Ce travail a été élaboré dans le cadre de mes études en veille et intelligence compétitive.

1. MARA7BÉ :D
Hanen Ben SAAD
Mariem SELLAMI
Seyfeddine DRIDI

2. PLAN
Introduction
Section1 : Définition des concepts
Section 2 : Outils de gestion de risque
Diagramme ISHIKAWA
Loi de pareto (20/80) et méthode ABC
Modèle de défaillance : la méthode AMDEC
Matrice EISENHOWER
Conclusion

3. INTRODUCTION
•Les organisations de tout type et de toute taille font face à un
éventail de risques susceptibles d'avoir un impact sur la
réalisation de leurs objectifs.
•Toute activité d'une organisation implique des risques qu’il
convient de gérer. Le processus de gestion des risques
facilite la prise de décision. Il s'agit en effet de tenir compte
de l'incertitude, d'éventuels événements ou de certaines
circonstances (prévus ou imprévus) et de leurs effets sur les
objectifs fixés.
Mais qu’est-ce qu’un risque ?

4. “ D E F I N I T I O N D E S
C O N C E P T S ”
S E C T I O N 1

5. LES
RISQUES
?
Tous les risques ne peuvent être traités simultanément. Il convient
donc d’établir des priorités.
La priorisation des démarches à mettre en œuvre peut-être effectuée
selon plusieurs modes tels que :
● Choix effectué selon la gravité (repérer les événements
indésirables devant faire l’objet d’un traitement ciblé prioritaire,
événements de niveaux 3 à 5 selon l'échelle ci-dessous),
● Choix effectué selon la fréquence (cas d’événements peu
graves mais dont la répétition pose problème : événements
annonciateurs possibles d’un événement plus grave, impact sur
l’organisation et les pratiques, coûts accrus, par exemple les
événements de niveaux 1 et 2 selon l’échelle ci-dessous),
● Choix effectué selon la criticité.

6. LA GESTION DES RISQUES
La gestion des risques est une activité qui consiste à : Identifier et Traiter les évènements de
toutes natures susceptibles d’altérer la capacité du projet à atteindre ses objectifs.
La gestion des risques comprend l'application de méthodes logiques et systématiques
permettant de :
• Communiquer et de consulter tout au long de ce processus;
• Etablir le contexte de l'organisation afin d'identifier, d'analyser, d'évaluer et de
traiter le risque lié à une activité, un processus, une fonction ou un produit;
• Surveiller et d’examiner l'évolution des risques;
• Rapporter et de consigner les résultats de manière appropriée

7. POURQUOI GÉRER LES RISQUES ?
La gestion des risques de projet sert à déterminer la meilleure voie à suivre pour atteindre
les objectifs du projet.

8. QUELLES SONT LES ÉTAPES ?
Le Project Management Institute (PMI) décrit le processus de gestion des risques de projet de la
façon suivante :

9. 1- IDENTIFIER LES RISQUES
1/ préciser les attendus.
Il existe plusieurs moyen de validation des
objectifs :
•Charte de projet : est un document qui
définit et autorise formellement un projet.
•Cahier de charge : Ce document est le
point d'entrée pour planifier et piloter
l'avancement des opérations et définir quel
doivent être les livrables.
•Matrice des objectifs : est un moyen
permettant de décrire les objectifs que l’on
veut exprimer de façon la plus claire, la plus
simple à comprendre et pour lesquels les
résultats sont réalisables.
2/ quelles ressources ?
(Hommes+compétences
, Machines+locaux,
Argent,Temps)
3/ les risques !

10. 1.Management,
hommes, compétences
(Démission..)
2.Planning (Délais,
estimation des temps..)
3.Technologies,
matériaux, milieu
(Sécurité du matériel
ou des
données,Clauses
dangereuses ou
impossibles à
satisfaire..)
4.Financement (Budget
sous-estimé,
Rentabilité..)
les risques peuvent impacter les ressources, selon :

11. IDENTIFIER
LES RISQUES
(DÉMARCHE)
1)Exploiter la documentation et les outils de gestion
de projet déjà existants.
2)Réunions de brainstorming
3)Check-list : questionnaire préétabli exp iso 31000
4)Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de
projets antérieurs

12. I D E N T I F I E R
L E S R I S Q U E S
“ I S O 3 1 0 0 0 ”

14. 2- PRIORISER
Après la détection des risques, On
passe à les prioriser , et ceci par
la mesure de leur criticité :
Criticité = gravité * fréquence

15. ESTIMER LA
FRÉQUENCE/LA
GRAVITÉ ?
- Questionnaire, mesures, extrapolation à partir d’un
échantillon…
ou encore on donne en général quatre niveaux à
chaque paramètres :
Fréquence
1. Très improbable.
2. Improbable (rare).
3. Probable (occasionnel).
4. Très probable (fréquent).
Gravité
1. Faible.
2. Moyenne.
3. Grave.
4. Très grave.

17. LA CRITICITÉ
FAIT APPEL À
2 TYPES DE
RISQUES:
Criticité (C)- risque aigu
Criticité (C)- risque
chronique

18. CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU
Définition classique de la Criticité : C = G x P
Gravité (G)
Risques
acceptables
Risques non
acceptables
Probabilité d’occurrence de
l’évènement non souhaité

19. CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU
Nous proposons : C = f(G, Ma)
Avec Ma : maîtrise du risque aigu ; une bonne maîtrise sera codée par un petit
chiffre et inversement.
Gravité (G)
Risques
acceptables
Risques non
acceptables
Baisse de la Maîtrise du risque

20. CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE
Définition classique de la criticité: C = G x D
Avec D : probabilité de dépasser le seuil de dose
Gravité (G)
Risques
acceptables
Risques non
acceptables
(D)

21. CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE
Nous proposons: C = f(G, Mc)
Avec Mc : Maîtrise du risque chronique ; une bonne maîtrise sera codée par un
petit chiffre et inversement.
Gravité (G)
Risques
acceptables
Risques non
acceptables
Baisse de la Maîtrise du risque

22. L’ÉVALUATION DES RISQUES, CONTEXTE
G*P
Hautement
Improbable
Improbable
Probable
Légèrement
préjudiciable
Risque insignifiant Risque acceptable Risque modéré
préjudiciable Risque acceptable
Risque modéré
Risque substantiel
Extrémement
préjudiciable
Risque Modéré Risque substantiel Risque inacceptable

23. Selon cette norme, le danger est qualifié (gravité) et le risque quantifié
(probabilité).
Cette norme énonce des exigences pour l'intégration d'un système de
management de la santé et de la sécurité au travail dans un système global
de management : elle peut être utilisée comme un guide.
Les principes de la norme BS 8800 (2004) consistent à intégrer la
prévention des risques dans l'entreprise pour à la fois minimiser les
risques pour les personnes, améliorer les performances de l'entreprise et
donner une image positive et responsable sur le marché.
L’ÉVALUATION DES RISQUES:
« NORME BS 8800 »

24. 3- PRÉVENTION
Une fois le risque est identifié, puis
évalué, on distingue deux types
d’actions:
– Protection : Réduire sa gravité
– Prévention : Réduire sa fréquence

25. Prévention primaire ou
prévention au sens
stricte :
Ensemble des moyens et
méthodes qui permettent
de réduire (et si possible de
supprimer) la probabilité
d’occurrence d’un
événement non désiré au-
dessous du risque
acceptable.
Prévention tertiaire :
Ensemble des moyens et des
méthodes d’intervention
permettant l’assistance aux
victimes potentielles (plans
d’urgence).
On distingue deux types de prévention :

26. sources de prévention
réglementation
normes réglementaires
ou non réglementaires
recherche
scientifique et
technique
formation
information, suivi
médical
Mesures
techniques
Mesures
organisationnelles

27. EXEMPLE DE
MÉTHODE DE
PRÉVENTION
DE RISQUES-
PDCA
P = Identifier - programmer
D = Faire -réalisation/installation
C = Contrôler
A = Revue de direction
La cale = maintien du niveau de
maîtrise du risque, politique sécurité

28. «Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de
projet qui permet d’exécuter un travail (par exemple un projet d’amélioration
de la qualité) de manière efficace et rationnelle.»
(Méthodes et Outils des démarches qualité pour les établissements de santé
– juillet 2000)
28

29. ➢La désormais célèbre "roue de
Deming" a été popularisée par
William Edwards Deming,
promoteur de la qualité made in
Japan.
➢ L'idée étant de répéter les 4
phases : Plan, Do, Check, Act tant
que le niveau attendu n'est pas
atteint.
29

30. 30

31. P ( PLAN = PRÉPARER)
Cette étape consiste à :
➢Définir le contexte de la Non Conformité , pour pouvoir bien la résoudre ensuite .
➢Outil qualité utilisé : le QQOQCP ( Qui , Quoi , Ou , Quand , Comment , Combien ,
Pourquoi )
➢Mettre en œuvre des mesures conservatoires ( préserver les clients ) : actions
curatives telles que vérification des stocks , contrôle renforcé etc…
➢Analyser les causes possibles et les hiérarchiser. Pour pouvoir trouver les causes de
fond. En effet , lorsque celles ci ne sont pas cernées , la Non Conformité peut ressurgir ,
puisque le problème n’est pas traité…

32. OUTILS
QUALITÉ
UTILISÉS
le brainstorming (
groupe de réflexion )
le diagramme Cause
Effet ( Appelé aussi
diragramme d’Ishikawa ,
diagramme en arête de
poisson , ou 6M )
Les 6 rubriques abordées sont : M(atière) - M(ilieu) - M(ain d’œuvre) -
M(éthode) - M(esure) - M(oyens)
• Ces items sont également employés dans le cadre de non conformités
relatives aux systèmes d’information ( L’information est elle bonne ,
par quel moyen est elle partagée , qui la partage …. )
• Le diagramme cause – effet nous indique que rien ne sert d’agir sur les
effets . Seules les actions portant sur les causes pertinentes sont utiles.
32

33. D ( DO = METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS
DÉFINIES ET JUGÉES PERTINENTES )
➢Faire, réaliser.
➢Exécuter les tâches prévues.
➢Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin
de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif).

34. C ( CHECK = VÉRIFIER L’EFFICACITÉ
DES ACTIONS ENTREPRISES )
Cette étape consiste à mesurer l’efficacité des mesures entreprises , et de comparer les
résultats obtenus aux objectifs définis.
Outils qualité utilisés :
➢ Le tableau de relevés
➢ Le tableau de mesure …
➢Dans le cas ou la non conformité n’est pas soldée ( c.à.d. que l’on n’a pas agit sur les
causes racines ou sur les bonnes causes ), on reboucle sur l’analyse et les actions à
mettre en œuvre …..

35. A ( ACT = ACTER ET CAPITALISER LE
TRAVAIL ENTREPRIS )
3 situations possibles :
➢On adopte le changement définitivement, et on met à jour le standard (procédure,
spécification, mode opératoire…).
➢On abandonne l’étude et on continue de travailler comme avant.
➢On recommence le cycle en modifiant certaines conditions initiales.

36. 36

37. 37

38. ➢Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA
s’enchaînent toujours dans cet ordre.
➢Si chaque étape est bien respectée, ce déroulement empêche la roue de redescendre
grâce au retour d’expériences, à un système d’audits réguliers ou à un système
documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions.
➢Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable.

39. PLAN DE
PRÉVENTION DE
RISQUE
L’objet du PPR (Plan de prévention de risque) est de délimiter
les zones exposées directement ou indirectement à un
risque.
La mise en place de ce plan fait appel à une équipe transversale,
qui touche les aspects suivants:
• Techniques (sécurité..)
• Juridiques (clauses contractuelles)
• Organisationnelles (polyvalence)
• Financières(réserve de 5%)
• De transfert de risque (assurance)

40. le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps…
Pour mieu calculer l’indice de criticité,il faut tenir en compte:“ la détection du problème” :
Criticité = gravité * fréquence * diff. détection

41. 4- SUIVI
Réactivité vs Proactivité?!
être trop réactif finit par aboutir à une forme de passivité .
Lorsque la routine s’installe, l’ennui ne tarde pas à montrer le bout de son nez avec des
conséquences désastreuses : manque de motivation, la diminution du taux de performance ...
⇒ Être proactif, cela signifie que vous allez encadrer votre réactivité pour qu’elle s’inscrive dans
une stratégie d’action à moyen et à long terme.
vous garderez l’impulsion nécessaire pour maintenir le cap et réajuster votre trajectoire en
cas de besoin

42. En cas de risque , il ne faut pas se demander qui est
le(s) responsable(s) , mais plutôt essayer de réagir
vite et efficacement.

43. OUTIL DE SUIVI - LA LOI DE BROOKS
Le mois-homme est une unité de
mesure correspondant au travail
d'un homme pendant un mois.Assez
logiquement il est possible
d'imaginer que le travail d'une
personne pendant N mois pourrait
être réalisé par N personnes
pendant 1 mois.
Logique implacable mais totalement
fausse, explique Brooks. Selon lui, ce
n'est pas en doublant l'effectif d'une
équipe projet que l'on divise le
temps de développement en deux

44. SWOT
L'analyse SWOT ou matrice SWOT est un outil de
stratégie d'entreprise permettant de déterminer les
options stratégiques envisageables au niveau d'un
DAS (domaine d'activité stratégique)
. Le terme SWOT est un acronyme issu de l'anglais :
strengths (forces), weaknesses (faiblesses),
opportunities (opportunités), threats (menaces).

45. “ O U T I L S D ’ A I D E À L A
G E S T I O N D E R I S Q U E ”
S E C T I O N 2

46. 1- DIAGRAMME
D’ISHIK AWA

47. COMMENT
APPLIQUER LE
DIAGRAMME
D’ISHIKAWA À
LA GESTION
DE PROJET?
le diagramme de causes et effets appelé
aussi diagramme d’Ishikawa ou encore
diagramme en arêtes de poisson ou bien
de manière plus courte le diagramme 5M

48. Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les
grandes catégories de causes pour parvenir à un
effet particulier.
Il est particulièrement bien adapté à la gestion des
risques qui fait partie de la gestion du projet.
Les catégories de causes commencent toutes
par la lettre M

49. Machines: il
s’agit du
matériel
nécessaire au
projet, des
locaux
éventuels, les
gros outillages,
cette catégorie
requière un
investissement
Main-d’oeuvre:
le personnel
qui participe au
projet, interne
et externe
mais qui
travaille pour
le projet ou qui
est lié à
l’objectif du
projet
Méthodes: les
procédures
existantes, les
modes
d’emploi
utilisés
Matières : tout
ce qui est
consommable
et utile au
projet ou à
l’objectif du
projet, les
matières
premières, le
papier,
l’électricité,
l’eau
Milieu :
l’environnemen
t physique et
humain
pouvant influer
sur le projet,
les conditions
de travail, le
parking, les
espaces verts
…
⇒ Ce
diagramme
permet de
visualiser
toutes les
causes d’un
problème
donné et peut
servir de base
de planification
des actions à
mener pour
résoudre
chacune des
causes.

50. COMMENT CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
D’ISHIKAWA?
Pour construire un diagramme de causes et effets :
A – Définir précisément l’effet recherché, ou le problème identifié et pour
lequel le projet est de le supprimer
Exemple d’effet : très mauvais taux de satisfaction clientèle d’une entreprise – l’objectif du
projet est l’amélioration du taux de satisfaction clientèle de cette entreprise
En terme de représentation graphique, On place cet effet dans un cadre à droite du
diagramme avec une flèche de la gauche vers la droite

51. Exemple : problèmes de coupure de réseau informatique dans l’entreprise, temps
d’attente trop long au téléphone, personnel très insuffisant, manque de procédures
pour former les nouveaux arrivants, manque de lumière naturelle dans le call-center,
manager souvent absent, deux employés en dépression, panne d’imprimante
succédant à un gaspillage de papier et coupure de serveur suite à un orage avec
absence de serveur de secours.
Bref, ici, on prend le cas extrême où les causes menant à l’effet sont très nombreuses
et identifiables.
B – Lister toutes les causes possibles

52. C – REGROUPER LES CAUSES DANS LES GRANDES CATÉGORIES
DE CAUSES COMMENÇANT PAR M.
Machines : Nombre
d’imprimantes et de
serveurs insuffisants
Main-d’oeuvre :
personnel très
insuffisant, absentéisme,
dépression
Méthodes : manque de
procédures
Matières : gaspillage de
papier, coupures
d’électricité suite à un
orage
Milieu : call-center trop
sombre

53. D – Détailler les causes en
sous-causes puis
déterminer la cause la
plus probable
E – Lister le plan
d’actions pour résoudre
chaque défaut.

54. EVOLUTION VERS UN DIAGRAMME DES
7 M
1
Machines
utilisées :
souvent en
panne, en
nombre
insuffisant,
obsolètes,
inadaptées…
2
Main-
d'œuvre :
Personnel peu
compétent,
mal formé,
non motivé,
absent, en
nombre
insuffisant…
3
Méthode :
Procédures
utilisées,
processus
d'échange
d'informations
…
4
Matière :
Matières
premières
traitées,
informations,
marchandises
…
5
Milieu :
Environnemen
t matériel ou
immatériel :
conditions de
travail, bruit,
éloignement,
exiguïté des
lieux…
6
Management
: Méthodes
d'encadremen
t, style de
commandeme
nt, délégation,
organigramme
imprécis…
7
Moyens
financiers:
Budget alloué,
coûts…
Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d'Ishikawa » au départ limité à 5M
peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-dire :
permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter
prioritairement.

55. POINTS
FORTS
DIAGRAMME
DE CAUSES
ET EFFETS.
AVANTAGES
• Aidez à identifier et considérer toutes les causes
possibles du problème, plutôt que juste celles qui
sont les plus évidentes.
• Aidez à déterminer les racines de la cause d'un
problème ou d'une qualité caractéristique d'une
manière structurée.
• Encouragez la participation de groupe et utilisez
les connaissances du groupe sur le processus.
• Aidez à se concentrer sur les causes du problème
sans recourir aux critiques et discussions
infructueuses.
• Utilisez un diagramme organisé, au format facile à
lire pour dessiner les relations de cause à effet.
• Augmentez les connaissances du processus en
aidant chacun à apprendre davantage au sujet des
facteurs en jeu et comment ils se relient.
• Identifiez les domaines à approfondir où il y a un
manque d'information suffisante.

56. LIMITES DU DIAGRAMME
D'ISHIKAWA.
INCONVÉNIENTS
Pas particulièrement utile pour
des problèmes extrêmement
complexes,où beaucoup de
causes et beaucoup de problèmes
sont en interrelations.
ACCEPTATIONS DU
DIAGRAMME ARÊTES DE
POISSON. CONDITIONS
Un problème se compose d'un
nombre limité de causes, qui se
composent également de causes
secondaires.
Distinguer ces causes principales
et causes secondaires est une
première étape utile pour traiter
le problème.

57. LA MATRICE D’EISENHOWER :
L’OUTIL ESSENTIEL POUR ÊTRE
PRODUCTIF

58. • En gestion du temps, la Matrice d’Eisenhower est un incontournable.
• Conçue par Dwight David Eisenhower, elle est composée de 2 axes:
l’importance et l’urgence.
Ces 2 axes créent 4 quadrants:
1. Urgent et important (les tâches que vous devez faire immédiatement).
2. Important, mais pas urgent (les tâches que vous programmerez pour
plus tard).
3. Urgent, mais pas important (les tâches que vous devriez déléguer à
quelqu’un d’autre).
4. Pas urgent et pas important (les tâches que vous devriez éliminer).
Cet outil vous permettra de prioriser vos tâches et de n’accorder de
l’importance qu’à ce qui est important.

59. Quelle est la différence entre l’important et
l’urgent ?
• Les activités importantes nous permettent de progresser dans nos
objectifs, qu’ils soient professionnels ou personnels.
• Les activités urgentes requièrent une attention immédiate, et sont
souvent liées aux objectifs de quelqu’un d’autre.
Ce sont généralement celles sur lesquelles nous nous concentrons
et qui demandent notre attention, puisque les conséquences
(négatives) de ne pas réaliser ces tâches sont immédiates.
Exemple : Les appels téléphoniques, emails, notifications Facebook
et autres sollicitations extérieures.

60. 8 questions pour déterminer si vous
travaillez sur ce qui est important
Pourquoi faites-
vous ceci ?
Quel problème
êtes-vous en train
de résoudre ?
Est-ce que c’est
réellement utile ?
Ajoutez-vous de la
valeur ?
Est-ce que cela va
entraîner un
changement de
comportement ?
Est-ce qu’il y a une
façon plus simple
d’y arriver ?
Quoi d’autres
pourriez-vous
faire à la place ?
Est-ce que ça vaut
réellement l’effort
?

62. Le Quadrant
1 : Les tâches
urgentes et
importantes
Ce sont des tâches qui requièrent
notre attention immédiatement et
qui doivent être effectuées
avant de s’occuper de nos buts à
long terme.
Il est constitué notamment de
crises, problèmes ou échéances.
Exp :
•Un dossier à rendre avant une certaine
échéance
•Votre voiture qui tombe en panne
•Être témoin d’un accident ou avoir un
accident et appeler les secours

63. Avec un peu de planification et
d’organisation, certaines de ces
tâches peuvent être faites de
manière plus efficace.
Des moyens de surmonter la
procrastination peuvent être
également nécessaires pour
éviter que beaucoup de tâches
ne finissent dans ce quadrant.
• Bien que nous n’arriverons jamais à
éliminer complètement les tâches
urgentes et importantes,nous
pouvons les réduire
significativement en étant plus proactif
et en passant plus de temps à
effectuer les tâches du Quadrant 2.

64. Quadrant 2 : Les taches Non-urgentes mais
importantes
Ce sont des activités qui n’ont
pas d’échéances pressantes,
mais qui sont très
importantes pour vous aider à
atteindre vos buts personnels,
scolaires, et professionnels tout
en donnant un sens à votre vie.
Les tâches du Quadrant 2 sont
généralement centrées autour
de la création de nouvelles
relations, de planification pour
l’avenir et de l’amélioration de
soi.
Voici quelques exemples de
tâches Non-urgentes mais
Importantes :
• L’organisation des tâches de la semaine
• La planification à long terme
• Créer un budget et économiser

65. Quadrant3
Les tâches
urgentes et
non
importantes
des activités qui requièrent toute notre attention (car
urgentes), mais cela ne nous aide pas à atteindre nos
objectifs ou missions de vie (parce qu’elles ne sont pas
importantes).
La majorité des tâches du Quadrant 3 sont liées à des
interruptions d’autres personnes, qui sollicitent
votre aide pour atteindre leurs propres buts, selon leurs
propres priorités.
Voici quelques
exemples
Vos collègues qui
peuvent vous
demander des
services au travail
Les tâches non inclues
dans votre contrat,
demandées par votre
employeur

66. Quadrant 4: Les tâches non urgentes et non
importantes
Les activités du Quadrant 4 ne
sont pas urgentes ni
importantes.
Elles font partie des
« divertissements ».
Ces tâches ne sont ni
pressentes ni utiles, et ne vous
aideront sûrement pas à
atteindre vos buts à long
terme.
• Voilà quelques exemples de ces
tâches sans valeur ajoutée :
• Se balader sur internet
• Parcourir les fils d’actualité
Facebook,Twitter et Instagram

67. R É C A P I T U L A T I F

68. Intérêts et limites
Cette méthode présente l'avantage de la
facilité. Cette qualité peut devenir un
inconvénient, car il est souvent réducteur
de classer les tâches à mener sous ces 2
axes. L'outil perd alors son intérêt lorsqu'il
est nécessaire d'approfondir l'analyse pour
définir ses priorités même s'il présente
tout de même une vertu : réfléchir sur
la priorisation de ses actions .
Que faire alors pour parvenir à traiter
l'ensemble des points prioritaires sans
pour autant délaisser les autres ? Cette
matrice est le point d'entrée d'une analyse
dont l'objectif est de définir les tâches à
déléguer. En effet selon le temps
disponible et le degré d'importance de
l'action à mener, le manager peut
décider des parties qu'il peut confier à un
ou plusieurs collaborateurs. L'objectif
étant de garder le contrôle de sa charge
de travail et d'utiliser sa valeur ajoutée à
bon escient. Le temps est une ressource
rare qu'il convient de gérer au mieux !

69. L E M O D È L E D E
D É FA I L L A N C E :
M É T H O D E A M D E C

70. MATRICE DE CRITICITÉ AMDEC

71. QU’EST-CE QUE L’AMDEC ?
Analyse des
Modes de
Défaillance, de leurs
Effets et de leur
Criticité
L’AMDEC est un procédé systématique permettant d’identifier les modes de défaillance potentiels et de les traiter avant
qu’elles ne surviennent.
A
M
D
E
C

73. On peut faire une AMDEC sur
• Un concept
• un produit
• un process de fabrication
• une machine
• une ligne de production
La méthodologie à appliquer est la même dans tous les cas.
Sur quoi faire une AMDEC ?

74. La criticité
La criticité C est le produit de :
• G : la Gravité (fonction des effets de la défaillance)
• O: l’Occurrence (probabilité d’apparition de la défaillance)
• D: la non-Détection (probabilité de ne pas détecter la défaillance avant qu’elle ne produise
ses effets)
On notera généralement chaque critère sur une échelle (de 1 à 5 par exemple) en créant
une grille adaptée à l’entreprise et au système.

75. On trouvera ci-dessous un exemple de grille de notation.
Il faut l’adapter au système étudié.
Exemple de grille

76. Les criticités jugées trop élevées (note C dépassant une limite prédéfinie) par l’entreprise
devront être ramenées à un niveau acceptable en jouant sur :
• G la gravité (ex: la gravité d’une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place
d’un bassin de rétention)
• O l’Occurrence (en augmentant la fiabilité d’un composant, en jouant sur la maintenance
préventive, …)
• D la non-Détection (en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance)
Principe de l’AMDEC

77. Il faut dans un premier temps définir les limites du système à étudier.
Celui-ci peut ensuite être décomposé en sous-systèmes ou composants pour faciliter
l’analyse.
L’AMDEC consiste à étudier les défaillances.
Une défaillance est une fonction du système qui n’est pas remplie.
On doit donc identifier les fonctions que le système doit remplir.
ÉTAPES D’UNE AMDEC

78. Une bonne connaissance du système est généralement suffisante.
La réalisation préalable d’une analyse fonctionnelle est la solution idéale.
Elle permet de ne pas se contenter des fonctions principales et évite donc de passer à coté
de certaines défaillances.

79. Modes de
défaillances
une fonction défaillante peut être:
• fonction non remplie
• fonction remplie partiellement
• fonction remplie de façon intermittente ou aléatoire
• …
Chaque fonction aura ses propres défaillances.

80. Il faut, pour chaque type de défaillance,
identifier les différentes causes possibles.
Pour des cas simples le bon sens et
l’expérience de systèmes équivalents
suffisent.
La méthode des pourquoi successifs est un
bon outil pour identifier les causes primaires.
On peut également utiliser le diagramme
d’Ishikawa (cause/effet) ou diagramme en
arrête de poisson.
Causes des défaillances

81. Les causes identifiées il faut en déduire l’Occurrence c’est-à-dire la probabilité
d’apparition.
Pour cela il faut utiliser le retour d’expérience de systèmes proches ou équivalents.
OCCURRENCE

82. Par exemple:
• Les services maintenance indiqueront des taux de pannes
• Les fournisseurs de composant peuvent être sollicités pour indiquer la fiabilité
de leurs produits.
• des calculs éléments finis pourront être engagés pour vérifier la tenue d’un
élément
• des essais peuvent être nécessaires pour mesurer la tenue en fatigue d’un
composant
• un système prototype donnera des informations

83. 1.Besoin Définir les limites du système à étudier
Le décomposer éventuellement
2. PréparationLister les fonctions
Prévoir les modes de défaillances, les effets et les
causes
Analyser les moyens de détection
Préparer une grille de notation
Convoquer les participants à la réunion
3. Réunion(s) Ajuster / compléter avec les participants:
- les effets (et noter la Gravité)
- les causes (et noter si possible l'Occurrence)
- les risques de non-détection (et les coter)
RÉSUMÉ

84. RÉSUMÉ
4. Plan d'action Compléter éventuellement les
informations manquantes.
Analyser les criticités au-delà de la limite admissible
Recherche de solutions.
5. Suivi Suivi du plan d'action
Mise à jour de la cotation
6.ClôtureL'AMDEC est close lorsque toutes les actions ont été
menées et qu'aucune criticité ne subsiste.

85. INTÉRÊT DE
LA DÉMARCHE
La méthode AMDEC confronte les
connaissances des différents secteurs
d’activité de l’organisation pour obtenir les
résultats suivants :
– La satisfaction du client par la diminution
maximum des effets qu’il pourrait subir en
cas de survenance d’un risque
– L’amélioration et la stabilité du système
étudié, par la hiérarchisation des risques et le
traitement prioritaire des risques critiques

86. La réduction des coûts,
par la réduction des effets
négatifs internes et
externes et par
l’obtention d’un niveau de
qualité optimal
1
– La diminution des
risques inhérents au
système étudié, par la
mise en œuvre d’un plan
d’action
2
– L’optimisation des
contrôles, par la
détermination d’un plan
de surveillance des
actions préventives et
correctives décidées
3
La méthode AMDEC a fait
ses preuves dans de
nombreux projets de
gestion prévisionnelle des
risques, mais présente
toutefois une limite
puisqu’elle n’est pas
combinatoire et suppose,
à chaque étape de
l’analyse, qu’une seule
défaillance se produise.
4

87. LIMITES
N’est pas une méthode de résolution de problèmes.
Ne permet pas l’étude des combinaisons de défaillances (plutôt réservée
aux Arbres de Défaillances, Graphe de Markov,…).
Ne peut pas garantir l’exhaustivité de l’étude.
Est une méthode fastidieuse pour l’étude des systèmes complexes.

88. APR : ANALYSE PRÉLIMINAIRE DE
RISQUES.
Cette méthode, principalement utilisée dans les secteurs
de l’aéronautique, de la chimie et du nucléaire, amène
à l’identification de l’ensemble des risques.Elle permet
d’identifier les risques inhérents au système étudié
dès les premières phases de conception.Cependant
son utilisation sera restreinte à des systèmes
conséquents.

89. HAZOP : HAZARD AND OPERABILITY
STUDY
Cette méthodologie peut elle
aussi être divisée en 4 phases :
• Phase 1 : Identification des dérives
potentielles à l’aide d’une liste guide
• Phase 2 : Recherche des causes possibles
• Phase 3 : Recherche des conséquences
• Phase 4 : Détermination d’actions
correctives et de protection
Cette méthode ne nécessite pas
l’étude systématique des modes
de défaillance de chaque
composant. Cependant, elle peut
être complétée par une étude
AMDEC sur certains sous-
ensembles.

90. ANALYSE ABC
( ACTIVIT Y
BASED
COSTING)

91. MÉTHODE ABC DÉFINITION
La méthode ABC est née au début des années 80 pour répondre aux légitimes besoins
d'identification précise des coûts de revient.
Les classiques méthodes de calcul des coûts de revient fondées sur l'estimation des coûts
de la main-d'œuvre, des matières et des frais généraux s'avèrent bien mal adaptées au
contexte actuel de la création de valeurs.
Le saupoudrage des charges directes et indirectes toujours en croissance, n'est plus le
meilleur moyen - et le mot est faible - pour mesurer rationnellement les coûts.
2

92. PRINCIPE DE LA MÉTHODE ABC
3
Les modes de production et plus généralement de création de valeurs ont en effet
radicalement changé.
La connaissance précise de la rentabilité des produits et des clients est plus que jamais un
véritable enjeu de la gestion stratégique.
La méthode ABC,Activity Based Costing, ou gestion par les activités propose une
approche différente fondée sur une évaluation au plus juste des coûts de revient ou de
consommation des ressources de chacune des activités du processus.
Elle préconise la mise en place d'une structure d'amélioration de la maîtrise des coûts en
terme de création de valeurs et, par enchaînement naturel, de l'amélioration des
performances.

93. MÉTHODE ABC – ELEMENTS ESSENTIELS
4
La définition des indicateurs
La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs
appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
- L’axe financier
- L’axe client
- L’axe processus industriels
- L’axe gestion de la connaissance

94. 5
MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE
Processus :
La première phase consiste à déterminer les processus. Il s’agit ici d’identifier les activités
et les différents produits de son entreprise.
Analytique :
Affecter toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités .
Afin d’obtenir un total charges et un total temps par activité, qui constituent les ressources
de fonctionnement de l'activité.
Choix des Inducteurs
Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité : c'est un
générateur de coût, qui mesure en fait la production de l'activité. Il calcule facilement le
coût unitaire d'un générateur, égal au montant des ressources divisé par la quantité de
générateur.

95. 6
Outils de suivi
Identifier la quantité de générateur consommée par chaque produit .
Cela donne la quantité de générateur et les ressources consommées par produit.
Répartition
A l'étape finale, le gestionnaire obtient le coût de revient du produit, en coût total et en
coût unitaire, détaillé par activités. C'est un coût de revient précis, incontestable:
Cela va permettre la mise en place d'un contrôle budgétaire, la simulation des coûts
pour les nouveaux produits, l'analyse des écarts et des activités, l'analyse détaillée des
composants.
MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE

96. LA MÉTHODE ABC
Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la
précédente en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur.
Elle ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent :
• Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du stock ;
• Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur totale du
stock ;
• Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale du
stock.
Ou encore selon d’autres théories :
• Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ;
• Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ;
• Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock.

97. QUELQUES
CONDITIONS
DE RÉUSSITES
Pour faire un succès de la gestion des risques de
projet, il faut notamment :
• obtenir l’appui et la collaboration de la direction ;
• miser sur la simplicité ;
• intégrer la gestion des risques aux structures et à la
méthodologie en place afin de ne pas alourdir la gestion des
projets ;
• définir clairement les rôles et les responsabilités des
intervenants en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés ;
• s’assurer d’une terminologie commune ;
• être flexible pour adapter la démarche au contexte de chaque
projet tout en maintenant une grande rigueur dans son
application ;
• sélectionner judicieusement les participants aux ateliers pour
qu’ils possèdent collectivement une connaissance suffisante de
tous les aspects du projet et de toutes les parties prenantes ;
• assurer une communication continue sur les risques ;
• offrir l’accompagnement et le soutien aux équipes de projets ;
• tirer profit des expériences passées (bilan des projets).

98. AVANTAGES
7
Il n'y a plus que des coûts de revient, qui sont tous traités comme des coûts variables.
En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités,
lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable.
Les coûts indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectées à des activités :
en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment
toutes les activités.
Avec la Gestion par Activités, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient
dans des secteurs comme les services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand…

99. INCONVÉNIENTS
8
Cette approche nécessite une vision globale de l’entreprise ainsi que la
maîtrise de certains aspects :
1 - Connaissance du processus industriel
2 - Connaissance du processus commerciale
3 - Notions de Management
4 - Maîtrise des outils de suivi de projet
L’adéquation de l’outil avec l’entreprise est de l’adéquation de
la mettre en place !

100. LOI DE
PARETO

101. L E P R I N C I P E D E P A R E T O O U L O I
D E P A R E T O O U L O I D E S 2 0 / 8 0

102. HISTORIQUE
Économiste et sociologue italien,Vilfredo Pareto (1848-1923) est resté célèbre pour
son étude de la répartition des impôts au milieu du XIXème siècle en Italie qui a
révélé que 20% des contribuables payaient 80% de la recette des impôts. Il
en déduisit que 80% des richesses du pays étaient détenues par 20% de la
population.
Ce ratio des 80/20 se vérifie dans bien d’autres domaines, c’est pourquoi on parle
de principe de Pareto.

103. • Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 20- 80 ou encore loi des 20-80,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le
produit de 20 % des causes.
• C’est une méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties :
– La partie vitale, stratégique et
– La partie plus secondaire, moins pesante.
• Dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des
problèmes stratégiques et de les séparer des autres. C’est l'art d'être efficace !
• Seuls quelques éléments majeurs sont décisifs et méritent toute l'attention du décideur ; les
autres doivent être traités plus grossièrement sans s'y attarder.
• Si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour
influencer fortement le phénomène.

104. AGIR EN
PRIORITÉ
Il y a toujours de multiples façons
d’agir, mais pour agir en priorité, il
est nécessaire de sélectionner les
actions les plus pertinentes et/ou
qui donnent les meilleurs
résultats.
Faire apparaître les causes les plus
importantes qui sont à l'origine
du plus grand nombre d'effets en
partant du postulat que souvent
20% des causes sont à l'origine de
80% des conséquences.

105. DÉLÉGUER LES
TÂCHES
ACCESSOIRES
En termes d’organisation collective du travail, la loi de
Pareto invite donc les managers (qui consacrent en général
20% de leur temps à manager) à faire le tri entre ce qui
vaut vraiment le coup et le reste.
En effet, à quoi bon s’éparpiller quand on sait que seuls
20% des causes vont créer 80% des résultats (positifs ou
négatifs) ? Autant se concentrer sur son cœur de métier,
sur ce que les employés savent faire correctement, et
déléguer les tâches où l’entreprise n’est pas performante.
Au niveau plus individuel, le principe de Pareto voudrait
qu’on commence chaque journée par les travaux qui ont le
plus d’impacts positifs pour reléguer les tâches accessoires
en fin de journée quand on est moins efficace. Reste à
savoir comment dissocier les 20% et éviter de s’éparpiller
inutilement.

106. SE FIXER DES
PRIORITÉS ET
SAVOIR DIRE
NON
La loi de Pareto, mixée avec les règles de
contrôle qualité, a donné aux formateurs
en management quelques clés bien utiles :
une série de 3 règles simples à suivre pour
être plus efficace : hiérarchiser ses
priorités en dissociant notamment l’urgent
de l’important, apprendre à dire non (y
compris à son chef) et savoir déléguer.
Mais pour appliquer encore plus
simplement la loi de Pareto dans
l’organisation quotidienne du travail, il suffit
de se poser une seule question : si vous ne
deviez travailler que 2 heures par jour,
quelle tâche serait véritablement
essentielle ?

107. La loi de Pareto est une règle de bonne conduite dans de nombreuses situations.
Elle permet la focalisation sur l'essentiel sans interdire de travailler sur le tout,
mais avec un éclairage sélectif.