4. A quoi servent ces outils ?
Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la
résolution de problèmes tels que :
Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ?
Comment favoriser le dialogue et le consensus ?
Comment prioriser une multitude d’actions possibles ?
Comment identifier des axes stratégiques de changement ?
Comment synthétiser une écoute client ?
……….
4
5. Echelle d’attitude par rapport à un
problème donné
10
Identifier des événements potentiels indésirables
CORRIGER
Correctif, éviter que le pb ne se reproduise
7
ANALYSER
Identifier les causes,
6
PALLIER
5
RECONNAITRE
Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon
4
SE JUSTIFIER
J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka
3
Cercle vicieux,
processus infernal
IMAGINER
8
-
Préventif, éviter que le problème ne se produise
9
+
PREVENIR
ACCUSER
2
NIER
1
IGNORER
Curatif, gérer l ’urgence
L ’enfer c ’est les autres ...
Tout baigne ...
Faire l ’autruche
5
6. Démarche de conduite d’une
résolution de problèmes en 8 étapes
1 - Choisir le problème en expliquant le choix
2 - Observer la situation en la décrivant à partir
de faits et de données
3 - Analyser les causes possibles, trouver les
causes principales
4 - Proposer des idées d ’améliorations
5 - Mettre en œuvre les améliorations
6 - Suivre et évaluer les résultats
7- Établir de nouvelles règles de travail pour
stabiliser l ’amélioration ( standardiser)
8 - Généraliser l’amélioration
1
8
2
3
7
Act
Check
Plan
4
Do
5
6
6
7. Le cycle d’une amélioration
Le PDCA et la résolution de
problèmes
PLAN
1
Quoi ?
Choisir le Pb
Expliquer le choix
du sujet d’amélioration
Décrire précisément la
situation. Choisir un indicateur
d’amélioration et fixer un
objectif
2
Pourquoi ?
Comment ?
Quand ?
Où ?
Qui ?
Observer la
situation actuelle
3
Analyser les
causes
4
Proposer des
idées
d ’améliorations
Trouver des idées
Rechercher et analyser les
causes possibles
DO
5
Mettre en œuvre
les améliorations
Mettre en œuvre le plan
d ’actions défini
CHECK
6
Suivre et évaluer
les résultats
Vérifier les effets et comparer
par rapport aux résultats
attendus
ACT
7
Établir les règles
de travail et
standardiser
Stabiliser l’amélioration par de
nouvelles règles. Assurer le
respect de ces règles.
Standardiser
8
Généraliser
Généraliser et capitaliser
7
8. Etapes de résolution de
problèmes et outils
8 étapes
Choisir le problème
Observer la situation
Analyser les causes
Proposer des idées
d’améliorations
Mettre en oeuvre les
améliorations
7 outils de maîtrise de la qualité
Brainstorming
Feuille de relevé, graphe,
diagrammes de Pareto, de
corrélation et de causes-effets,
histogramme, QQOQCP
Suivre et évaluer les résultats Diagrammes de contrôle, de
Pareto, de corrélation et de
causes-effets, graphe,
histogramme
Etablir les règles de travail et
standardiser
Généraliser l’amélioration
7 outils de management
Diagramme des affinités ou KJ
Diagramme des relations
Diagramme matriciel
Analyse matricielle des données
ou analyse factorielle
Diagramme en arbre
Diagramme matriciel
Diagramme en flèche
Diagramme de décisions (PPDC)
Diagramme en flèche ou sagittal
Diagramme de décisions
Diagramme des affinités ou KJ
8
9. 7 outils traditionnels
(amélioration corrective)
Diagramme causes - effets (Ishikawa)
Recherche et classement des causes
%
Diagramme de Pareto
Critères
Classement par ordre décroissant
Histogramme
Présentation d ’une distribution de données
Feuille de relevés
1
2
3
4
5
Recueil de données
9
10. 7 outils traditionnels (suite)
Diagramme de contrôle
Diagramme de corrélation
•
Suivi dans le temps d ’un processus et
recherche d ’éléments anormaux
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Étude des relations entre 2 variables
Graphiques divers
Représentation synthétique d ’une réalité
10
11. 7 outils de management de la qualité
(amélioration anticipatrice)
Clarifier des
situations
complexes
Diagramme des affinités
Chercher des
moyens de
résoudre le
problème
Diagramme en arbre
Planifier la mise
en œuvre
des solutions
Quel est le problème ?
Comment régler le pb ?
Diagramme en flèche
Diagramme des relations
Pourquoi il y a- t-il un pb?
Diagramme matriciel
Analyse factorielle
Quelles solutions choisir ?
Diagramme de décisions
Mise en place de solutions: quand et comment ?
11
13. La théorie de la boule de neige de
Shoji Shiba
NE PAS VISER CELA
TOUT DE SUITE
Travailler sur les petits problèmes
Capitaliser dès les premiers succès
NE PAS MOBILISER LES GENS
SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT
C ’EST LOIN...
PEU CREDIBLE…
DECOURAGEANT
13
14. Quelques règles à respecter
•
•
•
•
•
•
Savoir écouter
Respecter les idées d’autrui
Prendre la parole sans la confisquer
Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes »
Etre factuel
Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément
14
15. QQOQCP
Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
Objectif
décrire complètement une
situation
Utilisation
Démarche
P1 : Formuler la situation à décrire (thème)
P2 : Décrire la situation avec les 6 questions
Qui : quelles sont les personnes concernées par la
situation ?
Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la
situation ?
Où : quels sont les endroits où l’événement se
déroule ?
Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ?
Comment : comment se manifeste cet événement ?
Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles
sont les origines ?
explorer un problème
décrire un problème, une
cause, une solution
analyser avec précision les
P3 : Chiffrer les éléments en demandant
éléments d’un plan d’action
combien ? à chaque question
pas plus de 8 personnes
P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase
de la méthode de résolution de problème
15
16. QQOQC
Réponses
Combien ?
Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?
Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?
Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?
Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?
Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
16
17. Brainstorming ou Remue-Méninges
Démarche
Objectif
P1 : Définir le thème de réflexion et le but
Consiste à produire le maximum
à atteindre
d ’idées pour en ressortir la ou
Le noter sur un paper board
les meilleures
Poser la question :quelles sont vos idées
pour ...? Pourquoi ? Comment ?
P2 : Rappeler les règles du jeu
P3 : Laisser le groupe réfléchir
Conseils
P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois
Il faut prendre le temps de
Les inscrire sur le paper board
réaliser une véritable séance de
Limiter à 25 idées dans un 1er temps
Numéroter les idées et souligner les mots clés
créativité (30 ’) en créant un
P5 : Exploiter la liste des idées
climat détendu et stimulant
Clarifier le sens de chaque idée
pas plus de 8 personnes
Faire reformuler éventuellement
Regrouper les idées de même nature
P5 : Relancer si nécessaire un 2ème
remue - méninges
17
18. Brainstorming + Priorisation
Objectif
faire un état des lieux, décrire un
problème , imaginer des
solutions
commencer à réfléchir aux
causes de dysfonctionnements
Utilisation
combinaison de plusieurs
outils
pas plus de 8 personnes
budget temps de 2h environ
Démarche
P1 : Brainstorming ( 30 ’)
Discussion libre sur le problème à résoudre
Marquer les idées au tableau
P2 : Rédaction des idées (15 ’)
Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant
chacune sur 1 post -it
Etre factuel
P3 : Recherche de consensus (60 ’)
Lire les post-its
Clarifier le sens de chaque post-it
Consensus sur la formulation à retenir
P4 : Priorisation (15 ’)
Distribuer les gommettes à chacun pour
sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 )
ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its
Les idées ayant reçues le plus de gommettes
sont placées par les participants sur 1 tableau
comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité.
18
19. Axes de priorisation
Idée 1
Idée 4
indispensable
Idée 5
Idée 8
Idée 2
Idée 6
nécessaire
Idée 7
Idée 9
Idée 3
utile
Partir du principe qu ’il
faut mettre en œuvre en 1er
ce qui est indispensable
et facile
Facile
Difficile
Très difficile
19
20. Diagramme de Pareto
Objectif
Outil de représentation
graphique qui consiste à
classer, à partir de données
quantitatives, par ordre
décroissant les critères les
plus importants d ’une
situation
Utilisation
Utiliser ce diagramme
uniquement pour des
données chiffrées (coût,
quantité, fréquence..)
Sélectionner 5 à 7
caractéristiques à étudier
Démarche
P1 : Recueillir les éléments
Définir les catégories à observer (type
d ’incidents, causes..)
Sélectionner les caractéristiques suffisamment
détaillées pour être classées
Collecter toutes les données (avec des feuilles de
relevé)
P2 : Préparer les éléments pour établir le
diagramme
Déterminer un critère de classement et trier les
données de chaque catégorie par ordre
décroissant
Calculer le pourcentage de chaque caractéristique
par rapport au total
Indiquer le cumul en % des catégories
P3 : Construire le diagramme
Découper l ’axe des abscisses en fonction des
critères et l ’axe des ordonnées en fonction des %
Tracer le graphique
Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des
critères qui génèrent 80% des problèmes ?
20
21. Diagrammes de causes à effets
ou Ishikawa
Démarche
Définir clairement l’effet sur lequel on veut
agir
ordonner et visualiser la
relation entre un effet et toutes Rechercher les causes possibles
brainstorming sur post-it
les causes susceptibles de le
se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi)
provoquer
Définir les familles de causes
Objectif
Utilisation
identifier les causes d’un
problème
repérer les causes
principales
Résultat
Méthode
Matière
Main d’oeuvre
Effet
Milieu
5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode,
milieu
Construire le diagramme en ventilant les
causes dans les familles
Exploiter le diagramme
chercher les causes qui apparaissent de
façon répétitive
dégager un consensus dans le groupe
Valider les causes principales sur le terrain,
les hiérarchiser (Pareto)
Matériel
21
22. Les familles de causes
Matière : composants, sous-ensemble, tout le
consommable
Main d ’œuvre : personnes, services concernés
Matériel ou Moyen : machines, investissements
Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés
Milieu : environnement physique, marché, concurrence...
22
23. Diagramme de causes à effets
Pourquoi en sommesnous là ... ?
Méthode
Matière
Main d’œuvre
Effet
Milieu
Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
Matériel
23
24. Diagramme de causes à effets
Milieu
Matériel
Méthode
Outils de mesure
non étalonnés
Bon de commande
non signé
Procédure caduque
Véhicule d’intervention
en panne
Check-list
incomplète
Qui fait quoi pas défini
Spécifications
modifiées
SI indisponible
Installation
client pas prête
Client absent
Retard dans la
livraison au client
Technicien Non
formé
Absence de câble
Expert
indisponible
Main d’oeuvre
Charge de travail
importante
Retard livraison du
fournisseur
Rupture de stock
de modem
Matière
24
25. Diagramme des affinités
Démarche
Objectif
Déterminer de façon
consensuelle le problème à
résoudre en hiérarchisant
les éléments prioritaires
Questions
de type : Quoi ? Quel est le
problème?
Utilisation
tous les problèmes non
quantifiables et dont la formulation
ou les solutions ne sont pas
évidentes
équipe de 4 à 7 personnes
à utiliser pour les personnes de
l’entreprise qui ont des
responsabilités de management
budget temps de 3 heures
environ
P1 : Exprimer le thème (15 ’)
Décrire la situation actuelle, préciser les résultats
attendus, indiquer le temps disponible pour la
réunion. Formuler la situation à décrire (thème)
P2 : Échauffement (5’)
P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
P4 : Clarifier (50 ’)
P5 : Affinités 1er niveau
grouper par affinités (10 ’)
pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups
solitaires possibles
Titrer et grouper 1er niveau (15 ’)
P6 : Affinités 2ème niveau
Regrouper par affinités les titres de niveau pour
former des groupes de 2ème niveau (15’)
Titrer 2ème niveau (15 ’)
P7 : Structurer le diagramme
Déployer (5’)
Structurer le diagramme (5’)
P8 : Terminer le diagramme
Fixer le diagramme (5’)
Voter / Prioriser (10’)
Mettre en valeur les résultats (15’)
Tracer les flèches de causalité (facultatif)
Conclure (5’)
25
26. Diagramme des affinités
Expression
condensée de la
solution dégagée
par le vote
Quel est le problème ?
Titre 2ème
niveau
Titre
1er niveau
Relation
Loup
solitaire
de
causalité
Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
26
27. Diagramme des affinités
QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT
DES RECLAMATIONS ?
Un outil d'analyse des dysfonctionnements
identifier les
dysfonctionnements et les
actions mises en oeuvre
repérer facilement les
dysfonctionnements
majeurs
connaître rapidement les solutions
apportées aux dysfonctionnements
prévoir le rattachement à une
FAQ
l'outil permet d'élaborer des FAQ et
des fiches de dysfonctionnement
extraction facile des
dysfonctionnements et lien avec
FAQ éventuelle
je connais les actions lancées
par réclamation ou par groupe
de dysfonctionnements
Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions
mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base
standard minimum et effectue des tris à la demande.
Un outil statistique
un outil calculant des
statistiques avec une base
standard minimum
un outil générant des
statistiques sur les délais de
traitement
(10 jours - 30jours)
un outil générant des stats
fines permettant une analyse
des dysfonctinnements (couple
motif / produit et responsable
de traitement)
l'outil permet d'élaborer un tableau
de bord mensuel
comptage des réclamations par
pôle et produits
Une nomenclature adaptable et
adaptée aux besoins
Un outil de pilotage
nomenclature large avec
localement des compléments
possibles
rattacher la réclamation à
un produit et/ou un
processus
un outil qui permet de mettre à
jour localement la table de
codification
l'outil identifie le produit et le
processus en cause
pour faire une analyse des
dysfonctionnements, j'ai besoin de
plus de motifs, plus adaptés
associer la réclamation à un
processus métier bien identifié
l'outil permet d'analyser la
récurrence par produit et par
processus
saisie efficace
un accusé de réception
automatique
saisie réduite au minimum
nécessaire (nom client, produit,
motifs, dates, responsables...)
saisie avec maximum de
renseignements sur une seule
page (client, nature réclam)
saisie rapide (minimum à
saisir) et outil plus réactif
saisir un client avec les mêmes
données que Frégate code SIREN
= 1 pt
= 3 pts
= 5 pts
un outil qui effectue des tris
à la demande
recherche par nom, par
produit, service, par
responsable de
traitement
des tableaux par date de
saisie, par objectif, par
responsable de traitement
un outil intégré dans
l'environnement SI BE
un outil qui permet des
passerelles avec d'autres applis
(AVE-Frégate)
un outil sur STB
avoir la possibilité de faire des
tris par critères choisis
localement
pour alimenter le TDB Qualité, j'ai
besoin d'une remontée d'infos par
vendeur
un reporting périodique des
réclamations en cours (nom du
client, responsable de traitement)
outil intégrant un dispositif
d'alerte
visibilité nationale et locale
par client et par entité
obtenir une visibilité nationale
par client
je veux suivre les réclamations
par entités et par clients
l'outil permet d'identifier les
relances nécessaires
suivi des délais par alarme
(affichage d'un message)
Fait à Vanves
le 28/10/98 par :
E Lenfant
A Thiery
S Domange
V Beau-Laupie
N Marquier
C Sainsaine
P Lamy
J Phèdre
27
28. Diagramme des relations
P1 : Exprimer le thème (10 ’)
Démarche
Définir le thème : Pourquoi ?
Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC
Objectif
rechercher les causes
profondes d ’un problème
clairement identifié
Question
de type : Pourquoi ?
Utilisation
à utiliser après un
diagramme des affinités
souvent utilisé lorsque la
situation est trop complexe
pour utiliser un diagramme de
causes à effets
équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ
P2 : S’échauffer (5 ’)
P3 : Produire des idées (10 ’)
20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)
P4 : Clarifier (45 ’)
P5 Grouper les causes (20 ’)
assembler les fiches ayant une signification similaire
pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
Rajouter des faits s’ils ont été oubliés
P6 : Titrer chaque groupe (15 ’)
P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’)
choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5)
P8 : Établir le 2ème niveau de causalité (50 ’)
pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question
Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles.
Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes
de 1er niveau
P9: Définir les relations entre les causes (10 ’)
Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en
allant vers le centre du panneau
P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre
en relief les grands groupes de relations causales.
28
30. Diagramme
des relations
Manque d’écoute et de soutien
de la part de l ’animateur
Les personnes se sentent
remises en cause
Animateur pas disponible
La charge de travail est
trop importante
manque de motivation
la solution est contestée par
La participation est
mauvaise
Les réunions sont
irrégulières
les membres
le travail inter- réunions
est insuffisant
Pourquoi le travail ne se déroule
pas comme prévu ?
Chacun a des
horaires très
différents
Les horaires sont
trop souvent
changés
Non respect des règles d ’animation
La répartition des
tâches n ’est pas
équitable
Le plan d ’action
n ’est pas compris
Les non-membres ne veulent
pas coopérer aux travaux
La démarche n ’a
pas été « vendue »
le groupe manque
d’efficacité
Les participants ne sont pas
satisfaits de la formation
Le besoin n’a pas
été défini
Les méthodes de
travail sont inefficaces
Le contenu n ’est
pas adapté
Il y a trop de
participants
Les outils
sont mal utilisés
Il n ’y a pas eu
d’évaluation de la formation
30
31. Diagramme en arbre
Objectif
trouver tous les moyens
pour atteindre un but, les
clarifier, les structurer
permet d’élaborer un plan
d’action
Question
de type : Comment
surmonter, comment
résoudre, comment
améliorer ?
Utilisation
trouver des solutions au
problème
équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ
Démarche
P1 : Exprimer le thème (20 ’)
Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les
résultats attendus
Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte
(QQOQCP)
P2 : S’échauffer (5 ’)
P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
P4 : Clarifier (50’)
P5 : Regroupement 1er niveau (25’)
Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque
groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre
P6 : Regroupement 2ème niveau (35’)
Regrouper les objectifs de 1er niveau
Formuler des objectifs de 2ème niveau
P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’):
En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions
sont-elles suffisantes ?»
Fixer le diagramme
P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’)
Associer au diagramme une matrice d ’évaluation
Évaluer chaque solution
Classer les solutions en fonction de l ’évaluation
31
32. Diagramme en arbre
P
2
Effic
Délai
Idées
Faisab
8
4
6
3
Objectifs 2ème
niveau
Contraintes
Q
Q
O
Q
C
P
7
4
Objectifs 1er niveau
6
1
9
3
7
2
Comment faire
pour que ... ?
8
2
2
8
3
7
3
7
8
Objectif final
Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien
=3
=2
32
=1
33. Diagramme en arbre
Améliorer un produit
Prendre un produit nouveau
Choisir un produit
à étudier
Prendre une nouvelle gamme
de produits
Maîtriser le temps de conception
Chiffrer les performances requises
Définir des objectifs
Définir le projet
Standardiser la production
Avoir un groupe représentatif
Faire participer le client
Nommer un groupe
pluridisciplinaire
Comment
réussir
un projet ?
Valider chaque phase du projet
Définir les informations utiles
Evaluer la durée des phases
S’entendre sur
une méthodologie
Planifier le projet
Allouer les ressources
Disposer d ’indicateurs
Suivre l’avancement
et les résultats
Faire des comptes rendus
33
34. Diagramme Matriciel
• Permet de recenser et d’analyser les relations
entre les éléments d’un problème.
• Permet de relier des alternatives multiples aux
multiples conséquences de chacune d’elles.
Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux
exigences des clients ?
coût
Solution 1 +++
Solution2
+
Solution 3
Solution 4
Solution5
++
+
délais faisabilité
++
++
--
+
34
35. Analyse factorielle
• Méthode basée sur l’exploitation de données
numériques (calculs effectués par un un progiciel)
• Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est
insuffisant pour orienter la décision
Vie du produit
Produits A
Produits E
Produits B
Rentabilité
Produits C
Types de clients
Produits D
35
36. Diagramme en flèche
• Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour
planifier les évènements et identifier les goulets
d’étranglement (« chemins critiques »).
• Répond aux questions « Quand ».
Ex : Quand devons nous faire les choses que nous avons
choisi de faire ?
Chemin critique
36
37. Diagramme de décision
• Diagramme du flux des possibilités alternatives et
des mesures à prendre dans chaque cas.
• Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de
possibles contretemps.
• Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? »
37
