de précédence et de ressources.
 La théorie de l'ordonnancement est une branche de la recherche
opérationnelle qui s'intéresse au calcul de dates d'exécution optimales de
tâches. Pour cela, il est très souvent nécessaire d'affecter en même temps les
ressources nécessaires à l'exécution de ces tâches.
59

60. Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la
réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais,
contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la
disponibilité des ressources requises.
Un ordonnancement constitue une solution au problème
d'ordonnancement. Il est défini par le planning d'exécution des
tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et
vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs. Un ordonnancement est
très souvent représenté par un diagramme de Gantt.
60

61. Les ressources
 La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation
d'une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité.
 Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après
avoir été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité
(les hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à
chaque instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières,
budget) ; la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée.
 Qu'elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d'une ressource peut varier au
cours du temps.
 On distingue par ailleurs principalement dans le cas de ressources renouvelables les
ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois (machine-outil, robot
manipulateur) et les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches
simultanément mais en nombre limité (équipe d'ouvriers, poste de travail).
61

62. Les contraintes
Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément
les variables de décision. On distingue :
 des contraintes temporelles
◦ les contraintes de temps alloué à chaque tache ou à la durée totale d'un projet ;
◦ les contraintes de relations d'ordre entre les différentes tâches ;
 des contraintes de ressources
◦ les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des
moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de ces moyens ;
◦ les contraintes de disponibilité des ressources qui précisent la nature et la quantité des
moyens disponibles au cours du temps.
Parmi les contraintes, on peut citer:
 Main d’œuvre non qualifiée rare ou indisponible
 Main d’œuvre indisponible à Aid Lakbir, Maternité, congé…etc
 La matière première pour la fabrication du produit ne peut pas être importé en une seule
fois, mais sur 3 fois sur une durée de 2 mois.
 Le débit de la connexion internet est limité à 20MB/ seconde.
 Budget alloué pour ce mois/ tache/ projet est limité à X Dh
62

63. Les objectifs
 Généralement, On cherchera à minimiser ou maximiser des critères comme:
 liés au temps:
◦ le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble de tâches
◦ le stock d'en-cours de traitement
◦ différents retards ou avances par rapport aux dates limites fixées ;
 liés aux ressources :
◦ la quantité totale ou pondérée de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de
tâches
◦ la charge de chaque ressource ;
◦ liés à une énergie ou un débit ;
◦ liés aux coûts de lancement, de production, de transport, etc., mais aussi aux revenus,
aux retours d'investissements.
63

64. Ordonnancement robuste
 La recherche en ordonnancement s'est souvent fondée sur l'hypothèse d'un
univers prédictible où toutes les données du problème sont connues à l'avance
et qu'aucun problème de la vie réelle ne vient compromettre la planification.
Dans la pratique divers types de perturbations peuvent survenir : pannes de
machines, absences d'employés, retards de livraison. Dans ce cas, il est
nécessaire de réviser l'ordonnancement et un très bon ordonnancement calculé
selon les données initiales peut perdre de sa qualité.
 L'ordonnancement robuste est une branche assez récente de
l'ordonnancement, qui ne vise plus seulement à fournir des ordonnancements
optimaux ( ou quasi-optimaux), mais avant tout des ordonnancements
robustes. La robustesse est la capacité d'un ordonnancement à garder ses
performances malgré l'occurrence de perturbations.
Il existe plusieurs types d'approches robustes:
 les approches proactives visent à créer des ordonnancements robustes qui
anticipent les perturbations
 les approches réactives permettent de réviser intelligemment les
ordonnancements en prenant en compte les perturbations qui arrivent
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65. Problème de gestion de projet à contraintes de ressources
Le problème de gestion de projet à contraintes de ressources est un problème
d'optimisation combinatoire. Le problème ne peut être résolu optimalement
que par des algorithmes. Il est connu sous l'acronyme anglophone RCPSP (
Resource-Constrained Project Scheduling Problem ).
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66. Ordonnancement dans les différents types d’ateliers manufacturiers
L'ordonnancement d'atelier consiste à organiser dans le temps le fonctionnement d'un atelier pour
utiliser au mieux les ressources humaines et matérielles disponibles dans le but de produire les
quantités désirées dans le temps imparti.
Une classification très répandue des ateliers, du point de vue ordonnancement, est basée sur les
différentes configurations des machines. Les modèles les plus connus sont ceux d’une machine
unique, de machines parallèles, d’un atelier à cheminement unique ou d’un atelier à
cheminement multiple.
 Machine unique
 Ateliers à cheminement unique (Flow Shop)
 Ateliers à cheminements multiples (Job Shop)
 Autres configurations
 Machine Unique
 Dans ce cas, l’ensemble des tâches à réaliser est fait par une seule machine. Les tâches alors sont
composées d’une seule opération qui nécessite la même machine. L’une des situations
intéressantes où on peut rencontrer ce genre de configurations est le cas où on est devant un
système de production comprenant une machine goulot qui influence l’ensemble du processus.
L’étude peut alors être restreinte à l’étude de cette machine.
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67. Ateliers à cheminement unique (Flow Shop)
 Un atelier à cheminement unique est un atelier où le processus d’élaboration de produits
est dit « linéaire », c'est-à-dire lorsque les étapes de transformation sont identiques pour
tous les produits fabriqués. Selon les types de produits élaborés, on distingue la
production continue et la production discrète. La production continue est caractérisée
par la fluidité de son processus et l’élimination du stockage. C'est le cas notamment dans
les raffineries, les cimenteries, les papeteries... La production discrète de masse
s’applique principalement aux produits de grande consommation fabriqués à la chaîne
(e.g automobile, la majorité du domaine du textile…)
 Les machines peuvent être dédiées à une opération précise, et sont implantées en
fonction de leur séquence d’intervention dans la gamme de production.
 L’un des objectifs principaux dans le cas d’atelier à cheminement unique est de trouver
une séquence des tâches en main qui respecte un ensemble de contraintes et qui
minimise le temps total de production. Parmi les caractéristiques d’un problème de cette
catégorie :
 une grande productivité mais une faible flexibilité.
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68. Ateliers à cheminements multiples (Job Shop)
 Les ateliers à cheminements multiples (ACM) sont des unités manufacturières traitant une
variété de produits individuels dont la production requiert divers types de machines dans
des séquences variées. L’une des caractéristiques d’un atelier à cheminement multiple est
que la demande pour un produit particulier est généralement d’un volume petit ou moyen.
Une autre caractéristique est la variabilité dans les opérations et un mix produit
constamment changeant. Ainsi, il est nécessaire que le système soit de nature flexible.
Dans un sens général, la flexibilité est la capacité d’un système de répondre aux variations
dans l’environnement.
 L’objectif le plus considéré dans le cas d’un atelier à cheminements multiples est le même
que celui considéré pour un atelier à cheminement unique, à savoir trouver une séquence
de tâches sur les machines qui minimise le temps total de production.
 La figure suivante montre un exemple d’un atelier à cheminements multiples avec quatre
travaux et six machines.
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69. 69
 Modifier les dépendances afin que les tâches peuvent commencer plus tôt, si possible.
 Créer dépendances qui se chevauchent, le cas échéant.
 Réduire la quantité d’inertie / indisponibilité Sur les tâches individuelles.
 Ajouter des ressources à des tâches qui nécessitent plus d'effort.
 Considérez si votre projet peut faire sans certaines tâches (par exemple, un deuxième
Q & A phase de test ou d'un examen de la gestion d'un modèle).
 Externaliser une phase de votre projet, si vos ressources humaines sont occupés à
faire d'autres tâches ou mal formés.

70. 70
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il
ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas. Toute la question repose
sur la capacité d'anticiper le risque:
Somme-nous capables d'estimer la probabilité d'occurence du risque et d'en anticiper les
éventuelles impacts en terme de gravité si jamais le pire arrivait. Comment les prévenir ? Et, le
cas échéant, comment y remédier pour amortir les impacts ?
Mais attention, tous les risques ne sont pas prévisibles, il faudra bien compter avec les
impondérables.
Bien entendu, il est inconcevable d'envisager de se prémunir de tous les dangers inhérents à
la conduite d'un projet complexe. Il est toutefois indispensable de procéder à une étude
complète et raisonnée des risques potentiels plus ou moins prévisibles, afin de dépasser le
stade des croyances fondées ou non. Une analyse rigoureuse est une bonne garantie de
réussite.
la démarche la plus simple se déroule en 4 temps majeurs.
1) Etablir l'inventaire
2) Valoriser / Evaluer les risques
3) Définir les parades
4) Suivre et contrôler les risques

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1) Etablir l'inventaire
Type de risques potentiels pris en considération sans aucune exception :
 Financiers
 Organisationnels
 Techniques
 Sociaux
 Environnementaux
Sources d'information :
 Enquêtes de terrain
 Exploration des archives
 Analyse de la mémoire des réalisations antérieures
 Consultation d'experts.
 Consultation de tous ceux qui ont approché par le passé un projet similaire
 Des études préalables permettent d’évaluer les risques liés au projet.
 La démarche d’identification des risques s’inscrit dans une volonté d’anticipation pour réagir au
plus tôt. Cette démarche passe par l’identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et
de leur classification en fonction de leur criticité : ceux qui pourraient entraîner de légers retards
dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique.

72. 72
 Il est important d’introduire dans la planification le risque et l’incertitude associés à chaque tâche
et d’en déduire une durée du projet assortie d’un niveau de probabilité.
• Différents types de risque peuvent être identifiés :
 Humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet)
 Coûts cachés (découverte de coûts a cours du projet qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au
projet)
 Retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement
de la durée totale du projet)
 Retard dans la livraison des livrables
 Technologiques (évolution de la technologie en cours de projet)
 Manque de communication et de coordination
 Inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés.
 Les risques doivent être classés par ordre d’importance. Il faut déterminer les conséquences
potentielles liées à ces risques en terme d’impact financier, d’impact de délai ou d’impact sur la
qualité.

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2) Valoriser / Evaluer
Gravité : évaluer la criticité de chacun des risques en terme d'impact, de dommages et de
conséquences. Là encore on hésitera pas à explorer la mémoire "collective" des projets
passés.
Probabilité : évaluer la criticité en termes de probabilité d'occurrence. Cet exercice n'est pas le
plus aisé, on s'en doute. la précision en est toute relative.
 Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire fournir un
ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour le projet. Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun
des risques détectés sur le projet et de déterminer globalement le niveau d’exposition aux
risques du projet. Il en résulte alors une liste ordonnée et valorisée de risques associés au
projet.
La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques
prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions à
mener en priorité pour les maîtriser.

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2) Valoriser / Evaluer
La table qui suit est un exemple de ventilation des risques inventoriés en tenant compte de la criticité
et de la probabilité d'occurrence.
 La zone rouge, de "haute chaleur" répertorie les risques inacceptables à aucun prix.
 La zone jaune, " de chaleur moyenne" identifie ceux qui nécessitent des palliatifs préalablement
définis.
 Ceux de la zone verte sont acceptables selon les conditions définis au moment de l'élaboration de
la table.

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3) Définir les parades
Eliminer/reduire le risque. Est-il possible de l'éliminer en augmentant les ressources ou
en intégrant dans l'équipe de nouveaux intervenants spécialistes de la question et plus
aguerris ? Le coût sera l'un des principaux critères de jugement.
Le management des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et
mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable
et les rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet. Cela nécessite donc de
définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par risque, un certain nombre
d’actions visant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou partager sa
responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à réduire sa criticité (en diminuant
sa probabilité d’apparition ou en limitant la gravité de ses conséquences), soit à
accepter le risque tout en le surveillant.

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4) Suivi et controle
Suivi et contrôle des risques: Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des
risques potentiels doit être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies.
Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés
initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise dès
lors qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à
changer. C'est pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle
des risques encourus.
L’objet de cette quatrième étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés,
d’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer leur criticité, de
contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier l’efficacité des actions engagées, et
de surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs conséquences.

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Exemple simple de gestion des risques
Un risque identifié
Possibilité d'indisponibilité d'une ressource utilisée par un projet déjà en dépassement
Quels remèdes ?
L'évitement en recherchant une autre solution
Peut-on se passer de cette ressource ? Si oui, comment ?
Le transfert du risque en sous-traitant à un partenaire plus averti ou en accroissant les
ressources humaines (expert) ou matérielles
L'acceptation en prévoyant un plan d'urgence
Si jamais la ressource n'est pas disponible au moment voulu, alors on fera ainsi...
Comment faire ?
Sûrement pas en utilisant des outils de simulation mathématiques, mais bien en adoptant une
approche participative mettant à contribution l'ensemble des personnes concernées ainsi que
les "experts" du sujet
Intégrer les coûts de la gestion des risques dans le budget initial

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Tout stopper avant l'inévitable échec
On arrête tout !
Quel est l'intérêt de poursuivre un projet lorsqu'il est devenu évident qu'il ne remplira pas les
ambitions initiales de rentabilité ?
Un projet est un investissement. Si les indicateurs se multiplient pour signaler que celui-ci ne sera
pas profitable, il est peut-être temps de se poser la question de l'intérêt de le poursuivre. Ne vaut-il
pas mieux le classer rapidement dans la rubrique perte, et récupérer les ressources pour les affecter
à un projet plus profitable, afin de limiter l'échec, de compenser justement les pertes et ne pas
laisser le déficit se creuser inutilement ?
ATTENTION aux attendus erronés, comme:
 Se tromper d’objectif
 Projet impossible à financer
 Compétences ou techniques inexistantes
 Pas de client
 Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont
des erreurs stratégiques.

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Voici certains événements et activités pouvant accroître le risque associé à un projet.
Activité risquée Description
Tâches critiques Contrôlez étroitement les tâches incluses dans le chemin critique. Elles présentent un risque
supérieur, car elles ont un impact plus important sur la date de fin du projet.
Maitre d’oeuvre Lorsque vous passez un contrat avec un fournisseur, demandez des rapports sur l’avancement
à une fréquence plus élevée ou à un niveau plus détaillé que ce que vous demanderiez aux
membres de votre équipe.
Les fournisseurs incluent les personnes engagées en dehors de votre entreprise. Comme il est
plus difficile de contrôler les personnes travaillant avec le maitre d’oeuvre, vous devez les
traiter de la même façon sur le plan du risque lié au résultat d’un projet.
Membres de
l’équipe sans
expérience
L’affectation de travailleurs inexpérimentés met en péril la date de fin du projet, car ceux-ci
ont besoin de davantage de temps de préparation. Vous devez minimiser ce risque en
prévoyant un délai de préparation suffisant pour les nouveaux travailleurs.
Projets dont la
durée est
supérieure à un
an
Les projets qui durent plus d’une année impliquent davantage d’impondérables et, par
conséquent, un risque accru résultant de la disponibilité des ressources, de l’évolution de la
technologie, de l’évolution du marché, etc.
Tâches
simultanées en
trop grand
nombre
Vérifiez qu’un nombre trop important de tâches ne survient pas au même moment. Même si
ces tâches sont effectuées par différentes personnes, le cumul d’un trop grand nombre de
tâches accroît le risque dans votre projet, notamment vers la fin du projet.
Conception d’un
échéancier dans
l’ordre approprié
Les responsables de projet débutants font souvent l’erreur de lier les tâches avant de les
hiérarchiser. Il peut en résulter une confusion et de nombreux retours en arrière. Lorsque
vous commencez un nouveau projet, vous devez d’abord répertorier et regrouper les tâches
pour identifier l’étendue globale du projet et ses livrables. Vous pouvez ensuite lier les tâches
pour aboutir au planning idéal.
Utilisation des
expériences
Si vous ne consignez pas les erreurs survenues au cours des projets, vous allez forcément les
répéter dans le cadre des projets futurs. Les projets se terminent souvent par des documents