management-risques-projet

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Management et Gestion des Risques
ProjetsProjets
A. AZARIAN (LIGERON® SONOVISION)
© Copyright
Octobre 2014

Abréviations - sigles
A d D A rb re de D éfaillan ce
A D EM E A gen ce d e l’E n viro nn em ent et de la M aîtrise de l’E nergie
A F (E -I) A nalyse F o nctio nn elle (E x tern e et In terne)
A M D E C A nalyse d es M o des d e D éfaillance – leurs E ffets et C riticité
A P R -A P D A nalyse P rélim in aire d e R isq ues o u de D ang ers
A Q A ssuran ce q ualité
C P C h ef de P rojet
F M D S F iab ilité – M ain ten abilité – D isp onib ilité et S écu rité
G T G ro up e d e T ravail
H A ZO P H azard O p erab ility T ech niqu e
H S H ors S ervice
Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 2
M O E -M O A M aîtrise d ’œ u vre- M aîtrise d’O uv rag e
M T T F M ean Tim e to F ailu re (1ère
défaillan ce)
M D T M ean D o w n T im e (T em p s H o rs S erv ice o u d ’indispo nibilité)
M U T M ean U p T im e (T em ps d e S ervice)
M T B F M ean Tim e B etw een F ailu res (1 /λ )
M T TR M ean Tim e T o R ep air (1/µ )
P A Q P lan d ’A ssuran ce Q ualité du projet
S A D T S tructured A n alysis D esign T echn iq ue (m étho de d’A F )
S d F S ûreté de F on ctio nn em ent
T M D T ran spo rt de M archand ises D an gereu ses
T R @ IN -M D L e T ran spo rt In telligent par fer d es M archand ises D an gereuses
λ -µ T au x d e pan n es – T au x d e rép aration

DEFINITION DES MOTS CLES
Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une
circonstance précise et caractérisé par 2 grandeurs: Gravité et
Probabilité d’apparition. Il y a deux catégories de risques: interne et
externe.
Note: Cet événement est simplement susceptible de se produire mais
il n’est pas dit qu’il est arrivera de manière certaine.
DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont
l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter les objectifs du projet.
Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les
phases de sa vie, un niveau acceptable de risques d’accident
susceptible d’occasionner une agression du personnel ou une
dégradation majeure du produit ou de son environnement.

• Définitions (dictionnaire)
– Danger éventuel plus ou moins prévisible
– Eventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la
perte d'un objet ou tout autre dommage
– Evénement contre la survenance duquel on s'assure
– Fait de s'exposer à un danger
– Evénement ou état, fait générateur du dommage
Définition(s) du risque, vocabulaire
DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) :
C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions
de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.
DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) :
"Evénement éventuel, incertain, dont la réalisation ne dépend pas
exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage"
Les termes «« aléaaléa »» et « imprévuimprévu » sont parfois utilisés à la place du mot « risque ».
Le terme « problème » est souvent utilisé à la place du mot « risque » lorsque l’événement s’est
déjà manifesté ou s’est avéré.
de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.
[Dictionnaire de management de projet-AFITEP, 4ème édition, 2000]

1.2• Définitions - AQ 902 (11.91)
– Risque produit : risque associé aux activités de la phase d'utilisation
et portant principalement sur les risques d'accidents provoqués par le
produit, risque dont le niveau est limité par l'obtention de la
performance de sécurité.
– Risque programme (projet) : risque associé aux activités des phases
d'acquisition et associé principalement aux dérives des objectifs de
performances, de coût et de délai.
Définition(s) du risque, vocabulaire
performances, de coût et de délai.
Note 1 :
Le risque produit est couramment appelé «risque technique en exploitation»,
Le risque programme est couramment appelé «risque projet»
Note 2 :
En conception / réalisation, la non maîtrise d’un risque produit, constitue un risque
programme
Le concept de CYNDINIQUE (issu du Grec Kindunos : danger)
a été développé par Kervern (1995) : Science de danger. Tandis que le mot
risque vient de l’italien risicare qui signifie : “Oser”

Fin 19ème siècle :
Premières études sur systèmes mécaniques : durée de vie de roulements à billes
(expansion du chemin de fer).
1900-1930 :
Statistiques d’accidents d’avion,
améliorer le matériel.
Seconde guerre mondiale :
Développement d’outils méthodologiques et mathématiques notamment statistiques,
missiles V1 : objectifs de fiabilité.
Années 1950 :
Historique
Années 1950 :
Essor considérable de la SdF par la volonté des autorités militaires américaines,
création de l’AGREE : Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment.
MTBF, taux de défaillances,...
Années 1960 :
Etudes de sécurité nucléaires et aéronautiques,
nouvelles méthodes : AMDEC, arbres, APR, AdD,...
Depuis :
Développement et généralisation à tous les domaines et tous les stades de vie des
produits.

Quelques Accidents Industriels
1) Accidents chimiques et nucléaires : Seveso – Three
Miles Island – Bhopal – Tchernobyl – AZF
2) Accident Spaciaux : Challenger
3) Accidents aéronautique civile : beaucoup d’exemples
: Vol Lyon-Strasbourg – Vol de maintenance Perpignan,
Vol 016LOT Polish Airlines (Varsovie 2011), (cf. 10 derniers
événements aériens), etc…
4) Accidents ferroviaires : beaucoup d’exemples dont l’accident de Brétigny-
sur-Orge (juillet 2013) – Lac Megantic (Québec-Canada- 2013) – etc…
5) Accidents maritimes : Costa Concordila (Janvier 2012) – Naufrage de Ferry
(Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…
(Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…
2 Accidents possèdent des études de risques et des
Dossiers Contentieux liés aux risques :
1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des
causes profondes et variées.
2) AZF (Azote Fertilisants Toulouse – France) :
Commission ATOFINA (Grande Paroisse 2002) et institution MATE
(Préfecture de Haute-Garonne)

Exemples d’échec de projet
Tunnel sous la manche
50 milliards de F à la signature, atterrissage du projet à 90 milliards
Système SK 6000 (Navette de transport Roissy-CdG)
Conception, réalisation, marche à blanc, démantèlement : 800 MF.
Temps de transfert exigé : 10 min ; temps réalisé = 30 min dont 20 min
d’arrêt.
Ariane 5, V501
Échec du 1er tir = 600 MF
EBG (Char multifonctions – GIAT Industries)
Cours de management de risques 8
Cours de management de risques 8
16 ans de développement, 16 exemplaires produits dont aucun ne
fonctionne.
ASMP (1987 - Missile)
2 tirs de qualification ratés, soit 180 MF => question posée de l’arrêt du
programme
OPTIMIA (Facturation clientèle courante) EDF-GDF services
Non acceptation par les utilisateurs du logiciel => arrêt de la facturation
pendant 2 mois

Les causes d’échec des projets
30 à 40% des projets sont stoppés prématurément
70% ne livrent pas toutes les fonctions/performances demandées
Coût projet moyen = 189% de l’estimation initial
Délai projet moyen = 220% de l’estimation
Les causes :
Manque de ressources
Manque de support
Spécifications
incomplètes,
Changement
d’exigences
Manque d’implication
des utilisateurs
21.8%
12.4%
10.6%
Fonctionnalités non réalisables
9.9%
9.3%
Étude CHAOS

Catégorisation des Risques – Famille de risques
Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) :
Risques Techniques (risques produit ou système)
1) Approche déterministe :
1-1 : Outils qualitatifs : AMDE-APR-AdD
1- 2 : Outils quantitatifs : AMDEC-BDF-AdD probabilisé
2) Approche probabiliste :
2) Approche probabiliste :
Monte-Carlo – Markov – Réseaux de Pétri, …
Risques Projet ou Programme (risques non techniques): Outils HAZID-
HAZOP – Matrice de criticité - APR/APD – Synthèse APR – MOSAR –
SHERPA
Risques Humains: Tremblement de terre – changement climatique -
épidémie, etc… - Outils statistiques et prévisionnels (ce type de risque ne
sera pas abordé dans ce cours).

Concepts généraux - types de projets
Éléments de définition d’un projet :
Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinée
à concevoir, réaliser un "produit" :
Un projet est un processus
un service
une infrastructure
un réseau de communication
Un projet est un processus
limité dans le temps
(date de début-date de fin)
un équipement nouveau
autre ...
une réorganisation
3 familles d'objectifs délimitent un projet :
COÛTDELAI
TECHNIQUE
(ou "performances")

Un projet = 4 aspects fondamentaux
Performances
Délais
Risques
Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4
aspects (qualité étant incluse dans les performances).
Cela nécessite une organisation adaptée au type, aux enjeux et aux
risques du projet (cellule risque pour les grands projets).
Hypothèses - Conditions
Coûts

Objectifs de management et gestion de risques
Les objectifs de management et gestion de risques sont :
Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou
indésirables qui peuvent générer des dommages.
Evaluer la possibilité de supporter une perte ou un dommage au cas où
l’événement redouté se produise
L’issue du risque est défavorable ou moins favorable (niveau à préciser)
Permettre de prendre toutes les mesures nécessaires soit pour éviter le risque
soit pour diminuer ou contrôler son impact (actions de réduction et contrôle de
risques)
risques)
Permettre de prendre des décisions de façon rationnelle en ayant toutes les
informations/données
Le Management et gestion des risques projet est la démarche qui a pour objectif de :
Prévoir et évaluer les risques d’un projet à priori et avant que le projet démarre
prendre les actions préventives pour éviter qu’ils se produisent
Document : Plan de risques de projet
Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité
- circonstance ou occasion favorable (exemple : réussite commerciale)

Risques techniques
en exploitation
Risques projet,Risques d'entreprise
(multi-projet,
stratégie long terme)
Potentielle émergence
de situations contentieuses
entre concepteur et exploitant
Relation risques d'entreprise, risques projet, risques techniques
BRM MdRP
Maîtrise des
risques projet
SdF
Business Risk
Management
Sûreté de
Fonctionnement,
Sécurité

Le risque dans l’entreprise
Marketing
Après-vente
Marché des matières
premières
Concurrence
Marché
financier
Commerce mondial
Législation
Vie
politique
Taux de
change
Relations
internationales
Entreprise
Production
Technique
R&DPersonnels
Direction Finances
Approvisionnements
Transport
Marché
du
travail
Produits
Marché à
l’exportation
Structure
de la
population
Sciences
Éducation Société
Infrastructures
Concurrence
internationale
Développements technologiques

Références normatives
1) NF X50 – 117: Management de projet – Gestion des risques
2) DGA/AQ 923-924 : Manuel de Management de Risques dans
les programmes d’armement
3) RG Aéro 000 040A : Recommandation générale pour la
spécification de management de programme
4) ISO 31000 (2009) : Management du risque – Principes et lignes
directrices
5) NF ISO 10006 : Management de la qualité – Lignes directrices
pour la qualité en management de projet.
pour la qualité en management de projet.
6) NF X50-410 : Recommandation générale pour la spécification
de management de programme
7) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to
production
8) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence
procurement, Risk identification prompt list for defence
procurement
Note: Cette liste n’est pas exhaustive.

Normalisation – Documents normatifs
9) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to
production
10) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence
procurement, Risk identification prompt list for defence procurement
11) DGA/AQ 924 (95-F): Manuel du management des risques dans un
programme d’armement
12) AQ 902 (11.91) : Risk management in defence procurement, Risk
identification prompt list for defence procurement
identification prompt list for defence procurement
13) Guide DT01 - DO 299 : Guide militaire (ancien)
14) EN 50126-128 :Norme Européenne pour les applications
ferroviaires (système de signalisation, de télécommunication et de
traitement ) Logiciels pour le système de commande et de protection
ferroviaire.
15) CSA Q 850 (Norme canadienne de gestion de risques)

Référentiels courants - livres
1) Management de sécurité (sur le lieu de travail) : OHSAS 18001
(1999) – BS 8800 (1996) – NPR 5001 (1997- rapport technique) –
UNE 8190X (Norme Espganole) – ILO-OSH-2001
2) Secteur de la santé : NF-EN –ISO 14971 (AFNOR-2001) – NF-
EN 12198-1 – ISO-DIS 17666 (Système spaciaux – 2003) –
Guides INERIS – Référentiel MASE (2004 – intervention des
entreprises extérieures sur les sites industriels)
3) Secteur informatique : BS 7799 – ISO 17799 – ISO-IEC 27001
(2005)
4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série
4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série
2004)
5) Manuel pratique de management de risques – Précis de
gestion de risques - Michel Lesbats et Jean Dos Santos – Dunod
2012
6) La Gestion des Risques – Méthodes MADS-MOSAR Li (Manuel
de mise en œuvre) – Pierre Périlhon – Decitre 2007
7) Gestion des risques – Michel Lesbats – Dunod 2012
8) Gestion des risques – J.P Louisot – AFNOR 2014

Méthodologie d’analyse de risques projet
Famille, classe
Probabilité, gravité
Quantifier,
hiérarchiser
Identifier,
caractériser
Responsables, causes, période active
Etat latent, apparu, disparu
Dommages, impacts :
•activités, performances touchées
•coûts, délais
•portée (remise en cause des objectifs)
Analysedesrisques
Probabilité, gravité
Maîtriser :
-éliminer,
-transférer,
-réduire,
-gérer
Fiche de risque
Fiche de risque
Fiche de risque
Portefeuille de
risques
(base de donnée)
Tri,
classement
Recommandations,
synthèses des
actions futures
(MO)

Fiche de risque
FICHE DE RISQUE (n°...)
Description et caractéristiques du risque
•libellé, causes, conséquences sur le projet,
•phases concernées,
•niveaux de responsabilité
Quantification du risque avant maîtrise
•probabilité d’occurrence,
•gravité sur coûts, délais, performances,
•portée du risque
Action de maîtrise de risque
•études complémentaires,
•actions ponctuelles,
•procédures particulières,
•responsables de conduite de l’action
Quantification du risque après maîtrise
•gravité sur coûts, délais, performances,
•portée du risque

Portefeuille de risques
Au cours du déroulement
d’une phase du projet :
En préparation d’une
revue de projet :
Fiche de risque
Fiche de risque
Fiche de risque
Portefeuille de Synthèse
Rapport d’Analyse des Risques du Projet
Groupe de travail d’Analyse des Risques
• Classification
Portefeuille de
risques
(base de donnée)
Synthèse
du portefeuille
de risque
Recommandations,
synthèses des
actions futures
Alimenté par :
• Fiches d’Etudes de Points Soulevés
• Comptes-rendus de réunions
• Synthèses d’audit
• etc.
Géré par un responsable désigné
dans le projet ou par la cellule de gestion
des risques
• Classification
• Hiérarchisation
• Actions de maîtrise

ETAPES DE MANAGEMENT ET GESTION DES RISQUES

TYPOLOGIE DES RISQUES IDENTIFIES
- Politique et Stratégique (impact sur la stratégie de l’entreprise)
- Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen et
international)
- Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….)
***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management,
etc…)
***- Technique (performances techniques y compris la sécurité)
**- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus)
*- Social (relation avec les syndicats étant incluse)
***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation
inadaptée,etc.)
- Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage,
etc…)
*** Risques retenus dans le cadre du projet XXX
Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …

La typologie du risque et exemples
Le risque décisionnel
Le risque de production
Le risque
d ’approvisionnement
(fournisseurs)
Le risque de sous-traitance
Le risque technologique, de
recherche & développement
Le risque social (exemple :
grève)
Le risque d ’insolvabilité
(exemple : client en faillite)
Le risque bancaire (exemple
:délai de transfert de fonds)
Le risque lié au prix (exemple :
augmentation de prix imprévisible
suite à l’augmentation du prix de
pétrole)
recherche & développement
Le risque informatique
Le risque de distribution
Le risque de communication
Le risque réglementaire
Le risque d’environnement
etc…
pétrole)
Le risque à l ’exportation
(exemple : envoi de matériel
dans un pays en guerre)
Le risque d ’inflation (exemple :
taux trop élevé)
Le risque de change (exemple :
fluctuation du $)
Le risque politique (exemple :
changement de régime)

Règle d’indépendance
Risques projet formalisés :
- indépendants les uns des autres autant que possible
- événements / situations placées immédiatement en amont des
conséquences visibles au niveau global du projet
Situation 2
Evénement 1
Evénement 4
ou Situation 3 (nouvelle)
et
risque 1
risque 2
Conséquences : dérapage coût,
et/ou dérapage délai,
et/ou non satisfaction "client"
vers les conséquencesvers les causes
Evènements, situations
internes ou externes au
projet

Période active, Portée
• Période active : caractérise les phases du projet pendant lesquelles l’occurrence
du risque est possible
PHASE Faisabilité Définition Développement Production Utilisation Retrait
R1
R2
R3
date de l’analyse
• Portée : caractérise le degré de remise en cause des objectifs du projet
spécif. système
spécif. ss1 spécif. ss2 spécif. ss3
date de l’analyse
des risques (cette information est utile voire nécessaire pour la planification des actions)

CAUSES – EVENEMENTS REDOUTES - EFFETS
RISQUE – EVENEMENT
REDOUTE EFFETCAUSE
‘Se déplacer' dégradée

Vocabulaire autours de la notion de risque
inconnue
incertitude
aléasdoute
danger
menace
pannes
enjeux
Causes
Etat,situation
Effets
pertes
retards
dysfonctionne-
ment/marche
dégradée
doutemenace
événement redouté
Vulnérabilité/fragilité
Etat,situation
Événement :
transition entre états
surcoûts
Rq1 : une incertitude, une inconnue ne constitue pas intrinsèquement un risque
Rq2 : exemple des systèmes d'armes : menace + vulnérabilité = risque
défaillance
facteur aggravantimpasses

Facteurs de risques externe – interne (FERMA 2005)

Répartition des risques (Projet TR@IN-MD)
Les risques ont été ventilés en fonction de la nature de leurs causes . Les risques sont :
Externes si leurs causes sont externes au système TR@IN-MD (exemple : intempéries produites
indépendamment de la volonté du transporteur)
Internes si leurs causes dépendent directement du système TR@IN-MD (exemple : déraillement
ou fuite des matières dangereuses).
Répartion des risques par situation
Répartion des risques par situation
Risques
externes au
système
TR@IN-MD
32%
Risques
internes au
système
TR@IN-MD
68%

La trilogie du risque
Remèdes éviter
réduire, contenir
transférer
Risque spéculatif
Risque statique
Risque dynamique
Risque aléatoire
Causes Effets
RISQUE
situations
dangereuses
éléments
dangereux
gérer

L’aggravation du risque par la complexité
Complexité des systèmes
Interactions des fonctions
Augmentation des interfaces
(externes et internes)
Durée de développement
court (pression pour faire plus
vite)
Prise en compte de
Contexte économique
mondial
Concurrence internationale
exacerbée
Innovation accélérée
Gestion de configuration
importante
Compression des coûts
Prise en compte de
l’environnement accrue
Implantation croissante du
paramètre humain
Compression des coûts
(diminuer les coûts)
Fluctuation des monnaies (en
particulier du $)
Instabilité politique

Les niveaux de vision des risques
ORIENTATION,
FAISABILITE
Niveaux de
responsabilité
<=>
niveau de vision
Politique Stratégique Expression de besoin
Autorité,
client
Maître
Processus de
négociation
Choix de l’objectif Méthode pour atteindre
l’objectif
Traduction de la méthode en
besoin technique
Classes
Dossiers / documents
SM, MQ, autres règles applicablesSTB système
FAMILLES
concernées par le risque
AF, CdCF système
DEFINITION
DEVELOPPEMENT,
REALISATION
UTILISATION
Définition système Délais Coûts Organisation
Organisation Processus de réalisation Technique
Processus opérationnel Processus de soutien
Maître
d’Ouvrage
Maîtres
d’Œuvre,
industriels
Utilisateurs,
exploitants
Processus de
négociation
Processus de
négociation
Spécification du système
Exigences de management
Ressources,
politique industrielle
Développement, qualification,
fabrication, intégration
Spécifications des
sous-systèmes,
Formation, utilisation, maintenance, gestion des évolutions, retrait du service
PM,OT, planning, etc. STB sous-système
Concepts d’exploitation, plans SdF, SLI, dossiers sûreté, plans de maintenance, etc.
Nota : la liste de dossiers et de documents donnée ici n’est pas exhaustive ;
elle est donnée a titre indicatif, afin d’orienter la démarche d’analyse des risques
SM : Spécification de Management
MQ : Manuel Qualité
PM : Plan de Management
OT : Organigramme des tâches
STB : Spécification Technique de Besoin
SdF : Sûreté de Fonctionnement
SLI : Soutien Logistique Intégré

Sous-système3
Conceptionpréliminaire
Architecturetechnique
-Grouped’intégration
-Formation
-Gestiondeconfiguration
-...
RM
risques de
management
RS
risques
sociaux / orga.
RP
risques
politiques
RC
risques
commerciaux
...
Identification des risques, par produits, et par
catégories
Système
Sous-système1Sous-système2
-SM,PM
-OT
-Conceptionpréliminaire
-Architecturetechnique
-...
-PM
-Logistique
-Conceptiondétaillée
-Intégration
-...
-PM
-Architecture
-Conceptiondétaillée
-Prototypes
-...

Approches courantes d’identification des risques
L'analyse par phases du projet
faisabilité, définition, développement, réalisation, exploitation, retrait
L'analyse par causes potentielles
client,
produits,
fournisseurs
entreprises,
chronologique
inductive
entreprises,
pays, ...
L'analyse par catégories de risque
politique,
technique,
financier
L'analyse par conséquences (principales situations redoutées)
insatisfaction client,
dérive des coûts > x%
...
par processus
déductive

Niveaux de probabilité et de gravité
Probabilité d'occurrence x Gravité = Criticité
(Impact du risque) (Exposition au risque)
D: Détectabilité
M: Facteur de maîtrise
C = P x G x M x D - Formule générale : C = P x G
P=1 : fortement improbable
P=2 : improbable
P=3 : probable
P=4 : certain
G=1 : sans effet
G=2 : effet mineur
G=3 : effet majeur
G=4 : effet catastrophique
Prise en compte de critères d’impact :
- impact sur la fiabilité,
- impact sur la sécurité,
- impact sur les coûts,
- impact sur les délais,
- impacts sur les interfaces,
- etc.

Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
4 8 12 16
3 6 9 12
2 4 6 8
Probabilité
2
3
4
Domaine inacceptable
(C > 6) (fixé par le GT)
Domaine «à surveiller»*
(C < 6)
1 2 3 4
Gravités
1
1 2 3 4
(C < 6)
* «à surveiller» : vérifier au cours de l’avancement du projet que la criticité du
risque ne bascule pas dans la zone inacceptable.
L’action pour la maîtrise recherche :
• en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,
• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité
Critères proposés pour l’élimination d’un risque :
- la probabilité avant action est égale à 1
ou
- les gravités avant action sont simultanément égales à 1, pour chaque critère

Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
Probabilité
4 4 8 12 16 20 24 4 80<P<100%Adetrèsgrandeschancesdeseproduire
3 3 6 9 12 15 18 3 50<P<80%Aplusdechancesdeseproduirequedenepasseproduire
2 2 4 6 8 10 12 2 10<P<50%Aplusdechancesdenepasseproduirequedeseproduire
Probabilité
1 1 2 3 4 5 6 1 0<P<10%Atrèspeudechancesdeseproduire
1 2 3 4 5 6
Gravité Exemple"coût"
6 Extrêmement dommageable 100k€<...
5 … 30k€<... <100k€
4 … 10k€<... <30k€
3 … 5k€<... <10k€
2 … 1k€<... <5k€
1 Négligeable 0<... <1k€
Gravité

Matrices de criticité, zone critique
1
Dépassement inférieur à
1 mois
Mineur / Low
2
Dépassement entre 1 et
3 mois
Significatif /Medium
3
Dépassement entre 3 et
6 mois
Majeur / High
Gravité Délai :
1
Très peu probable (inf.
10%)
Mineur / Low
2
Peu probable (inf. 50%
mais sup à 10%)
Significatif / Medium
3
Probable (Sup. 50%
mais inf. à 90%)
Majeur / High
Echelle de probabilité
Probabilités
Criticité=PxG
High Medium High Extreme
Medium Low Medium High
Low Low Low Medium
Low Medium High
Gravité
Occurrence

Approche ISO et Anglo-saxone
5 Phases of Risk assessment :
Planning Identification Analyse Response Monitoring
Planification des tâches d’analyse de risques
Identification des risques
Analyse des risques
Réponses aux actions préventives et de protection
Pilotage des actions

Matrice de criticité multicritère
Impact Coût (Ic)
1
2
3
4
Négligeable
Significatif
Majeur
Catastrophique
Impact Délai (Id)
1
2
Négligeable
Significatif
Niv de Gravité Glob.
1 Négligeable
3
4
3
4
6
8
9
12
12
16
Niveaudeprobabilité
Niv de Probabilité
1
2
3
4
Très improbable
Improbable
Probable
Très probable
Criticité élevée
L’action pour la maîtrise recherche :
• en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,
• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité
2
3
4
Significatif
Majeur
Catastrophique
Impact Perfo. (Ip)
1
2
3
4
Négligeable
Significatif
Majeur
Catastrophique
2
3
4
Significatif
Majeur
Catastrophique 1
2
1 2 3 4
1
2
2
4
3
6
4
8
Niveau de gravité
Niveaudeprobabilité

RESTITUTION DE VOTE – GROUPE DE TRAVAIL (EXEMPLE)
Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de vote
Nom du Votant : Date :
Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr
N°fiche
GravitécoûtBât.AV
GravitécoûtServ.AV
GravitécoûtLigneHTAV
GravitédélaiAV
Gravitéperformance1AV
ProbabilitéAV
GravitécoûtBât.AP
GravitécoûtServ.AP
GravitécoûtLigneHTAP
GravitédélaiAP
Gravitéperformance1AP
ProbabilitéAP
R001
R002
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant action de maîtrise Après action de maîtrise
Retour par email : Ali AZARIAN@ligeron.com
R002
R003
R004
R005
R006
R007
R008
R009
R010
R011
R012
R013
R014
R015
R016
R017
R018
R019

QUANTIFICATION DES RISQUES (EXEMPLE)
N°fiche
CriticitéAV
CriticitéAP
CriticitécoûtAV
CriticitécoûtAP
CriticitécoûtBât.AV
CriticitécoûtBât.AP
CriticitécoûtServ.AV
CriticitécoûtServ.AP
CriticitécoûtHTAV
CriticitécoûtHTAP
CriticitédélaiAV
CriticitédélaiAP
Criticitéperf.AV
Criticitéperf.AP
Criticitéperf.1AV
Criticitéperf.1AP
Criticitéperf.2AV
Criticitéperf.2AP
Criticitéperf.3AV
Criticitéperf.3AP
Criticitéperf.4AV
Criticitéperf.4AP
R001 6 2 4 2 3 2 5 2 4 2 4 2 8 3 5 2 5 2 10 4 10 4
R002 5 3 4 2 3 2 5 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 12 5 12 5
R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2
Criticité
globale
Criticité coût Criticité
délai
Quantification du risque en criticité
Criticité perf
R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2
R004 6 3 4 2 5 2 5 2 3 2 9 3 8 4 8 4 8 5 8 2 8 5
R005 6 3 5 2 6 2 6 3 3 2 11 5 5 2 3 2 8 3 3 2 8 2
R006 6 6 7 7 8 8 7 7 6 6 4 4 5 5 2 2 8 8 2 2 8 8
R007 5 2 4 2 5 2 4 2 4 2 6 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2
R008 5 2 7 3 9 3 9 3 3 2 8 2 3 2 5 2 3 2 3 2 3 2
R009 5 5 5 5 6 6 8 8 3 3 6 6 4 4 6 6 3 3 6 6 3 3
R010 5 2 3 2 3 2 4 2 4 2 6 3 6 2 5 2 5 2 6 2 6 2
R011 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R012 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R013 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 4 1 4 1
R014 5 2 4 2 4 2 5 2 4 2 5 2 6 3 4 2 5 2 8 4 8 4
R015 6 2 4 2 3 2 6 2 3 2 9 2 7 2 5 2 8 2 8 2 8 2

Actions de réduction de risques
P
En agissant sur les causes du risque :
• disparitions de causes,
• éliminations de liens de causalités,
• diminution de la probab de causes
<=> action de prévention
Deux grandes familles d’actions de réduction de risques :
exemple :
G En se protégeant des effets du risque :
• «barrières» limitant les conséquences
<=> action de protection
exemple :
- simplification d’un système
- études complémentaires
- suppression d’une contrainte inutile
exemple :
- mesure palliative : fournisseur double source
- procédure d’urgence
- barrière physique

150
200
250
300
Criticités globales cumulées AV
Criticités globales cumulées AP
Répartition de risques, par domaines (en s’appuyant
sur les calculs de criticité globale)
0
50
100
Financier
Technique
externe
M
anagem
entSocial/O
rganisationnel
Technique
en
conception
C
ontractuel
Exploitation
/M
aintenance
Légende :
«AP» = après action de maîtrise
«AV» = avant action de maîtrise
NB : La somme de ces risques pour chaque projet dans une entreprise
donne la répartition des types de risques d ’entreprise.

ACTIONS DE CONTRÔLE ET REDUCTION DE RISQUES
0
5
10
15
20
25
30
Préventive Corrective Hors projet
Actions de réduction
3 3
5 5 5
8
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Communication
Finances
Marchés
Exigences
Etudes
Management
Horsprojet
Nature des actions de réduction

ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES
Les actions de maîtrise des risques sont des actions préventives et non
correctives.
L’objet des actions de maîtrise d’un risque est de réduire les Gravités ou
la Probabilité jusqu’à un seuil compatible avec les objectifs du
programme.
Chaque risque identifé passe par un filtre d’analyse où sont
examinées toutes les options possibles telles que:
- L’élimination: elle est obtenue en supprimant les causes du risque,
- Le transfert: obtenu par compromis entre MOE et les fournisseurs/sous-
traitants.
- La réduction: diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact.
- La gestion: un risque acceptable peut être encore source de nuisance
pour le projet. Il faut se prémunir des risques (exemple action de
communication et de formation). Le risque zéro n’existe pas. Il faut parfois
accepter et gérer le risque (exemple conduire une voiture : il y a toujours
un risque d’accident).

Exemple de check-list
Situation Domaine
Activité associée dans
le projet Exemples fictifs
RISQUES
EXTERNES
Politique et
stratégique
Définition du besoin amont Evolution du besoin
(événements
extérieurs du
projet)
Juridique et
réglementaire
Prise en compte des lois et des
règlements
Evolutions réglementaires
Politique industrielle Prise en compte de la politique
commune
Partenaires imposés ou interdits
Financier Montages budgétaires et
financiers
Amplitude budgétaire annuelle limité ;
Evolutions du coût de démantèlement
financiers Evolutions du coût de démantèlement
Médiatique Gestion de la confidentialité,
Gestion de la transparence de
l'information
Programme ou sous-programme ralenti ou arrêté
partiellement, suite à des mouvements de
protestations (riverains).
Concurrence Innovation Emergence de nouvelles technologies remettant
en cause les choix antérieurs
RISQUES
INTERNES
(événements dans
le processus
interne au projet)
Management Mise en place de l'organisation
- définition des tâches
- définition des rôles et
responsabilités
- définition des délais
- définition des coûts
Traitement partiel ou non d'une tâche,
non prise en compte des contraintes liées au
planning impliquant un non respect des délais,
gels budgétaires,
non prévision des marges.
... ...

Risque Projet : Probabilité d’occurrence
Echelle de probabilité:
Echelle de
probabilité
Ordre de grandeur indicatif Niveau
Probabilité Très peu probable: inférieur à une chance sur
10 (< 0,1)
1
Peu probable: inférieur à 1 chance sur 2 (< 0,5)
mais supérieur à une chance sur 10 (> 0,1)
2
Probable: supérieur à 1 chance sur 2
(> 0,5) mais inférieur à 9 chances sur 10 (< 0,9)
3
Quasi certain : supérieur à 9 chances sur 10 (>
0,9)
4

Risque Projet: Echelle de gravité
Critères de Gravité (exemple):
Critères de
Gravité
Gravité d’impact Niveau
Délai ou coût Impact insignifiant ou très mineur
1
Dommage ou impact n’ayant pas de conséquence sur le
déroulement du projet
2
Dommage ou impact ayant de conséquence sur le
déroulement du projet. Exemple : dépassement de délai ou
de coût supérieur à 10%
3
Impact important mettant en cause la continuation même
du projet. Exemple : 50% de retard ou dépassement de coût
par rapport à la durée ou budget du projet.
4

Risque Projet : Criticité ou Sévérité
Grille de criticité
Domaine inacceptable nécessitant actions pour la maîtrise et contrôle des
risques (exemple)
Probabilité
4 4 8 12 16
Gravités
1
2
3
1 2 3 4
1
2
3
2 3 4
4 6 8
6 9 12
C’est l’entreprise qui définit le domaine inacceptable.

1 2 3 4
1
2
3
4
2
4
6
8
3
6
9
12
4
8
12
16
Occurrence
Niveau de
gravité
1
2
3
4
Domaine "critique"
Domaine "à surveiller"
Domaine "acceptable"
Matrice de criticité
(s'étudie AV)
1 2 3 4
1
2
3
4
2
4
6
8
3
6
9
12
4
8
12
16
Occurrence
Niveau
d'intérêt
1
2
3
4
Domaine "attractif"
Domaine
"moyennement attractif"
Domaine "peu attractif"
Matrice d'attrait
(s'étudie AP)

Risque Projet : Délai
Actions
Actions de maîtrise de risque pour limiter le dépassement de délai :
1= Respecter scrupuleusement les procédures et le planning en vigueur
2= Améliorer la communication interne entre les différents acteurs et intervenants
3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement
3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement
4= Analyser les écarts et établir un planning recalé
5= Sensibiliser et former les acteurs sur les conséquences d’un tel dépassement
6= Renforcer les audits – contrôles et revues
Responsabilité: Chef de Projet (CP)

Analyse Préliminaire des Risques (APR)
Origine : 1960
Spatial, aéronautique, puis armement et transport
La plus couramment utilisée dans les risques projet
L’Analyse Préliminaire des Risques (APR) possède la
quantification des risques.
quantification des risques.
PRESENTATION :
de type inductive → sous la forme d’un tableau
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sous-
système ou
équipement
Phase Entité
dangereuse
Evénement
causant
une
situation
dangereuse
Situation
dangereuse
Evénement
causant un
accident
potentiel
Accident
potentiel
Effets ou
consé-
quences
Gravité Occurrence Criticité Recom-
mandation
ou solution

Démarche
Constituer un groupe de travail
Inventorier :
Les phases / les opérations dans les situations d’emploi
Les éléments dangereux
Décrire formellement les scénarios de risques
Par élément dangereux / par phase
(tableau d’APR)
(tableau d’APR)
Estimer les niveaux de gravités
Estimer (ou allouer) les niveaux de probabilité
Synthétiser les recommandations :
Protection
Prévention
En conception
En exploitation

Analyse de risques
techniques
Analyse de risques
autres que techniques
APR des risques
en opération
Liste des Scénarios
Possibles et envisageables
Risques projet
LOGIGRAMME DE L’ANALYSE DE RISQUES (APR/APD)
Tableaux des scénarios
renseignés
Décision
Planning des opérations pour
le scénario sélectionné

Tri des risques par ordre décroissant des criticités
Plusieurs hiérarchisations possibles :
Multicritère (criticité globale)
Identification des degrés de
priorités entre les actions pour
Quantification : hiérarchisation des risques
Multicritère (criticité globale)
Chaque critère séparément
Identification des risques les
plus significatifs :
• en ce qui concerne les écarts de
coûts
• en ce qui concerne les retards
éventuels
• en ce qui concerne l'insatisfaction
potentielle des exploitants
maîtriser les risques

Exemple de Grille
Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de vote
Nom du Votant : Date :
Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr
GravitédélaiAV
ProbabilitéAV
GravitédélaiAP
ProbabilitéAP
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant action de maîtrise Après action de maîtrise
N°fiche
GravitédélaiAV
ProbabilitéAV
GravitédélaiAP
ProbabilitéAP
R001
R002
R003
R004
R005
R006
R007
R008
R009
R010

J F M A M J J A S O N D
A
B
C
D
E
F
G
Planning du projet
xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
Budget du projet Prise en compte des différents liens
entre le planning et le portefeuille de
risque :
• Tâches se situant à l'origine
d'un risque
Calcul d'exposition aux risques
Simulations de
Monte-Carlo
(par outils logiciels)
N tirages aléatoires
Construction de la courbe du niveau
d’exposition du projet, en probabilité cumulée
Pour chaque tâche, loi de dispersion de coût et/ou délai,
consécutivement :
• aux risques identifiés,
• aux incertitudes d’estimation.
G
• Tâches pouvant être
impactées par l'apparition d'un
risque
• Tâches destinées à maîtriser,
diminuer des risques

TRANFERT DU RISQUE
LORS DE LA NEGOCIATION DES CONTRATS AVEC LE
CLIENT ET/OU AVEC LES FOURNISSEURS
COUVERTURE EXTERNE DU RISQUE
PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE
Actions de maîtrise des risques
PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE
REDUCTION DU RISQUE
PAR DES ACTIONS DE REDUCTION DE LA GRAVITE ET/OU DE LA
PROBABILITE D'APPARITION DES EVENEMENTS REDOUTES
PAR DES ACTIONS DE MISE EN PLACE ET DE SUIVI D'APPLICATION
DES DISPOSITIONS PREVUES POUR MAITRISER LES RISQUES
ACCEPTES (dont les dispositions d'assurance de la qualité)

Pour un suivi plus efficace,
les actions de maîtrise de risque sont triées :
Par responsable d’action Par catégories de risques
Synthèse et suivi des actions de maîtrise
Par responsable d’action
Chaque responsable est détenteur
d’un lot d’actions, budgétées et planifiées
Par catégories de risques
Les décideurs du projet ont une vision
d’ensemble des thèmes prioritaires
pour maîtriser les risques du projet
Cellule
risques
Porteurs
d’actions
de maîtrise
Décideurs
Approbation budget planning des actions
Compte-rendu d’avancement
Info. sur
avancement et
efficacité
Synthèse
des risques
du projet

identification
continue des
risques
évaluation et
hiérarchisation
réduction ou
élimination
des
Surveillance "continue" du niveau de risque
hiérarchisation
des risques
risques acceptés
et gérés
Actions de maîtrise
des risques
des
risques
non
oui
risques
acceptables
Transfert de risques
ou
couvertures externes
Diminution :
- probabilité,
- gravité

Échelles de quantification : exemple
Echelle probabilité
Ordres de grandeur indicatifs associés aux niveaux de
probabilité Niveau
Probabilité Très peu probable : Inférieur à 1 chance sur 10 dans la durée
du projet 1
Peu probable : Inférieur à 1 chance sur 2 dans la durée du
projet 2
Probable : Supérieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 3
Quasi certain : Supérieur à 9 chances sur 10 dans la durée du
projet 4
Critères de gravité Descriptif du niveau de gravité Niveau
Coût du projet
dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact
dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact
dépassement entre 10 à 20% 2 mineur
dépassement supérieur à 20% 3 majeur
dépassement supérieur à 50% 4 catastrophique
Délai du projet
Pas de retard significatif sur le planning 1 sans impact
Phasage impacté SANS retard de livraison du matériel 2 mineur
Phasage impacté AVEC retard de livraison du matériel 3 significatif
Retard avec impact sur l'exploitation commerciale 4 catastrophique
Performance des
matériels Pas d'impact sur l'exploitation 1 sans impact
(Performance exploitation) Nécessité de faire des maintenance rapprochées. Ou
augmentation du coût d'exploitation 2 mineur
Nécessité d'effectuer des modifications de conception de
matériel 3 majeur
Exploitation du matériel impossible 4 catastrophique

Estimation de l’exposition au risque financier
AV : Avant , pendant action AP : Après Action
749,00 kE 547,45 kE 195,00 kE 25,25 kEN°defiche
P Gc Probabilité Impact coût
Aléa coût
(Proba x
Impact) P Gc Probabilité Im pact coût
Aléa coût
(Proba x
Im pact)
2
4
5
6 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
8 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
9
10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
12 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
13 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
14 1
15 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
16 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE
17
18 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
19 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
20 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
21 2 4 0,3 125,00 kE 37,50 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE
29 4 1 0,95 3,00 kE 2,85 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
30 3 2 0,7 28,00 kE 19,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE
31 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE
32 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE

REPARTITION DES RISQUES PAR SITUATION OU TYPE DE
RISQUES
Tri des risques par situation
Financement
42%
Fournitures
19%
Ressources
11%
Exigences
28%
Répartition des fiches par type de risque
Management
26%
Financier
16%
Technique
21%
Politique /
Stratégique
37%

CRITERES DE RISQUES (EXEMPLE)
Critères COUTS
Répartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions
Acceptable
26%
A surveiller
53%
Critique
21%
Critère COUTS
Répartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions
Acceptable
63%
Critique
5%
A surveiller
32%
Critère PERFORMANCES
A surveiller
11%
Critique
42%
Critère PERFORMANCES
Critique
11%
A surveiller
26%
Acceptable
47%
11%
Acceptable
63%
11%
Critère DELAIS
Acceptable
21%
A surveiller
42%
Critique
37%
Critère DELAIS
Acceptable
69%
Critique
5%
A surveiller
26%

Efficacité des actions de maîtrise des risques
Mesure des niveaux P et G AVANT action
(<=> hypothèse l’action n’est pas mise en œuvre)
Mesure des niveaux P et G APRES action
(<=> hypothèse l’action est mise en œuvre)
Analyse de l’écart APRES - AVANT (le plus grand
possible) :
Diminution du niveau de Probabilité : l’action diminue la
probabilité d’apparition du risque en limitant voire en
supprimant des causes
Diminution des niveaux de Gravité : l’action diminue la gravité
des conséquences en établissant une «protection» en cas
d’occurrence du risque
Cette «mesure» de l’efficacité des actions peut se faire :
• avant mise en œuvre effective de l’action : efficacité estimée
• après mise en oeuvre effective de l’action : efficacité constatée ou réelle

EFFICACITE DES ACTIONS – CRITICITE CUMULEES PAR CRITERE
102 107 109
100
120
Criticités cumulées par critère
102 107 109
53 60 55
0
20
40
60
80
coût performances délai
Avant actions
Après actions

Prise en compte des actions dans le devis et le
planning
La mise en œuvre effectives des actions de maîtrise
requière :
leur identification dans le planning du projet
leur identification dans le budget du projet
(<=> tâche identifiée avec responsable, moyens et suivi)
Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise
Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise
Coût de l’action < Aléas financier consécutif au risque
Non création de nouveaux risques significatifs
Définition des priorités entre actions :
Actions prioritaires = actions qui découlent des risques les plus
critiques (voir hiérarchisation des risques)

Exemple de procédure de suivi des risques projet
Création d’un fiche de
risque à l’état provisoire
Identification d’un risque
Proposition d’action
de maîtrise du risque
1
Etapes de gestion des risques Etapes de gestion des risquesMéthode, critère Méthode, critère
Vers procédure de
mise en œuvre
de l’action
Identification d’une incertitude
significative coût et délai,
utilisation de check-list
Renseignement préliminaire de
toutes les rubriques de la fiche
Diffusion au membres de
Définition en cellule risques
de l’action proposée,
et des responsabilités
Evaluation des coûts et délais
de l’action,
décision de mie en oeuvre
Analyse de la fiche de
risque à l’état provisoire
Le risque proposé
est déjà formalisé ?
Fin
oui
non
Ouverture de la fiche de risque
1
Le risque est-il
maîtrisé ?
Fin
oui
Analyse périodique
du portefeuille de risques
(quantification)
non
Suivi de l’action de maîtrise
Diffusion au membres de
la cellule risques
Comparaison du contenu de la
fiche provisoire avec le porte-
feuille de risques en cours
(si oui, la fiche provisoire est
supprimée)
L’ouverture officielle de la fiche
est décidée si son contenu est
techniquement recevable
Bilan de l’avancement des actions
et de leur efficacité :
- relectures des fiches
- requantifications «courantes»
- risque toujours d’actualité ?
- criticité répond aux critères
d’élimination ?
(si oui la fiche est archivée.
on surveille la non recrudescence
du niveau de criticité (exposition))
- Vérification de l’efficacité et
de la perennité de l’action
- Définition éventuelle d’une
action plus efficace

Méthode de Brainstorming
L’identification des risques n’est pas à faire tout seul.
En général, il y a un groupe de travail voire cellule
risques. La méthode employée est souvent celle de
Brainstorming :
Les participants se réunissent dans une salle de réunion :
– On note les idées :
» les idées à prendre en compte immédiatement
» les idées à prendre en compte immédiatement
» les idées ou les considérations futures ou potentielles
– A priori, on ne recherche pas de consensus
Discussion ouverte
– Ecoute de toutes les opinions sans aucune préjugée ou critique
– Faire des associations des idées
Méthode
– Peu structurée
– Temps limité pour les débats et discussions

Méthode DELPHI
La méthode DELPHI est basée sur les opinions d’experts
dans les différents domaines relatifs au projet :
– Les experts désignés sont séparés pour réduire les
influences
– Conduite initialement comme une réponse aveugle à des
séries de questions pré-définies
– Réponses et justifications sont compilées et redistribuées
aux experts
aux experts
- Maintenir l’’’’anonymat des répondants
– Les experts continuent le processus tant qu’’’’il n’’’’apparaît
aucun changement dans les réponses
– On utilise plutôt la réponse médiane
- Elimine l’’’’effet boule de neige de l’’’’opinion majoritaire
La Méthode groupe nominale est une version de la
méthode DELPHI afin d’obtenir un consensus.

FICHE DE SYNTHESE – TABLEAU DE BORD

Courbe d’exposition
Probabilités
cumulées
P=1
Seuil
de
probabilité
Suite à l’élaboration du plan directeur du projet (schéma de déroulement «idéal», sans perturbations,
sans erreur d’estimations), l’analyse des risque permet de bâtir une courbe en probabilité cumulée
du coût du projet, et une courbe similaire en délais.
Nota : à cette analyse pourront s’ajouter :
• les marges d’incertitudes budgétaires des tâches
• les marges d’incertitudes calendaires des tâches
Exposition maxi
(impact totale)
Dépassement
du coût
(ou du délai)
Devis initial
(délai initial)
Exposition
du projet,
au niveau de
confiance retenu
= Somme à provisionner ?
Budgeter (planifier) des
actions de maîtrise ?
Exposition totale
(impact moyenne)
Σ (Pi .Gi)
(aléas)
Σ Gi

Probabilités
cumulées
P=1
courbe d'exposition
aux opportunités
courbe d'exposition
aux risques
courbe
résultante
Courbe d’exposition aux risques et aux attraits
Dépassement
du coût
Surcoût
maximal
Devis initial
Gain
de coût
Gain
maximal

Probabilité cumulée des surcoûts
0,8
1
1,2
Probabilité
(courbe issue du calcul d’exposition globale)
Provision financière pour un niveau d’exposition donné
0
0,2
0,4
0,6
0 1 2 3 3 4 5 6
Surcoût en MF
Probabilité
Probabilité de la
situation
Probabilité cumulée
Provisionner 3,2 MF permettrait de couvrir
85% de l’exposition globale du projet aux risques

L'analyse de risque ne permet pas d'identifier les problèmes futurs de manière
exhaustive
Environnement du projet
Risques Risques
Projet
Limites de la démarche « Risques projet »
=> Il ne faut pas discréditer la démarche lorsqu’un problème survient alors que
l’analyse de risques ne l’avait pas prévu
Risques
connus
Risques
non prévus
Risques
connus
(internes)
Risques
non prévus
(internes)
risques
identifiés
par les outils
d'analyse

Démarche APD-APR
Élément dangereux
Situation dangereuse
Événement
Événement
Scénario
Conséquences :
- humaines
- matérielles
Accident potentiel
Événement
Gravité : G

Risque système
La démonstration de conformité est concrétisée par
les différentes Analyses de Risques à différents
niveaux:
1. Analyse Préliminaire de Dangers ou de Risques,
2. Analyse de Risque Système,
3. Analyse de Risques Sous-système,
4. Analyse de Risques de l'Équipement,
5. Analyse de Risques du constituant Matériel,
6. Analyse de Risques du constituant Logiciel,
7. Analyse de Risques Opérationnels.

Différentes approches d’analyse de risques
En général deux types d’analyse sont employées :
- Analyse à caractère inductif : Pour ce type d’analyse, on part
des éléments dangereux (constituants de base) pour arriver aux
accidents potentiels. On préfère ce type d’analyse quand on ne
connaît pas les accidents potentiels.
- Analyse à caractère déductif : Pour ce type d’analyse, on
préfère partir des accidents potentiels pour arriver aux éléments
dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de
dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de
manière exhaustive tous les accidents potentiels.
Il est à noter que souvent les deux types d’analyse peuvent être
mixées.
Ces analyses sont également basées davantage sur l’approche
déterministe et non probabiliste.

Système : date :
Sous-système : rédacteur :
Composant Fonction Mode défaillance Cause Effet local Effet système G P C Action traitement Remarques
AMDEC
Approche inductive
Exemple de tableau d’AMDEC Matériel

Evénement sommet
indésiré
ET Portes
logiques
Approche déductive - Arbre de Défaillance : Exemple
OU OU
A AB ET
B C
Evénements
de base

Analyse
Fonctionnelle
APR/APD
Arbre de
Défaillances
Analyse
Fonctionnelle
APR/APD
Arbre de
Défaillances
Analyse
Fonctionnelle
APR/APD
Arbre de
Défaillances
Plan
d’Actions
Mise en œuvre de l’étude - Enchaînement des outils
Défaillances
AMDEC
Défaillances
AMDEC
Défaillances
AMDEC
ce qu’il faut
éviter
Ce qui est réalisé Ce qu’il faudrait
faire
Mettre en place un plan d’actions bien
structuré dès le début de l’étude SdF
Plan
d’Actions
Plan
d’Actions

F IC H E D E R I S Q U E d u P R O J E T " x x x x x x x x x "
N ° d e fic h e : D a te M A J : In d ic e :
P h a se p r o je t c o n c e r n é e : P r o d u it c o n c e r n é :
L o t d e tr a v a u x c o n c e r n é : D o m a in e d 'o c c u r r e n c e d u r isq u e :
C a r a cté ristiq u e s d u r isq u e
D e sc r ip tio n d u r isq u e (situ a tio n r e d o u té e ) :
C a u se s p o s sib le s d u r isq u e :
E ffe ts su r le p r o je t : R é fé r e n c e d e s tâ c h e s o u lo ts d e tr a v a u x im p a c té s :
Q u a n tific a tio n A V A N T a c tio n d e m a îtr is e d u r isq u e
N iv e a u x d e g ra v ité :
C o û ts : D é la is : P e rfo rm a n c e :
N iv e a u d e
p ro b a b ilité :
1 : 1 : 1 : 1 : trè s im p ro b .
2 : 2 : 2 : 2 : im p ro b a b le
3 : 3 : 3 : 3 : p ro b a b le
4 : 4 : 4 : 4 : c e rta in
A c tio n (s ) d e m a îtr ise d u r isq u e
R e sp o n sa b le d e r é a lisa tio n e t d e su iv i d e l'a c tio n :
D a te d e d é b u t p r é v u e : D a te d e fin p r é v u e :
A c tio n d e r é d u c tio n d u r isq u e a v a n t o c c u r r e n c e :
M o y e n s te c h n iq u e s à m e ttr e e n œ u v r e :
Q u a n tific a tio n A P R E S a c tio n d e m a îtr ise d u r isq u e
N iv e a u x d e g ra v ité : N iv e a u d e

Exemple de tableau HAZOP
H y p o t h è s e C a u s e s C o n s é q u e n c e s O b s e r v a t i o n s
P r e s s io n é l e v é e d a n s l e s
r é s e r v o i r s d e s w a g o n s d e
t r a n s p o r t M D
M i s e e n é q u il ib r e a v e c l a
t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é –
A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r –
D il a t a t io n – M é l a n g e – A b s e n c e
d e d é g a z a g e – v a r i a t io n d e
p r e s s io n i m p r é v i s i b l e
S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e
à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s
p h y s i c o - c h i m i q u e s d e s
m a r c h a n d i s e s – E x p l o s io n –
E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e o u
in fl a m m a b l e p a r o r g a n e c o n t r ô l a n t
l a p r e s s io n – F u it e
U n e a u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n
p e u t ê t r e d é t e c t é e
é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s
g é n é r iq u e s .
T e m p é r a t u r e é l e v é e d a n s
l e s w a g o n s d e t r a n s p o r t
M i s e e n é q u il ib r e a v e c l a
t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é –
A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r –
R é a c t i o n c h i m i q u e p a r a s it e o u
a d d it io n n e l l e – E l i m i n a t io n
in s u f f i s a n t e d e c h a l e u r – F e u
e x t é r ie u r
à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s
p h y s i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s –
E v a p o r a t io n e t m o d i f i c a t io n d e
m é l a n g e r é a c t io n n e l – E l é v a t io n d e
p r e s s io n – D il a t a t io n d e l iq u id e
c o n f in é – I n s t a b il it é d u p r o d u it –
I n fl a m m a t io n in s t a n t a n é e
U n e a u g m e n t a t io n d e
t e m p é r a t u r e p e u t ê t r e d é t e c t é e
é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s
g é n é r iq u e s .
F u it e d e m a r c h a n d i s e s
d a n g e r e u s e s
V a n n e o u r o b in e t d e p u r g e
d é f e c t u e u x – B r è c h e o u m i c r o -
f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e
S y s t è m e T R @ I N - M D a f f e c t é
s u it e à : D i f f u s io n d e p r o d u it
d a n g e r e u x e t r i s q u e
C e t t e fu it e p e u t ê t r e p r o v o q u é e
p a r d e s c a u s e s n o n l i é e s a u
s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e
f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e
p r e s s io n – J o in t a b i m é o u
d é f e c t u e u x – C h o c s e t v i b r a t io n
d a n g e r e u x e t r i s q u e
d ’ i n fl a m m a t io n o u d ’ e x p l o s io n –
E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e s –
C o n t a m i n a t io n d e s c o m p o s a n t s e t
d e l ’ e n v i r o n n e m e n t - F u it e n o n
d é t e c t é e
s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e
l e d é r a il l e m e n t d e t r a in o u
a c c id e n t .
R é a c t i o n c h i m i q u e e n t r e
l e s m a r c h a n d i s e s v a r i é e s
e n c a s d e t r a n s p o r t p a r
l o t i s s e m e n t
( in c o m p a t ib il it é d e s
m a r c h a n d i s e s )
I n c o m p a t ib il it é e n t r e l e s
m a r c h a n d i s e s t r a n s p o r t é e s e t
r é a c t io n c h i m i q u e v i o l e n t e
( e x e m p l e d ’ a c c i d e n t : K h a y a m
e n I r a n : e s s e n c e e t s o u f r e )
à : E x p l o s i o n – I n fl a m m a t io n –
F e u – E m i s s i o n d e p r o d u it s
t o x iq u e s – E v a p o r a t io n
C a s r a r e p u i s q u e d e s c o n t r ô l e s
o n t l ie u a v a n t l e t r a n s p o r t d e
m a r c h a n d i s e s .
I n s t a b il it é d u p r o d u it o u C h a n g e m e n t d ’ é t a t o u d e p r o d u it
( i s o m è r e , e t c … ) – é q u il ib r e
in s t a b l e s u it e à l a c i n é t iq u e d e
r é a c t io n l o r s d e l a c o n s e r v a t io n
d e p r o d u it - c o n d it io n s d e
c o n s e r v a t i o n o u d e s t o c k a g e
d é f in i e s m a i s n o n r e s p e c t é e s
à : E x p l o s io n - in f l a m m a t io n
( T e m p é r a t u r e d ’ in f l a m m a t io n
v a r i a n t e o u a t t e in t e ) - P r o d u it
c h a n g e a n t e t m u t a n t a v e c l e t e m p s
- v a r i a t i o n d e p r o p r ié t é s p h y s ic o -
c h i m i q u e s ( e x e m p l e v i s c o s it é )
C a s d e c o n s e r v a t io n d e l o n g u e
d u r é e d u p r o d u it p r o v o q u a n t u n
c h a n g e m e n t d e p r o p r ié t é s
p h y s i c o - c h i m i q u e s
I n t e m p é r i e s – fo u d r e –
a c c id e n t d e t r a in –
d é r a il l e m e n t - f o r t e
v i b r a t io n - c h o c s
D i s l o c a t io n d e s é l é m e n t s d u
s y s t è m e T R @ I N - M D -
D é c o n n e x io n d e b a l i s e – m a u v a i s
é t a t d e s c o m p o s a n t s
E x p l o s io n - c o n t a m i n a t io n - S y s t è m e
T R @ I N -M D h o r s s e r v i c e -
I m p o s s ib il it é d e l o c a l i s e r l e t r a in
M D - P a s d ’ in f o r m a t io n d i s p o n i b l e
o u d e c o m m u n i c a t io n
P a s d e d a n g e r p o t e n t i e l s i l e
s y s t è m e T R @ I N - M D r e s t e
H S m a i s p a s d e f o n c t i o n
r e m p l i e .

Diagramme ISHIKAWA
Diagramme d’Ishikawa est à l’origine une
méthode de contrôle qualité :
Etape 1 : Identifier la ou les caractéristique (s) de
qualité qui est à améliorer
Etape 2 : Ecrire la caractéristique de qualité ou
impact risque sur l’axe (à droite)
impact risque sur l’axe (à droite)
Etape 3 : Ecrire les principaux facteurs ayant une
influence sur la (les) caractéristique(s) de qualité
(causes de risques)
Etape 4 : Ecrire les causes détaillées et les
rattacher au facteur principal
Etape 5 : Inspecter le diagramme pour le compléter

Exemple d’un diagramme d’Ishikawa (cf. Sébastien Denos –
Thomson Reuters)
Main d’oeuvre Fournitures
Manque
d’expérience
DIAGRAMME ISHIKAWA (Exemple)
Ne voit pas le problème
Fournisseurs Chef de Projet
Retard de
livraison
Retard de
réquisition
Rupture de
stock
Embargo Imposé par le
gouvernement
Contrat
Manque de
savoir-faire

MTTF et MTBF
tMTTF MTBF
MDT MUT
Défaillance Défaillance
Remise en
service
....
0
Avec :
MTTF = Mean Time to Failure (1ère défaillance)
MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)
service
Hypothèse généralement admise : une
réparation restaure un équipement dans un
état identique à celui avant défaillance ; d’où
Habituellement
⇒⇒⇒⇒ MTBF ≈≈≈≈ MTTF ≈≈≈≈ 1/ λ
Le terme MTBF est
généralement utilisé
MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)
MUT = Mean Up Time (Temps en service)
MTBF = Mean Time Between Failure

MTTF-MTBF-MTTR-MUT-MDT
Schéma général
MTTR ≈≈≈≈ 1/ µ sachant que µ est le taux de réparation
Disponibilité = Fiabilité (opérationnel) + Maintenabilité (non
opérationnel) ≈≈≈≈ µ/(λ+ µ)
Disponibilité : MTTF / (MTTR+MTTF) = MTTF / MTBF
Indisponibilité : MTTR / MTBF

Mécanique
Courbe en baignoire et domaine technologique
λ(t)
t
Rodage Usure
Électronique
Rodage Usure
Déverminage Défaillance aléatoire
λ(t)
t
λ peut être considéré constant
En électronique, on peut distinguer les
défaillances dites catalectiques, c'est à dire
soudaines et totales des défaillances par
dérive, défaillance partielle mais qui
nécessitera une intervention de maintenance.

Approches
1) Approche Systémique
Les systèmes et problèmes complexes sont abordés
par une méthode nouvelle tournée vers la globalité et
non plus vers l’isolement et le séquençage du savoir.
Le système est plus que la somme de ses
composants.
2) Approche Analytique
2) Approche Analytique
La connaissance de la réalité passe par le
fractionnement de l’objet étudié en autant de parties
qu’il est possible de le faire. Chaque partie est ensuite
étudiée en détail.

Questions simples
1) Quel est l’opposé d’un risque ? Donner un
exemple. Comment appelle-t-on la matrice de
criticité dans ce cas ? SWOT analysis c’est quoi ?
2) Un camion transporte des explosifs. Quel est le
risque ? Quelles sont les conséquences?
3) Que veut dire ICPE ?
4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que
4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que
signifie ce terme ?
5) Peut on avoir plusieurs critères techniques
pour évaluer les risques ? Si oui donner des
exemples de critères.
5) Un sous-marin nucléaire est abandonné dans la
mer Baltique. Quel est le risque et son impact ?

Exercice d’application N° 1
Vous êtes le chef d’un projet pour développer un
système. Pour le développement d’un logiciel de taille
limitée, vous avez le choix, soit de développer ce
logiciel par vos propres moyens et en interne au sein
de votre entreprise, soit de sous-traiter ce projet à
l’extérieur à une société spécialisée en informatique.
Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire
Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire
Faire ».
Faire un tableau avantages-inconvénients de chaque
solution. Lister au moins 3 risques projet liés à la
sous-traitance de ce logiciel.
(A. Azarian© 2011 - Management de risque projet – CNAM)

La probabilité de dérapage en coûts d’un projet
important (montant de dérapage égal à 250 k€/kilo
Euros :gravité niveau 3), est égale à 0,4 (niveau 2).
Une action ayant un coût de 45 k€ est conçue pour
limiter ce dérapage. Cette action diminue la
probabilité de dérapage à 0,05 (niveau 1) et le
nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé
nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé
à 150 k€ (niveau 2).
Calculer la criticité de dérapage en coût avant et
après action – Faut-il entreprendre cette action ?
Pourquoi ?
Calculer l’efficacité de cette action. S’agit-il
d’efficacité estimée ou réelle ?
(A. Azarian© - Examen 2013 de management de risque projet – EPF)

Un système non réparable est mis en service pour la première fois.
Il tombe totalement en panne au bout de 42 semaines de
fonctionnement.
Donner la grandeur et la valeur qui caractérise cette situation pour
ce système.
Quelle est la valeur de MTTR ?
Quelle est la valeur de taux de défaillance (λ) ?
Le version réparable de ce même système est fabriquée et on constate la
courbe ci-après. Calculer approximativement les grandeurs MTBF – MTTR –
MDT – MUT – λ et µ .
MDT – MUT – λ et µ .
(A. Azarian© 2009 – ISTIA )
Temps (semaines)
fonctionnement
34 38 53 7857

Technique et outils
ANNEXE
Les transparents présentés ci-
après fournissent de manière
sommaire des indications sur les
différentes techniques.
différentes techniques.
La présentation détaillée de ces
techniques ou outils ne fait pas
partie de ce cours.
Système de eLearning Ligeron® : www.vicaria.fr

Techniques et outils
Arbre de causes : analyser un accident en cherchant
les causes pour aboutir à cet accident – méthode :
qu’est-ce qui a permis de conduire à ….? REX
Diagramme ISHIKAWA (5M) : Analyse des causes
basée sur : Main d’oeuvre – Milieu – Méthode –
Matière Matériel/Machines.
APD-APR : Identifier des dangers, les risques
associés et leurs causes – évaluer la gravité –
associés et leurs causes – évaluer la gravité –
démarche introductive pour l’identification des
accidents majeurs – applicable aux systèmes
industriels
HAZID-HAZOP : Dérivée d’AMDEC pour identifier les
composants critiques (FMDS) – Méthode permettant
de se focaliser sur les défaillances

AdD : déterminer l’ensemble des causes d’un événement redouté
– qu’est ce qui peut conduire à ….? Prise en compte des
combinaisons avec calcul de probabilité
Arbre d’événements et Arbre de Conséquences : Déterminer
l’ensemble des conséquences d’un événement initiateur - Que
peut-il arriver si … ? Calcul de probabilité de conséquence
possible.
Diagramme cause-conséquence : Déterminer l’ensemble des
causes et des conséquences pour un événement redouté.
causes et des conséquences pour un événement redouté.
MOSAR (Méthode Organisée Systématique et Systémique
d’Analyse de Risques) : Recherche des dysfonctionnements
techniques et opératoires et les enchainements qui peuvent
conduire aux événements non souhaitées. C’est APR avec vision
systémique.
Cyndinique : Recherche de l’ensemble des déficits systémiques
notamment au niveau de l’organisation. C’est la méthode de
management de risques(dangers)+vision systémique

Business Plan : déterminer la faisabilité d’un projet (en
fonction des ressources disponibles) et détailler toutes les
actions nécessaires à sa réalisation. Outil de vente aux
investisseurs : combien ça coûte et combien ça rapporte
? Pourquoi prendre un tel risque ?
MASIT (Multicriteria Analysis for Sustainable
Industrial Technology) : Analyse comparative des
technologies (émergeantes avec celles existantes)
technologies (émergeantes avec celles existantes)
SHERPA (Systematic Human Error Reduction and
Prediction Approach) : Technique de fiabilité humaine
et d’ergonomie
VAR (Value At Risk) : Quantifier en termes monétaires
la perte potentielle associée à un investissement financier
– mesure statistique d’une distribution de profits et de
perte dans un temps donné (indice de confiance à 95%)

Etude d’impact : Prévenir les pollutions et atteintes à la nature –
évaluer l’action de l’homme sur son milieu (surtout employée pour
l’environnement).
APRI (Analyse des risques des Processus Industriels) : Aider
à l’identification des facteurs importants pour la sécurité (très lié à
l’ICPE)
Méthode 5P : méthode dite 5 pourquoi ? Qui analyse
l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en
l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en
plus profondes. Méthode basée : Pourquoi ce problème ? Utilise
le REX.
Evaluation prévisionnelle en Fiabilité humaine (EPFH) : Prise
en compte de facteur humain dans les analyses de sûreté en
travaillant sur les IHM. Il y a plusieurs méthodes disponibles :
TESEO – THERP – HCR
Analyse de risques informatiques : identification des risques
informatiques : méthodes MARION – MEHARI - EBIOS

Etats de Graphes ou Graphes de Markov : évaluer la
fiabilité – calcul de disponibilité d’un système en
inhibant les transitions des réparations : calcul de la
probabilité d’état d’un système à l’instant t – vision
dynamique – outil employé pour l’évaluation de la
disponibilité d’un système réparable.(calcul formel
modèle exponentiel)
Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de
Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de
systèmes complexes : appliqué aux systèmes de
production, sécurité ou automatiques – vision
dynamique présentant des propriétés successives lors
de changement d’états (peut être couplé avec Monte-
Carlo pour les calculs statistiques).
Méthode de Tables des Vérités : Recenser toutes les
combinaisons d’états des composants et en étudier les
effets (réalisé après AMDEC)

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