Gestion de projets : Concepts et techniques

1. Gestion de
projets
A. SEMOUD 2013

2. P R O J E T

3. Portfolio
- Programme
-- Sous Programme
--- Projet
---- Tâche

4. Projet & Produit
Fin de vie
Exploitation
Cycle du projet
Etude de
faisabilité
Idée

5. • Initiation
• Planification
• Exécution
• Suivi & Control
• Clôture
Cycle de vie d’un projet

6. • Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation
réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des
objectifs du projet.
• Son rôle est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou
d’un responsable d’opérations.
• Le rôle (et le pouvoir aussi) dépendent de la structure
organisationnelle.
• Le chef de projet doit assurer l’interface entre la stratégie et
l’équipe.
• Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du
projet.
Rôle du chef de projet

7. • Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le cas
échéant (Savoir).
• •Performance: Les compétences basées sur la connaissance que le chef de
projet a pour pouvoir gérer un projet avec succès. (Savoir faire).
• •Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa
personnalité, son leadership,…)/ (Savoir être).
• •Les compétences interpersonnelles (Soft Skills)
• –Le leadership
• –Le développement de l’esprit d’équipe
• –La motivation
• –La communication
• –L’influence
• –La prise de décision
• –La négociation
Compétences d’un chef de projet

8. • Charte
• Plan
• WBS

9. •
•
•
•
+Charte du projet
+Liste des exigences
= Enoncé du contenu du projet
+= Risques, contraintes et hypothèses
Contenu (Scope baseline)

10. • Définir et documenter les besoins des parties
prenantes nécessaires pour atteindre les objectifs
du projet.
• Les exigences comprennent les attentes et
besoins quantifiés et documentés du
commanditaire, du client et des autres parties
prenantes
Recueillir Exigences

11. •
•
•
•
Les exigences doivent être:
–recueillies
–analysées
–enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour que leur
mesure puisse se faire dès le début de l’exécution du projet.
• Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du
coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur ces
exigences.
• Le recueil des exigences commence par une analyse des
informations contenues dans la charte du projet
Recueillir Exigences

12. Pièges:
• –Le client sait-t-il ce dont il as besoin vraiment?
• –Le client peut-il définir les exigences clairement ?
• –Manager des projets avec des changements en permanence.
• –Identifier des solutions prématurément.
• –Traiter des besoins brouillés
Recueillir Exigences

13. Recommandations:
• –Développez l'ensemble complet des questions pour recueillir les
exigences.
• –Formulez le besoin aussi bien que vous pouvez.
• –Demandez à l'utilisateur de répondre à votre formulation.
• –Produisez et validez par le client la documentation fonctionnelle.
• –Produisez et valider par le client la documentation technique.
• –Différenciez entre ce que le client veut ce dont le client à besoin.
Recueillir Exigences

14. • +Enoncé du projet
• + Découpage du projet (en phases, livrables …
Lot de travail)
• = Work BreakDown Structure
• > WBS Dictionary
Scope Baseline

18. •
•
•
•
•
•
+ Time Management Plan
+ Définir les activités (liste des activités)
+ Séquence des activités (> Diagramme réseau)
+ Ressources des activités (RBS)
+ Durée des activités (planning du projet)
= Plan Schedule management
Time Management

19. • Le management des délais du projet comprend
les processus permettant de gérer l’achèvement
du projet dans le temps voulu
Time Management

20. • Etablir les politiques internes, les procédures et la
documentation
• Fournir les directives et les orientations relatives
à l’échéancier
• Définir les méthodes d’estimation, les provisions
= Spécifier la façon avec laquelle l’échéancier du
projet sera développé et géré.
Time Management Plan

21. • Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire
les livrables du projet.
• Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-àdire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont
habituellement décomposés en composants plus petits, appelés
activités, qui représentent le travail nécessaire à l’achèvement du
lot de travail.
• Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier,
l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du projet.
Définir les activités

22. Liste des activités

23. Attributs des activités

24. Liste des jalons

25. • Identifier et documenter les relations entre les activités du
projet.
• Les activités sont organisées en séquence sur la base de liens
logiques.
• Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et
des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un
successeur.
• Il peut être nécessaire de placer entre les activités un décalagec
avec avance ou avec retard, de façon à établir un échéancier du
projet réaliste et faisable.
• L’organisation des activités en séquence peut être effectuée à
l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques
manuelles ou automatisées.
Séquence des activités

26. Dépendances obligatoires:
– Inhérentes à la nature du travail.
Dépendances optionnelles:
– Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes pratiques
relatives à un domaine de compétence particulier
Dépendances externes:
– Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet
Séquence des activités

27. Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement
de l’activité antécédente.
A
B
Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité successeur dépend de l’achèvement de
l’activité antécédente.
A
Séquence des activités
B

28. Liaison début-début (DD). Le démarrage de l’activité successeur dépend du démarrage
de l’activité antécédente.
A
B
Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de
l’activité antécédente.
A
Séquence des activités
B

29. Diagramme Réseau

30. • Le diagramme réseau est la sortie principale de ce
processus;
• Le chemin critique est le chemin le plus long du
diagramme réseau. Il définit le délai le plus court dans
lequel le projet pourrait être accompli.
Séquence des activités

31. • Définir le profil des personnes à estimer, leur nombre, le
type et la quantité de matériels, d’équipements ou de
fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque
activité
Estimer les ressources nécessaires

32. Estimer les ressources nécessaires

33. • Le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités consiste en la
détermination des ressources physiques nécessaires à la réalisation des activités du
projet.
• Parmi les ressources physiques, on trouve les personnes, les équipements et les
matériaux.
• La principale sortie de ce processus est constituée par les besoins en ressources
nécessaires aux activités.
•
• Les estimations de bas en haut (Ascendantes) produisent généralement les
estimations les plus fiables, mais elles sont en termes d’argent et de temps
contrairement aux estimations par analogie.
• Les ressources identifiées seront par la suite obtenues via l’application des
processus de la gestion des RH et les processus d’approvisionnement
Estimer les ressources nécessaires

34. • Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune
des activités avec les ressources estimées.
• Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de
ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers.
• Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du
groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail
requis dans chaque activité spécifique.
• Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité
des données d’entrée.
Estimer la durée des activités

35. • Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune
des activités avec les ressources estimées.
• Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de
ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers.
• Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du
groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail
requis dans chaque activité spécifique.
• Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité
des données d’entrée.
Estimer la durée des activités

36. Estimer la durée des activités

37. • Il est important de différencier la charge de la durée calendaire nécessaire à
l’accomplissement de l’activité. Certaines activités peuvent comprendre des durées
de « non travail ».
• Les estimations déterministes sont généralement établies en utilisant une seule
valeur.
• Les estimations doivent être faites par la ou les personnes qui ont le plus
d’expertise et de connaissance sur le travail à réaliser. Idéalement la personne qui
va réaliser le travail.
• Les estimations par analogie consistent à se baser sur des activités réalisées
précédemment. Elles sont rapides et peu fiables.
• Les estimations à trois points utilisent la moyenne de 3 points.
• Les estimateurs peuvent choisir d’inclure des réserves dans leurs estimations, afin
de compenser un risque éventuel.
• Les estimations de durée sont typiquement représentées en termes d’unité de
travail ou de périodes de travail.
Estimer la durée des activités

38. • La planification, l’estimation, l’établissement du budget
et la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en
restant dans le budget approuvé
Management des coûts
du projet

39. • Etablir les politiques internes, les procédures et la
documentation pour la planification, le management , les
dépenses et la maitrise des coûts du projet.
• Fournir les directives et les orientations sur la façon de
gérer les coûts du projet tout le long du projet.
• Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les
seuils de contrôle, les méthodes d’estimation.
Planifier le management des coûts

40. • Niveau de précision (Estimations en centaines ou
Milliers de $)
• •Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…)
• Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on
doit réagir)
• Règles de mesure de performance
• Formats des rapports et fréquence
• Qui détient les fonds
• Qui dépense les fonds
• Comment dépenser les fonds
Planifier le management des coûts

42. Cycle de vie des coûts

43. • Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront
imputées au projet. Ceci comprend, entre autres:
–la main d’oeuvre,
–les matériaux,
–Les équipements,
–les services
–les installations,
–réserves contre l’inflation
–Provisions pour aléas sur les coûts.
Estimer les coûts

44. Le processus Estimer les coûts permet d’obtenir la valeur approximative des
coûts des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet.
Les coûts comprennent les coûts directs (personnel, matériaux,
équipements…) et les coûts indirects (réserves d’urgence…)
Les estimations doivent être faites par la personne ou le groupe de personnes
qui ont le plus de connaissance et d’expertise du travail à élaborer.
(Idéalement la personne qui doit réaliser le travail).
Les estimations ascendantes produisent généralement les estimations les plus
fiables et précises, mais elles demandent plus d’investissement en terme de
temps et de coûts.
Les estimations de coûts devraient plutôt préparées et documentées dans des
intervalles, au lieu de valeur unique et fixes.
Les coûts et prix ne signifient pas la même chose.
Estimer les coûts

45. Estimation du coût des activités

46. • Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet.
exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation,
matériel utilisé dans le projet, salaires, etc.
• Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent
plusieurs projets à la fois:
exemples: taxes, électricité, personnel administratif, etc.
• Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
exemples: loyer, installation , location, etc.
• Coûts variables : Changent en fonction de la production.
exemples: Salaire, matières premières etc.
Types des coûts

47. • Cumuler les coûts estimés de chaque activité
individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir
une référence de base des coûts approuvée.
• Les budgets du projet représentent les fonds autorisés
pour l’exécution du projet. La performance des coûts du
projet sera mesurée par rapport au budget autorisé.
Déterminer le coût

48. Déterminer le coût

49. • Mettre à jour son budget et à gérer les modifications
affectant la référence de base des coûts.
• La mise à jour du budget implique l’enregistrement des
coûts réels dépensés à ce jour.
• La maîtrise des coûts du projet consiste à :
• surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre
les écarts par rapport à la référence de base des coûts,
• éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports
sur l’utilisation des coûts et des ressources,
• informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications
approuvées et des coûts associés,
• Agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des limites
acceptables.
Maîtriser les coûts

50. • Qualité : Le degré auquel un ensemble de
caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences.
• Management de la qualité : comprend les processus et
les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la
politique qualité, les objectifs et les responsabilités en
matière de qualité, afin que le projet réponde aux besoins
pour lesquels il a été entrepris.
Management de la qualité du
projet

51. • Identifier les normes qualité applicables au projet et
comment les satisfaire
Planification de la qualité

52. •
•
•
•
•
•
•
Analyse du rapport coût/bénéfice
Etalonnage
Plan d’expérience
Diagramme matriciel (cause non qualité/probabilité)
Brainstorming
Diagramme cause à effet
…
Planification de la qualité
: Comment

53. • Auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du
contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes
de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
• Un département d’assurance qualité ou une organisation similaire
supervise souvent les activités d’assurance qualité.
• Couvre également l’amélioration continue des processus, qui est un
moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les processus.
• L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et élimine
les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de
fonctionner à des niveaux supérieurs d’efficience et d’efficacité .
Mettre en oeuvre l’assurance
qualité

54. • Ce travail se fait à travers :
•
•
•
•
•
•
Audit Qualité
Analyse des processus
Diagramme cause à effet
Diagramme de flux
Histogramme de la fréquence des problèmes
…
Mettre en oeuvre l’assurance
qualité

55. Management des RH