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Etude de faisabilité et analyse de l'existant

Ce document présente une étude de faisabilité pour un projet, détaillant le cadre, les acteurs impliqués, les objectifs, et les moyens nécessaires. Il aborde l'importance de l'analyse SWOT et PESTEL, ainsi que la nécessité d'évaluer la rentabilité et les risques associés au projet. La note de cadrage, bien qu'elle puisse être succincte, sert d'outil d'aide à la décision et doit être partagée entre les parties prenantes.

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ETUDE DE FAISABILITÉ 28 septembre 2015 Clément Dussarps
NOTE DE CADRAGE
Cadrage du projet • Contexte, enjeux et retombées du projet • Enjeux <-> objectifs • Acteurs du projet (MOA, MOE, sponsors, utilisateurs…) et qui fait quoi • Date de début / de fin estimée (fourchette possible) • Si dossier  principales tâches, livrables, rentabilité, risques…  Montrer qu’on a bien compris le projet  Prévenir les collègues, leur présenter le projet  S’assurer que l’équipe projet est OK pour participer au projet dans les conditions formulées  Formuler, même pour soi !
Les outils pour une note de cadrage • La première présentation du projet (appel) • Son cerveau • QQOQC(C)P • Analyse SWOT (+ Pestel)  + rarement, plutôt s’il s’agit d’un dossier de cadrage et qu’il remplace l’analyse de faisabilité • On le verra lors du prochain cours (SWOT, Pestel)
Cerner le projet : QQOQC(C)P • Qué Que C’est Que Ce Truc P…? • QUI : Quels acteurs sont impliqués dans la démarche, quelles sont les cibles du projet ? • QUOI : Qu’est-ce que c’est ? Quels sont les besoins et les objectifs ? Comment se concrétisera le projet ? • OÙ : Lieux de décisions, de travail… • QUAND : Date de lancement ? De fin ? Jalons importants ? • COMMENT : Quelles solutions envisager ? • (COMBIEN) : Combien ça coûtera ? • POURQUOI : Quels enjeux ?
Cerner le projet : QQOQC(C)P • Pas vraiment un outil d’aide à la décision ou pour convaincre => plutôt pour ne rien oublier • Permet de présenter le projet en quelques points • Eviter d’écrire « Qui », « Quoi »… sur un document officiel
Note de cadrage • Peut être très court ou être un dossier + complet (~10 pages) et être dans ce cas un livrable du projet, notamment si l’on précise les principales tâches du projet • A envoyer : à l’équipe, parfois au client…  rarement un contrat, plutôt une sorte d’accord moral • Résulte souvent du compte-rendu d’un premier RDV avec le client
ETUDE DE FAISABILITÉ Quand lancer un projet ?
Etude de faisabilité • Avant de lancer un projet • Déterminer si le projet est : • Rentable (financièrement, en termes d’image, de nouveaux clients, de fidélisation…) • Sans trop de risques ou si les risques sont gérables • Accepté par les personnes impliquées • Faisabilité : • Economique • Technique • Organisationnelle • Juridique
Pourquoi faire une étude de faisabilité ? • Aide à la décision • Prendre le temps de la réflexion avant de se lancer. Prendre consciences des atouts / manques. • Convaincre sa hiérarchie / ses partenaires • Indiquer quelles seront vos demandes (€, humains…)  N’oubliez pas que les projets restent une affaire d’humains !
Se demander • Pourquoi faisons-nous ce projet ? • Apporte-t-il une plus value intéressante ? • Retour sur investissement (ROI / RSI) • Image de marque • Autre • Ce projet est-il accepté par tous, certains ont-ils des doutes, si oui pourquoi ? Le projet est-il en accord avec notre philosophie ? • D’autres projets similaires ont-ils fonctionné ou échoué ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui ? • Est-ce un projet à court ou long terme ? Quels indicateurs pour savoir si on aura réussi ?
A partir des objectifs… • Sont-ils bien MALIN / SMART… • Quels sont les critères mesurables d’évaluation de l’atteinte des objectifs et de leur évolution au fil du temps ? Comment seront-ils mesurés, quand…? • Exemple : si l’objectif prévoit une augmentation du nombre de clients, combien sont attendus sur 6 mois, 12 mois, 24 mois ? • Comment va-t-on mesurer cet objectif ? Doit-on vérifier si les clients sont actifs ou passifs ? Etc.
Etude de faisabilité • En général, en deux parties • Analyse du projet : • Rappel du projet, des objectifs, acteurs en jeu • Enjeux, opportunités, risques • Moyens nécessaires (humains, technologiques, financiers…) • Délais prévisionnels (+/- précis) • Etude de scénarios / étude des risques • Pour chaque scénario : enjeux financiers, risques, etc. • Cette partie de l’étude est généralement produite pour les gros projets, mais reste intéressante à analyser, même superficiellement, pour un petit projet
Etude de faisabilité • Contient parfois un benchmark (étude de l’existant)  rarement une perte de temps, souvent intéressant. Précède en général la définition des objectifs. • Contient parfois l’analyse de marché  allez en spécialité marketing pour cela ;-) • Il n’y a pas de plan type d’étude de faisabilité
Fait-on toujours une étude de faisabilité • OUI, mais… • Selon l’ampleur du projet, de manière plus ou moins courte • Sur un grand projet, cet « avant-projet » peut même constituer un projet à part entière, être commandité à une autre entreprise, etc. • L’étude de faisabilité a pour but d’éviter de se lancer dans un projet qui coûterait plus qu’il ne rapporterait, qui n’est pas faisable en l’état actuel, qui présente de trop gros risques, etc. • Elle est indispensable, mais ne doit pas consommer plus de temps que nécessaire ! Varier selon l’ampleur du projet. Elle peut être très succincte…
Cycle de vie d’un projet Avant-projet Phase de conception Réalisation Abandon Go / No Go Go No Go - Expression des besoins - Définition des objectifs - Etude de faisabilité - Premier calendrier - Premier budget - Analyse des risques - Constitution de l’équipe projet si pas fait avant - Ajustements calendaires si nécessaire - CdC fonctionnel - … FIN
Etude de faisaibilité VS Cahier des charges • Pourrait ressembler à un petit cahier des charges, mais : • Reste généralement sommaire et aucune décision n’est prise à ce stade  outil d’aide à la décision et non à la réalisation • Ne présente pas les fonctionnalités détaillées de l’objet • Ne sert a priori pas de contrat (mais peut ressembler à une réponse à AAP)
Etude de faisabilité • Avant de lancer un projet • Déterminer si le projet est : • Rentable (si pas €, en termes d’image, de nouveaux clients, de fidélisation…) • Sans trop de risques ou si les risques sont gérables • Accepté par les personnes impliquées • Faisabilité : • Economique • Technique • Organisationnelle • Juridique
Proposition de plan d’une EF 1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux 2. Acteurs du projet 3. Objectifs du projet 4. Etude d’opportunité : 1. Analyse de l’existant 2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces 5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN) 6. Moyens nécessaires : Humains, Matériels, Financiers 7. Planning prévisionnel 8. Etude de rentabilité 9. Risques ~ note de cadrage et introduction de tout document lié au projet Ce que nous allons voir aujourd’hui
ANALYSE DE L’EXISTANT
Benchmark ? • Analyse concurrentielle dans ce cas • Qu’est-ce que la concurrence fait et… • Que l’on ne doit surtout pas faire ! • Que l’on ne peut pas faire car ils sont trop implantés • Que l’on pourrait reprendre (si =/= du vol…) en l’améliorant • Qui pourraient inspirer de nouvelles idées • Qui manque et que l’on devrait/pourrait faire • Ce n’est pas un audit ! (Pas dans une posture de conseil, mais orienté vers ses objectifs)
Benchmark ? • Au début : • Ne pas se restreindre : « on n’arrivera pas à faire aussi bien » => noter quand même ! • Se limiter : combien de temps maximum ? • Doit servir à répondre aux besoins du projet  source d’idées • Permet d’affiner les objectifs et fonctionnalités à proposer • Non obligatoire, mais intéressant
Benchmark ? • Des points + : • A la portée de tous, pas nécessairement cher • Veille concurrentielle importante pour connaître le secteur, trouver des idées, voir comment les autres ont traité un problème, connaître les avis des clients… • Des points /! : • Restreindre le périmètre • De nombreuses informations => comment faire un traitement efficace ? • En tirer des conclusions pertinentes pour le projet / l’entreprise Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)
Quand faire un benchmark • Pour lancer un projet : • Pourrait-on améliorer notre produit, notre entreprise ? • Perte de vitesse dans les ventes, etc. • Pourrait-on inventer quelque chose qui n’existe pas / manque ? • Avant le lancement du projet : • Etude des besoins, formulation des objectifs => pour préciser, recueillir de bonnes idées… • Etude des utilisateurs du projet => qui sont-ils, quels sont leurs usages, etc. • Durant l’analyse fonctionnelle du projet : • Quelles solutions apporter aux besoins ?  A faire tôt dans le projet
Critères de benchmark • Propres au projet • Fonctionnels, graphiques, ergonomiques / accessibilité, techniques, etc.  dépend de ce qui est recherché (répond à un objectif) • N’ont pas forcément vocation à être extrêmement nombreux  il doit aller + ou – vite selon le projet et répond à l’objectif du benchmark • Ne pas hésiter à mettre des notes… • … et à synthétiser points forts / faibles pour chaque élément analysé
Deux types de Benchmark • Différents types de benchmark, complémentaires : • Centré sur les critères (fonctionnalités) • Centré sur les usagers  Panel d’utilisateurs. Nécessite une analyse plus poussée (parfois filmée, capture vidéo du parcours de l’utilisateur, etc.)  Enquête auprès d’utilisateurs et comparaison des réponses  Nécessite une préparation, un recueil et une analyse plus longue
Exemple de grille de critères (globale)
Idem, site web par site web 0 1 2 3 4 5 Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Critère 6 Critères (sur 5 points) Points forts - bla - bla - bla - bla Points faibles - bla - bla - bla - bla Remarques globales : Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem En réponse à notre objectif : Ce dont on devrait s’inspirer, que l’on peut reprendre, qu’il faut éviter, etc.
Méthode de benchmark 1. Préparer 1. Surfer sur quelques sites pour avoir se faire idée du secteur 2. Préciser clairement l’objectif ou les objectifs du benchmark 3. Lister les sites à étudier et le pourquoi de leur étude => limiter le nombre en évitant d’étudier plusieurs sites très proches (< 10) 4. Etablir quelques critères à identifier 2. Etudier les sites 1. Aller sur les sites et remplir les grilles de critères 2. Ne pas oublier de faire des captures écran et commentaires généraux 3. Faire une synthèse globale et rédiger des recommandations pour le projet  sous forme de liste / points clés, éviter les gros paragraphes 4. Communiquer les résultats aux acteurs du projet Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)
Méthode de benchmark • Remarques : • Certaines analyses de l’existant peuvent être très complètes et présenter l’ensemble des fonctionnalités, avantages/inconvénients, etc. des sites étudiés • Tout dépend de l’ampleur du projet, du fait qu’il manque beaucoup d’idées ou non… et même des sites trouvés (on peut être surpris !) • Dans tous les cas, il est indispensable d’avoir une grille de critères (+/- précis : fonctionnalités, types de pages, etc.) pour comparer avec la même méthode et grille de lecture les sites
Quelques liens • http://fr.slideshare.net/colombel/analyse-de-lexistant • http://src.iut-troyes.univ- reims.fr/~ggrosdoit/login/docs_web/td2_auto.pdf
ETUDE DE FAISABILITÉ Quand lancer un projet ?
Proposition de plan d’une EF 1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux 2. Acteurs du projet 3. Objectifs du projet 4. Etude d’opportunité : 1. Analyse de l’existant 2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces 5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN) 6. Moyens nécessaires : 1. Humains 2. Matériels 3. Financiers 7. Etude de rentabilité 1 à 2 pages : Q-Q-O-P 1 à 2 pages 1 à 2 pages 1 à 2 pages 1 à 2 pages
ANALYSE SWOT
Matrice SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats FORCES – FAIBLESSES – OPPORTUNITES – MENACES Forces Faiblesses Opportunités Menaces Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs…auprojet +/- maîtrisable car interne Peu maîtrisable car externe
Exemple : réponseAAP création site web Forces Compétences en conception et programmation dans l’entreprise Passif avec ce client : on connaît ses exigences. Faiblesses Compétences en graphisme limitées pour ce projet => sous-traitance ? De nombreux projets actuellement => comment prioriser ? Opportunités Possibilité d’extension de la commande (autres sites web à venir ?) => répondre à l’AAP en ouvrant sur cet intérêt (plusieurs sites)… Menaces Notre concurrent direct répond sûrement à l’offre => comment être + compétitif que lui ? Loi sur… qui oblige à… Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs
Exemple : réalisation d’exercices sur le MOOC GdP Forces - L’équipe projet a été étudiant avant - Des professionnels de la GdP dans l’équipe projet - Ressources des précédentes équipes à disposition (GdP1 à 4) - Multiculturalisme Faiblesses - Bénévolat => motivation fluctuante - Peu de temps pour s’approprier le projet - Emploi du temps chargé pour certains membres de l’équipe projet Opportunités - Adaptation à d’autres cultures (notamment africaine), correspondant au public - Encadrants disponibles si besoin, et en attente d’un projet réussi => impliqués Menaces - Le contenu pourrait ne pas convenir à tous (MOOCeurs, mais aussi enseignants, etc.) par trop d’originalité - Manque de testeurs extérieurs Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs Pour le projet Autour du projet
Matrice SWOT • A lier au PROJET, peut servir à d’autres éléments (analyse de son entreprise…) • Aide pour définir : • Les stratégies à mettre en place • Les risques éventuels et leurs solutions  nous verrons une analyse + poussée • Les opportunités à exploiter • Les menaces à éviter, lever ou, à défaut, surveiller • Aide à ne rien oublier • Outil graphique d’explicitation (à l’oral, à l’écrit…), qui montre une certaine capacité d’analyse. • Environ 1 page A4 (listes parfois un peu longues…) ! Ce n’est qu’un outil
En complément du SWOT : Pestel • Pour mieux identifier les opportunités / menaces : Source : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise-analyse-pestel.html
Matrice SWOT : on l’analyse ! • Forces : • Comment les mettre en avant autant que possible ? • Comment s’en servir pour saisir les opportunités ? • Faiblesses : • Comment les réduire (à l’aide des forces) ou, mieux, les transformer en forces ? • Opportunités : • Comment les saisir à l’aide des forces ? • Comment éviter que les faiblesses nuisent à la capacité à les saisir ? • Menaces : • Comment les éviter, les contrôler, ou, mieux, les transformer en opportunités ?
Matrice SWOT • Aller + loin (sélection de liens) : • http://pm22100.net/pages/enercoop/S/swot.html
CRITÈRES DE RÉUSSITE DU PROJET
Tenir le projet et parfois négocier • Tenir le projet dans sa triptique « CQD » • Outils de négociation avec le client, l’équipe… Qualité DélaisCoûts Trouver un point qui ait la même qualité et les mêmes délais, et des coûts plus élevés ? Impossible : on ne peut faire varier 1 seul élément ! Ce triangle est symbolique (rien de chiffrable)
Critères de réussite • Triangle QCD : • Qualité : répond au CdCF (fonctions = OK) + toute autre demande prévue ou attendue (ex : fiabilité, adaptabilité à des fonctions imprévues qui pourront arriver + tard, etc. SI CELA EST PREVU, sinon vous faites « en plus ») • Coûts : dans les marges. Ni trop peu, ni trop élevé. • Délais : idem. • Critères de réussite du projet et des objectifs (MALIN) • Exemples pour HESTI@ : • Prévoir un taux de participation (x % des habitants) ? • Une fréquentation mensuelle sur le site web ? • Un certain nombre d’actions (dépôts de messages, annonces…) • etc.
Critères de réussite • Attention ! • Les critères doivent être mesurables, a minima à la fin du projet • Les critères doivent être clairement définis et mesurables  demander aux autres s’ils comprennent vos critères et comment ils les mesureraient • Idéalement, l’évaluation des critères se fait avec des chiffres, mais c’est parfois difficile à mesurer objectivement (ex. avec HESTI@ : sentiments développés grâce au projet chez les habitants) 100% 90% 100% 50% Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 % de réussite par critère
MOYENS NECESSAIRES
Lister les moyens nécessaires • Humains • Compétences requises • Disponibilités des individus choisis • Acceptation du projet • Financiers • Coût des individus • Coût du matériel • Coûts réguliers (électricité…) • Matériels • Disponibilité • Est-il fiable, à jour… Faisabilité du projet ?
PLANIFICATION
Pourquoi gérer le temps ? • Se rend-on compte du temps dont nous disposons ? … • … et du temps que nous perdons parfois ? • A votre avis, sur 1 semaine, quel % de temps est alloué à vos études ? Quel % aux loisirs ? Quels % aux transports ? Etc. • Trouvez-vous que vous manquez de temps ? • Exemple : moâ • 1h =~ 4%
Commençons par le nôtre Clément passe 8h à dormir… 32% Il déjeune pendant 30 min… 2% Il prend les transports 30 min… 2% Il travaille (7h) et y mange (1h)… 32% Il rentre chez lui (30 min)… 2% Il se repose / loisirs… 1h 4% Il prépare le repas et mange (1h) 4% ---------------------------------------------------------------- 78% Il reste presque 5 heures.
Commençons par le nôtre • Sur une semaine (168 heures) • Sommeil : 7x8h 33% • Travail : 5x7h 21% • Transports (mettons 2h/jour) : 5x2h 6% • Repas (mettons 3h/jour) : 7x3h 12,5% • Loisirs (transports compris) : 4h/sem. 2% • Sorties (‘faut bien !) : 8h/sem. 5% ---------------------------------------------------------------------------------------- 79,5% • Il reste 35 heures inoccupées, malgré les loisirs, etc. • Mais il n’y a pas ici la vie de famille
Commençons par le nôtre Et vous : comment est réparti votre temps dans la semaine ? Importance de gérer les priorités : si on doit gagner du temps, qu’est-ce qui est le + important ? Le + urgent ?
Bon… • C’est bien, mais dans un projet professionnel ? • C’est la même chose ! • Si on ne planifie pas, on ne se rend pas compte du temps libre ou au contraire du manque de temps • C’est ainsi que certains managers donnent trop de travail ou au contraire pas suffisamment
Les pièges • 7 heures de travail par jour = le mythe de l’homme à 100% • Difficultés possibles : • Vouloir tout faire, ne pas déléguer • Avoir peur de ne pas y arriver • Vouloir la perfection au lieu de la qualité • Mauvaises conditions de travail (seul/groupe, ergonomie…) • Ere de l’immédiat, du rapide, du toujours disponible… • Variables personnelles : fatigue, vie privée… • Ne pas savoir dire non • Objectifs mal définis, manque d’infos, absence de motivation • Ne pas ou mal planifier le temps, se disperser, mal gérer les priorités, absence de prise de recul
Outil d’aide pour les priorités : matrice d’Eisenhower Urgent Non urgent Important Non important 1 3 2 4 A faire rapidement, soi- même A déléguer rapidement Planifier pour faire soi- même A faire ou non ? Si oui, planifier et voir qui fait.
Une tâche • Tâche = une étape du projet • Une tâche doit être définie par un objectif précis (mesurable), préciser les ressources nécessaires à sa réalisation, a une durée en jour-homme, a une date de début et de fin. • Exemples : • Livrer les sacoches au client • Livrer 300 sacoches pour vendredi 12h à Monsieur X. Le camion A, déjà chargé, sera conduit par José. Il devra partir à 9h30. Une fois livré, Monsieur X. doit signer le reçu
Jalon & Livrable • Jalon = événement important du projet • Souvent associé à un livrable, une réunion clé, … • Exemple de dates clés : o Réunion de lancement o Etude de faisabilité écrite (livrable) o Cahier des charges écrit (livrable) ou signature du CdC par le client o Tout document pouvant être livré en tant que tel et représentatif d’une phase du projet Phase 1 Phase 2 Phase 3 Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3
Ordonnancement des tâches A B C D E G F H I A et B sont immédiatement antérieurs à C C est immédiatement antérieur à D … Réseau PERT
Ordonnancement des tâches n° Description Tâches imm. antérieures Durée (j-h) Ressources humaines A … - 5 Julien B … - 4 Julien C … A, B 3 Bénédicte D … C 2 Julien E … D 8 Alice F … E 2 Julien, Alice G … D 7 Julien, Alice, Bénédicte + livrables à chaque tâche concernée
Exemple de PERT • Manger un melon : • A - Sortir le melon du frigo • B - Couper le melon en deux • C – Sortir une petite cuillère du tiroir • D - Manger le melon A B C D
Faisons du café… à l’ancienne ! n° Description Tâches imm. antérieures Durée (min.) Ressources humaines A Sortir les instruments (cafetière, café, moulin à café, casserole…) 5 B Moudre le café 2 C Faire chauffer l’eau 4 D Verser le café moulu dans le filtre 1 E Verser l’eau (chaude) sur le café 3 F Placer les tasses, cuillères, sur la table 3 G Apporter la cafetière 2 Fin Servir ! Exercice issu de : http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538e0b916c972.pdf
Faisons du café… à l’ancienne ! n° Description Tâches imm. antérieures Durée (min.) A Sortir les instruments (cafetière, café, moulin à café, casserole…) 5 B Moudre le café 2 C Faire chauffer l’eau 4 D Verser le café moulu dans le filtre 1 E Verser l’eau (chaude) sur le café 3 F Placer les tasses, cuillères, sur la table 3 G Apporter la cafetière 2 Fin Servir ! A A B C, D - - E, F G Remplissez le tableau des tâches
Méthode déb fin Tâche Durée
Méthode déb 0 A 5 F 3 B 2 C 4 D 1 E 3 G 2 fin 0 Tâche Durée
Méthode Tâche Durée DTO DTA • Date au plus tôt : date minimale à laquelle je peux commencer la tâche Si conflit : la plus grande valeur • Date au plus tard : date maximale à laquelle je peux commencer la tâche (si je commence plus tard, je remets en cause la durée prévue du projet !) Si conflit : la plus petite valeur • DTOn+1 = DTOn + dn • DTAn = DTAn+1 - dn
Méthode déb 0 0 A 5 F 3 B 2 C 4 D 1 E 3 G 2 fin 0 • DTOn+1 = DTOn + dn Tâche Durée DTO x + 5 = 7 x Calculez les DTO (dates au plus tôt)
Méthode déb 0 0 A 5 0 F 3 0 B 2 5 C 4 5 D 1 7 E 3 9 G 2 12 fin 0 14 14 • DTAn = DTAn+1 - dn Tâche Durée DTO DTA Calculez les DTA (date au plus tard)
Méthode déb 0 0 0 A 5 0 0 F 3 0 9 B 2 5 6 C 4 5 5 D 1 7 8 E 3 9 9 G 2 12 12 fin 0 14 14 Marge = DTA – DTO Calculez les marges et notez le chemin critique
Méthode déb 0 0 0 A 5 0 0 F 3 0 9 B 2 5 6 C 4 5 5 D 1 7 8 E 3 9 9 G 2 12 12 fin 0 14 14 Si marge = 0 : chemin critique Retard sur le chemin critique = retard sur la date de fin M=0 M=9 M=1 M=1 M=0 M=0 M=0 M=0
Derrière une tâche… • Derrière une tâche se cachent des ressources : • Humaines (et donc des compétences) • Matérielles • Financières • … • Pour tenir compte des ressources humaines, de leur temps de travail, des congés, etc, on utilise un GANTT
Faire un GANTT gratuitement ? • GANTT Project (installé sur les ordinateurs de la fac) : • Gantter.com • Google Drive avec tableur ou application de GANTT
Les durées en jours-homme • 1 jour-homme = 1 homme sur 1 tâche • Pour une tâche de 3 jours-homme, combien de temps passé si l’on est : • 1 dessus ? • 2 dessus ? • 3 dessus ? • GANTT : mis à jour automatiquement dans la plupart des logiciels utilisés (si vous affectez deux personnes à 100 % sur une tâche = division par deux du temps passé sur le calendrier)
FIN
Pour aller + loin… • Une maquette prête à remplir d’étude de faisabilité très complète (= pour gros projet), presque un Cahier des Charges… http://asset.free.fr/IMG/doc/etude_faisabilite.doc • Un autre exemple, plus simple : http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/EC_432_M2CGPNT _etude_faisabilite.pdf

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Etude de faisabilité et analyse de l'existant

  • 1.
    ETUDE DE FAISABILITÉ 28 septembre2015 Clément Dussarps
  • 2.
  • 3.
    Cadrage du projet •Contexte, enjeux et retombées du projet • Enjeux <-> objectifs • Acteurs du projet (MOA, MOE, sponsors, utilisateurs…) et qui fait quoi • Date de début / de fin estimée (fourchette possible) • Si dossier  principales tâches, livrables, rentabilité, risques…  Montrer qu’on a bien compris le projet  Prévenir les collègues, leur présenter le projet  S’assurer que l’équipe projet est OK pour participer au projet dans les conditions formulées  Formuler, même pour soi !
  • 4.
    Les outils pourune note de cadrage • La première présentation du projet (appel) • Son cerveau • QQOQC(C)P • Analyse SWOT (+ Pestel)  + rarement, plutôt s’il s’agit d’un dossier de cadrage et qu’il remplace l’analyse de faisabilité • On le verra lors du prochain cours (SWOT, Pestel)
  • 5.
    Cerner le projet: QQOQC(C)P • Qué Que C’est Que Ce Truc P…? • QUI : Quels acteurs sont impliqués dans la démarche, quelles sont les cibles du projet ? • QUOI : Qu’est-ce que c’est ? Quels sont les besoins et les objectifs ? Comment se concrétisera le projet ? • OÙ : Lieux de décisions, de travail… • QUAND : Date de lancement ? De fin ? Jalons importants ? • COMMENT : Quelles solutions envisager ? • (COMBIEN) : Combien ça coûtera ? • POURQUOI : Quels enjeux ?
  • 6.
    Cerner le projet: QQOQC(C)P • Pas vraiment un outil d’aide à la décision ou pour convaincre => plutôt pour ne rien oublier • Permet de présenter le projet en quelques points • Eviter d’écrire « Qui », « Quoi »… sur un document officiel
  • 7.
    Note de cadrage •Peut être très court ou être un dossier + complet (~10 pages) et être dans ce cas un livrable du projet, notamment si l’on précise les principales tâches du projet • A envoyer : à l’équipe, parfois au client…  rarement un contrat, plutôt une sorte d’accord moral • Résulte souvent du compte-rendu d’un premier RDV avec le client
  • 8.
    ETUDE DE FAISABILITÉ Quandlancer un projet ?
  • 9.
    Etude de faisabilité •Avant de lancer un projet • Déterminer si le projet est : • Rentable (financièrement, en termes d’image, de nouveaux clients, de fidélisation…) • Sans trop de risques ou si les risques sont gérables • Accepté par les personnes impliquées • Faisabilité : • Economique • Technique • Organisationnelle • Juridique
  • 10.
    Pourquoi faire uneétude de faisabilité ? • Aide à la décision • Prendre le temps de la réflexion avant de se lancer. Prendre consciences des atouts / manques. • Convaincre sa hiérarchie / ses partenaires • Indiquer quelles seront vos demandes (€, humains…)  N’oubliez pas que les projets restent une affaire d’humains !
  • 11.
    Se demander • Pourquoifaisons-nous ce projet ? • Apporte-t-il une plus value intéressante ? • Retour sur investissement (ROI / RSI) • Image de marque • Autre • Ce projet est-il accepté par tous, certains ont-ils des doutes, si oui pourquoi ? Le projet est-il en accord avec notre philosophie ? • D’autres projets similaires ont-ils fonctionné ou échoué ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui est différent aujourd’hui ? • Est-ce un projet à court ou long terme ? Quels indicateurs pour savoir si on aura réussi ?
  • 12.
    A partir desobjectifs… • Sont-ils bien MALIN / SMART… • Quels sont les critères mesurables d’évaluation de l’atteinte des objectifs et de leur évolution au fil du temps ? Comment seront-ils mesurés, quand…? • Exemple : si l’objectif prévoit une augmentation du nombre de clients, combien sont attendus sur 6 mois, 12 mois, 24 mois ? • Comment va-t-on mesurer cet objectif ? Doit-on vérifier si les clients sont actifs ou passifs ? Etc.
  • 13.
    Etude de faisabilité •En général, en deux parties • Analyse du projet : • Rappel du projet, des objectifs, acteurs en jeu • Enjeux, opportunités, risques • Moyens nécessaires (humains, technologiques, financiers…) • Délais prévisionnels (+/- précis) • Etude de scénarios / étude des risques • Pour chaque scénario : enjeux financiers, risques, etc. • Cette partie de l’étude est généralement produite pour les gros projets, mais reste intéressante à analyser, même superficiellement, pour un petit projet
  • 14.
    Etude de faisabilité •Contient parfois un benchmark (étude de l’existant)  rarement une perte de temps, souvent intéressant. Précède en général la définition des objectifs. • Contient parfois l’analyse de marché  allez en spécialité marketing pour cela ;-) • Il n’y a pas de plan type d’étude de faisabilité
  • 15.
    Fait-on toujours uneétude de faisabilité • OUI, mais… • Selon l’ampleur du projet, de manière plus ou moins courte • Sur un grand projet, cet « avant-projet » peut même constituer un projet à part entière, être commandité à une autre entreprise, etc. • L’étude de faisabilité a pour but d’éviter de se lancer dans un projet qui coûterait plus qu’il ne rapporterait, qui n’est pas faisable en l’état actuel, qui présente de trop gros risques, etc. • Elle est indispensable, mais ne doit pas consommer plus de temps que nécessaire ! Varier selon l’ampleur du projet. Elle peut être très succincte…
  • 16.
    Cycle de vied’un projet Avant-projet Phase de conception Réalisation Abandon Go / No Go Go No Go - Expression des besoins - Définition des objectifs - Etude de faisabilité - Premier calendrier - Premier budget - Analyse des risques - Constitution de l’équipe projet si pas fait avant - Ajustements calendaires si nécessaire - CdC fonctionnel - … FIN
  • 17.
    Etude de faisaibilitéVS Cahier des charges • Pourrait ressembler à un petit cahier des charges, mais : • Reste généralement sommaire et aucune décision n’est prise à ce stade  outil d’aide à la décision et non à la réalisation • Ne présente pas les fonctionnalités détaillées de l’objet • Ne sert a priori pas de contrat (mais peut ressembler à une réponse à AAP)
  • 18.
    Etude de faisabilité •Avant de lancer un projet • Déterminer si le projet est : • Rentable (si pas €, en termes d’image, de nouveaux clients, de fidélisation…) • Sans trop de risques ou si les risques sont gérables • Accepté par les personnes impliquées • Faisabilité : • Economique • Technique • Organisationnelle • Juridique
  • 19.
    Proposition de pland’une EF 1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux 2. Acteurs du projet 3. Objectifs du projet 4. Etude d’opportunité : 1. Analyse de l’existant 2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces 5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN) 6. Moyens nécessaires : Humains, Matériels, Financiers 7. Planning prévisionnel 8. Etude de rentabilité 9. Risques ~ note de cadrage et introduction de tout document lié au projet Ce que nous allons voir aujourd’hui
  • 20.
  • 21.
    Benchmark ? • Analyseconcurrentielle dans ce cas • Qu’est-ce que la concurrence fait et… • Que l’on ne doit surtout pas faire ! • Que l’on ne peut pas faire car ils sont trop implantés • Que l’on pourrait reprendre (si =/= du vol…) en l’améliorant • Qui pourraient inspirer de nouvelles idées • Qui manque et que l’on devrait/pourrait faire • Ce n’est pas un audit ! (Pas dans une posture de conseil, mais orienté vers ses objectifs)
  • 22.
    Benchmark ? • Audébut : • Ne pas se restreindre : « on n’arrivera pas à faire aussi bien » => noter quand même ! • Se limiter : combien de temps maximum ? • Doit servir à répondre aux besoins du projet  source d’idées • Permet d’affiner les objectifs et fonctionnalités à proposer • Non obligatoire, mais intéressant
  • 23.
    Benchmark ? • Despoints + : • A la portée de tous, pas nécessairement cher • Veille concurrentielle importante pour connaître le secteur, trouver des idées, voir comment les autres ont traité un problème, connaître les avis des clients… • Des points /! : • Restreindre le périmètre • De nombreuses informations => comment faire un traitement efficace ? • En tirer des conclusions pertinentes pour le projet / l’entreprise Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)
  • 24.
    Quand faire unbenchmark • Pour lancer un projet : • Pourrait-on améliorer notre produit, notre entreprise ? • Perte de vitesse dans les ventes, etc. • Pourrait-on inventer quelque chose qui n’existe pas / manque ? • Avant le lancement du projet : • Etude des besoins, formulation des objectifs => pour préciser, recueillir de bonnes idées… • Etude des utilisateurs du projet => qui sont-ils, quels sont leurs usages, etc. • Durant l’analyse fonctionnelle du projet : • Quelles solutions apporter aux besoins ?  A faire tôt dans le projet
  • 25.
    Critères de benchmark •Propres au projet • Fonctionnels, graphiques, ergonomiques / accessibilité, techniques, etc.  dépend de ce qui est recherché (répond à un objectif) • N’ont pas forcément vocation à être extrêmement nombreux  il doit aller + ou – vite selon le projet et répond à l’objectif du benchmark • Ne pas hésiter à mettre des notes… • … et à synthétiser points forts / faibles pour chaque élément analysé
  • 26.
    Deux types deBenchmark • Différents types de benchmark, complémentaires : • Centré sur les critères (fonctionnalités) • Centré sur les usagers  Panel d’utilisateurs. Nécessite une analyse plus poussée (parfois filmée, capture vidéo du parcours de l’utilisateur, etc.)  Enquête auprès d’utilisateurs et comparaison des réponses  Nécessite une préparation, un recueil et une analyse plus longue
  • 27.
    Exemple de grillede critères (globale)
  • 28.
    Idem, site webpar site web 0 1 2 3 4 5 Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Critère 6 Critères (sur 5 points) Points forts - bla - bla - bla - bla Points faibles - bla - bla - bla - bla Remarques globales : Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem En réponse à notre objectif : Ce dont on devrait s’inspirer, que l’on peut reprendre, qu’il faut éviter, etc.
  • 29.
    Méthode de benchmark 1.Préparer 1. Surfer sur quelques sites pour avoir se faire idée du secteur 2. Préciser clairement l’objectif ou les objectifs du benchmark 3. Lister les sites à étudier et le pourquoi de leur étude => limiter le nombre en évitant d’étudier plusieurs sites très proches (< 10) 4. Etablir quelques critères à identifier 2. Etudier les sites 1. Aller sur les sites et remplir les grilles de critères 2. Ne pas oublier de faire des captures écran et commentaires généraux 3. Faire une synthèse globale et rédiger des recommandations pour le projet  sous forme de liste / points clés, éviter les gros paragraphes 4. Communiquer les résultats aux acteurs du projet Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)
  • 30.
    Méthode de benchmark •Remarques : • Certaines analyses de l’existant peuvent être très complètes et présenter l’ensemble des fonctionnalités, avantages/inconvénients, etc. des sites étudiés • Tout dépend de l’ampleur du projet, du fait qu’il manque beaucoup d’idées ou non… et même des sites trouvés (on peut être surpris !) • Dans tous les cas, il est indispensable d’avoir une grille de critères (+/- précis : fonctionnalités, types de pages, etc.) pour comparer avec la même méthode et grille de lecture les sites
  • 31.
    Quelques liens • http://fr.slideshare.net/colombel/analyse-de-lexistant •http://src.iut-troyes.univ- reims.fr/~ggrosdoit/login/docs_web/td2_auto.pdf
  • 32.
    ETUDE DE FAISABILITÉ Quandlancer un projet ?
  • 33.
    Proposition de pland’une EF 1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux 2. Acteurs du projet 3. Objectifs du projet 4. Etude d’opportunité : 1. Analyse de l’existant 2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces 5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN) 6. Moyens nécessaires : 1. Humains 2. Matériels 3. Financiers 7. Etude de rentabilité 1 à 2 pages : Q-Q-O-P 1 à 2 pages 1 à 2 pages 1 à 2 pages 1 à 2 pages
  • 34.
  • 35.
    Matrice SWOT Strenghts, Weaknesses,Opportunities, Threats FORCES – FAIBLESSES – OPPORTUNITES – MENACES Forces Faiblesses Opportunités Menaces Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs…auprojet +/- maîtrisable car interne Peu maîtrisable car externe
  • 36.
    Exemple : réponseAAPcréation site web Forces Compétences en conception et programmation dans l’entreprise Passif avec ce client : on connaît ses exigences. Faiblesses Compétences en graphisme limitées pour ce projet => sous-traitance ? De nombreux projets actuellement => comment prioriser ? Opportunités Possibilité d’extension de la commande (autres sites web à venir ?) => répondre à l’AAP en ouvrant sur cet intérêt (plusieurs sites)… Menaces Notre concurrent direct répond sûrement à l’offre => comment être + compétitif que lui ? Loi sur… qui oblige à… Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs
  • 37.
    Exemple : réalisationd’exercices sur le MOOC GdP Forces - L’équipe projet a été étudiant avant - Des professionnels de la GdP dans l’équipe projet - Ressources des précédentes équipes à disposition (GdP1 à 4) - Multiculturalisme Faiblesses - Bénévolat => motivation fluctuante - Peu de temps pour s’approprier le projet - Emploi du temps chargé pour certains membres de l’équipe projet Opportunités - Adaptation à d’autres cultures (notamment africaine), correspondant au public - Encadrants disponibles si besoin, et en attente d’un projet réussi => impliqués Menaces - Le contenu pourrait ne pas convenir à tous (MOOCeurs, mais aussi enseignants, etc.) par trop d’originalité - Manque de testeurs extérieurs Atouts Handicaps InternesExternes Eléments pour atteindre l’objectif Facteurs Pour le projet Autour du projet
  • 38.
    Matrice SWOT • Alier au PROJET, peut servir à d’autres éléments (analyse de son entreprise…) • Aide pour définir : • Les stratégies à mettre en place • Les risques éventuels et leurs solutions  nous verrons une analyse + poussée • Les opportunités à exploiter • Les menaces à éviter, lever ou, à défaut, surveiller • Aide à ne rien oublier • Outil graphique d’explicitation (à l’oral, à l’écrit…), qui montre une certaine capacité d’analyse. • Environ 1 page A4 (listes parfois un peu longues…) ! Ce n’est qu’un outil
  • 39.
    En complément duSWOT : Pestel • Pour mieux identifier les opportunités / menaces : Source : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise-analyse-pestel.html
  • 40.
    Matrice SWOT :on l’analyse ! • Forces : • Comment les mettre en avant autant que possible ? • Comment s’en servir pour saisir les opportunités ? • Faiblesses : • Comment les réduire (à l’aide des forces) ou, mieux, les transformer en forces ? • Opportunités : • Comment les saisir à l’aide des forces ? • Comment éviter que les faiblesses nuisent à la capacité à les saisir ? • Menaces : • Comment les éviter, les contrôler, ou, mieux, les transformer en opportunités ?
  • 41.
    Matrice SWOT • Aller+ loin (sélection de liens) : • http://pm22100.net/pages/enercoop/S/swot.html
  • 42.
  • 43.
    Tenir le projetet parfois négocier • Tenir le projet dans sa triptique « CQD » • Outils de négociation avec le client, l’équipe… Qualité DélaisCoûts Trouver un point qui ait la même qualité et les mêmes délais, et des coûts plus élevés ? Impossible : on ne peut faire varier 1 seul élément ! Ce triangle est symbolique (rien de chiffrable)
  • 44.
    Critères de réussite •Triangle QCD : • Qualité : répond au CdCF (fonctions = OK) + toute autre demande prévue ou attendue (ex : fiabilité, adaptabilité à des fonctions imprévues qui pourront arriver + tard, etc. SI CELA EST PREVU, sinon vous faites « en plus ») • Coûts : dans les marges. Ni trop peu, ni trop élevé. • Délais : idem. • Critères de réussite du projet et des objectifs (MALIN) • Exemples pour HESTI@ : • Prévoir un taux de participation (x % des habitants) ? • Une fréquentation mensuelle sur le site web ? • Un certain nombre d’actions (dépôts de messages, annonces…) • etc.
  • 45.
    Critères de réussite •Attention ! • Les critères doivent être mesurables, a minima à la fin du projet • Les critères doivent être clairement définis et mesurables  demander aux autres s’ils comprennent vos critères et comment ils les mesureraient • Idéalement, l’évaluation des critères se fait avec des chiffres, mais c’est parfois difficile à mesurer objectivement (ex. avec HESTI@ : sentiments développés grâce au projet chez les habitants) 100% 90% 100% 50% Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 % de réussite par critère
  • 46.
  • 47.
    Lister les moyensnécessaires • Humains • Compétences requises • Disponibilités des individus choisis • Acceptation du projet • Financiers • Coût des individus • Coût du matériel • Coûts réguliers (électricité…) • Matériels • Disponibilité • Est-il fiable, à jour… Faisabilité du projet ?
  • 48.
  • 49.
    Pourquoi gérer letemps ? • Se rend-on compte du temps dont nous disposons ? … • … et du temps que nous perdons parfois ? • A votre avis, sur 1 semaine, quel % de temps est alloué à vos études ? Quel % aux loisirs ? Quels % aux transports ? Etc. • Trouvez-vous que vous manquez de temps ? • Exemple : moâ • 1h =~ 4%
  • 50.
    Commençons par lenôtre Clément passe 8h à dormir… 32% Il déjeune pendant 30 min… 2% Il prend les transports 30 min… 2% Il travaille (7h) et y mange (1h)… 32% Il rentre chez lui (30 min)… 2% Il se repose / loisirs… 1h 4% Il prépare le repas et mange (1h) 4% ---------------------------------------------------------------- 78% Il reste presque 5 heures.
  • 51.
    Commençons par lenôtre • Sur une semaine (168 heures) • Sommeil : 7x8h 33% • Travail : 5x7h 21% • Transports (mettons 2h/jour) : 5x2h 6% • Repas (mettons 3h/jour) : 7x3h 12,5% • Loisirs (transports compris) : 4h/sem. 2% • Sorties (‘faut bien !) : 8h/sem. 5% ---------------------------------------------------------------------------------------- 79,5% • Il reste 35 heures inoccupées, malgré les loisirs, etc. • Mais il n’y a pas ici la vie de famille
  • 52.
    Commençons par lenôtre Et vous : comment est réparti votre temps dans la semaine ? Importance de gérer les priorités : si on doit gagner du temps, qu’est-ce qui est le + important ? Le + urgent ?
  • 53.
    Bon… • C’est bien,mais dans un projet professionnel ? • C’est la même chose ! • Si on ne planifie pas, on ne se rend pas compte du temps libre ou au contraire du manque de temps • C’est ainsi que certains managers donnent trop de travail ou au contraire pas suffisamment
  • 54.
    Les pièges • 7heures de travail par jour = le mythe de l’homme à 100% • Difficultés possibles : • Vouloir tout faire, ne pas déléguer • Avoir peur de ne pas y arriver • Vouloir la perfection au lieu de la qualité • Mauvaises conditions de travail (seul/groupe, ergonomie…) • Ere de l’immédiat, du rapide, du toujours disponible… • Variables personnelles : fatigue, vie privée… • Ne pas savoir dire non • Objectifs mal définis, manque d’infos, absence de motivation • Ne pas ou mal planifier le temps, se disperser, mal gérer les priorités, absence de prise de recul
  • 55.
    Outil d’aide pourles priorités : matrice d’Eisenhower Urgent Non urgent Important Non important 1 3 2 4 A faire rapidement, soi- même A déléguer rapidement Planifier pour faire soi- même A faire ou non ? Si oui, planifier et voir qui fait.
  • 56.
    Une tâche • Tâche= une étape du projet • Une tâche doit être définie par un objectif précis (mesurable), préciser les ressources nécessaires à sa réalisation, a une durée en jour-homme, a une date de début et de fin. • Exemples : • Livrer les sacoches au client • Livrer 300 sacoches pour vendredi 12h à Monsieur X. Le camion A, déjà chargé, sera conduit par José. Il devra partir à 9h30. Une fois livré, Monsieur X. doit signer le reçu
  • 57.
    Jalon & Livrable •Jalon = événement important du projet • Souvent associé à un livrable, une réunion clé, … • Exemple de dates clés : o Réunion de lancement o Etude de faisabilité écrite (livrable) o Cahier des charges écrit (livrable) ou signature du CdC par le client o Tout document pouvant être livré en tant que tel et représentatif d’une phase du projet Phase 1 Phase 2 Phase 3 Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3
  • 58.
    Ordonnancement des tâches A B CD E G F H I A et B sont immédiatement antérieurs à C C est immédiatement antérieur à D … Réseau PERT
  • 59.
    Ordonnancement des tâches n°Description Tâches imm. antérieures Durée (j-h) Ressources humaines A … - 5 Julien B … - 4 Julien C … A, B 3 Bénédicte D … C 2 Julien E … D 8 Alice F … E 2 Julien, Alice G … D 7 Julien, Alice, Bénédicte + livrables à chaque tâche concernée
  • 60.
    Exemple de PERT •Manger un melon : • A - Sortir le melon du frigo • B - Couper le melon en deux • C – Sortir une petite cuillère du tiroir • D - Manger le melon A B C D
  • 61.
    Faisons du café…à l’ancienne ! n° Description Tâches imm. antérieures Durée (min.) Ressources humaines A Sortir les instruments (cafetière, café, moulin à café, casserole…) 5 B Moudre le café 2 C Faire chauffer l’eau 4 D Verser le café moulu dans le filtre 1 E Verser l’eau (chaude) sur le café 3 F Placer les tasses, cuillères, sur la table 3 G Apporter la cafetière 2 Fin Servir ! Exercice issu de : http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538e0b916c972.pdf
  • 62.
    Faisons du café…à l’ancienne ! n° Description Tâches imm. antérieures Durée (min.) A Sortir les instruments (cafetière, café, moulin à café, casserole…) 5 B Moudre le café 2 C Faire chauffer l’eau 4 D Verser le café moulu dans le filtre 1 E Verser l’eau (chaude) sur le café 3 F Placer les tasses, cuillères, sur la table 3 G Apporter la cafetière 2 Fin Servir ! A A B C, D - - E, F G Remplissez le tableau des tâches
  • 63.
  • 64.
    Méthode déb 0 A 5 F3 B 2 C 4 D 1 E 3 G 2 fin 0 Tâche Durée
  • 65.
    Méthode Tâche Durée DTO DTA •Date au plus tôt : date minimale à laquelle je peux commencer la tâche Si conflit : la plus grande valeur • Date au plus tard : date maximale à laquelle je peux commencer la tâche (si je commence plus tard, je remets en cause la durée prévue du projet !) Si conflit : la plus petite valeur • DTOn+1 = DTOn + dn • DTAn = DTAn+1 - dn
  • 66.
    Méthode déb 0 0 A 5 F3 B 2 C 4 D 1 E 3 G 2 fin 0 • DTOn+1 = DTOn + dn Tâche Durée DTO x + 5 = 7 x Calculez les DTO (dates au plus tôt)
  • 67.
    Méthode déb 0 0 A 5 0 F3 0 B 2 5 C 4 5 D 1 7 E 3 9 G 2 12 fin 0 14 14 • DTAn = DTAn+1 - dn Tâche Durée DTO DTA Calculez les DTA (date au plus tard)
  • 68.
    Méthode déb 0 0 0 A5 0 0 F 3 0 9 B 2 5 6 C 4 5 5 D 1 7 8 E 3 9 9 G 2 12 12 fin 0 14 14 Marge = DTA – DTO Calculez les marges et notez le chemin critique
  • 69.
    Méthode déb 0 0 0 A5 0 0 F 3 0 9 B 2 5 6 C 4 5 5 D 1 7 8 E 3 9 9 G 2 12 12 fin 0 14 14 Si marge = 0 : chemin critique Retard sur le chemin critique = retard sur la date de fin M=0 M=9 M=1 M=1 M=0 M=0 M=0 M=0
  • 70.
    Derrière une tâche… •Derrière une tâche se cachent des ressources : • Humaines (et donc des compétences) • Matérielles • Financières • … • Pour tenir compte des ressources humaines, de leur temps de travail, des congés, etc, on utilise un GANTT
  • 71.
    Faire un GANTTgratuitement ? • GANTT Project (installé sur les ordinateurs de la fac) : • Gantter.com • Google Drive avec tableur ou application de GANTT
  • 72.
    Les durées enjours-homme • 1 jour-homme = 1 homme sur 1 tâche • Pour une tâche de 3 jours-homme, combien de temps passé si l’on est : • 1 dessus ? • 2 dessus ? • 3 dessus ? • GANTT : mis à jour automatiquement dans la plupart des logiciels utilisés (si vous affectez deux personnes à 100 % sur une tâche = division par deux du temps passé sur le calendrier)
  • 73.
  • 74.
    Pour aller +loin… • Une maquette prête à remplir d’étude de faisabilité très complète (= pour gros projet), presque un Cahier des Charges… http://asset.free.fr/IMG/doc/etude_faisabilite.doc • Un autre exemple, plus simple : http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/EC_432_M2CGPNT _etude_faisabilite.pdf