Cours à destination de M2 dans une filière numérique. Suite de l'introduction à la gestion de projets.

1. ETUDE DE
FAISABILITÉ
28 septembre 2015
Clément Dussarps

2. NOTE DE CADRAGE

3. Cadrage du projet
• Contexte, enjeux et retombées du projet
• Enjeux <-> objectifs
• Acteurs du projet (MOA, MOE, sponsors, utilisateurs…) et qui
fait quoi
• Date de début / de fin estimée (fourchette possible)
• Si dossier  principales tâches, livrables, rentabilité, risques…
 Montrer qu’on a bien compris le projet
 Prévenir les collègues, leur présenter le projet
 S’assurer que l’équipe projet est OK pour participer au projet
dans les conditions formulées
 Formuler, même pour soi !

4. Les outils pour une note de cadrage
• La première présentation du projet (appel)
• Son cerveau
• QQOQC(C)P
• Analyse SWOT (+ Pestel)  + rarement, plutôt s’il s’agit
d’un dossier de cadrage et qu’il remplace l’analyse de
faisabilité
• On le verra lors du prochain cours (SWOT, Pestel)

5. Cerner le projet : QQOQC(C)P
• Qué Que C’est Que Ce Truc P…?
• QUI : Quels acteurs sont impliqués dans la démarche,
quelles sont les cibles du projet ?
• QUOI : Qu’est-ce que c’est ? Quels sont les besoins et les
objectifs ? Comment se concrétisera le projet ?
• OÙ : Lieux de décisions, de travail…
• QUAND : Date de lancement ? De fin ? Jalons importants ?
• COMMENT : Quelles solutions envisager ?
• (COMBIEN) : Combien ça coûtera ?
• POURQUOI : Quels enjeux ?

6. Cerner le projet : QQOQC(C)P
• Pas vraiment un outil d’aide à la décision ou pour
convaincre => plutôt pour ne rien oublier
• Permet de présenter le projet en quelques points
• Eviter d’écrire « Qui », « Quoi »… sur un document officiel

7. Note de cadrage
• Peut être très court ou être un dossier + complet (~10
pages) et être dans ce cas un livrable du projet, notamment
si l’on précise les principales tâches du projet
• A envoyer : à l’équipe, parfois au client…  rarement un
contrat, plutôt une sorte d’accord moral
• Résulte souvent du compte-rendu d’un premier RDV avec
le client

8. ETUDE DE FAISABILITÉ
Quand lancer un projet ?

9. Etude de faisabilité
• Avant de lancer un projet
• Déterminer si le projet est :
• Rentable (financièrement, en termes d’image, de nouveaux
clients, de fidélisation…)
• Sans trop de risques ou si les risques sont gérables
• Accepté par les personnes impliquées
• Faisabilité :
• Economique
• Technique
• Organisationnelle
• Juridique

10. Pourquoi faire une étude de faisabilité ?
• Aide à la décision
• Prendre le temps de la réflexion avant de se lancer.
Prendre consciences des atouts / manques.
• Convaincre sa hiérarchie / ses partenaires
• Indiquer quelles seront vos demandes (€, humains…)
 N’oubliez pas que les projets restent une affaire
d’humains !

11. Se demander
• Pourquoi faisons-nous ce projet ?
• Apporte-t-il une plus value intéressante ?
• Retour sur investissement (ROI / RSI)
• Image de marque
• Autre
• Ce projet est-il accepté par tous, certains ont-ils des
doutes, si oui pourquoi ? Le projet est-il en accord
avec notre philosophie ?
• D’autres projets similaires ont-ils fonctionné ou
échoué ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui est différent
aujourd’hui ?
• Est-ce un projet à court ou long terme ? Quels
indicateurs pour savoir si on aura réussi ?

12. A partir des objectifs…
• Sont-ils bien MALIN / SMART…
• Quels sont les critères mesurables d’évaluation
de l’atteinte des objectifs et de leur évolution au fil
du temps ? Comment seront-ils mesurés,
quand…?
• Exemple : si l’objectif prévoit une augmentation du
nombre de clients, combien sont attendus sur 6 mois, 12
mois, 24 mois ?
• Comment va-t-on mesurer cet objectif ? Doit-on vérifier si
les clients sont actifs ou passifs ? Etc.

13. Etude de faisabilité
• En général, en deux parties
• Analyse du projet :
• Rappel du projet, des objectifs, acteurs en jeu
• Enjeux, opportunités, risques
• Moyens nécessaires (humains, technologiques, financiers…)
• Délais prévisionnels (+/- précis)
• Etude de scénarios / étude des risques
• Pour chaque scénario : enjeux financiers, risques, etc.
• Cette partie de l’étude est généralement produite pour les gros
projets, mais reste intéressante à analyser, même
superficiellement, pour un petit projet

14. Etude de faisabilité
• Contient parfois un benchmark (étude de l’existant) 
rarement une perte de temps, souvent intéressant.
Précède en général la définition des objectifs.
• Contient parfois l’analyse de marché  allez en spécialité
marketing pour cela ;-)
• Il n’y a pas de plan type d’étude de faisabilité

15. Fait-on toujours une étude de faisabilité
• OUI, mais…
• Selon l’ampleur du projet, de manière plus ou moins courte
• Sur un grand projet, cet « avant-projet » peut même constituer un
projet à part entière, être commandité à une autre entreprise, etc.
• L’étude de faisabilité a pour but d’éviter de se lancer dans
un projet qui coûterait plus qu’il ne rapporterait, qui n’est
pas faisable en l’état actuel, qui présente de trop gros
risques, etc.
• Elle est indispensable, mais ne doit pas consommer plus
de temps que nécessaire ! Varier selon l’ampleur du
projet. Elle peut être très succincte…

16. Cycle de vie d’un projet
Avant-projet
Phase de
conception
Réalisation
Abandon
Go /
No Go
Go
No Go
- Expression des
besoins
- Définition des objectifs
- Etude de faisabilité
- Premier calendrier
- Premier budget
- Analyse des risques
- Constitution de l’équipe
projet si pas fait avant
- Ajustements
calendaires si
nécessaire
- CdC fonctionnel
- …
FIN

17. Etude de faisaibilité VS Cahier des
charges
• Pourrait ressembler à un petit cahier des charges, mais :
• Reste généralement sommaire et aucune décision n’est prise à ce
stade  outil d’aide à la décision et non à la réalisation
• Ne présente pas les fonctionnalités détaillées de l’objet
• Ne sert a priori pas de contrat (mais peut ressembler à une
réponse à AAP)

18. Etude de faisabilité
• Avant de lancer un projet
• Déterminer si le projet est :
• Rentable (si pas €, en termes d’image, de nouveaux clients,
de fidélisation…)
• Sans trop de risques ou si les risques sont gérables
• Accepté par les personnes impliquées
• Faisabilité :
• Economique
• Technique
• Organisationnelle
• Juridique

19. Proposition de plan d’une EF
1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux
2. Acteurs du projet
3. Objectifs du projet
4. Etude d’opportunité :
1. Analyse de l’existant
2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces
5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN)
6. Moyens nécessaires : Humains, Matériels, Financiers
7. Planning prévisionnel
8. Etude de rentabilité
9. Risques
~ note de cadrage et
introduction de tout
document lié au
projet
Ce que nous allons voir aujourd’hui

20. ANALYSE DE L’EXISTANT

21. Benchmark ?
• Analyse concurrentielle dans ce cas
• Qu’est-ce que la concurrence fait et…
• Que l’on ne doit surtout pas faire !
• Que l’on ne peut pas faire car ils sont trop implantés
• Que l’on pourrait reprendre (si =/= du vol…) en l’améliorant
• Qui pourraient inspirer de nouvelles idées
• Qui manque et que l’on devrait/pourrait faire
• Ce n’est pas un audit ! (Pas dans une posture de conseil,
mais orienté vers ses objectifs)

22. Benchmark ?
• Au début :
• Ne pas se restreindre : « on n’arrivera pas à faire aussi bien » =>
noter quand même !
• Se limiter : combien de temps maximum ?
• Doit servir à répondre aux besoins du projet 
source d’idées
• Permet d’affiner les objectifs et fonctionnalités à
proposer
• Non obligatoire, mais intéressant

23. Benchmark ?
• Des points + :
• A la portée de tous, pas nécessairement cher
• Veille concurrentielle importante pour connaître le secteur, trouver
des idées, voir comment les autres ont traité un problème,
connaître les avis des clients…
• Des points /! :
• Restreindre le périmètre
• De nombreuses informations => comment faire un traitement
efficace ?
• En tirer des conclusions pertinentes pour le projet / l’entreprise
Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark
Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)

24. Quand faire un benchmark
• Pour lancer un projet :
• Pourrait-on améliorer notre produit, notre entreprise ?
• Perte de vitesse dans les ventes, etc.
• Pourrait-on inventer quelque chose qui n’existe pas / manque ?
• Avant le lancement du projet :
• Etude des besoins, formulation des objectifs => pour préciser, recueillir
de bonnes idées…
• Etude des utilisateurs du projet => qui sont-ils, quels sont leurs
usages, etc.
• Durant l’analyse fonctionnelle du projet :
• Quelles solutions apporter aux besoins ?
 A faire tôt dans le projet

25. Critères de benchmark
• Propres au projet
• Fonctionnels, graphiques, ergonomiques / accessibilité,
techniques, etc.  dépend de ce qui est recherché (répond à
un objectif)
• N’ont pas forcément vocation à être extrêmement nombreux 
il doit aller + ou – vite selon le projet et répond à l’objectif du
benchmark
• Ne pas hésiter à mettre des notes…
• … et à synthétiser points forts / faibles pour chaque élément
analysé

26. Deux types de Benchmark
• Différents types de benchmark, complémentaires :
• Centré sur les critères (fonctionnalités)
• Centré sur les usagers
 Panel d’utilisateurs. Nécessite une analyse plus poussée
(parfois filmée, capture vidéo du parcours de l’utilisateur, etc.)
 Enquête auprès d’utilisateurs et comparaison des réponses
 Nécessite une préparation, un recueil et une analyse plus
longue

27. Exemple de grille de critères (globale)

28. Idem, site web par site web
0
1
2
3
4
5
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Critère 6
Critères (sur 5 points)
Points forts
- bla
- bla
- bla
- bla
Points faibles
- bla
- bla
- bla
- bla
Remarques globales :
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem
ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nunc egestas sed odio in pharetra. Lorem
En réponse à notre objectif :
Ce dont on devrait s’inspirer, que l’on peut reprendre, qu’il faut éviter, etc.

29. Méthode de benchmark
1. Préparer
1. Surfer sur quelques sites pour avoir se faire idée du secteur
2. Préciser clairement l’objectif ou les objectifs du benchmark
3. Lister les sites à étudier et le pourquoi de leur étude => limiter le
nombre en évitant d’étudier plusieurs sites très proches (< 10)
4. Etablir quelques critères à identifier
2. Etudier les sites
1. Aller sur les sites et remplir les grilles de critères
2. Ne pas oublier de faire des captures écran et commentaires
généraux
3. Faire une synthèse globale et rédiger des
recommandations pour le projet  sous forme de liste /
points clés, éviter les gros paragraphes
4. Communiquer les résultats aux acteurs du projet
Source : http://fr.slideshare.net/iafactory/formation-conception-de-support-interactif-04-benchmark
Consulté le 06/09/2015 (la date approche, il faut vraiment que je finisse ce cours !)

30. Méthode de benchmark
• Remarques :
• Certaines analyses de l’existant peuvent être très complètes et
présenter l’ensemble des fonctionnalités, avantages/inconvénients,
etc. des sites étudiés
• Tout dépend de l’ampleur du projet, du fait qu’il manque beaucoup
d’idées ou non… et même des sites trouvés (on peut être surpris !)
• Dans tous les cas, il est indispensable d’avoir une grille de critères
(+/- précis : fonctionnalités, types de pages, etc.) pour comparer
avec la même méthode et grille de lecture les sites

31. Quelques liens
• http://fr.slideshare.net/colombel/analyse-de-lexistant
• http://src.iut-troyes.univ-
reims.fr/~ggrosdoit/login/docs_web/td2_auto.pdf

32. ETUDE DE FAISABILITÉ
Quand lancer un projet ?

33. Proposition de plan d’une EF
1. Rappel du contexte, des besoins et des enjeux
2. Acteurs du projet
3. Objectifs du projet
4. Etude d’opportunité :
1. Analyse de l’existant
2. Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces
5. Critères de réussite du projet (obj. MALIN)
6. Moyens nécessaires :
1. Humains
2. Matériels
3. Financiers
7. Etude de rentabilité
1 à 2 pages :
Q-Q-O-P
1 à 2 pages
1 à 2 pages
1 à 2 pages
1 à 2 pages

34. ANALYSE SWOT

35. Matrice SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
FORCES – FAIBLESSES – OPPORTUNITES – MENACES
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Atouts Handicaps
InternesExternes
Eléments pour atteindre l’objectif
Facteurs…auprojet
+/- maîtrisable
car interne
Peu
maîtrisable
car externe

36. Exemple : réponseAAP création site web
Forces
Compétences en conception et
programmation dans l’entreprise
Passif avec ce client : on connaît ses
exigences.
Faiblesses
Compétences en graphisme limitées
pour ce projet => sous-traitance ?
De nombreux projets actuellement =>
comment prioriser ?
Opportunités
Possibilité d’extension de la
commande (autres sites web à venir ?)
=> répondre à l’AAP en ouvrant sur cet
intérêt (plusieurs sites)…
Menaces
Notre concurrent direct répond
sûrement à l’offre => comment être +
compétitif que lui ?
Loi sur… qui oblige à…
Atouts Handicaps
InternesExternes
Eléments pour atteindre l’objectif
Facteurs

37. Exemple : réalisation d’exercices sur le MOOC GdP
Forces
- L’équipe projet a été étudiant avant
- Des professionnels de la GdP dans
l’équipe projet
- Ressources des précédentes
équipes à disposition (GdP1 à 4)
- Multiculturalisme
Faiblesses
- Bénévolat => motivation fluctuante
- Peu de temps pour s’approprier le
projet
- Emploi du temps chargé pour
certains membres de l’équipe projet
Opportunités
- Adaptation à d’autres cultures
(notamment africaine), correspondant
au public
- Encadrants disponibles si besoin, et
en attente d’un projet réussi =>
impliqués
Menaces
- Le contenu pourrait ne pas convenir
à tous (MOOCeurs, mais aussi
enseignants, etc.) par trop d’originalité
- Manque de testeurs extérieurs
Atouts Handicaps
InternesExternes
Eléments pour atteindre l’objectif
Facteurs
Pour le projet
Autour du
projet

38. Matrice SWOT
• A lier au PROJET, peut servir
à d’autres éléments (analyse
de son entreprise…)
• Aide pour définir :
• Les stratégies à mettre en place
• Les risques éventuels et leurs solutions  nous verrons une analyse + poussée
• Les opportunités à exploiter
• Les menaces à éviter, lever ou, à défaut, surveiller
• Aide à ne rien oublier
• Outil graphique d’explicitation (à l’oral, à l’écrit…), qui montre
une certaine capacité d’analyse.
• Environ 1 page A4 (listes parfois un peu longues…)
!
Ce n’est qu’un
outil

39. En complément du SWOT : Pestel
• Pour mieux identifier les opportunités / menaces :
Source : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise-analyse-pestel.html

40. Matrice SWOT : on l’analyse !
• Forces :
• Comment les mettre en avant autant que possible ?
• Comment s’en servir pour saisir les opportunités ?
• Faiblesses :
• Comment les réduire (à l’aide des forces) ou, mieux, les transformer
en forces ?
• Opportunités :
• Comment les saisir à l’aide des forces ?
• Comment éviter que les faiblesses nuisent à la capacité à les saisir ?
• Menaces :
• Comment les éviter, les contrôler, ou, mieux, les transformer en
opportunités ?

41. Matrice SWOT
• Aller + loin (sélection de liens) :
• http://pm22100.net/pages/enercoop/S/swot.html

42. CRITÈRES DE RÉUSSITE
DU PROJET

43. Tenir le projet et parfois négocier
• Tenir le projet dans sa triptique « CQD »
• Outils de négociation avec le client, l’équipe…
Qualité
DélaisCoûts
Trouver un point qui ait
la même qualité et les
mêmes délais, et des
coûts plus élevés ?
Impossible : on ne
peut faire varier 1 seul
élément
!
Ce triangle est
symbolique
(rien de chiffrable)

44. Critères de réussite
• Triangle QCD :
• Qualité : répond au CdCF (fonctions = OK) + toute autre demande
prévue ou attendue (ex : fiabilité, adaptabilité à des fonctions
imprévues qui pourront arriver + tard, etc. SI CELA EST PREVU, sinon
vous faites « en plus »)
• Coûts : dans les marges. Ni trop peu, ni trop élevé.
• Délais : idem.
• Critères de réussite du projet et des objectifs (MALIN)
• Exemples pour HESTI@ :
• Prévoir un taux de participation (x % des habitants) ?
• Une fréquentation mensuelle sur le site web ?
• Un certain nombre d’actions (dépôts de messages, annonces…)
• etc.

45. Critères de réussite
• Attention !
• Les critères doivent être mesurables, a minima à la fin du projet
• Les critères doivent être clairement définis et mesurables 
demander aux autres s’ils comprennent vos critères et comment ils
les mesureraient
• Idéalement, l’évaluation des critères se fait avec des chiffres, mais
c’est parfois difficile à mesurer objectivement (ex. avec HESTI@ :
sentiments développés grâce au projet chez les habitants)
100%
90%
100%
50%
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
% de réussite par critère

46. MOYENS NECESSAIRES

47. Lister les moyens nécessaires
• Humains
• Compétences requises
• Disponibilités des individus choisis
• Acceptation du projet
• Financiers
• Coût des individus
• Coût du matériel
• Coûts réguliers (électricité…)
• Matériels
• Disponibilité
• Est-il fiable, à jour…
Faisabilité du projet ?

48. PLANIFICATION

49. Pourquoi gérer le temps ?
• Se rend-on compte du temps dont nous disposons ? …
• … et du temps que nous perdons parfois ?
• A votre avis, sur 1 semaine, quel % de temps est alloué à
vos études ? Quel % aux loisirs ? Quels % aux transports ?
Etc.
• Trouvez-vous que vous manquez de temps ?
• Exemple : moâ
• 1h =~ 4%

50. Commençons par le nôtre
Clément passe 8h à dormir… 32%
Il déjeune pendant 30 min… 2%
Il prend les transports 30 min… 2%
Il travaille (7h) et y mange (1h)… 32%
Il rentre chez lui (30 min)… 2%
Il se repose / loisirs… 1h 4%
Il prépare le repas et mange (1h) 4%
----------------------------------------------------------------
78%
Il reste presque 5 heures.

51. Commençons par le nôtre
• Sur une semaine (168 heures)
• Sommeil : 7x8h 33%
• Travail : 5x7h 21%
• Transports (mettons 2h/jour) : 5x2h 6%
• Repas (mettons 3h/jour) : 7x3h 12,5%
• Loisirs (transports compris) : 4h/sem. 2%
• Sorties (‘faut bien !) : 8h/sem. 5%
----------------------------------------------------------------------------------------
79,5%
• Il reste 35 heures inoccupées, malgré les loisirs, etc.
• Mais il n’y a pas ici la vie de famille

52. Commençons par le nôtre
Et vous : comment est réparti votre temps
dans la semaine ?
Importance de gérer les priorités : si on doit
gagner du temps, qu’est-ce qui est le +
important ? Le + urgent ?

53. Bon…
• C’est bien, mais dans un projet professionnel ?
• C’est la même chose !
• Si on ne planifie pas, on ne se rend pas compte du temps
libre ou au contraire du manque de temps
• C’est ainsi que certains managers donnent trop de travail
ou au contraire pas suffisamment

54. Les pièges
• 7 heures de travail par jour = le mythe de l’homme à 100%
• Difficultés possibles :
• Vouloir tout faire, ne pas déléguer
• Avoir peur de ne pas y arriver
• Vouloir la perfection au lieu de la qualité
• Mauvaises conditions de travail (seul/groupe, ergonomie…)
• Ere de l’immédiat, du rapide, du toujours disponible…
• Variables personnelles : fatigue, vie privée…
• Ne pas savoir dire non
• Objectifs mal définis, manque d’infos, absence de motivation
• Ne pas ou mal planifier le temps, se disperser, mal gérer les priorités,
absence de prise de recul

55. Outil d’aide pour les priorités : matrice d’Eisenhower
Urgent Non urgent
Important
Non
important
1 3
2 4
A faire rapidement, soi-
même
A déléguer rapidement
Planifier pour faire soi-
même
A faire ou non ? Si oui,
planifier et voir qui fait.

56. Une tâche
• Tâche = une étape du projet
• Une tâche doit être définie par un objectif précis
(mesurable), préciser les ressources nécessaires à sa
réalisation, a une durée en jour-homme, a une date de
début et de fin.
• Exemples :
• Livrer les sacoches au client
• Livrer 300 sacoches pour vendredi 12h à Monsieur X.
Le camion A, déjà chargé, sera conduit par José.
Il devra partir à 9h30.
Une fois livré, Monsieur X. doit signer le reçu

57. Jalon & Livrable
• Jalon = événement important du projet
• Souvent associé à un livrable, une réunion clé, …
• Exemple de dates clés :
o Réunion de lancement
o Etude de faisabilité écrite (livrable)
o Cahier des charges écrit (livrable) ou signature du CdC par le client
o Tout document pouvant être livré en tant que tel et représentatif d’une
phase du projet
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3

58. Ordonnancement des tâches
A
B
C D
E
G
F
H I
A et B sont immédiatement antérieurs à C
C est immédiatement antérieur à D
… Réseau PERT

59. Ordonnancement des tâches
n° Description
Tâches imm.
antérieures
Durée (j-h)
Ressources
humaines
A … - 5 Julien
B … - 4 Julien
C … A, B 3 Bénédicte
D … C 2 Julien
E … D 8 Alice
F … E 2 Julien, Alice
G … D 7 Julien, Alice,
Bénédicte
+ livrables à chaque tâche concernée

60. Exemple de PERT
• Manger un melon :
• A - Sortir le melon du frigo
• B - Couper le melon en deux
• C – Sortir une petite cuillère du tiroir
• D - Manger le melon
A B C D

61. Faisons du café… à l’ancienne !
n° Description
Tâches imm.
antérieures
Durée
(min.)
Ressources
humaines
A Sortir les instruments (cafetière,
café, moulin à café, casserole…)
5
B Moudre le café 2
C Faire chauffer l’eau 4
D Verser le café moulu
dans le filtre
1
E Verser l’eau (chaude) sur
le café
3
F Placer les tasses,
cuillères, sur la table
3
G Apporter la cafetière 2
Fin Servir !
Exercice issu de : http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538e0b916c972.pdf

62. Faisons du café… à l’ancienne !
n° Description
Tâches imm.
antérieures
Durée (min.)
A Sortir les instruments (cafetière,
café, moulin à café, casserole…)
5
B Moudre le café 2
C Faire chauffer l’eau 4
D Verser le café moulu dans le filtre 1
E Verser l’eau (chaude) sur le café 3
F Placer les tasses, cuillères, sur la
table
3
G Apporter la cafetière 2
Fin Servir !
A
A
B
C, D
-
-
E, F
G
Remplissez le tableau des tâches

63. Méthode
déb
fin
Tâche Durée

64. Méthode
déb 0
A 5
F 3
B 2
C 4
D 1
E 3
G 2 fin 0
Tâche Durée

65. Méthode
Tâche Durée
DTO DTA
• Date au plus tôt : date minimale à laquelle je peux
commencer la tâche
Si conflit : la plus grande valeur
• Date au plus tard : date maximale à laquelle je peux
commencer la tâche (si je commence plus tard, je remets
en cause la durée prévue du projet !)
Si conflit : la plus petite valeur
• DTOn+1 = DTOn + dn
• DTAn = DTAn+1 - dn

66. Méthode
déb 0
0
A 5
F 3
B 2
C 4
D 1
E 3
G 2 fin 0
• DTOn+1 = DTOn + dn
Tâche Durée
DTO
x + 5 = 7
x
Calculez les DTO (dates au plus tôt)

67. Méthode
déb 0
0
A 5
0
F 3
0
B 2
5
C 4
5
D 1
7
E 3
9
G 2
12
fin 0
14 14
• DTAn = DTAn+1 - dn
Tâche Durée
DTO DTA
Calculez les DTA (date au plus tard)

68. Méthode
déb 0
0 0
A 5
0 0
F 3
0 9
B 2
5 6
C 4
5 5
D 1
7 8
E 3
9 9
G 2
12 12
fin 0
14 14
Marge = DTA – DTO
Calculez les marges et notez le chemin critique

69. Méthode
déb 0
0 0
A 5
0 0
F 3
0 9
B 2
5 6
C 4
5 5
D 1
7 8
E 3
9 9
G 2
12 12
fin 0
14 14
Si marge = 0 : chemin critique
Retard sur le chemin critique = retard sur la date de fin
M=0
M=9
M=1 M=1
M=0 M=0
M=0
M=0

70. Derrière une tâche…
• Derrière une tâche se cachent des ressources :
• Humaines (et donc des compétences)
• Matérielles
• Financières
• …
• Pour tenir compte des ressources humaines, de leur
temps de travail, des congés, etc, on utilise un GANTT

71. Faire un GANTT gratuitement ?
• GANTT Project (installé sur les ordinateurs de la fac) :
• Gantter.com
• Google Drive avec tableur ou application de GANTT

72. Les durées en jours-homme
• 1 jour-homme = 1 homme sur 1 tâche
• Pour une tâche de 3 jours-homme, combien de temps
passé si l’on est :
• 1 dessus ?
• 2 dessus ?
• 3 dessus ?
• GANTT : mis à jour automatiquement dans la plupart des
logiciels utilisés (si vous affectez deux personnes à 100 %
sur une tâche = division par deux du temps passé sur le
calendrier)

73. FIN

74. Pour aller + loin…
• Une maquette prête à remplir d’étude de faisabilité très
complète (= pour gros projet), presque un Cahier des
Charges…
http://asset.free.fr/IMG/doc/etude_faisabilite.doc
• Un autre exemple, plus simple :
http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/EC_432_M2CGPNT
_etude_faisabilite.pdf