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GESPRO
GESTION DE PROJETS
INFORMATIQUES
Licence informatique (L3)

Présentation DE L’ENSEIGNANT
M. Olyvier NZIGHOU
Master 2 Gestion de Projets Informatiques de l’Université de
Strasbourg.
Enseignant vacataire à l’IST, EPL, IAI, SUP’ MANAGEMENT, ESIITECH
Tél. : 066049840 / 077684285
Email : olyvier.nzighou@gmail.com

Le partenaire des Opérateurs Economiques
INSTITUT SUPERIEUR DE TECHNOLOGIES
3
SOMMAIRE
Reproduction interdite
 Concepts et principes
 Démarche de gestion de projet
 Estimation de la durée et du coût du projet
 Élaboration d'un plan de projet
 L'ordonnancement des ressources
 La gestion des risques

4
Enseignement
 Cours Magistral
 TD/TP

5
EVALUATION
 Contrôle continu (40%) inclus
 Devoir
 Interrogation
 TD/TP
 Examen final (60%)

6
GESTION DE PROJETS INFORMATIQUES
CHAPITRE I
Concepts et principes

7
INTRODUCTION
1. Dans votre parcours, vous étiez amenés à travailler
 seul sur
 un problème isolé, abstrait ...
 ... clairement défini : toutes les données nécessaires sont
disponibles ...
 ... bien posé : à solution unique

8
INTRODUCTION
2. En tant que professionnel, vous allez être amenés à travailler
en
 Équipe et pour un client sur
 des problèmes liés, concrets, ...
 ... mal définis : on ne connaît pas les informations
nécessaires ...
 ... et ayant de nombreuses solutions possibles

9
DEFINITION DU PROJET
 Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but
de créer un produit ou un service.
 Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour
satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais une fin.
a) Temporaire
 Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin
déterminés.
 Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte
durée

10
b) Produits, services
Un projet crée des livrables uniques qui peuvent être des produits,
des services ou des résultats. Les projets peuvent ainsi créer :
 un produit ou un objet qui est produit et quantifiable, et qui
peut aussi bien être un produit final qu'un composant(un
pont, un logiciel, un nouveau modèle de voiture, une
nouvelle boisson, etc.)
 une capacité de fournir un service, tel que des fonctions
commerciales destinées à soutenir la production ou la
distribution.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation
interne complexe, par exemple la mise en phase du
fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de
DEFINITION DU PROJET

11
 L’objectif doit être :
 Clairement rédigé et précis
 Quantitatif ou qualitatif
 Réaliste, réalisable et relativement souple
COMMENT DeFINIR LES OBJECTIFS ?

12
 La Gestion de Projet est une démarche visant à organiser de
bout en bout le bon déroulement d’un projet. C'est tout
l'opérationnel et la tactique qui fait qu'un projet aboutit dans
un triangle représentant l'équilibre qualité-coût-délai
(QCD).
 Le Management de Projet assume le pilotage stratégique du
projet.
 La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche
visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement
d’un projet.
Gestion de projet

13
 Gérer un projet, c'est d'abord savoir négocier, mettre en
œuvre les compétences et outils de l'analyse fonctionnelle,
de planification (WBS, PERT, Gantt), gérer un budget,
maîtriser des risques, animer et motiver une équipe-projet
tout cela en conciliant les intérêts du maître d'ouvrage et des
parties prenantes.
 Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de
projets concourant à un même objectif, on parle de gestion
de programme, de programme de projets, de direction de
projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les
industries et l'ampleur concernée.
Gestion de projet

14
Acteurs du projet – Organisation et répartition des responsabilités
Organisation fonctionnelle

15
Acteurs du projet – Organisation et répartition
des responsabilités
Organisation par projet

16
Acteurs du projet – parties prenantes
 Le chef de projet est la personne chargée de mener un
projet et de gérer son bon déroulement. De manière
générale, il anime une équipe pendant la durée du ou des
divers projets dont il a la charge.
 Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet,
de bonnes capacités relationnelles, ainsi que des
connaissances techniques dans les domaines concernés.

17
Acteurs du projet – parties prenantes
Un véritable chef d'orchestre
 Cette fonction est particulière, car le manager en question
ne bénéficie pas de pouvoir hiérarchique. Il doit, grâce à
son expertise, prouver continuellement ses compétences
auprès des membres de son équipe.
 On comprend aisément qu'il doit détenir de solides
qualités personnelles : écoute, capacité de négociation, de
mise en mouvement des hommes, du leadership
 Il est continuellement dans l'action : définition de besoins,
coordination de moyens, reporting auprès des parties
prenantes.

18
Acteurs du projet
Compétences et profils attendus des chefs de projets
 La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils)
Une maîtrise minimale des principales instrumentations
d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses
coûts, est nécessaire.
 La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet
(le métier technique) Un chef de projet purement
gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut
débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers
qu’il coordonne ;

19
Acteurs du projet
 Les compétences sociales (le travail en groupe) ; En fait, la
principale difficulté qui se présente au chef de projet est de
parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas
forcément de pouvoir formel.
 Les compétences de traduction entre les langages des métiers
(le rôle de facilitateur). Ainsi, le chef de projet peut être
considéré comme un acteur d’interface, qui joue le rôle de
facilitateur de débat. Le chef de projet a pour mission de
coordonner et d’interconnecter les différentes compétences
métiers qui doivent intervenir sur le projet.

20
Acteurs du projet
Maître d’ouvrage (MOA) Vs maître d’œuvre (MOE)
 MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage. La MOA doit décrire le
besoin dans un document, souvent nommé Cahier des
Charges (Terms of reference).
 Dans le cas d'un projet informatique, la MOA est aussi
chargée de préparer des cas de tests fonctionnels pour
vérifier que les développements/paramétrages effectués par
la MOE fonctionnent.

21
Acteurs du projet
 Exemple de MOA : Dans le cas d'un projet
d'implémentation d’un progiciel de gestion d’entreprise, la
MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués
sur le projet.
 MOE : c'est la maîtrise d’œuvre, qui prend connaissance
du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre.
 Pour le cas du Progiciel, La MOE se charge de faire les
développements/paramétrages nécessaires.

22
Acteurs du projet
 Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi
estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est à dire
déterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette équipe
doit correspondre aux besoins du projet, doit être qualifiée pour
le projet. En effet, l’exhaustivité des tâches du projet doit être
effectuée et pour ce faire, les profils de ressources aux
compétences adéquates doivent être choisies.
 Parties prenantes (Stakeholders) : toute personne ou
organisation qui utilise ou est impliquée dans le résultat du
projet :
 Equipe externe/interne : cabinets de conseil, SSII
(sociétés de services en ingénierie informatique)

23
Acteurs du projet
 De nombreuses entreprises font appel à des ressources
extérieures dans le cadre d'un projet informatique, afin de
compléter les ressources internes et de se doter de
compétences complémentaires pendant toute la durée du
projet.
 Fournisseurs
 Etablir la liste des parties prenantes :
 leur objectif dans le projet
 Leur taille (importance)
 leur influence (faible / importante)
 leurs réponses aux comportements négatifs

24
Cahier de charges
 Le cahier des charges vise à définir simplement les
spécifications de base d’un produit ou d’un service à réaliser.
 le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les
expliquer aux différents acteurs pour s’assurer que tout le
monde soit d’accord. Il permet notamment de cadrer la ou
les missions des acteurs impliqués
 Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou
soumissionnaire (dans le cas d'un appel d’offres), et à
organiser la relation tout au long du projet.

25
Cahier de charges
 Les contraintes de base sont économiques (les contraintes
monétaires comme le budget de fonctionnement),
environnementales (le caractère recyclable du produit, etc.),
humaines (par exemple, dans le cas d’un jouet pour enfant, il
doit être léger, ne pas contenir de petites pièces, etc.),
industrielles (par exemple, il doit être fabriqué au Gabon) et
matérielles (par exemple, il doit spécifier les morceaux qui
peuvent être remplacés, comme des piles, il doit préciser le
recours à tel ou tel serveur d’applications, la plate-forme de
déploiement).

26
Processus de management de projets
 Le management de projet est accompli par l'application et
l'intégration des processus de management de projet groupés en
: démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, et
clôture.
 Démarrage : définit et autorise le projet ou une phase du
projet (Exemples : Élaborer la charte du projet, élaborer
l’énoncé préliminaire du projet).
 Planification : définit et affine les objectifs, et planifie le
déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs
ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris
(Exemples : planification du contenu, créer la structure de
découpage du projet, identification des activités,
planification de la qualité, etc.)

27
 Exécution : intègre les personnes et autres ressources pour
exécuter le plan de management du projet (Exemples : diriger
et piloter l’exécution du projet, mettre en œuvre l’assurance
qualité, former l’équipe du projet, solliciter des offres ou des
propositions des fournisseurs, etc.)
 Surveillance et maîtrise : mesure et surveille régulièrement
la progression du projet pour identifier les écarts par rapport
au plan de management du projet, de manière à permettre
les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs
du projet (Exemples : Surveiller et maîtriser le travail du
projet, Maîtrise intégrée des modifications, maitrise de
l’échéancier, établissement du rapport d’avancement, etc.).

28
 Clôture : formalise l'acceptation du produit, du service ou
du résultat, et conclut le projet ou une de ses phases de
manière ordonnée (Exemple : clôture du projet, Clôture du
contrat).

29
TABLEAU DE BORD

30
 Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et
d’informations essentielles permettant d’avoir une vue
d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les
objectifs prévus. Il permet enfin de donner un langage
commun à l’entreprise.
 A quoi sert un tableau de bord ?
 Outil de contrôle pendant l’action ;
 Outil de communication entre responsables ;
 Outil de prise de décision;
 Outil de motivation pour les collaborateurs;
 Instrument de veille.
TABLEAU DE BORD

31
TABLEAU DE BORD ENTREPSISE DE TELEPHONIE MOBILE
Axe Financier
 Chiffre d’affaires
 Marge bénéficiaire / client
 Masse salariale/ région / chiffre d’affaires
Axe qualité
 N. réclamations/ total lignes
 Débit connexion réel
 Délai de réponse pour réclamations
Axe client
 N. Minutes/client/mois
 N. nouveaux clients
 % d’appels via réseaux sociaux /
téléphonie
 Ssatisfaction clients
 Part de Marché
Axe processus interne
 N. Jours entre réclamation et réparation
 Introduction de nouvelle technologies (4G à
5G);
 Couverture réseaux de nouvelles zones
TELEPHONIE
MOBILE

32
Le directeur de l’école ABC veut établir un tableau de bord pour
lui permettre de piloter à bien son projet. Déterminez les
principaux indicateurs financiers et non financiers de ce
tableau de bord.
TABLEAU DE BORD D’UNE ECOLE
Financiers Clients
% etudiants beneficiants d'une remise nombre etudiants
moyenne frais/etudiant taux d'assiduite
% salaires prof/Chiffre d'affaire taux d'abandons
% salaires admin /Chiffre d'affaire taux satisfaction des eleves
recouvrement argent des etudiants nombre subsahariens/ nombre total
Resultat net
Processus internes Apprentissage & innovation
nombres eleves/prof creation de nouveaux programmes
nombre eleves / specialite amelioration de la qualite de l'enseignement
nombres eleves/classe/specialite nouvelles conventions
efficacite de chaque moyen marketing
Tableau de bord d'une ecole
Quelles sont les priorités de l’école ABC en offrant un nouveau
MBA aux étudiants?

33
CHAPITRE I
Démarche de gestion de
projet

34
1ère étape : Définir l’envergure du projet
 Un projet doit être décrit et planifié :
 Quoi (les actions) ;
 Qui (les gens concernés) ;
 Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux) ;
 Quand (programmation dans le temps) ;
 Comment (moyens, méthodes…) ;
 Combien (le budget) ;
 Pourquoi (les motifs et les objectifs).
 On doit répondre clairement à ces questions pour bien définir et
commencer le projet, et veiller à ce que les objectifs du projet
soient clairement bien définis et bien compris par les parties
prenantes.

35
 Toutes les tâches devant être accomplies n'ont pas la même
durée, la même complexité, la même importance, la même
urgence. Etablir des priorités tombent sous le sens. Une
première méthode sera d'énumérer l'ensemble des tâches à
accomplir. Puis de les classer en 3 ou 4 catégories
correspondant chacune à un degré de priorité.
2ème étape : Etablir les priorités du projet

36
3ème étape : Créer une structure de découpage du projet
 La première étape consiste à définir les spécifications ou les
caractéristiques techniques nécessaires pour le succès du projet.
 Dans un deuxième temps, ce projet peut être décomposé en lots
ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des
sous-ensembles dont la complexité est plus facilement
maîtrisable et qui sont rattachés aux caractéristiques du produit
à réaliser dans le projet.
 Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est
essentiel à la conduite du projet et donc à son bon
aboutissement et à sa réussite.

37
 Le découpage du projet permet également de procéder plus
facilement à sa planification.
 Une autre manière (complémentaire) d’aborder le
découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires
consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à
fonction simple : les tâches.
3ème étape : Créer une structure de découpage du projet

38
4ème étape : Intégrer la SDP au sein de l’organisation :
 L’approche SDP (Structure du Découpage de Projet), connue
sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure),
procède à un découpage en activités avec des entrées et des
résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une
personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de
décomposition optimal nécessaire pour :
 maîtriser la durée d’une activité,
 connaître les ressources requises,
 connaître le coût d’une activité.

39
 Une structure WBS (Work Breakdown Structure), fondement
essentiel de tout projet, permet de découper l'ensemble du travail
à accomplir en sections gérables.
 Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci
visuellement en unités gérables et appréhendables par tous les
membres de l'équipe, chaque niveau du WBS permettant
d'approfondir le détail des tâches jusqu'au niveau final : les
tâches concrètes à réaliser.

40

41
 Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands
ensembles du projet, puis en les divisant en sous-ensembles
jusqu'à arriver aux tâches concrètes du projet qu'il est possible
d'assigner à des personnes spécifiques.
 Les tâches nécessaires à l'obtention de chaque sous-ensemble,
ainsi identifiées et regroupées, représentent l'unité de travail à
accomplir pour produire le sous-livrable correspondant.
 Il s'agit des tâches individuelles que les personnes assignées au
projet doivent compléter dans un temps donné et avec un niveau
d'implication donné.

42
 Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont
généralement allouées à des départements spécifiques au sein de
l'entreprise, dont ils ont la responsabilité.
 Ces départements, ou centres de coûts, qui figurent
généralement sur l'organigramme de la société en tant qu'entités
distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à
réaliser.
 En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces
centres de coût, l'entreprise dispose ainsi non seulement d'une
vue globale de la progression du projet, mais également de son
impact financier.

43
En quoi le projet bénéficie-t-il d’une structure WBS ?
 En plus d'offrir une représentation visuelle du travail à
réaliser, le WBS présente de nombreux autres avantages.
Ainsi, en répartissant le budget total du projet entre les
niveaux supérieurs de la structure WBS, il est possible
d'évaluer très rapidement la part à attribuer à chaque
département ou centre de coût.
 En allouant ensuite des estimations de coûts et de temps à
chacun des sous-ensembles de la structure WBS, le chef de
projet peut dégager le planning global du projet et son
budget. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, le suivi
des sous-ensembles « à risque » du WBS vont permettre
l'identification en temps utile des problèmes éventuels
d'organisation, de ressources ou de financement.

44
Comment déployer un WBS ?
 Voici les règles principales à observer lors de la mise en place
d'une structure WBS :
 Le niveau le plus haut de la hiérarchie représente le livrable
final, à savoir le projet lui-même.
 Les sous-livrables correspondent aux unités de travail
assignées aux divers départements de l'entreprise.
 Les éléments du WBS n'ont pas tous besoin d'être définis
avec le même nombre de niveaux.
 Chaque unité de travail doit définir l'effort, la durée et le
coût des tâches à accomplir pour produire le sous-livrable
correspondant.
 Chaque unité de travail doit être unique, sans aucune
duplication à d'autres endroits de la structure WBS.

45
Outils nécessaires à la création d’un WBS
 La création d’une structure SDP est un effort d'équipe
résultant de l'apport des différentes perspectives et des
contributions de tous les intervenants.
 Une des techniques les plus efficaces pour démarrer ce
processus est d'organiser une session de brainstorming
avec tous les départements impliqués dans le projet,
durant laquelle les membres de chaque équipe
chercheront à identifier les livrables principaux, puis les
sous-livrables, jusqu'à arriver aux unités de travail
individuelles.

46
CHAPITRE III
estimation de la durée et du
coût du projet

47
 La planification du projet : Elle permet d’évaluer pour
chaque tâche sa durée totale, le nombre de ressources
nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que
toutes les tâches puissent être évaluées. La planification doit
prendre en compte les contraintes des ressources du projet
(congés, mariages, Fête du mouton...).
 La (délicate) gestion des ressources humaines : Un des
risques des projets de longue durée est le turnover des
personnes travaillant sur le projet à cause des démissions
(démotivations, volonté de suivre un(e) conjoint(e) muté(e),
...), des départs en congé maternité ou en congé maladie
prolongé.
estimation de la durée et du coût du projet

48
 Une ressource « critique » est une personne indispensable
au projet. Elle connaît l’équipe, détient toutes les
informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du
projet passe par elle.
 Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la
compétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle
a une connaissance des risques et des difficultés du projet.

49
 En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de
recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afin
d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet.
 Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours
de son préavis, afin d'en assurer plus facilement la
transmission.
 Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre
ressource du projet doit être formée par la personne sur le
départ, cette personne en interne pourra alors faciliter la prise
en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

50
 Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre
d’hommes et de journées nécessaires pour accomplir la charge
de travail liée à une charge donnée. Il faut évaluer les besoins
en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines
et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche.
 Par exemple, la charge de travail nécessaire pour effectuer la
tâche A s’élevant à 20 j.h correspond à un homme travaillant à
temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant
quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps
plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant
vingt jours.

51
 Le suivi des ressources matérielles : Au cours du projet, les
besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut
pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer
les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.

52
Facteurs qui influent sur la qualité des estimations (1) :
 Scope initial du projet étendu
 problématiques d’organisation
 problématiques de données
 contraintes de ressources
 enjeux de formation
 Problématiques techniques
 conflits dans la priorité du projet
 date limite ou estimation couts irréaliste
 Coût d'équipement

53
Facteurs qui influent sur la qualité des estimations (2) :
 Coût de main d'œuvre
 Coût de fonctionnement : Coût directement lié au
fonctionnement des équipements et des équipes (entretien,
maintenance, coût de formation, missions…).
 Budget technique
 Facteurs internes / externes
 changement de loi
 problèmes politiques
 Lobbying

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