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  1. 1. Avec vous, pour vos projets, à chaque instant Management et Gestion des Risques ProjetsProjets A. AZARIAN (LIGERON® SONOVISION) © Copyright Octobre 2014
  2. 2. Abréviations - sigles A d D A rb re de D éfaillan ce A D EM E A gen ce d e l’E n viro nn em ent et de la M aîtrise de l’E nergie A F (E -I) A nalyse F o nctio nn elle (E x tern e et In terne) A M D E C A nalyse d es M o des d e D éfaillance – leurs E ffets et C riticité A P R -A P D A nalyse P rélim in aire d e R isq ues o u de D ang ers A Q A ssuran ce q ualité C P C h ef de P rojet F M D S F iab ilité – M ain ten abilité – D isp onib ilité et S écu rité G T G ro up e d e T ravail H A ZO P H azard O p erab ility T ech niqu e H S H ors S ervice Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 2 M O E -M O A M aîtrise d ’œ u vre- M aîtrise d’O uv rag e M T T F M ean Tim e to F ailu re (1ère défaillan ce) M D T M ean D o w n T im e (T em p s H o rs S erv ice o u d ’indispo nibilité) M U T M ean U p T im e (T em ps d e S ervice) M T B F M ean Tim e B etw een F ailu res (1 /λ ) M T TR M ean Tim e T o R ep air (1/µ ) P A Q P lan d ’A ssuran ce Q ualité du projet S A D T S tructured A n alysis D esign T echn iq ue (m étho de d’A F ) S d F S ûreté de F on ctio nn em ent T M D T ran spo rt de M archand ises D an gereu ses T R @ IN -M D L e T ran spo rt In telligent par fer d es M archand ises D an gereuses λ -µ T au x d e pan n es – T au x d e rép aration
  3. 3. DEFINITION DES MOTS CLES Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une circonstance précise et caractérisé par 2 grandeurs: Gravité et Probabilité d’apparition. Il y a deux catégories de risques: interne et externe. Note: Cet événement est simplement susceptible de se produire mais il n’est pas dit qu’il est arrivera de manière certaine. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 3 DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet. Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les phases de sa vie, un niveau acceptable de risques d’accident susceptible d’occasionner une agression du personnel ou une dégradation majeure du produit ou de son environnement.
  4. 4. • Définitions (dictionnaire) – Danger éventuel plus ou moins prévisible – Eventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage – Evénement contre la survenance duquel on s'assure – Fait de s'exposer à un danger – Evénement ou état, fait générateur du dommage Définition(s) du risque, vocabulaire DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) : C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et de spécifications. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 4 DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) : "Evénement éventuel, incertain, dont la réalisation ne dépend pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage" Les termes «« aléaaléa »» et « imprévuimprévu » sont parfois utilisés à la place du mot « risque ». Le terme « problème » est souvent utilisé à la place du mot « risque » lorsque l’événement s’est déjà manifesté ou s’est avéré. de dates d’achèvement, de coût et de spécifications. [Dictionnaire de management de projet-AFITEP, 4ème édition, 2000]
  5. 5. 1.2• Définitions - AQ 902 (11.91) – Risque produit : risque associé aux activités de la phase d'utilisation et portant principalement sur les risques d'accidents provoqués par le produit, risque dont le niveau est limité par l'obtention de la performance de sécurité. – Risque programme (projet) : risque associé aux activités des phases d'acquisition et associé principalement aux dérives des objectifs de performances, de coût et de délai. Définition(s) du risque, vocabulaire Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 5 performances, de coût et de délai. Note 1 : Le risque produit est couramment appelé «risque technique en exploitation», Le risque programme est couramment appelé «risque projet» Note 2 : En conception / réalisation, la non maîtrise d’un risque produit, constitue un risque programme Le concept de CYNDINIQUE (issu du Grec Kindunos : danger) a été développé par Kervern (1995) : Science de danger. Tandis que le mot risque vient de l’italien risicare qui signifie : “Oser”
  6. 6. Fin 19ème siècle : Premières études sur systèmes mécaniques : durée de vie de roulements à billes (expansion du chemin de fer). 1900-1930 : Statistiques d’accidents d’avion, améliorer le matériel. Seconde guerre mondiale : Développement d’outils méthodologiques et mathématiques notamment statistiques, missiles V1 : objectifs de fiabilité. Années 1950 : Historique Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 6 Années 1950 : Essor considérable de la SdF par la volonté des autorités militaires américaines, création de l’AGREE : Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment. MTBF, taux de défaillances,... Années 1960 : Etudes de sécurité nucléaires et aéronautiques, nouvelles méthodes : AMDEC, arbres, APR, AdD,... Depuis : Développement et généralisation à tous les domaines et tous les stades de vie des produits.
  7. 7. Quelques Accidents Industriels 1) Accidents chimiques et nucléaires : Seveso – Three Miles Island – Bhopal – Tchernobyl – AZF 2) Accident Spaciaux : Challenger 3) Accidents aéronautique civile : beaucoup d’exemples : Vol Lyon-Strasbourg – Vol de maintenance Perpignan, Vol 016LOT Polish Airlines (Varsovie 2011), (cf. 10 derniers événements aériens), etc… 4) Accidents ferroviaires : beaucoup d’exemples dont l’accident de Brétigny- sur-Orge (juillet 2013) – Lac Megantic (Québec-Canada- 2013) – etc… 5) Accidents maritimes : Costa Concordila (Janvier 2012) – Naufrage de Ferry (Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc… Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 7 (Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc… 2 Accidents possèdent des études de risques et des Dossiers Contentieux liés aux risques : 1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des causes profondes et variées. 2) AZF (Azote Fertilisants Toulouse – France) : Commission ATOFINA (Grande Paroisse 2002) et institution MATE (Préfecture de Haute-Garonne)
  8. 8. Exemples d’échec de projet Tunnel sous la manche 50 milliards de F à la signature, atterrissage du projet à 90 milliards Système SK 6000 (Navette de transport Roissy-CdG) Conception, réalisation, marche à blanc, démantèlement : 800 MF. Temps de transfert exigé : 10 min ; temps réalisé = 30 min dont 20 min d’arrêt. Ariane 5, V501 Échec du 1er tir = 600 MF EBG (Char multifonctions – GIAT Industries) Cours de management de risques 8 Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 8 Cours de management de risques 8 16 ans de développement, 16 exemplaires produits dont aucun ne fonctionne. ASMP (1987 - Missile) 2 tirs de qualification ratés, soit 180 MF => question posée de l’arrêt du programme OPTIMIA (Facturation clientèle courante) EDF-GDF services Non acceptation par les utilisateurs du logiciel => arrêt de la facturation pendant 2 mois
  9. 9. Les causes d’échec des projets 30 à 40% des projets sont stoppés prématurément 70% ne livrent pas toutes les fonctions/performances demandées Coût projet moyen = 189% de l’estimation initial Délai projet moyen = 220% de l’estimation Les causes : Manque de ressources Manque de support Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 9 Spécifications incomplètes, Changement d’exigences Manque d’implication des utilisateurs 21.8% 12.4% 10.6% Fonctionnalités non réalisables 9.9% 9.3% Étude CHAOS
  10. 10. Catégorisation des Risques – Famille de risques Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) : Risques Techniques (risques produit ou système) 1) Approche déterministe : 1-1 : Outils qualitatifs : AMDE-APR-AdD 1- 2 : Outils quantitatifs : AMDEC-BDF-AdD probabilisé 2) Approche probabiliste : Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 10 2) Approche probabiliste : Monte-Carlo – Markov – Réseaux de Pétri, … Risques Projet ou Programme (risques non techniques): Outils HAZID- HAZOP – Matrice de criticité - APR/APD – Synthèse APR – MOSAR – SHERPA Risques Humains: Tremblement de terre – changement climatique - épidémie, etc… - Outils statistiques et prévisionnels (ce type de risque ne sera pas abordé dans ce cours).
  11. 11. Concepts généraux - types de projets Éléments de définition d’un projet : Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinée à concevoir, réaliser un "produit" : Un projet est un processus un service une infrastructure un réseau de communication Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 11 Un projet est un processus limité dans le temps (date de début-date de fin) un équipement nouveau autre ... une réorganisation 3 familles d'objectifs délimitent un projet : COÛTDELAI TECHNIQUE (ou "performances")
  12. 12. Un projet = 4 aspects fondamentaux Performances Délais Risques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 12 Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4 aspects (qualité étant incluse dans les performances). Cela nécessite une organisation adaptée au type, aux enjeux et aux risques du projet (cellule risque pour les grands projets). Hypothèses - Conditions Coûts
  13. 13. Objectifs de management et gestion de risques Les objectifs de management et gestion de risques sont : Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou indésirables qui peuvent générer des dommages. Evaluer la possibilité de supporter une perte ou un dommage au cas où l’événement redouté se produise L’issue du risque est défavorable ou moins favorable (niveau à préciser) Permettre de prendre toutes les mesures nécessaires soit pour éviter le risque soit pour diminuer ou contrôler son impact (actions de réduction et contrôle de risques) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 13 risques) Permettre de prendre des décisions de façon rationnelle en ayant toutes les informations/données Le Management et gestion des risques projet est la démarche qui a pour objectif de : Prévoir et évaluer les risques d’un projet à priori et avant que le projet démarre prendre les actions préventives pour éviter qu’ils se produisent Document : Plan de risques de projet Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité - circonstance ou occasion favorable (exemple : réussite commerciale)
  14. 14. Risques techniques en exploitation Risques projet,Risques d'entreprise (multi-projet, stratégie long terme) Potentielle émergence de situations contentieuses entre concepteur et exploitant Relation risques d'entreprise, risques projet, risques techniques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 14 BRM MdRP Maîtrise des risques projet SdF Business Risk Management Sûreté de Fonctionnement, Sécurité
  15. 15. Le risque dans l’entreprise Marketing Après-vente Marché des matières premières Concurrence Marché financier Commerce mondial Législation Vie politique Taux de change Relations internationales Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 15 Entreprise Production Technique R&DPersonnels Direction Finances Approvisionnements Transport Marché du travail Produits Marché à l’exportation Structure de la population Sciences Éducation Société Infrastructures Concurrence internationale Développements technologiques
  16. 16. Références normatives 1) NF X50 – 117: Management de projet – Gestion des risques 2) DGA/AQ 923-924 : Manuel de Management de Risques dans les programmes d’armement 3) RG Aéro 000 040A : Recommandation générale pour la spécification de management de programme 4) ISO 31000 (2009) : Management du risque – Principes et lignes directrices 5) NF ISO 10006 : Management de la qualité – Lignes directrices pour la qualité en management de projet. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 16 pour la qualité en management de projet. 6) NF X50-410 : Recommandation générale pour la spécification de management de programme 7) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to production 8) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
  17. 17. Normalisation – Documents normatifs 9) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to production 10) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement 11) DGA/AQ 924 (95-F): Manuel du management des risques dans un programme d’armement 12) AQ 902 (11.91) : Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 17 identification prompt list for defence procurement 13) Guide DT01 - DO 299 : Guide militaire (ancien) 14) EN 50126-128 :Norme Européenne pour les applications ferroviaires (système de signalisation, de télécommunication et de traitement ) Logiciels pour le système de commande et de protection ferroviaire. 15) CSA Q 850 (Norme canadienne de gestion de risques) Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
  18. 18. Référentiels courants - livres 1) Management de sécurité (sur le lieu de travail) : OHSAS 18001 (1999) – BS 8800 (1996) – NPR 5001 (1997- rapport technique) – UNE 8190X (Norme Espganole) – ILO-OSH-2001 2) Secteur de la santé : NF-EN –ISO 14971 (AFNOR-2001) – NF- EN 12198-1 – ISO-DIS 17666 (Système spaciaux – 2003) – Guides INERIS – Référentiel MASE (2004 – intervention des entreprises extérieures sur les sites industriels) 3) Secteur informatique : BS 7799 – ISO 17799 – ISO-IEC 27001 (2005) 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 18 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série 2004) 5) Manuel pratique de management de risques – Précis de gestion de risques - Michel Lesbats et Jean Dos Santos – Dunod 2012 6) La Gestion des Risques – Méthodes MADS-MOSAR Li (Manuel de mise en œuvre) – Pierre Périlhon – Decitre 2007 7) Gestion des risques – Michel Lesbats – Dunod 2012 8) Gestion des risques – J.P Louisot – AFNOR 2014 Note: Cette liste n’est pas exhaustive.
  19. 19. Méthodologie d’analyse de risques projet Famille, classe Probabilité, gravité Quantifier, hiérarchiser Identifier, caractériser Responsables, causes, période active Etat latent, apparu, disparu Dommages, impacts : •activités, performances touchées •coûts, délais •portée (remise en cause des objectifs) Analysedesrisques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 19 Probabilité, gravité Maîtriser : -éliminer, -transférer, -réduire, -gérer Fiche de risque Fiche de risque Fiche de risque Portefeuille de risques (base de donnée) Tri, classement Recommandations, synthèses des actions futures (MO)
  20. 20. Fiche de risque FICHE DE RISQUE (n°...) Description et caractéristiques du risque •libellé, causes, conséquences sur le projet, •phases concernées, •niveaux de responsabilité Quantification du risque avant maîtrise •probabilité d’occurrence, Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 20 •probabilité d’occurrence, •gravité sur coûts, délais, performances, •portée du risque Action de maîtrise de risque •études complémentaires, •actions ponctuelles, •procédures particulières, •responsables de conduite de l’action Quantification du risque après maîtrise •probabilité d’occurrence, •gravité sur coûts, délais, performances, •portée du risque
  21. 21. Portefeuille de risques Au cours du déroulement d’une phase du projet : En préparation d’une revue de projet : Fiche de risque Fiche de risque Fiche de risque Portefeuille de Synthèse Rapport d’Analyse des Risques du Projet Groupe de travail d’Analyse des Risques • Classification Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 21 Portefeuille de risques (base de donnée) Synthèse du portefeuille de risque Recommandations, synthèses des actions futures Alimenté par : • Fiches d’Etudes de Points Soulevés • Comptes-rendus de réunions • Synthèses d’audit • etc. Géré par un responsable désigné dans le projet ou par la cellule de gestion des risques • Classification • Hiérarchisation • Actions de maîtrise
  22. 22. ETAPES DE MANAGEMENT ET GESTION DES RISQUES Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 22
  23. 23. TYPOLOGIE DES RISQUES IDENTIFIES - Politique et Stratégique (impact sur la stratégie de l’entreprise) - Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen et international) - Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….) ***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management, etc…) ***- Technique (performances techniques y compris la sécurité) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 23 **- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus) *- Social (relation avec les syndicats étant incluse) ***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation inadaptée,etc.) - Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage, etc…) *** Risques retenus dans le cadre du projet XXX Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …
  24. 24. La typologie du risque et exemples Le risque décisionnel Le risque de production Le risque d ’approvisionnement (fournisseurs) Le risque de sous-traitance Le risque technologique, de recherche & développement Le risque social (exemple : grève) Le risque d ’insolvabilité (exemple : client en faillite) Le risque bancaire (exemple :délai de transfert de fonds) Le risque lié au prix (exemple : augmentation de prix imprévisible suite à l’augmentation du prix de pétrole) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 24 recherche & développement Le risque informatique Le risque de distribution Le risque de communication Le risque réglementaire Le risque d’environnement etc… pétrole) Le risque à l ’exportation (exemple : envoi de matériel dans un pays en guerre) Le risque d ’inflation (exemple : taux trop élevé) Le risque de change (exemple : fluctuation du $) Le risque politique (exemple : changement de régime)
  25. 25. Règle d’indépendance Risques projet formalisés : - indépendants les uns des autres autant que possible - événements / situations placées immédiatement en amont des conséquences visibles au niveau global du projet Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 25 Situation 2 Evénement 1 Evénement 4 ou Situation 3 (nouvelle) et risque 1 risque 2 Conséquences : dérapage coût, et/ou dérapage délai, et/ou non satisfaction "client" vers les conséquencesvers les causes Evènements, situations internes ou externes au projet
  26. 26. Période active, Portée • Période active : caractérise les phases du projet pendant lesquelles l’occurrence du risque est possible PHASE Faisabilité Définition Développement Production Utilisation Retrait R1 R2 R3 date de l’analyse Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 26 • Portée : caractérise le degré de remise en cause des objectifs du projet spécif. système spécif. ss1 spécif. ss2 spécif. ss3 date de l’analyse des risques (cette information est utile voire nécessaire pour la planification des actions)
  27. 27. CAUSES – EVENEMENTS REDOUTES - EFFETS RISQUE – EVENEMENT REDOUTE EFFETCAUSE Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 27 ‘Se déplacer' dégradée
  28. 28. Vocabulaire autours de la notion de risque inconnue incertitude aléasdoute danger menace pannes enjeux Causes Etat,situation Effets pertes retards dysfonctionne- ment/marche dégradée Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 28 doutemenace événement redouté Vulnérabilité/fragilité Etat,situation Événement : transition entre états surcoûts Rq1 : une incertitude, une inconnue ne constitue pas intrinsèquement un risque Rq2 : exemple des systèmes d'armes : menace + vulnérabilité = risque défaillance facteur aggravantimpasses
  29. 29. Facteurs de risques externe – interne (FERMA 2005) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 29
  30. 30. Répartition des risques (Projet TR@IN-MD) Les risques ont été ventilés en fonction de la nature de leurs causes . Les risques sont : Externes si leurs causes sont externes au système TR@IN-MD (exemple : intempéries produites indépendamment de la volonté du transporteur) Internes si leurs causes dépendent directement du système TR@IN-MD (exemple : déraillement ou fuite des matières dangereuses). Répartion des risques par situation Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 30 Répartion des risques par situation Risques externes au système TR@IN-MD 32% Risques internes au système TR@IN-MD 68%
  31. 31. La trilogie du risque Remèdes éviter réduire, contenir transférer Risque spéculatif Risque statique Risque dynamique Risque aléatoire Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 31 Causes Effets RISQUE situations dangereuses éléments dangereux gérer
  32. 32. L’aggravation du risque par la complexité Complexité des systèmes Interactions des fonctions Augmentation des interfaces (externes et internes) Durée de développement court (pression pour faire plus vite) Prise en compte de Contexte économique mondial Concurrence internationale exacerbée Innovation accélérée Gestion de configuration importante Compression des coûts Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 32 Prise en compte de l’environnement accrue Implantation croissante du paramètre humain Compression des coûts (diminuer les coûts) Fluctuation des monnaies (en particulier du $) Instabilité politique
  33. 33. Les niveaux de vision des risques ORIENTATION, FAISABILITE Niveaux de responsabilité <=> niveau de vision Politique Stratégique Expression de besoin Autorité, client Maître Processus de négociation Choix de l’objectif Méthode pour atteindre l’objectif Traduction de la méthode en besoin technique Classes Dossiers / documents SM, MQ, autres règles applicablesSTB système FAMILLES concernées par le risque AF, CdCF système Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 33 DEFINITION DEVELOPPEMENT, REALISATION UTILISATION Définition système Délais Coûts Organisation Organisation Processus de réalisation Technique Processus opérationnel Processus de soutien Maître d’Ouvrage Maîtres d’Œuvre, industriels Utilisateurs, exploitants Processus de négociation Processus de négociation Spécification du système Exigences de management Ressources, politique industrielle Développement, qualification, fabrication, intégration Spécifications des sous-systèmes, Formation, utilisation, maintenance, gestion des évolutions, retrait du service PM,OT, planning, etc. STB sous-système Concepts d’exploitation, plans SdF, SLI, dossiers sûreté, plans de maintenance, etc. Nota : la liste de dossiers et de documents donnée ici n’est pas exhaustive ; elle est donnée a titre indicatif, afin d’orienter la démarche d’analyse des risques SM : Spécification de Management MQ : Manuel Qualité PM : Plan de Management OT : Organigramme des tâches STB : Spécification Technique de Besoin SdF : Sûreté de Fonctionnement SLI : Soutien Logistique Intégré
  34. 34. Sous-système3 Conceptionpréliminaire Architecturetechnique -Grouped’intégration -Formation -Gestiondeconfiguration -... RM risques de management RS risques sociaux / orga. RP risques politiques RC risques commerciaux ... Identification des risques, par produits, et par catégories Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 34 Système Sous-système1Sous-système2 -SM,PM -OT -Conceptionpréliminaire -Architecturetechnique -... -PM -Logistique -Conceptiondétaillée -Intégration -... -PM -Architecture -Conceptiondétaillée -Prototypes -...
  35. 35. Approches courantes d’identification des risques L'analyse par phases du projet faisabilité, définition, développement, réalisation, exploitation, retrait L'analyse par causes potentielles client, produits, fournisseurs entreprises, chronologique inductive Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 35 entreprises, pays, ... L'analyse par catégories de risque politique, technique, financier L'analyse par conséquences (principales situations redoutées) insatisfaction client, dérive des coûts > x% ... par processus déductive
  36. 36. Niveaux de probabilité et de gravité Probabilité d'occurrence x Gravité = Criticité (Impact du risque) (Exposition au risque) D: Détectabilité M: Facteur de maîtrise C = P x G x M x D - Formule générale : C = P x G Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 36 P=1 : fortement improbable P=2 : improbable P=3 : probable P=4 : certain G=1 : sans effet G=2 : effet mineur G=3 : effet majeur G=4 : effet catastrophique Prise en compte de critères d’impact : - impact sur la fiabilité, - impact sur la sécurité, - impact sur les coûts, - impact sur les délais, - impacts sur les interfaces, - etc.
  37. 37. Matrices de criticité, zone d'acceptabilité 4 8 12 16 3 6 9 12 2 4 6 8 Probabilité 2 3 4 Domaine inacceptable (C > 6) (fixé par le GT) Domaine «à surveiller»* (C < 6) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 37 1 2 3 4 Gravités 1 1 2 3 4 (C < 6) * «à surveiller» : vérifier au cours de l’avancement du projet que la criticité du risque ne bascule pas dans la zone inacceptable. L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller», • en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité Critères proposés pour l’élimination d’un risque : - la probabilité avant action est égale à 1 ou - les gravités avant action sont simultanément égales à 1, pour chaque critère
  38. 38. Matrices de criticité, zone d'acceptabilité Probabilité 4 4 8 12 16 20 24 4 80<P<100%Adetrèsgrandeschancesdeseproduire 3 3 6 9 12 15 18 3 50<P<80%Aplusdechancesdeseproduirequedenepasseproduire 2 2 4 6 8 10 12 2 10<P<50%Aplusdechancesdenepasseproduirequedeseproduire Probabilité Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 38 1 1 2 3 4 5 6 1 0<P<10%Atrèspeudechancesdeseproduire 1 2 3 4 5 6 Gravité Exemple"coût" 6 Extrêmement dommageable 100k€<... 5 … 30k€<... <100k€ 4 … 10k€<... <30k€ 3 … 5k€<... <10k€ 2 … 1k€<... <5k€ 1 Négligeable 0<... <1k€ Gravité
  39. 39. Matrices de criticité, zone critique 1 Dépassement inférieur à 1 mois Mineur / Low 2 Dépassement entre 1 et 3 mois Significatif /Medium 3 Dépassement entre 3 et 6 mois Majeur / High Gravité Délai : 1 Très peu probable (inf. 10%) Mineur / Low 2 Peu probable (inf. 50% mais sup à 10%) Significatif / Medium 3 Probable (Sup. 50% mais inf. à 90%) Majeur / High Echelle de probabilité Probabilités Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 39 Criticité=PxG High Medium High Extreme Medium Low Medium High Low Low Low Medium Low Medium High Gravité Occurrence
  40. 40. Approche ISO et Anglo-saxone 5 Phases of Risk assessment : Planning Identification Analyse Response Monitoring Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 40 Planification des tâches d’analyse de risques Identification des risques Analyse des risques Réponses aux actions préventives et de protection Pilotage des actions
  41. 41. Matrice de criticité multicritère Impact Coût (Ic) 1 2 3 4 Négligeable Significatif Majeur Catastrophique Impact Délai (Id) 1 2 Négligeable Significatif Niv de Gravité Glob. 1 Négligeable 3 4 3 4 6 8 9 12 12 16 Niveaudeprobabilité Niv de Probabilité 1 2 3 4 Très improbable Improbable Probable Très probable Criticité élevée Domaine inacceptable Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 41 L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller», • en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité 2 3 4 Significatif Majeur Catastrophique Impact Perfo. (Ip) 1 2 3 4 Négligeable Significatif Majeur Catastrophique 2 3 4 Significatif Majeur Catastrophique 1 2 1 2 3 4 1 2 2 4 3 6 4 8 Niveau de gravité Niveaudeprobabilité
  42. 42. RESTITUTION DE VOTE – GROUPE DE TRAVAIL (EXEMPLE) Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet Grille de vote Nom du Votant : Date : Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr N°fiche GravitécoûtBât.AV GravitécoûtServ.AV GravitécoûtLigneHTAV GravitédélaiAV Gravitéperformance1AV Gravitéperformance2AV Gravitéperformance3AV Gravitéperformance4AV ProbabilitéAV GravitécoûtBât.AP GravitécoûtServ.AP GravitécoûtLigneHTAP GravitédélaiAP Gravitéperformance1AP Gravitéperformance2AP Gravitéperformance3AP Gravitéperformance4AP ProbabilitéAP R001 R002 Quantification du risque en probabilité et gravités Avant action de maîtrise Après action de maîtrise Retour par email : Ali AZARIAN@ligeron.com Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 42 R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 R009 R010 R011 R012 R013 R014 R015 R016 R017 R018 R019
  43. 43. QUANTIFICATION DES RISQUES (EXEMPLE) N°fiche CriticitéAV CriticitéAP CriticitécoûtAV CriticitécoûtAP CriticitécoûtBât.AV CriticitécoûtBât.AP CriticitécoûtServ.AV CriticitécoûtServ.AP CriticitécoûtHTAV CriticitécoûtHTAP CriticitédélaiAV CriticitédélaiAP Criticitéperf.AV Criticitéperf.AP Criticitéperf.1AV Criticitéperf.1AP Criticitéperf.2AV Criticitéperf.2AP Criticitéperf.3AV Criticitéperf.3AP Criticitéperf.4AV Criticitéperf.4AP R001 6 2 4 2 3 2 5 2 4 2 4 2 8 3 5 2 5 2 10 4 10 4 R002 5 3 4 2 3 2 5 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 12 5 12 5 R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2 Criticité globale Criticité coût Criticité délai Quantification du risque en criticité Criticité perf Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 43 R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2 R004 6 3 4 2 5 2 5 2 3 2 9 3 8 4 8 4 8 5 8 2 8 5 R005 6 3 5 2 6 2 6 3 3 2 11 5 5 2 3 2 8 3 3 2 8 2 R006 6 6 7 7 8 8 7 7 6 6 4 4 5 5 2 2 8 8 2 2 8 8 R007 5 2 4 2 5 2 4 2 4 2 6 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2 R008 5 2 7 3 9 3 9 3 3 2 8 2 3 2 5 2 3 2 3 2 3 2 R009 5 5 5 5 6 6 8 8 3 3 6 6 4 4 6 6 3 3 6 6 3 3 R010 5 2 3 2 3 2 4 2 4 2 6 3 6 2 5 2 5 2 6 2 6 2 R011 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 R012 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 R013 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 4 1 4 1 R014 5 2 4 2 4 2 5 2 4 2 5 2 6 3 4 2 5 2 8 4 8 4 R015 6 2 4 2 3 2 6 2 3 2 9 2 7 2 5 2 8 2 8 2 8 2
  44. 44. Actions de réduction de risques P En agissant sur les causes du risque : • disparitions de causes, • éliminations de liens de causalités, • diminution de la probab de causes <=> action de prévention Deux grandes familles d’actions de réduction de risques : exemple : Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 44 G En se protégeant des effets du risque : • «barrières» limitant les conséquences <=> action de protection exemple : - simplification d’un système - études complémentaires - suppression d’une contrainte inutile exemple : - mesure palliative : fournisseur double source - procédure d’urgence - barrière physique
  45. 45. 150 200 250 300 Criticités globales cumulées AV Criticités globales cumulées AP Répartition de risques, par domaines (en s’appuyant sur les calculs de criticité globale) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 45 0 50 100 Financier Technique externe M anagem entSocial/O rganisationnel Technique en conception C ontractuel Exploitation /M aintenance Légende : «AP» = après action de maîtrise «AV» = avant action de maîtrise NB : La somme de ces risques pour chaque projet dans une entreprise donne la répartition des types de risques d ’entreprise.
  46. 46. ACTIONS DE CONTRÔLE ET REDUCTION DE RISQUES 0 5 10 15 20 25 30 Préventive Corrective Hors projet Actions de réduction Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 46 3 3 5 5 5 8 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Communication Finances Marchés Exigences Etudes Management Horsprojet Nature des actions de réduction
  47. 47. ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES Les actions de maîtrise des risques sont des actions préventives et non correctives. L’objet des actions de maîtrise d’un risque est de réduire les Gravités ou la Probabilité jusqu’à un seuil compatible avec les objectifs du programme. Chaque risque identifé passe par un filtre d’analyse où sont examinées toutes les options possibles telles que: Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 47 - L’élimination: elle est obtenue en supprimant les causes du risque, - Le transfert: obtenu par compromis entre MOE et les fournisseurs/sous- traitants. - La réduction: diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact. - La gestion: un risque acceptable peut être encore source de nuisance pour le projet. Il faut se prémunir des risques (exemple action de communication et de formation). Le risque zéro n’existe pas. Il faut parfois accepter et gérer le risque (exemple conduire une voiture : il y a toujours un risque d’accident).
  48. 48. Exemple de check-list Situation Domaine Activité associée dans le projet Exemples fictifs RISQUES EXTERNES Politique et stratégique Définition du besoin amont Evolution du besoin (événements extérieurs du projet) Juridique et réglementaire Prise en compte des lois et des règlements Evolutions réglementaires Politique industrielle Prise en compte de la politique commune Partenaires imposés ou interdits Financier Montages budgétaires et financiers Amplitude budgétaire annuelle limité ; Evolutions du coût de démantèlement Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 48 financiers Evolutions du coût de démantèlement Médiatique Gestion de la confidentialité, Gestion de la transparence de l'information Programme ou sous-programme ralenti ou arrêté partiellement, suite à des mouvements de protestations (riverains). Concurrence Innovation Emergence de nouvelles technologies remettant en cause les choix antérieurs RISQUES INTERNES (événements dans le processus interne au projet) Management Mise en place de l'organisation - définition des tâches - définition des rôles et responsabilités - définition des délais - définition des coûts Traitement partiel ou non d'une tâche, non prise en compte des contraintes liées au planning impliquant un non respect des délais, gels budgétaires, non prévision des marges. ... ...
  49. 49. Risque Projet : Probabilité d’occurrence Echelle de probabilité: Echelle de probabilité Ordre de grandeur indicatif Niveau Probabilité Très peu probable: inférieur à une chance sur 10 (< 0,1) 1 Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 49 Peu probable: inférieur à 1 chance sur 2 (< 0,5) mais supérieur à une chance sur 10 (> 0,1) 2 Probable: supérieur à 1 chance sur 2 (> 0,5) mais inférieur à 9 chances sur 10 (< 0,9) 3 Quasi certain : supérieur à 9 chances sur 10 (> 0,9) 4
  50. 50. Risque Projet: Echelle de gravité Critères de Gravité (exemple): Critères de Gravité Gravité d’impact Niveau Délai ou coût Impact insignifiant ou très mineur 1 Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 50 Dommage ou impact n’ayant pas de conséquence sur le déroulement du projet 2 Dommage ou impact ayant de conséquence sur le déroulement du projet. Exemple : dépassement de délai ou de coût supérieur à 10% 3 Impact important mettant en cause la continuation même du projet. Exemple : 50% de retard ou dépassement de coût par rapport à la durée ou budget du projet. 4
  51. 51. Risque Projet : Criticité ou Sévérité Grille de criticité Domaine inacceptable nécessitant actions pour la maîtrise et contrôle des risques (exemple) Probabilité 4 4 8 12 16 Domaine inacceptable Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 51 Gravités 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 2 3 4 4 6 8 6 9 12 C’est l’entreprise qui définit le domaine inacceptable.
  52. 52. 1 2 3 4 1 2 3 4 2 4 6 8 3 6 9 12 4 8 12 16 Occurrence Niveau de gravité 1 2 3 4 Domaine "critique" Domaine "à surveiller" Domaine "acceptable" Matrice de criticité (s'étudie AV) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 52 1 2 3 4 1 2 3 4 2 4 6 8 3 6 9 12 4 8 12 16 Occurrence Niveau d'intérêt 1 2 3 4 Domaine "attractif" Domaine "moyennement attractif" Domaine "peu attractif" Matrice d'attrait (s'étudie AP)
  53. 53. Risque Projet : Délai Actions Actions de maîtrise de risque pour limiter le dépassement de délai : 1= Respecter scrupuleusement les procédures et le planning en vigueur 2= Améliorer la communication interne entre les différents acteurs et intervenants 3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 53 3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement 4= Analyser les écarts et établir un planning recalé 5= Sensibiliser et former les acteurs sur les conséquences d’un tel dépassement 6= Renforcer les audits – contrôles et revues Responsabilité: Chef de Projet (CP)
  54. 54. Analyse Préliminaire des Risques (APR) Origine : 1960 Spatial, aéronautique, puis armement et transport La plus couramment utilisée dans les risques projet L’Analyse Préliminaire des Risques (APR) possède la quantification des risques. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 54 quantification des risques. PRESENTATION : de type inductive → sous la forme d’un tableau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sous- système ou équipement Phase Entité dangereuse Evénement causant une situation dangereuse Situation dangereuse Evénement causant un accident potentiel Accident potentiel Effets ou consé- quences Gravité Occurrence Criticité Recom- mandation ou solution
  55. 55. Démarche Constituer un groupe de travail Inventorier : Les phases / les opérations dans les situations d’emploi Les éléments dangereux Décrire formellement les scénarios de risques Par élément dangereux / par phase (tableau d’APR) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 55 (tableau d’APR) Estimer les niveaux de gravités Estimer (ou allouer) les niveaux de probabilité Synthétiser les recommandations : Protection Prévention En conception En exploitation
  56. 56. Analyse de risques techniques Analyse de risques autres que techniques APR des risques en opération Liste des Scénarios Possibles et envisageables Risques projet LOGIGRAMME DE L’ANALYSE DE RISQUES (APR/APD) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 56 Tableaux des scénarios renseignés Décision Planning des opérations pour le scénario sélectionné
  57. 57. Tri des risques par ordre décroissant des criticités Plusieurs hiérarchisations possibles : Multicritère (criticité globale) Identification des degrés de priorités entre les actions pour Quantification : hiérarchisation des risques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 57 Multicritère (criticité globale) Chaque critère séparément Identification des risques les plus significatifs : • en ce qui concerne les écarts de coûts • en ce qui concerne les retards éventuels • en ce qui concerne l'insatisfaction potentielle des exploitants maîtriser les risques
  58. 58. Exemple de Grille Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet Grille de vote Nom du Votant : Date : Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr GravitécoûtBât.AV GravitécoûtServ.AV GravitécoûtLigneHTAV GravitédélaiAV Gravitéperformance1AV Gravitéperformance2AV Gravitéperformance3AV Gravitéperformance4AV ProbabilitéAV GravitécoûtBât.AP GravitécoûtServ.AP GravitécoûtLigneHTAP GravitédélaiAP Gravitéperformance1AP Gravitéperformance2AP Gravitéperformance3AP Gravitéperformance4AP ProbabilitéAP Quantification du risque en probabilité et gravités Avant action de maîtrise Après action de maîtrise Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 58 N°fiche GravitécoûtBât.AV GravitécoûtServ.AV GravitécoûtLigneHTAV GravitédélaiAV Gravitéperformance1AV Gravitéperformance2AV Gravitéperformance3AV Gravitéperformance4AV ProbabilitéAV GravitécoûtBât.AP GravitécoûtServ.AP GravitécoûtLigneHTAP GravitédélaiAP Gravitéperformance1AP Gravitéperformance2AP Gravitéperformance3AP Gravitéperformance4AP ProbabilitéAP R001 R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 R009 R010
  59. 59. J F M A M J J A S O N D A B C D E F G Planning du projet xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x Budget du projet Prise en compte des différents liens entre le planning et le portefeuille de risque : • Tâches se situant à l'origine d'un risque Calcul d'exposition aux risques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 59 Simulations de Monte-Carlo (par outils logiciels) N tirages aléatoires Construction de la courbe du niveau d’exposition du projet, en probabilité cumulée Pour chaque tâche, loi de dispersion de coût et/ou délai, consécutivement : • aux risques identifiés, • aux incertitudes d’estimation. G xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x • Tâches pouvant être impactées par l'apparition d'un risque • Tâches destinées à maîtriser, diminuer des risques
  60. 60. TRANFERT DU RISQUE LORS DE LA NEGOCIATION DES CONTRATS AVEC LE CLIENT ET/OU AVEC LES FOURNISSEURS COUVERTURE EXTERNE DU RISQUE PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE Actions de maîtrise des risques Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 60 PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE REDUCTION DU RISQUE PAR DES ACTIONS DE REDUCTION DE LA GRAVITE ET/OU DE LA PROBABILITE D'APPARITION DES EVENEMENTS REDOUTES PAR DES ACTIONS DE MISE EN PLACE ET DE SUIVI D'APPLICATION DES DISPOSITIONS PREVUES POUR MAITRISER LES RISQUES ACCEPTES (dont les dispositions d'assurance de la qualité)
  61. 61. Pour un suivi plus efficace, les actions de maîtrise de risque sont triées : Par responsable d’action Par catégories de risques Synthèse et suivi des actions de maîtrise Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 61 Par responsable d’action Chaque responsable est détenteur d’un lot d’actions, budgétées et planifiées Par catégories de risques Les décideurs du projet ont une vision d’ensemble des thèmes prioritaires pour maîtriser les risques du projet Cellule risques Porteurs d’actions de maîtrise Décideurs Approbation budget planning des actions Compte-rendu d’avancement Info. sur avancement et efficacité Synthèse des risques du projet
  62. 62. identification continue des risques évaluation et hiérarchisation réduction ou élimination des Surveillance "continue" du niveau de risque Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 62 hiérarchisation des risques risques acceptés et gérés Actions de maîtrise des risques des risques non oui risques acceptables Transfert de risques ou couvertures externes Diminution : - probabilité, - gravité
  63. 63. Échelles de quantification : exemple Echelle probabilité Ordres de grandeur indicatifs associés aux niveaux de probabilité Niveau Probabilité Très peu probable : Inférieur à 1 chance sur 10 dans la durée du projet 1 Peu probable : Inférieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 2 Probable : Supérieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 3 Quasi certain : Supérieur à 9 chances sur 10 dans la durée du projet 4 Critères de gravité Descriptif du niveau de gravité Niveau Coût du projet dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 63 dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact dépassement entre 10 à 20% 2 mineur dépassement supérieur à 20% 3 majeur dépassement supérieur à 50% 4 catastrophique Délai du projet Pas de retard significatif sur le planning 1 sans impact Phasage impacté SANS retard de livraison du matériel 2 mineur Phasage impacté AVEC retard de livraison du matériel 3 significatif Retard avec impact sur l'exploitation commerciale 4 catastrophique Performance des matériels Pas d'impact sur l'exploitation 1 sans impact (Performance exploitation) Nécessité de faire des maintenance rapprochées. Ou augmentation du coût d'exploitation 2 mineur Nécessité d'effectuer des modifications de conception de matériel 3 majeur Exploitation du matériel impossible 4 catastrophique
  64. 64. Estimation de l’exposition au risque financier AV : Avant , pendant action AP : Après Action 749,00 kE 547,45 kE 195,00 kE 25,25 kEN°defiche P Gc Probabilité Impact coût Aléa coût (Proba x Impact) P Gc Probabilité Im pact coût Aléa coût (Proba x Im pact) 2 4 5 6 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 8 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 9 10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 64 10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE 12 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 13 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE 14 1 15 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE 16 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 17 18 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 19 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 20 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 21 2 4 0,3 125,00 kE 37,50 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 29 4 1 0,95 3,00 kE 2,85 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE 30 3 2 0,7 28,00 kE 19,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 31 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 32 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
  65. 65. REPARTITION DES RISQUES PAR SITUATION OU TYPE DE RISQUES Tri des risques par situation Financement 42% Fournitures 19% Ressources 11% Exigences 28% Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 65 Répartition des fiches par type de risque Management 26% Financier 16% Technique 21% Politique / Stratégique 37%
  66. 66. CRITERES DE RISQUES (EXEMPLE) Critères COUTS Répartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions Acceptable 26% A surveiller 53% Critique 21% Critère COUTS Répartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions Acceptable 63% Critique 5% A surveiller 32% Critère PERFORMANCES Répartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions A surveiller 11% Critique 42% Critère PERFORMANCES Répartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions Critique 11% A surveiller 26% Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 66 Acceptable 47% 11% Acceptable 63% 11% Critère DELAIS Répartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions Acceptable 21% A surveiller 42% Critique 37% Critère DELAIS Répartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions Acceptable 69% Critique 5% A surveiller 26%
  67. 67. Efficacité des actions de maîtrise des risques Mesure des niveaux P et G AVANT action (<=> hypothèse l’action n’est pas mise en œuvre) Mesure des niveaux P et G APRES action (<=> hypothèse l’action est mise en œuvre) Analyse de l’écart APRES - AVANT (le plus grand possible) : Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 67 Diminution du niveau de Probabilité : l’action diminue la probabilité d’apparition du risque en limitant voire en supprimant des causes Diminution des niveaux de Gravité : l’action diminue la gravité des conséquences en établissant une «protection» en cas d’occurrence du risque Cette «mesure» de l’efficacité des actions peut se faire : • avant mise en œuvre effective de l’action : efficacité estimée • après mise en oeuvre effective de l’action : efficacité constatée ou réelle
  68. 68. EFFICACITE DES ACTIONS – CRITICITE CUMULEES PAR CRITERE 102 107 109 100 120 Criticités cumulées par critère Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 68 102 107 109 53 60 55 0 20 40 60 80 coût performances délai Avant actions Après actions
  69. 69. Prise en compte des actions dans le devis et le planning La mise en œuvre effectives des actions de maîtrise requière : leur identification dans le planning du projet leur identification dans le budget du projet (<=> tâche identifiée avec responsable, moyens et suivi) Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 69 Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise Coût de l’action < Aléas financier consécutif au risque Non création de nouveaux risques significatifs Définition des priorités entre actions : Actions prioritaires = actions qui découlent des risques les plus critiques (voir hiérarchisation des risques)
  70. 70. Exemple de procédure de suivi des risques projet Création d’un fiche de risque à l’état provisoire Identification d’un risque Proposition d’action de maîtrise du risque 1 Etapes de gestion des risques Etapes de gestion des risquesMéthode, critère Méthode, critère Vers procédure de mise en œuvre de l’action Identification d’une incertitude significative coût et délai, utilisation de check-list Renseignement préliminaire de toutes les rubriques de la fiche Diffusion au membres de Définition en cellule risques de l’action proposée, et des responsabilités Evaluation des coûts et délais de l’action, décision de mie en oeuvre Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 70 Analyse de la fiche de risque à l’état provisoire Le risque proposé est déjà formalisé ? Fin oui non Ouverture de la fiche de risque 1 Le risque est-il maîtrisé ? Fin oui Analyse périodique du portefeuille de risques (quantification) non Suivi de l’action de maîtrise Diffusion au membres de la cellule risques Comparaison du contenu de la fiche provisoire avec le porte- feuille de risques en cours (si oui, la fiche provisoire est supprimée) L’ouverture officielle de la fiche est décidée si son contenu est techniquement recevable Bilan de l’avancement des actions et de leur efficacité : - relectures des fiches - requantifications «courantes» - risque toujours d’actualité ? - criticité répond aux critères d’élimination ? (si oui la fiche est archivée. on surveille la non recrudescence du niveau de criticité (exposition)) - Vérification de l’efficacité et de la perennité de l’action - Définition éventuelle d’une action plus efficace
  71. 71. Méthode de Brainstorming L’identification des risques n’est pas à faire tout seul. En général, il y a un groupe de travail voire cellule risques. La méthode employée est souvent celle de Brainstorming : Les participants se réunissent dans une salle de réunion : – On note les idées : » les idées à prendre en compte immédiatement Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 71 » les idées à prendre en compte immédiatement » les idées ou les considérations futures ou potentielles – A priori, on ne recherche pas de consensus Discussion ouverte – Ecoute de toutes les opinions sans aucune préjugée ou critique – Faire des associations des idées Méthode – Peu structurée – Temps limité pour les débats et discussions
  72. 72. Méthode DELPHI La méthode DELPHI est basée sur les opinions d’experts dans les différents domaines relatifs au projet : – Les experts désignés sont séparés pour réduire les influences – Conduite initialement comme une réponse aveugle à des séries de questions pré-définies – Réponses et justifications sont compilées et redistribuées aux experts Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 72 aux experts - Maintenir l’’’’anonymat des répondants – Les experts continuent le processus tant qu’’’’il n’’’’apparaît aucun changement dans les réponses – On utilise plutôt la réponse médiane - Elimine l’’’’effet boule de neige de l’’’’opinion majoritaire La Méthode groupe nominale est une version de la méthode DELPHI afin d’obtenir un consensus.
  73. 73. FICHE DE SYNTHESE – TABLEAU DE BORD Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 73
  74. 74. Courbe d’exposition Probabilités cumulées P=1 Seuil de probabilité Suite à l’élaboration du plan directeur du projet (schéma de déroulement «idéal», sans perturbations, sans erreur d’estimations), l’analyse des risque permet de bâtir une courbe en probabilité cumulée du coût du projet, et une courbe similaire en délais. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 74 Nota : à cette analyse pourront s’ajouter : • les marges d’incertitudes budgétaires des tâches • les marges d’incertitudes calendaires des tâches Exposition maxi (impact totale) Dépassement du coût (ou du délai) Devis initial (délai initial) Exposition du projet, au niveau de confiance retenu = Somme à provisionner ? Budgeter (planifier) des actions de maîtrise ? Exposition totale (impact moyenne) Σ (Pi .Gi) (aléas) Σ Gi
  75. 75. Probabilités cumulées P=1 courbe d'exposition aux opportunités courbe d'exposition aux risques courbe résultante Courbe d’exposition aux risques et aux attraits Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 75 Dépassement du coût Surcoût maximal Devis initial Gain de coût Gain maximal
  76. 76. Probabilité cumulée des surcoûts 0,8 1 1,2 Probabilité (courbe issue du calcul d’exposition globale) Provision financière pour un niveau d’exposition donné Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 76 0 0,2 0,4 0,6 0 1 2 3 3 4 5 6 Surcoût en MF Probabilité Probabilité de la situation Probabilité cumulée Provisionner 3,2 MF permettrait de couvrir 85% de l’exposition globale du projet aux risques
  77. 77. L'analyse de risque ne permet pas d'identifier les problèmes futurs de manière exhaustive Environnement du projet Risques Risques Projet Limites de la démarche « Risques projet » => Il ne faut pas discréditer la démarche lorsqu’un problème survient alors que l’analyse de risques ne l’avait pas prévu Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 77 Risques connus Risques non prévus Risques connus (internes) Risques non prévus (internes) risques identifiés par les outils d'analyse
  78. 78. Démarche APD-APR Élément dangereux Situation dangereuse Événement Événement Scénario Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 78 Conséquences : - humaines - matérielles Accident potentiel Événement Gravité : G
  79. 79. Risque système La démonstration de conformité est concrétisée par les différentes Analyses de Risques à différents niveaux: 1. Analyse Préliminaire de Dangers ou de Risques, 2. Analyse de Risque Système, Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 79 3. Analyse de Risques Sous-système, 4. Analyse de Risques de l'Équipement, 5. Analyse de Risques du constituant Matériel, 6. Analyse de Risques du constituant Logiciel, 7. Analyse de Risques Opérationnels.
  80. 80. Différentes approches d’analyse de risques En général deux types d’analyse sont employées : - Analyse à caractère inductif : Pour ce type d’analyse, on part des éléments dangereux (constituants de base) pour arriver aux accidents potentiels. On préfère ce type d’analyse quand on ne connaît pas les accidents potentiels. - Analyse à caractère déductif : Pour ce type d’analyse, on préfère partir des accidents potentiels pour arriver aux éléments dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 80 dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de manière exhaustive tous les accidents potentiels. Il est à noter que souvent les deux types d’analyse peuvent être mixées. Ces analyses sont également basées davantage sur l’approche déterministe et non probabiliste.
  81. 81. Système : date : Sous-système : rédacteur : Composant Fonction Mode défaillance Cause Effet local Effet système G P C Action traitement Remarques AMDEC Approche inductive Exemple de tableau d’AMDEC Matériel Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 81
  82. 82. Evénement sommet indésiré ET Portes logiques Approche déductive - Arbre de Défaillance : Exemple Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 82 OU OU A AB ET B C Evénements de base
  83. 83. Analyse Fonctionnelle APR/APD Arbre de Défaillances Analyse Fonctionnelle APR/APD Arbre de Défaillances Analyse Fonctionnelle APR/APD Arbre de Défaillances Plan d’Actions Mise en œuvre de l’étude - Enchaînement des outils Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 83 Défaillances AMDEC Défaillances AMDEC Défaillances AMDEC ce qu’il faut éviter Ce qui est réalisé Ce qu’il faudrait faire Mettre en place un plan d’actions bien structuré dès le début de l’étude SdF Plan d’Actions Plan d’Actions
  84. 84. F IC H E D E R I S Q U E d u P R O J E T " x x x x x x x x x " N ° d e fic h e : D a te M A J : In d ic e : P h a se p r o je t c o n c e r n é e : P r o d u it c o n c e r n é : L o t d e tr a v a u x c o n c e r n é : D o m a in e d 'o c c u r r e n c e d u r isq u e : C a r a cté ristiq u e s d u r isq u e D e sc r ip tio n d u r isq u e (situ a tio n r e d o u té e ) : C a u se s p o s sib le s d u r isq u e : E ffe ts su r le p r o je t : R é fé r e n c e d e s tâ c h e s o u lo ts d e tr a v a u x im p a c té s : Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 84 Q u a n tific a tio n A V A N T a c tio n d e m a îtr is e d u r isq u e N iv e a u x d e g ra v ité : C o û ts : D é la is : P e rfo rm a n c e : N iv e a u d e p ro b a b ilité : 1 : 1 : 1 : 1 : trè s im p ro b . 2 : 2 : 2 : 2 : im p ro b a b le 3 : 3 : 3 : 3 : p ro b a b le 4 : 4 : 4 : 4 : c e rta in A c tio n (s ) d e m a îtr ise d u r isq u e R e sp o n sa b le d e r é a lisa tio n e t d e su iv i d e l'a c tio n : D a te d e d é b u t p r é v u e : D a te d e fin p r é v u e : A c tio n d e r é d u c tio n d u r isq u e a v a n t o c c u r r e n c e : M o y e n s te c h n iq u e s à m e ttr e e n œ u v r e : Q u a n tific a tio n A P R E S a c tio n d e m a îtr ise d u r isq u e N iv e a u x d e g ra v ité : N iv e a u d e
  85. 85. Exemple de tableau HAZOP H y p o t h è s e C a u s e s C o n s é q u e n c e s O b s e r v a t i o n s P r e s s io n é l e v é e d a n s l e s r é s e r v o i r s d e s w a g o n s d e t r a n s p o r t M D M i s e e n é q u il ib r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – D il a t a t io n – M é l a n g e – A b s e n c e d e d é g a z a g e – v a r i a t io n d e p r e s s io n i m p r é v i s i b l e S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i c o - c h i m i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E x p l o s io n – E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e o u in fl a m m a b l e p a r o r g a n e c o n t r ô l a n t l a p r e s s io n – F u it e U n e a u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s . T e m p é r a t u r e é l e v é e d a n s l e s w a g o n s d e t r a n s p o r t M i s e e n é q u il ib r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – R é a c t i o n c h i m i q u e p a r a s it e o u a d d it io n n e l l e – E l i m i n a t io n in s u f f i s a n t e d e c h a l e u r – F e u e x t é r ie u r S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E v a p o r a t io n e t m o d i f i c a t io n d e m é l a n g e r é a c t io n n e l – E l é v a t io n d e p r e s s io n – D il a t a t io n d e l iq u id e c o n f in é – I n s t a b il it é d u p r o d u it – I n fl a m m a t io n in s t a n t a n é e U n e a u g m e n t a t io n d e t e m p é r a t u r e p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s . F u it e d e m a r c h a n d i s e s d a n g e r e u s e s V a n n e o u r o b in e t d e p u r g e d é f e c t u e u x – B r è c h e o u m i c r o - f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e S y s t è m e T R @ I N - M D a f f e c t é s u it e à : D i f f u s io n d e p r o d u it d a n g e r e u x e t r i s q u e C e t t e fu it e p e u t ê t r e p r o v o q u é e p a r d e s c a u s e s n o n l i é e s a u s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 85 f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e p r e s s io n – J o in t a b i m é o u d é f e c t u e u x – C h o c s e t v i b r a t io n d a n g e r e u x e t r i s q u e d ’ i n fl a m m a t io n o u d ’ e x p l o s io n – E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e s – C o n t a m i n a t io n d e s c o m p o s a n t s e t d e l ’ e n v i r o n n e m e n t - F u it e n o n d é t e c t é e s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e l e d é r a il l e m e n t d e t r a in o u a c c id e n t . R é a c t i o n c h i m i q u e e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s v a r i é e s e n c a s d e t r a n s p o r t p a r l o t i s s e m e n t ( in c o m p a t ib il it é d e s m a r c h a n d i s e s ) I n c o m p a t ib il it é e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s t r a n s p o r t é e s e t r é a c t io n c h i m i q u e v i o l e n t e ( e x e m p l e d ’ a c c i d e n t : K h a y a m e n I r a n : e s s e n c e e t s o u f r e ) S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e à : E x p l o s i o n – I n fl a m m a t io n – F e u – E m i s s i o n d e p r o d u it s t o x iq u e s – E v a p o r a t io n C a s r a r e p u i s q u e d e s c o n t r ô l e s o n t l ie u a v a n t l e t r a n s p o r t d e m a r c h a n d i s e s . I n s t a b il it é d u p r o d u it o u C h a n g e m e n t d ’ é t a t o u d e p r o d u it ( i s o m è r e , e t c … ) – é q u il ib r e in s t a b l e s u it e à l a c i n é t iq u e d e r é a c t io n l o r s d e l a c o n s e r v a t io n d e p r o d u it - c o n d it io n s d e c o n s e r v a t i o n o u d e s t o c k a g e d é f in i e s m a i s n o n r e s p e c t é e s S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e à : E x p l o s io n - in f l a m m a t io n ( T e m p é r a t u r e d ’ in f l a m m a t io n v a r i a n t e o u a t t e in t e ) - P r o d u it c h a n g e a n t e t m u t a n t a v e c l e t e m p s - v a r i a t i o n d e p r o p r ié t é s p h y s ic o - c h i m i q u e s ( e x e m p l e v i s c o s it é ) C a s d e c o n s e r v a t io n d e l o n g u e d u r é e d u p r o d u it p r o v o q u a n t u n c h a n g e m e n t d e p r o p r ié t é s p h y s i c o - c h i m i q u e s I n t e m p é r i e s – fo u d r e – a c c id e n t d e t r a in – d é r a il l e m e n t - f o r t e v i b r a t io n - c h o c s D i s l o c a t io n d e s é l é m e n t s d u s y s t è m e T R @ I N - M D - D é c o n n e x io n d e b a l i s e – m a u v a i s é t a t d e s c o m p o s a n t s E x p l o s io n - c o n t a m i n a t io n - S y s t è m e T R @ I N -M D h o r s s e r v i c e - I m p o s s ib il it é d e l o c a l i s e r l e t r a in M D - P a s d ’ in f o r m a t io n d i s p o n i b l e o u d e c o m m u n i c a t io n P a s d e d a n g e r p o t e n t i e l s i l e s y s t è m e T R @ I N - M D r e s t e H S m a i s p a s d e f o n c t i o n r e m p l i e .
  86. 86. Diagramme ISHIKAWA Diagramme d’Ishikawa est à l’origine une méthode de contrôle qualité : Etape 1 : Identifier la ou les caractéristique (s) de qualité qui est à améliorer Etape 2 : Ecrire la caractéristique de qualité ou impact risque sur l’axe (à droite) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 86 impact risque sur l’axe (à droite) Etape 3 : Ecrire les principaux facteurs ayant une influence sur la (les) caractéristique(s) de qualité (causes de risques) Etape 4 : Ecrire les causes détaillées et les rattacher au facteur principal Etape 5 : Inspecter le diagramme pour le compléter
  87. 87. Exemple d’un diagramme d’Ishikawa (cf. Sébastien Denos – Thomson Reuters) Main d’oeuvre Fournitures Manque d’expérience DIAGRAMME ISHIKAWA (Exemple) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 87 Ne voit pas le problème Fournisseurs Chef de Projet Retard de livraison Retard de réquisition Rupture de stock Embargo Imposé par le gouvernement Contrat Manque de savoir-faire
  88. 88. MTTF et MTBF tMTTF MTBF MDT MUT Défaillance Défaillance Remise en service .... 0 Avec : MTTF = Mean Time to Failure (1ère défaillance) MDT* = Mean Down Time (Temps hors service) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 88 service Hypothèse généralement admise : une réparation restaure un équipement dans un état identique à celui avant défaillance ; d’où Habituellement ⇒⇒⇒⇒ MTBF ≈≈≈≈ MTTF ≈≈≈≈ 1/ λ Le terme MTBF est généralement utilisé MDT* = Mean Down Time (Temps hors service) MUT = Mean Up Time (Temps en service) MTBF = Mean Time Between Failure
  89. 89. MTTF-MTBF-MTTR-MUT-MDT Schéma général Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 89 MTTR ≈≈≈≈ 1/ µ sachant que µ est le taux de réparation Disponibilité = Fiabilité (opérationnel) + Maintenabilité (non opérationnel) ≈≈≈≈ µ/(λ+ µ) Disponibilité : MTTF / (MTTR+MTTF) = MTTF / MTBF Indisponibilité : MTTR / MTBF
  90. 90. Mécanique Courbe en baignoire et domaine technologique λ(t) t Rodage Usure Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 90 Électronique Rodage Usure Déverminage Défaillance aléatoire λ(t) t λ peut être considéré constant En électronique, on peut distinguer les défaillances dites catalectiques, c'est à dire soudaines et totales des défaillances par dérive, défaillance partielle mais qui nécessitera une intervention de maintenance.
  91. 91. Approches 1) Approche Systémique Les systèmes et problèmes complexes sont abordés par une méthode nouvelle tournée vers la globalité et non plus vers l’isolement et le séquençage du savoir. Le système est plus que la somme de ses composants. 2) Approche Analytique Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 91 2) Approche Analytique La connaissance de la réalité passe par le fractionnement de l’objet étudié en autant de parties qu’il est possible de le faire. Chaque partie est ensuite étudiée en détail.
  92. 92. Questions simples 1) Quel est l’opposé d’un risque ? Donner un exemple. Comment appelle-t-on la matrice de criticité dans ce cas ? SWOT analysis c’est quoi ? 2) Un camion transporte des explosifs. Quel est le risque ? Quelles sont les conséquences? 3) Que veut dire ICPE ? 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 92 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que signifie ce terme ? 5) Peut on avoir plusieurs critères techniques pour évaluer les risques ? Si oui donner des exemples de critères. 5) Un sous-marin nucléaire est abandonné dans la mer Baltique. Quel est le risque et son impact ?
  93. 93. Exercice d’application N° 1 Vous êtes le chef d’un projet pour développer un système. Pour le développement d’un logiciel de taille limitée, vous avez le choix, soit de développer ce logiciel par vos propres moyens et en interne au sein de votre entreprise, soit de sous-traiter ce projet à l’extérieur à une société spécialisée en informatique. Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 93 Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire Faire ». Faire un tableau avantages-inconvénients de chaque solution. Lister au moins 3 risques projet liés à la sous-traitance de ce logiciel. (A. Azarian© 2011 - Management de risque projet – CNAM)
  94. 94. Exercice d’application N° 2 La probabilité de dérapage en coûts d’un projet important (montant de dérapage égal à 250 k€/kilo Euros :gravité niveau 3), est égale à 0,4 (niveau 2). Une action ayant un coût de 45 k€ est conçue pour limiter ce dérapage. Cette action diminue la probabilité de dérapage à 0,05 (niveau 1) et le nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 94 nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé à 150 k€ (niveau 2). Calculer la criticité de dérapage en coût avant et après action – Faut-il entreprendre cette action ? Pourquoi ? Calculer l’efficacité de cette action. S’agit-il d’efficacité estimée ou réelle ? (A. Azarian© - Examen 2013 de management de risque projet – EPF)
  95. 95. Exercice d’application N° 3 Un système non réparable est mis en service pour la première fois. Il tombe totalement en panne au bout de 42 semaines de fonctionnement. Donner la grandeur et la valeur qui caractérise cette situation pour ce système. Quelle est la valeur de MTTR ? Quelle est la valeur de taux de défaillance (λ) ? Le version réparable de ce même système est fabriquée et on constate la courbe ci-après. Calculer approximativement les grandeurs MTBF – MTTR – MDT – MUT – λ et µ . Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 95 MDT – MUT – λ et µ . (A. Azarian© 2009 – ISTIA ) Temps (semaines) fonctionnement 34 38 53 7857
  96. 96. Technique et outils ANNEXE Les transparents présentés ci- après fournissent de manière sommaire des indications sur les différentes techniques. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 96 différentes techniques. La présentation détaillée de ces techniques ou outils ne fait pas partie de ce cours. Système de eLearning Ligeron® : www.vicaria.fr
  97. 97. Techniques et outils Arbre de causes : analyser un accident en cherchant les causes pour aboutir à cet accident – méthode : qu’est-ce qui a permis de conduire à ….? REX Diagramme ISHIKAWA (5M) : Analyse des causes basée sur : Main d’oeuvre – Milieu – Méthode – Matière Matériel/Machines. APD-APR : Identifier des dangers, les risques associés et leurs causes – évaluer la gravité – Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 97 associés et leurs causes – évaluer la gravité – démarche introductive pour l’identification des accidents majeurs – applicable aux systèmes industriels HAZID-HAZOP : Dérivée d’AMDEC pour identifier les composants critiques (FMDS) – Méthode permettant de se focaliser sur les défaillances
  98. 98. Techniques et outils AdD : déterminer l’ensemble des causes d’un événement redouté – qu’est ce qui peut conduire à ….? Prise en compte des combinaisons avec calcul de probabilité Arbre d’événements et Arbre de Conséquences : Déterminer l’ensemble des conséquences d’un événement initiateur - Que peut-il arriver si … ? Calcul de probabilité de conséquence possible. Diagramme cause-conséquence : Déterminer l’ensemble des causes et des conséquences pour un événement redouté. Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 98 causes et des conséquences pour un événement redouté. MOSAR (Méthode Organisée Systématique et Systémique d’Analyse de Risques) : Recherche des dysfonctionnements techniques et opératoires et les enchainements qui peuvent conduire aux événements non souhaitées. C’est APR avec vision systémique. Cyndinique : Recherche de l’ensemble des déficits systémiques notamment au niveau de l’organisation. C’est la méthode de management de risques(dangers)+vision systémique
  99. 99. Techniques et outils Business Plan : déterminer la faisabilité d’un projet (en fonction des ressources disponibles) et détailler toutes les actions nécessaires à sa réalisation. Outil de vente aux investisseurs : combien ça coûte et combien ça rapporte ? Pourquoi prendre un tel risque ? MASIT (Multicriteria Analysis for Sustainable Industrial Technology) : Analyse comparative des technologies (émergeantes avec celles existantes) Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 99 technologies (émergeantes avec celles existantes) SHERPA (Systematic Human Error Reduction and Prediction Approach) : Technique de fiabilité humaine et d’ergonomie VAR (Value At Risk) : Quantifier en termes monétaires la perte potentielle associée à un investissement financier – mesure statistique d’une distribution de profits et de perte dans un temps donné (indice de confiance à 95%)
  100. 100. Techniques et outils Etude d’impact : Prévenir les pollutions et atteintes à la nature – évaluer l’action de l’homme sur son milieu (surtout employée pour l’environnement). APRI (Analyse des risques des Processus Industriels) : Aider à l’identification des facteurs importants pour la sécurité (très lié à l’ICPE) Méthode 5P : méthode dite 5 pourquoi ? Qui analyse l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 100 l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en plus profondes. Méthode basée : Pourquoi ce problème ? Utilise le REX. Evaluation prévisionnelle en Fiabilité humaine (EPFH) : Prise en compte de facteur humain dans les analyses de sûreté en travaillant sur les IHM. Il y a plusieurs méthodes disponibles : TESEO – THERP – HCR Analyse de risques informatiques : identification des risques informatiques : méthodes MARION – MEHARI - EBIOS
  101. 101. Techniques et outils Etats de Graphes ou Graphes de Markov : évaluer la fiabilité – calcul de disponibilité d’un système en inhibant les transitions des réparations : calcul de la probabilité d’état d’un système à l’instant t – vision dynamique – outil employé pour l’évaluation de la disponibilité d’un système réparable.(calcul formel modèle exponentiel) Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 101 Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de systèmes complexes : appliqué aux systèmes de production, sécurité ou automatiques – vision dynamique présentant des propriétés successives lors de changement d’états (peut être couplé avec Monte- Carlo pour les calculs statistiques). Méthode de Tables des Vérités : Recenser toutes les combinaisons d’états des composants et en étudier les effets (réalisé après AMDEC)

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