Le management des risques dans les projets vise à identifier, évaluer et maîtriser les incertitudes qui pourraient affecter le coût, les délais et la performance. Cette approche systématique repose sur une démarche continue impliquant l'ensemble de l'équipe-projet et des outils variés pour classer et traiter les risques. Bien qu'il offre des avantages significatifs, comme une meilleure communication et un partage des expériences, il présente également des limites telles qu'une lourdeur administrative et un besoin d'implication importante des membres de l'équipe.

1. Le Management des risques

2. Principes généraux

3. Le Management des risques : les finalités
 Accroître les chances de réussite du projet.
 Contribuer à une définition pertinente du périmètre du projet et
de ses objectifs.
 Permettre un meilleur pilotage du déroulement du projet en
fonction des évolutions de son environnement.
 Convaincre et rassurer les parties prenantes au projet

4. Le Management des risques : les causes
 Une pression accrue sur les coûts, les délais et les spécifications
techniques des projets.
 Une complexité organisationnelle croissante engendrée par des
partenariats multiples et souvent multiculturels.
 Une complexité technique liée au nombre de technologies et
champs de compétences mobilisés ainsi qu’à leur évolutivité.
 Une complexité fonctionnelle liée à la volatilité des besoins
exprimés et latents auxquels les projets veulent répondre.
 Une complexité humaine liée à la dimension du changement
qu’implique plus ou moins tout projet.
 Une complexité managériale liée à l’imprécision des objectifs,
des rôles et structures, des rapports de force, aux interactions avec
l’organisation permanente dans le cas des projets internes.

5. Le Management des risques : les objectifs
 Identifier les sources d’incertitudes, évaluer et
hiérarchiser les risques encourus par les projets.
 Apporter des éléments d ’appréciation des marges au
niveau financier, planning et performances techniques .
 Permettre d’informer la direction générale pour
qu’elle puisse établir sa fonction de décision et établir
ses spécifications managériales.
 Enrichir le système d’information du projet et la
capitalisation des connaissances.

6. Le Management des risques : les principes
 La démarche débute au plus tôt et se déroule continûment tout
au long du projet.
 Elle repose sur la qualité des informations servant l’analyse et
les compétences de l’ensemble de l’équipe-projet : c’est une
démarche transversale.
 Elle implique la définition des niveaux de responsabilité et de
pilotage des risques.

7. Le Management des risques :
intérêts & limites
 intérêts
 source d’informations nécessaires
aux décideurs
 la transversalité de la démarche
contribue à une vision partagée du
projet et à la communication entre ses
acteurs.
 il permet la mise en commun des
expériences et des capitalisations des
projets antérieurs.
 limites
 démarche lourde : mise en place
et gestion continue.
 demande une implication forte des
membres de l’équipe-projet.
 risque de réduire la réactivité.
 exige l’objectivité des experts.

8. Risque : définition dans le cadre des projets
« possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux
prévisions de date d’achèvement, de coût et de spécifications
techniques, ces écarts étant considérés comme difficilement
acceptables, voire inacceptables. »
AFITEP - AFNOR
un risque est un événement modifiant la triade coût-délai-
performance et pouvant entraîner la remise en cause du projet

9. Le Management des risques : méthode
 caractériser  nature
 origine
 conséquences
 évaluer  gravité
 probabilité
 détectabilité
 maîtriser  prévoir &
 choisir leur couverture
 suivre  Indicateurs de survenance
 évaluation
 la maîtrise du risque advenu

10. La gestion des risques : étapes
1) Identifier les sources de risque
2) Evaluer la criticité des risques
3) Hiérarchiser les risques
4) Elaborer des scénarios de couverture
5) Choisir un scénario
6) Mettre en œuvre une surveillance
7) Piloter le risque advenu
8) Capitaliser

11. IDENTIFIER les risques :
 c’est à dire :
 énoncer les risques de toute
nature susceptible d’affecter
le projet
 analyser leurs causes et leurs
interactions
 les classer par ordre
d’importance (criticité)
 méthode
dires d’expert,
brainstorming, groupe
nominal
retour d’expérience des
projets précédents
outils : check-lists, grilles
d’analyse, analyses
systémique, fonctionnelle,
AMDEC, diagramme à
bulles, arbre des causes

12. IDENTIFIER :
Facteurs de risques dans les projets: ex de check-list
 techniques degré d’innovation
complexité du produit, ...
 politico-légaux
 financiers  disponibilité des fonds
 dépassement budgétaire, ...
 humains  leadership
 disponibilité & implication
 conflits, ...
 organisationnels  processus décisionnel
 hiérarchie, ...
 liés au marché  concurrence
 attentes, ...
 normes
 lois & règlements, ...

13. IDENTIFIER : par l’approche systémique
SORTIES:
( Ouvrage,
livrables.)
FONCTIONNEL
les sorties
demandées
répondent-elles
aux objectifs ?
OBJECTIFS DU PROJET
EFFICIENCE
optimisation du triptyque « coût-délai-qualité »
EFFICACITE
pertinence des objectifs dans leur
environnement ( marché & politico-légal )
Boîte noire du projet :
le comment
TECHNIQUE
MANAGERIAL
ORGANISATIONNEL
ENVIRONNEMENT INDIRECT DU PROJET
ENVIRONNEMENT DIRECT DU PROJET
ENTREES :
( ressources
consommées par
le projet )
FINANCIER
& APPRO.
-quantité,
-qualité,
-timing

14. EVALUER les risques :
 Objectif
classer les risques en :
- faible - acceptable - inacceptable
pour concentrer les efforts sur les risques aux conséquences graves
 Méthode
• Déterminer la probabilité d ’occurrence
• Evaluer la gravité des conséquence
( coût & existence de solutions alternatives )
• Déterminer la possibilité de non détection
X
x
Criticité
ou
indicateur de
risque prioritaire

15. HIEARCHISER les risques :
GRAVITE
PROBALITE
D’OCCURENCE
RISQUES
ACCEPTABLES
RISQUES
FAIBLES
RISQUES
INACCEPTABLES
RISQUES
ACCEPTABLES
FAIBLE FORTE
FAIBLE
FORTE
grave & peu probable
ou
probable & peu grave
peu grave
&
peu probable
fort probable
&
grave

16. La COUVERTURE des risques
 Par le TRANSFERT du risque vers d’autres acteurs.
 Par le PARTAGE du risque avec les partenaires.
 négociation des contrats
 Par le PAIEMENT de la couverture du risque
 assurance
 Par la MAÎTRISE du risque
pilotage
 La couverture des risques sur un projet est un mix de
l’ensemble de ces moyens.

17. Le PILOTAGE des risques
 surveiller le déclenchement des événements
redoutés et leurs conséquences.
 Mise en place d’actions tendant à réduire leur
gravité ou leur probabilité d ’apparition.
 Veiller à l’émergence de nouveaux risques et au
traitement de nouvelles informations sur les risques déjà
identifiés.
 Contrôler le déroulement des scénarios de
maîtrise et évaluer leur efficacité.

18. La gestion des risques : quelques logiciels
 CRYSTAL BALL 3.0
 DYNRISK
 MONTE CARLOTM 2.0
 @ RISK for Microsoft Project
 RISKMAN

19. Processus relatifs à la
gestion des risques:
Norme ISO 10006:2003 (F)

20. Processus relatifs aux risques
ISO 10006:2003(F)
1 - Généralités
Le risque n'est généralement considéré que par son aspect négatif. L'incertitude, qui représente
un concept plus moderne, a toujours considéré les aspects tant positifs que négatifs. Les aspects
positifs font généralement référence aux opportunités.
Dans la présente Norme internationale, le terme risque est employé dans la même
acception que le terme incertitude qui associe les aspects négatifs et positifs.
Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet. Ceci exige
l’adoption d’une approche structurée qu'il convient de documenter dans un plan de management
des risques. Le but des processus relatifs aux risques est de réduire au minimum l’impact d’
événements potentiels négatifs et de profiter pleinement des opportunités qui se présentent dans
un but d’amélioration.
Les incertitudes concernent en outre, soit les processus de projet, soit le produit du projet. Les
processus relatifs aux risques sont:
- l'identification des risques,
- l'évaluation des risques,
- le traitement des risques, et
- la maîtrise des risques.

21. 2 - Identification des risques
Il est recommandé d’identifier les risques au début du projet, lors des évaluations de
l’avancement et à d’autres occasions lorsque sont prises des décisions importantes. Il y a lieu
d’utiliser l’expérience et les données historiques de projets antérieurs conservées par
l’organisme à l’origine du projet. Il est recommandé d'enregistrer les éléments de sortie de ce
processus dans le plan de management des risques et de les incorporer ou d'y faire référence
dans le plan de management du projet.
Il est souhaitable d'identifier et d'enregistrer les risques potentiels issus des interactions
relatives à l'activité, aux processus et aux produits entre l'organisme en charge du projet,
l'organisme à l'origine du projet et les parties intéressées.
Il convient de considérer non seulement les risques relatifs aux coûts, aux délais et au produit
mais également ceux relatifs à des domaines tels que la qualité du produit, la sécurité, la sûreté
de fonctionnement, la responsabilité professionnelle, les technologies de l’information, la santé
et l’environnement, en prenant en compte les exigences réglementaires ou statutaires,
actuelles et prévisibles. Il convient de tenir compte des interactions entre les différents
risques, ainsi que des risques résultant de technologies et développements nouveaux.
Il est recommandé que tout risque identifié ayant un impact significatif soit documenté et
confié à une personne désignée, avec la responsabilité, l’autorité et les moyens pour gérer ce
risque.

22. 3 - Évaluation des risques
L'évaluation des risques est le processus d'analyse et d'évaluation des risques identifiés
concernant les processus et le produit du projet.
Il convient d'évaluer tous les risques identifiés. Lors de cette évaluation, il est souhaitable de
prendre en compte l'expérience et les données historiques de projets antérieurs.
Il y a lieu d'évaluer les critères et les techniques utilisés pour l'évaluation. Il est recommandé
de procéder à une analyse qualitative et de poursuivre par une analyse quantitative, chaque
fois que cela est possible.
NOTE Il existe de nombreuses méthodes qualitatives et quantitatives d'évaluation des
risques qui se fondent toutes sur l'estimation de la probabilité d'occurrence et l'impact des
risques identifiés.
Il convient d'identifier les niveaux de risque acceptables pour le projet ainsi que les moyens
permettant de déterminer si les limites acceptables sont dépassées.
Il est recommandé d'enregistrer et de communiquer les résultats de toutes les analyses et
évaluations effectuées au personnel concerné.

23. 4 - Traitement des risques
Il est préférable que les solutions visant à éliminer, réduire, transférer, partager ou accepter les
risques et que les plans permettant de profiter des opportunités reposent sur des technologies
connues ou des données obtenues lors d’expériences passées. Les risques sciemment acceptés
sont identifiés, et les raisons de leur acceptation sont enregistrées.
Lorsqu'une solution est proposée à un risque identifié, il convient de vérifier qu’il n’y aura pas
d’effets indésirables ou de nouveaux risques causés par sa mise en œuvre et que le risque
résiduel qui en résulte est traité.
Lorsque des dispositions sont prises dans le planning ou dans le budget pour faire face aux
risques, il y a lieu de les identifier et de les tenir à jour séparément.
Il est souhaitable de porter une attention particulière au développement de solutions contre des
risques potentiels issus des interactions relatives à l'activité, aux processus et aux produits
entre l'organisme en charge du projet, l'organisme à l'origine du projet et les parties intéressées.

24. 5 - Maîtrise des risques
Tout au long du projet, il convient de surveiller et de maîtriser les risques par un processus
itératif d’identification des risques, d’évaluation des risques et de traitement des risques.
Il est souhaitable de gérer le projet tout en sachant qu’il existe des risques potentiels. Il
convient d'encourager le personnel à anticiper et à identifier les risques et à les signaler à
l'organisme en charge du projet.
Il est recommandé que les plans de management des risques soient tenus prêts à être utilisés.
Les rapports de suivi des risques du projet font généralement partie des évaluations de
l’avancement.

25. IDENTIFICATION
ET ANALYSE DES RISQUES

26. UTILISATION DE L’APPROCHE SYSTEMIQUE

27. En début de projet, le niveau d’information sur le projet est
minimal. Les choix tactiques ne sont pas arrêtés, le comment du
projet n’est pas encore connu avec précision, les ressources
nécessaires ne sont pas toutes identifiées, les acteurs pas encore
tous repérés, etc. Or, plus les risques sont identifiés en amont,
mieux on saura définir les parades, mieux on saura les intégrer
dans la gestion même du projet. La sagesse populaire n’indique-t-
elle pas qu’un « homme averti en vaut deux ».

28. C Le point de départ va donc être de considérer le projet comme
un « système » dont l’objet est de transformer des ressources, des
« intrants » en «extrants », c’est-à-dire en un « ouvrage », un
ensemble de « livrables » dont l’obtention permet de satisfaire aux
objectifs assignés au projet. C’est essentiellement la détermination
des objectifs qui permettra de définir la « frontière » du système,
son périmètre, donc son environnement. L’environnement d’un
projet n’est pas constitué de tout ce qui n’est pas le projet ! Il
comprend l’ensemble des variables, des acteurs qui seront
influencés par le projet ou qui l’influenceront. Dans cette première
étape, le comment du projet, sera assimilé à un « boîte noire »
dont on n’a pas besoin de connaître a priori le fonctionnement
complexe interne pour identifier pour commencer à piloter le
système pour le faire cheminer dans une trajectoire satisfaisante.

29. Entrées :
Ressources
consommées
par le projet
Sorties :
Ouvrage,
délivrables
OBJECTIFS
DU PROJET
Boîte noire du projet :
le comment
ENVIRONNEMENT DU PROJET

30. PROJET
PROJET
ENTREES SORTIES
ANALYSE SYSTEMIQUE DES RISQUES
OBJECTIFS
PROCESSUS MANAGERIAUX
ORGANISATIONNELS
HUMAINS
PROCESSUS
TECHNIQUES

31. C D’ores et déjà, l’équipe peut s’interroger sur les « entrées »
nécessaires au projet et s’interroger sur les événements et les
facteurs qui feraient que le projet ne les obtiennent pas dans les
quantités, la qualité, le moment ou avec la fréquence nécessaires.
C De même, elle peut s’interroger sur les risques qui obèrent les
«sorties», à savoir si l’ouvrage et les livrables prévus permettent
bien de satisfaire aux objectifs assignés au projet. L’analyse
fonctionnelle et sa formalisation dans le cahier des charges
fonctionnel est un des moyens pour pallier ce type de risque.
Précisons que si nous avons placé les objectifs « à cheval » entre le
système projet et son environnement, c’est de manière délibérée :
cela exprime la réalité selon laquelle les objectifs sont fixés à la
fois en fonction de la perception que l’on a des forces et faiblesses
de la boîte noire du système projet mais aussi de ce que
l’environnement incite ou interdit de faire.

32. C Il devient vite pertinent de distinguer deux types d’environnement:
l’environnement direct du projet et l’environnement indirect.
L’environnement direct est constitué des éléments qui
influenceront directement le projet, au niveau de ses entrées, de ses
sorties et des valeurs cibles (coût-délai-qualité-périmètre) à obtenir
pour concrétiser les objectifs du projet.
L’environnement indirect est constitué par les éléments de
contexte qui risquent de remettre en cause la pertinence des objectifs
poursuivis par le projet, la pertinence des entrées et des sorties (ex : le
projet obtient bien les livrables attendus mais l’impact et les effets
escomptés de ceux-ci ne seraient plus pertinents dans le contexte qui
prévaudra après la fin du projet). On oublie souvent de mettre en
place un système de vigilance par rapport à cet environnement
indirect, responsabilité qui - en dernière instance - est du ressort du
maître d’ouvrage, du commanditaire du projet.

33. 100
tonnes de
saumon
livrés en 2
fois,
rejets
éventuels,
rentabilit
é
motivatio
n du
personnel
Progemer
fournisseurs,
contractants
smolts
fournisseurs
d’exploitatio
n, budget du
projet
collectivités
locales
Autorisations
légales
Riverains
Environnement
physique
Industries
locales
DOSSIER DE
CONCEPTION DU PROJET
Concurrence
japonaise
potentielle
évolution du goût
des clients des
restaurants de
luxe
Perception du
caractère festif
du saumon
Environnement
climatique,
météorologique
Evolution des technologies des fournisseurs
des principales composantes de la fishfarm
Evolution de l’environnement règlementaire en
termes sanitaires, au niveau environnemental,...
ANALYSE DES RISQUES DE LA FISHFARM/ METHODE SYSTEMIQUE
Un début d’analyse appliqué au cas de la ferme aquacole donne ce
genre de représentation :

34. C Dès lors que ce travail préalable a été réalisé (voir aussi le
diagramme à bulles) et au fur et à mesure que les connaissances sur
la boîte noire du projet va progresser (organigramme technique,
choix de configuration technique, choix de localisation, planning
directeur, dossier de consultation des entreprises, techniques de
gestion de projet utilisées, etc.) l’équipe de projet pourra identifier
les risques concernant les processus techniques de transformation
des entrées et sorties (globalement, puis en descendant au niveau
des lots, ...) mais aussi des processus managériaux et
organisationnels pour gérer à bien ces processus techniques. Ceci
est normalement l’objet de l’assurance qualité et du plan de
management de la qualité.

35. C Nous avons donc identifié cinq familles de risques pouvant
affecter un système projet :
 risques sur les entrées
 risques sur les sorties
 risques sur les objectifs
 risques sur les processus techniques
 risques sur les processus managériaux, organisationnels et
humains.

36. C On peut ensuite structurer l’analyse en tableau de synthèse :
Nature du
risque
Conséquences
de la
réalisation du
risque
Probabilité
d’occurrence
Evaluation de
la gravité
Mode de
gestion du
risque
Actions à
entreprendre

37. LE DIAGRAMME CAUSE/EFFET
Définition, utilité
Elaboration
© DESS Gestion de Projets -IAE Lille

38. DEFINITION
Outil de résolution de problème, le diagramme cause/effet, appelé encore
diagramme d ’Ishikawa ou en arêtes de poisson, est un outil permettant de
représenter visuellement toutes les causes possibles d’un effet, en les
regroupant par famille.
Le procédé de représentation graphique fut inventé par le professeur japonais
Kaoru ISHIKAWA en 1969.
UTILITE
A la suite d ’une séance de créativité tel que le brainstorming, l’animateur doit
classer les idées produites et les trier, de manière à ne laisser subsister que
le juste nécessaire.
Le diagramme en arêtes de poisson permet d ’aboutir à ce classement de
manière très concise en sélectionnant les deux ou trois causes les plus
probables qui seront à étudier.
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39. COMMENT PROCEDER ?
Lorsqu ’un problème surgi, on formule l ’effet et on procède
comme suit :
1- Déterminer les familles
2- Construire le diagramme
3- Sélectionner les causes
ELABORATION
© DESS Gestion de Projets -IAE Lille

40. 1- Déterminer les familles
L ’animateur recherche avec ses participants trois à six familles qui peuvent
rassembler toutes les causes à classer.
Le classement des causes peut souvent se ramener aux cinq familles
suivantes (d ’où le nom commun des 5M) :
 main d ’œuvre,
 méthode,
 matière,
 milieu,
 matériel.
Quand ces 5 familles ne correspondent pas, il faut alors nommer des familles
spécifiques au problème étudié.
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41. Il faut d ’adord représenter le diagramme en y portant les familles, puis les
remplir avec l ’aide de vos participants en y inscrivant les causes se rapportant
à chaque famille.
2- Construire le diagramme
Libérer l ’initiative Moderniser le service public
Réussir ensemble Gagner à l ’international Améliorer les performances
Tirer partie de l ’intégration de
l ’entreprise
Poursuivre l ’adaptation des dir.. opérationnelles
Adapter les services centraux à
l ’évolution
Au centre, le client
Renouveler nos relations avec les collectivités
EDF, une entreprise acteur de la
solidarité
Devenir une référence en matière d ’environnement
Dialoguer et communiquer
Développer un projet de
formation pour tous
Rémunérer chacun
équitablement
Construire l ’Europe
interconnectée
Maîtriser les moyens de
production du futur
Les appro. : une mine à
exploiter
Les réseaux : notre lien avec
le client
Le nucléaire un enjeu vital
Exemple : Plan Stratégique d ’EDF 1993-1995
© DESS Gestion de Projets -IAE Lille

42. 3- Sélectionner les causes
Eliminer en les barrant les causes peu probables (après discussion et
éventuellement complément d ’information) pour finalement retenir que les
deux ou trois causes les plus probables.
Il ne reste plus qu’à agir en conséquence pour éviter que le présent effet se
renouvelle.
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43. 1.1.1.1. Méthodologie (selon la norme ISO 10006 relative au
management de projets)
Identification et caractérisation des risques
En fonction des acteurs identifiés dans le diagramme à bulles, nous avons travaillé sur
l’analyse des risques par natures.
Quatre natures de risques ont ainsi été identifiées :

le risque financier

le risque stratégique, politique

le risque technique

le risque humain, organisationnel
Évaluation des risques
Nous avons alors évalué chaque nature de risque selon des critères de hiérarchisation
d’importance pour la réussite du projet :
 risque faible ou peu important
 risque moyen ou de relativement faible impact
 risque fort ou très dommageable

44. Estimation des risques
Nous avons apprécié si ces risques étaient acceptables ou non en tenant compte du triptyque : Occurrence, Sévérité, Détection
(O, S, D).
Traitement des risques
Nous avons déterminé les actions à entreprendre afin de palier les risques identifiés.
Suite à la hiérarchisation des risques identifiés, les risques majeurs sont :
 La démotivation des ressources stratégiques
 La démotivation des ressources opérationnelles
 Le manque de soutien du pilote pédagogique
 L’insatisfaction des clients
 La communication entre sites

45. Cotation
Nature du risque Acteur Identification du risque Effet du risque Cause du risque Traitement du risque
O S N-D C
Risque humain
Ressources
opérationnelles
Démotivation des
ressources
Retard dans l’avancement
du projet
Manque d’implication du
pilote stratégique que ce
soit en terme de volonté ou
de temps
Réunion d’avancement
projet régulière +
détermination de dates
jalons inflexibles
4 4 2 32
Risque humain
Commanditaire +
Ressources
stratégiques
Démotivation des
ressources
Retard dans l’avancement
du projet
Détachement dû à d’autres
activités et à un manque
d’intérêt au projet
Réunion d’avancement
projet + détermination de
dates jalons inflexibles
3 4 3 36
Risque humain Agents EDF
Non réponse aux tâches
confiées
Retard dans l’avancement
du projet
Manque de temps et/ou de
conscience professionnelle
Définition formalisée de
l’objectif de l’action
3 2 1 6
Risque humain
Ressources
opérationnelles
Plan d’étude satisfaction,
besoin du personnel
inadéquat
Mauvaise évaluation de
leurs besoins et de leurs
attentes
Manque de recul et
méconnaissance de la
culture EDF
appropriation de la
culture entreprise par
l’équipe projet grâce à
présence sur site
2 3 2 12
Risque humain Agents EDF
Non réponse aux tâches
confiées
Mauvaise évaluation de
leurs besoins et de leurs
attentes
Manque de temps et/ou de
conscience professionnelle
Définition formalisée de
l’objectif de l’action :
Formulation,
sensibilisation à l’intérêt
commun de l’action
2 2 1 4
Risque humain Clients EDF Insatisfaction du client Perte des clients
Échec du plan d’action sur
trois ans de l’agence
Analyse du besoin,
validation du
commanditaire
2 4 3 24
Risque humain PME-PMI Insatisfaction du client Perte des clients
Échec du plan d’action sur
trois ans de l’agence
Analyse du besoin,
validation du
commanditaire
2 4 3 24
Risque humain Collectivités locales Insatisfaction du client Perte des clients
Échec du plan d’action sur
trois ans de l’agence
Analyse du besoin,
validation du
commanditaire
2 4 3 24
Risque humain Pilote pédagogique Pas de soutien
Manque de réactivité, et
de contrôle entraînant un
retard ou un échec partiel
du projet
Pilote distant, pilote peu ou
pas impliqué dans le projet
Revue d’avancement
projet, contractualisation
de l’engagement du
pilote, recherche
éventuelle d’un autre
pilote
4 4 1 16

46. Risque humain
Équipe
pédagogique
Pas de soutien, formation
en décalage avec nos
besoins
Retard dans l’avancement
du projet (perte de temps
à la recherche
d’informations)
Mauvaise définition du
planning des cours du
DESS
Mise en adéquation des
tâches du projet avec le
planning des cours
4 et 1 2 et 2 1 et 1 8 et 2
Risque humain Autres agences
Manque de
communication entre
agences
Relation par hiérarchie,
risque de ne pas aboutir à
une vision homogène pour
le centre
Mauvaise sensibilisation de
la vision commune
stratégique d’EDF, travail
autarcique
Sensibilisation à la vision
stratégique du projet par
le commanditaire,
Identifier les délégués
concernés dans chaque
agence
2 2 3 12
Risque humain Site de l’agence EE
Manque de
communication entre les
sites
Relation par hiérarchie,
risque de ne pas aboutir à
une vision homogène pour
l’agence
Mauvaise sensibilisation de
la vision commune
stratégique d’EDF, travail
autarcique
Identifier les délégués
concernés par site et
prendre leur température
3 3 2 18
Risque technique
Ressources
opérationnelles
Manque de moyens pour
l’organisation de la
maintenance préventive
Mauvaise maîtrise de la
prévention électrique
(amélioration de la
prévention impossible)
Manque de compétences
et/ou d’appuis techniques
de la part des agents
Coréalisation du plan de
maintenance
Risque
organisationnel
Agents EDF
Mauvais reclassement des
agents
Démotivation des agents
Mauvaise analyse du
rapport attentes/besoins
Vision à trois ans de la
politique EDF en rapport
avec les plans de
carrière
2 3 3 18
Risque
organisationnel
Agence EE
Impossibilité d’établir la
meilleure solution
Restriction du nombre de
solutions répondant aux
besoins
Manque de flexibilité de
l’organigramme fonctionnel
et hiérarchique de l’agence
Prévenir ce risque aux
ressources stratégiques
2 2 2 8
Risque
organisationnel
Ressources
opérationnelles
Présence insuffisante à
l’agence
Manque d’imprégnation de
la culture EDF,
d’informations terrain.
Retard et qualité
amoindrie du projet
Éloignement géographique,
difficulté d’indemnisation
Accord sur les modalités
d’indemnisation,
présence complète dès
le mois mai
4 4 1 16
Risque
environnemental
Agence EE
Catastrophes naturelles
(séisme par exemple !!!)
Abandon du projet pour
raison de ré exploitation
des fonds pour résoudre le
problème
Réchauffement de la
planète (agence implantée
sur une zone sismique)
Aucune, apparition d’un
aléa
1 2 4 8
Risque
stratégique
CODIR
Évolution de l’attente du
PDU
Abandon du projet
d’agence ou modification
du plan d’actions à partir
de la seconde année
Éligibilité > à 60% des
clients d’EDF à partir de
2004
Contractualisation du
projet par le CODIR le
31/03/03
1 4 2 8
Risque
organisationnel
Agence EE
Risque sur
les processus techniques
Plan d’actions perturbé
Modification de la répartition
de management des
processus de l’agence
Contractualisation, CDC
signé par les parties
1 3 2 6
Risque politico
légal
Agence EE
Qualité de fourniture
appauvrie
Surcoût du projet pour sa
mise en conformité
Évolution des normes
électriques
Benchmarking, veille
technologique, validation
des besoins du projet
2 3 2 12
Risque humain
Ressources
opérationnelles
Qualité moindre,
mauvaise organisation
retard
Faible niveau d'expérience
de l'équipe
Obtenir des conseils du
pilote & du PS
1 4 2 8
Risque
organisationnel
Ressources
opérationnelles
Qualité, motivation… Dispersion
Buts (objectifs) non clairs Reformuler & faire
valider par la MOA
4 4 1 16
Risque
organisationnel
Ressources
opérationnelles
Précipitation
absence de finition,
qualité moindre
Pression sur les délais
Anticiper les échéances
par une planification
efficace
2 3 2 12

47. 1.1.1.1.Finalité de l’analyse des risques
L’analyse des risques doit contribuer à améliorer la communication, faciliter la
concertation entre les différents acteurs du projet sur les activités à réaliser, les
hiérarchiser par priorité et accroître les chances de réussite du projet grâce à une
meilleure compréhension et anticipation des problèmes potentiels.
L’identification des risques encourus doit donc permettre la définition des actions à
entreprendre pour s’en prémunir.
1.1.1.2. Enjeux de cette analyse
L’analyse des risques répond à 3 enjeux majeurs :

apporter à la MOA davantage d’informations pertinentes afin d’analyser la
faisabilité du projet sous les aspects techniques, économique et calendaire) et
décider de son lancement ou non en fonctions des risques encourus et des
opportunités attendues.

favoriser la communication et la négociation entre les différents acteurs
concernés et impactés par le projet.

anticiper les risques (Identifier, évaluer, hiérarchiser les risques encourus par
les différentes actions).

48. UTILISATION DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE

49. 1.4.3 Analyse fonctionnelle :
La technique de l’expansion de fonctions permet d’identifier les fonctions d’un système et de les
hiérarchiser.
La hiérarchisation des fonctions permet de définir des priorités et donc d’identifier celles sur lesquelles
il faut concentrer ses énergies.
La recherche des fonctions peut être facilitée en utilisant la méthode la pieuvre, dans la mesure où elle
contribue à imager les différents éléments et à construire les relations entre eux en se demandant
« pourquoi » et ce qu’elles génèrent.
Pour susciter l’émission de fonctions on retiendra la méthode des groupes nominaux.
1.4.3.2 La méthode la pieuvre
Le projet
opérateur de
réseau
Réseaux
Electriques
Les clients
Ménages
Professionnel et
Entreprises
Le SDEER
« Investisseur
»
Budget
d’exploitation
Agents
Les
investissements
électricité
La ligne
managériale
Fp1
Fp2
Fp3
Fp1
Fs22
Fs51
Fs52
Fs53
Fp4
Fs41
Fs42
Fs43
Fs44
Fp5 Fs41
Fs11
Fs12
Fs13
Fs21
Fs23
Fs24
Fs31
Fs32
Fs33

50. N° de
la fct.
Libellé de la fonction
N° de
la s/fct
Sous fonction Critère Niveau Tolérance Flexibilité Importance
Fp 1 Maîtriser les ressources budgétaires Fs11 Diminuer le Coût d’exploitation Euros / client Négociable Vitale
Fs12 Contrôler l’activité et les coûts Nb de contrôles 6/an/Enc. Expl. +/-1 Négociable Nécessaire
Fs13 Réduire les dépenses des incidents
Nb KE dep. BT
Nb KE dep. HTA
Nb KE dep. Brchts
Important
Fp 2 Maîtriser la qualité et le développement Fs21 Renforcer la pertinence des choix Valeur RBC 8% 0 + x % Négociable Important
Fs22 Etablir des réunions de concertation SDEER Nb de réunion 5/an +/-2 Négociable Nécessaire
Fs23 Lutter contre les aléas climatiques Négociable Très important
Fs24 Gérer la capacité d’accueil du réseau
Chute de tension
Contrainte de I
Impératif Important
Fp 3 Répondre aux attentes de la clientèle Fs31 Connaître la sensibilité des clients Nb de table Ronde 6 / an +/- 2 Très négociable Utile
Fs32 Porter les services de l’opérateur % avis/intervention 100% +/- 5% Peu négociable Important
Fs33 Améliorer les taux de satisfaction Indicateurs SQF
SQFm : 60
SQFp : 73
SQFe : 22,5
+/- 2
+/- 1
+/- 1
Négociable Très Important
Fp 4 Réformer le management Fs41
Décliner les orientations du projet dans les
contrats des Gr
Nb indicateurs 5 +/- 2 Négociable Important
Fs42
Renforcer la présence terrain de la ligne
managériale
Nb de visites 10 +/- 2 Négociable Utile
Fs43 Promouvoir l’innovation technique Nb d’innovation 2 2 par an Négociable Utile
Fs44 Recomposer la ligne managériale Nb de PPP 4 Mini 1/ Gr Négociable Important
Fp 5 Professionnaliser les acteurs techniques Fs51 Améliorer les postures clientèles Nb de coaching 6 Mini 6 / agent Peu négociable Utile
Fs52 Développer l’accompagnement technique Nb d’animation 6 / Gr +/- 1 par Gr Négociable Nécessaire
Fs53 Valider les acquis de la formation % d’audit 100% +/- 15% Peu négociable Utile

51. 1.4.3.4 La hiérarchisation des fonctions
Cette phase permet d’exprimer un jugement de valeur sur l’importance des fonctions demandées au projet par l’utilisateur.
Fs12 Fs13 Fs21 Fs22 Fs23 Fs24 Fs31 Fs32 Fs33 Fs41 Fs42 Fs43 Fs44 Fs51 Fs52 Fs53 Total %
Fs11 3 2 2 3 0 3 2 1 1 -1 1 3 1 2 3 2 29 16%
Fs12 -1 0 2 -3 0 1 -1 0 2 3 -1 0 0 0 1 9 4,9%
Fs13 0 2 1 0 3 1 0 -1 2 2 0 1 1 1 13 7,2%,
Fs21 2 0 1 1 1 0 -1 2 -1 0 2 3 2 14 7,7%
Fs22 -2 0 1 -1 -3 1 0 1 -1 0 1 1 5 2,8%
Fs23 2 3 2 0 2 3 2 1 2 0 2 24 13,3%
Fs24 1 0 -1 0 1 1 -1 2 0 1 6 3,3%
Fs31 -1 -3 -1 0 -1 -2 0 1 0 1 0,5%
Fs32 0 0 3 1 -1 1 2 1 11 6,1%
Fs33 3 3 2 2 2 3 2 24 13,3%
Notes de comparaison des fonctions Fs41 1 2 1 -1 2 1 11 6,1%
Fs42 2 -2 -1 -2 -1 2 1,1%
0 = Non supériorité Fs43 -2 -1 -1 1 4 2,2%
1 = Légèrement supérieur -1 = Légèrement inférieur Fs44 2 3 3 17 9,4%
2 = moyennement supérieur -2 = Moyennement inférieur Fs51 0 1 4 2,2%
3 = Nettement supérieur -3 = Nettement inférieur Fs52 3 6 3,3%
Fs53 1 0,5%
181
0 5 10 15 20 25 30
Fs 11
Fs 13
Fs 22
Fs 24
Fs 32
Fs 41
Fs 43
Fs 51
Fs 53
Fonctions
Graphe des fonctions
Nb de points

52. 1.4.3.5 La qualification les risques
Criticité du risque
N° de la
fonction
Risque lié à l’aspect Conséquence sur le projet
CRITICITE
C= g x 1/d
Importance
(r : 1à 10)
Probabilité
(p %)
Gravité
g = r x p
Détectabilité
d ( 1 à 10)
Fs11 Performance économique Financement des actions prévues 0,42 7 60 4,2 10
Fs12 Hygiène financière Contrôles des actions 0,225 6 30 1,8 8
Fs13 Maîtrise technique des installations Mise en œuvre des actions préventives 1,16 5 70 3,5 3
Fs21 Rentabilité des opérations Crédibilité des opérations engagées 0,26 6 40 2,4 9
Fs22 Reconnaissance du concessionnaire Fragilise l’image du distributeur 0,8 8 80 6,4 8
Fs23 Maîtrise de la qualité de fourniture Dérive des résultats qualité 3,2 8 80 6,4 2
Fs24 Soutenir la croissance locale Aggravation du nombre de clients mals alimentés 0,1 4 25 1 10
Fs31 Offre de services de l’opérateur Adaptation des actions aux besoins des clients 0,17 3 40 1,2 7
Fs32 Service à la clientèle Culture client insuffisante 0,4 5 50 2,5 6
Fs33 Pérennité du distributeur Dérive des résultats de satisfaction 0,6 8 60 4,8 8
Fs41 Cohérence avec le PDU Déploiement du projet sur la durée 0,25 5 40 2 8
Fs42 Management des ressources Méconnaissance de l’activité 0,52 4 65 2,6 5
Fs43 Créativité et implication du corps social Amplification modérée de la qualité du produit 0,66 5 80 4 6
Fs44 Prégnance managériale
Déploiement difficile voire compromis sur
certains sites
0,4 6 60 3,6 9
Fs51 Culture client des acteurs techniques
Préparation des acteur à l’évolution du
distributeur
0,28 5 40 2 7
Fs52 Evolution des matériels techniques Entretenir la non qualité 0,6 4 60 2,4 4
Fs53 Professionnalisme des acteurs techniques Optimisation des ressources 0,3 5 30 1,5 5

53. N° Fct Libellé de la fonction Moyens à mettre en œuvre pour réduire les risques
Fs11 Diminuer le Coût d’exploitation
Mettre sous contrôle les dépenses hors main d’œuvre
Renforcer le contrôle des prestataires
Mettre en place des contrats à engagement qualité pour l’élagage
Réduire l’encadrement sur les sites délocalisés = clientèle et technique
Réduire les frais communs du domaine.
Fs12 Contrôler l’activité et les coûts
Définir un plan de contrôle
Développer le contrôle hiérarchique
Former les acteurs à l’utilisation de l’outil apogée
Fs13 Réduire les dépenses des incidents
Revoir la répartition de traitement des dépannages des clients sans courant
Développer l’utilisation des moyens de ré alimentation
Facturer les tiers responsables
Professionnaliser les acteurs dans l’accord des protections BT
Traiter les pannes individuelles BT à un seul agent
Développer le GPRS en exploitation
Fs21 Renforcer la pertinence des choix
Mettre en place un GR AMOA unique
Baser les travaux d’investissement sur les préconisations BERE
Fs22
Etablir des réunions de concertation
SDEER
Présenter au SDEER les grandes lignes de notre projet
Mettre en place une structure et un interlocuteur uniques.
Fs23 Lutter contre les aléas climatiques
Identifier les zones structurellement fragiles
Valider la fragilité par le calcul (CAMELIA)
Développer l’analyse systématique des incidents
Exploiter la carte des incidents
Développer la télécommande sur les grappes fragiles
Fs24 Gérer la capacité d’accueil du réseau
Utiliser Invest BT pour définir les besoins financiers
Rattacher les clients en GDO
Renforcer les liens avec le SDEER
Poursuivre la mise en œuvre du plan de tension
Fs31 Connaître la sensibilité des clients
Organiser régulièrement des tables rondes avec les clients
Travailler avec les associations de consommateurs
Décliner les orientations nationales
Elaboration du Plan de Traitement des risques

54. Fs32 Porter les services de l’opérateur
Renforcer le portage de l’avis de fin d’intervention local
Contrôler la démarche par le client ( enquête de satisfaction)
Rappeler les engagement de la garantie des services actuelle
Fs33 Améliorer les taux de satisfaction
Mise en place d’un plan d’action spécifique SQF
Exploitation des enquêtes de satisfaction
Rénovation de l’accueil dépannage
Piloter les engagements contractuels de qualité
Déploiement d’info. réseau
Fs41
Décliner les orientations du projet dans
les contrats des Gr
Inscrire dans les contrats les indicateurs principaux
Mettre en place un comité de suivi des acquis du plan «opérateur »
Fs42
Renforcer la présence terrain de la ligne
managériale
Positionner l’encadrement de terrain comme des capteurs de terrain
Organiser la communication de proximité
Utiliser le management de la prévention comme un levier
Fs43 Promouvoir l’innovation technique
Animer l’innovation sur le centre et valoriser les initiatives individuelles
Intégrer l’innovation dans le dispositif de reconnaissance
S’impliquer dans l’innovation nationale
Organiser des réunions centrées sur les difficultés d’exploitation
Fs44 Recomposer la ligne managériale
Identifier les agents à potentiels du centre
Drainer les ressources nécessaires au management vers l’opérateur de réseau
Fs51 Améliorer les postures clientèles
Orienter la démarche de coaching en priorité sur le comportement client
Exploiter les courriers de réclamation de la clientèle pour progresser
Développer la visite de chantier lors des dépannages clientèle
Fs52
Développer l’accompagnement
technique
Organiser des chantiers écoles
Utiliser les supports CETAP
Informer sur les normes et évolutions techniques
Fs53 Valider les acquis de la formation
Auditer les agents à leur retour de stage
Développer les visites de chantiers
Contrôler les connaissances avant renouvellement des habilitations
N° Fct Libellé de la fonction Moyens à mettre en œuvre pour réduire les risques

55. APPROCHE PAR LE DIAGRAMME
A BULLES

56. J’ai particulièrement utilisé cet outil à différentes fins. Il m’a aidé à clarifier les acteurs
concernés que j’avais du mal à identifier. La communication tant interne qu’externe est un axe
fort de ce projet. Le positionnement des acteurs est très différent d’une étape à l’autre du
projet. J’ai bâti l’analyse des risques autour de cet instrument.
Je présente ci-après une première représentation du diagramme sous forme de bulles mais par
la suite, j’ai choisi une représentation sous forme de radar (plus simple pour moi à dessiner).
Sur ce radar, j’ai porté les actions du projet qui font évoluer le positionnement des parties
prenantes en fonction des actions menées.
La taille des bulles n’est pas proportionnelle à l’importance de l’acteur mais simplement à la
longueur du texte. Les couleurs les plus foncées montrent l’importance de l’acteur à ce stade
du projet.
Les risques de ce projet sont essentiellement liés aux parties prenantes. Je n’ai pas su les
qualifier en terme de probabilité, détectabilité et criticité.
J’ai adapté la matrice des parties prenantes du diagramme à bulles pour faire apparaître les
risques, leur mode de détection, l’action menée pour réduire le risque et le responsable de
cette action. Cette matrice n’a de valeur que pour cette phase.

57. Logistique
informatique
COMOP
responsable
de l’AE
pôle information
cartographique
Groupes
exploitation
Agence
Conduite
Régionale
chef de
projet
local
équipe projet
nationale
groupes en contact
avec le client

58. Evolution du positionnement des parties prenantes par rapport au projet
0
1
2
3
4
5
Equipe projet nationale
Chef de projet local Pilote opérationnel
COMOPCommanditaire
Responsable de l'AEPilote stratégique
Agence conduite régionale
Pôle Information Cartographique
Groupes exploitation
Groupes en contact avec les clients
Logistique et informatique
phase initiale émergence fin phase émergence
Présentation
COMOP
Constitution
Equipe projet
Requêtes
Présentation Info
Réseau

59. Partie prenante Nature de
l’intérêt ou de
l’hostilité envers
le projet
Nature de l’influence
exercée sur l’obtention
des objectifs
Evaluation de
l’importance
de l’influence
Actions à
entreprendre
Risques Mode de
détection
Action de
réduction du
risque
Responsable de
l’action de
réduction du
risque
Equipe projet nationale très favorable
Connaissance du service
Info Réseau forte
Présentation aux
chefs de projet
06/02/2003
Incompréhension
non-implication du
chef de projet Questionnement
Base Notes
Info Réseau
Equipe projet
nationale
Chef de projet local favorable
Déclinaison du
redéploiement d'Info
Réseau forte
Présentation au
COMOP
Incompréhension
non-implication du
COMOP
Questionnement
Compte-rendu de
décision COMOP
Définition
politique
d'information
Chef de projet
local
COMOP Commanditaire favorable
Constitution équipe
projet locale forte
Choix des
membres de
l'équipe
Composition
équipe inadaptée
Non-implication
des membres
Attribution de
lots travaux
chef de projet
local et pilote
stratégique
Responsable de l'AE
Pilote stratégique
favorable mais
prudent
Membre du COMOP le
plus concerné forte
Mobilisation des
acteurs:
exploitants et
ACR
A examiner phase
de réalisation
Agence conduite
régionale indifférent
A examiner phase de
réalisation nulle
Pôle d’Information
Cartographique favorable Extraction de requêtes moyenne
Envoi à l'équipe
nationale Non-réalisation Copie envoi
Date
souhaitée
Chef de projet
local
Groupes exploitation
favorable mais
méfiant
A examiner phase de
réalisation nulle
Groupes en contact avec
les clients indifférent
A examiner phase de
réalisation nulle
Logistique et
informatique indifférent
A examiner phase de
conception nulle

60. Diagnostic
Proposition
politique
d’information
Décisions
Fiche
d’amélioration
Implication
diagnostic et
panel
5. Le diagramme à bulles phase de faisabilité
0
1
2
3
4
5
Equipe projet nationale
Chef de projet local
COMOP
Responsable de l'AE
Agence Conduite Régionale
Pôle Information Cartographique
Groupes exploitation
Groupes en contact avec les clients
Logistique et informatique
phase faisabilité fin phase faisabilité

61. Retrait du
projet
Validation clients
prioritaires
Formation des acteurs
V2 DEMOSTEINE
Enquête, commande,
lien avec l’AI
Formation
Paramétrages
1. Le diagramme à bulles phase conception
0
1
2
3
4
5
Equipe projet nationale
Chef de projet local
COMOP
Responsable de l'AE
Agence Conduite Régionale
Pôle Information Cartographiques
Groupes exploitation
Groupes en contact avec les clients
Logistique et informatique
Administrateur Formateur
début conception conception fin conception

62. Retrait
Validation
comm. externe
Tests
Tests
Pilotage informatique
Reporting
dysfonctionnements
1. Le diagramme à bulles phase réalisation
0
1
2
3
4
5
Equipe projet nationale
Chef de projet local
COMOP
Responsable de l'AE
Agence Conduite Régionale
Pôle Information Cartographiques
Groupes exploitation
Groupes en contact avec les clients
Logistique et informatique
Administrateur Formateur
début réalisation réalisation fin réalisation

63. MISE EN PILOTAGE DU RISQUE

64. UN EXEMPLE DE LA MAITRISE
TEMPORELLE
DE LA GESTION DES RISQUES

65. 1.1.1.1. Planification et maîtrise des risques
Comme cela a été mentionné dans le chapitre portant sur l‘analyse des risques, il convient aussi
d’affiner cette étude en associant la planification du projet aux risques.
Le principe est de faire figurer, pour chaque risque identifié dans la matrice des risques, sur un
planning les phases d’anticipation ou de veille, de présence du risque en indiquant un degré d’impact
sur le projet et le mode de gestion retenue.
Pour cela, un tableau a été réalisé selon un calendrier plus succinct que celui du planning directeur. Un
code de couleur permet
- soit d’identifier la nature du travail réalisé pour maîtriser ce risque,
- soit le degré d’impact sur le projet,
- soit le mode de gestion.

66. Période de travail d’anticipation cruciale pour la maîtrise du risque
Période de travail d’anticipation
Période de vigilance
Période hors risque
Impact important
Impact très important voire bloquant.
Période sans activité particulière pour la maîtrise du risque
Pas de mode de gestion particulier à prévoir.
Gestion par Anticipation
Gestion par Rétro-action
Gestion par Auto-organisation
Gestion par Alerte
Ligne « Anticipation »
Ligne « Impact »
Ligne « Gestion »

67. Fev
03
Mars
03
Avr
03
Mai
03
Juin
03
Juil
03
Août
03
Sept
03
Oct
03
Nov
03
Déc
03
Janv
04
Fév 04
Domaine Num Nature du risque
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Observation
Anticipation
Impact
C.1
Expression des besoins erronée,
incomplète, inadaptée voire
incompréhensible pour le fournisseur Gestion
Anticipation
Impact
C.2
Non appropriation de la part du
fournisseur des besoins, du contexte et
des spécificités d'EDF Gestion
Anticipation
Impact
Conception
C.3
Conserver des solutions spécifiques à
EDF. Dérives à la hausse des besoins
Gestion
Anticipation
Impact
I.1
Système défaillant (mauvaise
configuration, erreurs informatiques,
etc.) Gestion
Anticipation
Impact
I.2
Mauvaise intégration du système dans
l'environnement du poste
(Compatibilité Électromagnétique,
conditions climatiques, installation, ...) Gestion
Anticipation
Impact
I.3
Méthode de contrôle inadaptée au
nouveau palier technique (méthode de
contrôle, instruments de mesure et
d'essai) Gestion
Anticipation
Impact
I.4
Incompatibilité avec la surconfiguration
du système de téléconduite
Gestion
Anticipation
Impact
Intégration et
mise en
œuvre du
système
I.5
Qualité insuffisante de l'étude de
câblage
Gestion
Moyens MO.1
Disponibilité de l'équipe FEPS de
Champigny insuffisante
Anticipation

68. Fev
03
Mars
03
Avr
03
Mai
03
Juin
03
Juil
03
Août
03
Sept
03
Oct
03
Nov
03
Déc
03
Janv
04
Fév 04
Domaine Num Nature du risque
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Observation
Anticipation
Impact
E.1
Interface homme / machine, langue et
ergonomie inadaptées aux besoins des
exploitants Gestion
Anticipation
Impact
Exploitation
du système
E.2
Réticences des futurs utilisateurs vis à
vis du produit
Gestion
Anticipation
Impact
P.1
Mauvaise définition du périmètre de
l'étude de câblage
Gestion
Anticipation
Impact
P.2
Diminution du panel de fournisseurs
compétents et compétitifs pour le
marché d'études et de travaux Gestion
Anticipation
Impact
P.3
Mauvaise détermination des coûts
d'objectif lors des consultations
Gestion
Anticipation
Impact
Processus
achat
P.4 Délais d'approvisionnement trop longs
Gestion
Anticipation
Impact
M.1
Difficulté pour assurer la maintenance
du système pendant sa durée de vie
Gestion
Impact moyen jusqu’à la passation des
marchés de travaux. Etat de veille
permanent
Anticipation
Impact
Maintenance
M.2
Pérennité, fiabilité et durée de vie du
système inférieure aux pratiques
habituelles (15 ans) Gestion
Idem ci-dessus

69. Fev
03
Mars
03
Avr
03
Mai
03
Juin
03
Juil
03
Août
03
Sept
03
Oct
03
Nov
03
Déc
03
Janv
04
Fév 04
Domaine Num Nature du risque
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Observation
Anticipation
Impact
PR.1
Érosion des compétences acquises sur
le système par l'équipe en charge de la
maintenance Gestion
Quelques conséquences négatives si le
système est perçu comme trop complexe en
cours de mise en service. Les vraies
conséquences apparaîtront à long terme.
Anticipation
Impact
Professionnali
sme
PR.2 Formation insuffisante des utilisateurs
Gestion
Anticipation
Impact
CT.1 Dérives financières
Gestion
La phase d’anticipation correspond aux
prévisions financières.
Anticipation
Impact
CT.2 Délais non respectés
Gestion
La phase d’anticipation correspond à la
planification.
Anticipation
Impact
CT.3
Insatisfaction du maître d'ouvrage de
décision
Gestion
Anticipation
Impact
Contrat
MOAD /
BRIPS
CT.4
Problème d'accès aux ouvrages
(consignation)
Gestion
Anticipation
Impact
Sécurité du
patrimoine
S.1
Risque de transfert de savoir faire
technique vers les fournisseurs
Gestion
Anticipation
Impact
D.1 Mauvaises définitions des rôles
Gestion
Anticipation
Impact
Divers
D.2
Altération des relations internes au
groupe de travail
Gestion

70. Synthèse :
On peut constater que tous les risques ne sont pas permanents. A ce titre, les tableaux
permettent de visualiser aisément par période les risques à prendre en compte.
On constate aussi qu’en dehors de quelques risques inhérents à la gestion de projet, la
maîtrise des risques passe par des phases successives d’anticipation, de rétro-action,
d’alerte et/ou d’auto-organisation.
Cette planification sera aussi utile pour définir les périodes et la fréquence des
« reporting » avec les responsables de lot avec un resserrement en période de risque.

71. 1.1.1.1.Finalité de l’analyse des risques
L’analyse des risques doit contribuer à améliorer la communication, faciliter la
concertation entre les différents acteurs du projet sur les activités à réaliser, les
hiérarchiser par priorité et accroître les chances de réussite du projet grâce à une
meilleure compréhension et anticipation des problèmes potentiels.
L’identification des risques encourus doit donc permettre la définition des actions à
entreprendre pour s’en prémunir.
1.1.1.2. Enjeux de cette analyse
L’analyse des risques répond à 3 enjeux majeurs :

apporter à la MOA davantage d’informations pertinentes afin d’analyser la
faisabilité du projet sous les aspects techniques, économique et calendaire) et
décider de son lancement ou non en fonctions des risques encourus et des
opportunités attendues.

favoriser la communication et la négociation entre les différents acteurs
concernés et impactés par le projet.

anticiper les risques (Identifier, évaluer, hiérarchiser les risques encourus par
les différentes actions).