2. Préface
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Préface
« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé,
entre le moment où le client passe la commande jusqu’à son
paiement, et nous cherchons constamment à réduire ce délai,
en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée».
TAIICHI OHNO, père du Système de Production Toyota et du Lean Manufacturing.
3. Dédicaces
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Dédicaces
A ma mère
Fatima ELMOUATE
Pour les heures pleines de bonheur et de tendresse .Pour les chaudes larmes qui
hantent ma mémoire .Pour l’ampleur de tes sacrifices.
Pour toi ma chère maman qui mis l’avenir de tes enfants en premiers et les
jouissances de la vie terrestre en dernier. Vous êtes ce que j’ai de plus cher au
monde et je vous jure qu’aucun mot, ni expression ne saurait exprimer tout mon
amour et toute ma gratitude. Merci de faire l’impossible pour moi.
A mon père
Abdelkrim JOUNAID
Pour le lourd sacrifice afin de voir sa famille unie et heureuse, il a donné sa belle
vie .Pour tous les moments où tu n’as jamais épargné le moindre effort pour nous
aider et nous encourager.
Merci à vous d’être toujours présent pour faire mon bonheur.
A ma sœur Meryem, mon frère Youssef et mon oncle Abdelkrim
Merci d’être toujours à mes côtés, par votre présence, par votre amour, pour donner
du goût et du sens à notre vie de famille. Que ce travail vous témoigne de ma
sincère affection.
A ma famille
A Mes chères tantes, mes oncles et mes cousines. Votre confiance en moi, vos
encouragements, vos prières sont ce qui m’a poussé et me pousse toujours à suivre
la voie de l’excellence, à rêver et à réaliser mes rêves.
A mes amis
Nadia ATTAALLAH, Khalid AITMOUNA, Safaa, Ali, Iman, Abdelatif, Yassine,
Tarik, Lahcen, Taher, Mohamed Abdeljalil, Karim, Soufiane, Adnan,
Houssam… A tous mes amis à l’ENSA et de la 5ème année génie industriel.
Ma secondes famille, Merci d’exister, mon monde sans vous sera sans goût.
Sous peine de ne pas mentionner une personne, ce travail est dédicacé à
tous les gens qui m’ont encouragé.
4. Remerciements
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Remerciements
Je ne saurai commencer ce rapport sans remercier ALLAH le tout puissant, le
tout miséricordieux, qui m’a donné Grâce et bénédiction pour mener à terme ce
projet.
Il serait difficile d’établir une liste exhaustive des personnes ayant, d’une façon
ou d’une autre, permis la réalisation de ce projet. L’absence d’une référence explicite
à chacun d’entre elles ne serait, en aucun cas, être interprétée comme un manque de
reconnaissance.
Cependant, je tiens à présenter mes sincères remerciements et mes profondes
reconnaissances :
À Mr.HAMICH Mustapha le responsable maintenance et progrès du projet,
encadrent au sein de SIPROF, pour m’avoir accordé ce stage que j’estime formateur
et fructueux, pour son soutien moral et son accueil chaleureux.
À Mr.CHARKAOUI, le responsable de production, pour sa contribution dans le
projet et pour son aide à mener à bien ce travail.
À Mme. LAKHNATI Ghizlane, encadrante pédagogique à l’ENSA, pour
l’encadrement et le suivi de mon projet et pour l’intérêt avec lequel elle a suivi la
progression du sujet, la disponibilité jamais démentie et son soutien technique.
À toute personne dans notre équipe de projet, je les remercie pour m’avoir apporté
aide et conseil.
À toutes personnes parmi le personnel de SIPROF qui a participé de près ou de
loin à l’élaboration du présent rapport.
À tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon
travail.
Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées, pour la formation qu’il nous a prodigués tout
au long de notre parcours scolaire.
5. Résumé
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Résumé
A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation poussent l’ensemble
des entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients en assurant la bonne qualité des
produits avec un coût optimum de production, de là apparaît le grand intérêt du « LEAN
Manufacturing ». Cependant, une transformation LEAN s’étend sur le long terme et doit
commencer par les bases. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études proposé
par SIPROF et INMAA. Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des performances
de la ligne plaquettes PL&VL suivant la démarche LEAN.
Pour ce faire, nous avons commencé par établir une analyse du TRS de la ligne
Plaquettes PL&VL. Cet indicateur a révélé un faible taux de qualité causé principalement
par les reprises dus aux défauts d’aspect visuel des plaquettes et un taux de disponibilité
influencé par les changements de série. En outre, une analyse des déplacements et de la
VSM de la ligne a montré des problèmes de manutention. Ces anomalies ont permis
d’orienter notre démarche sur plusieurs volets afin d’éliminer les gaspillages. Alors, pour
réduire les défauts d’aspect, nous avons approfondi l’étude des causes racines, établi les
plans d’action nécessaires et mis en place les leviers d’amélioration. Ces leviers nous a
permis de réduire ces défauts de 40% à 50%. En plus, nous avons déployé un chantier 5S
sur toute la ligne afin d’améliorer les conditions de travail. De même, la standardisation
a participé à mettre l’autocontrôle en suivant la démarche JIDOKA. Et enfin, nous avons
appliqué la démarche SMED sur l’opération de changement des moules. Cette démarche
a réduit ce temps de changement des moules de 23%.
En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de
l’organisation et des conditions de travail.
Mots clés : LEAN Manufacturing ; plaquette frein ; Défaut d’aspect ; Manutention ;
Standardisation ; 5S ; SMED.
6. Abstract
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Abstract
At present, the competition and the challenge of globalization push all companies to
meet the needs of their customers by providing good quality products at optimum cost of
production; there appears the interest of "LEAN Manufacturing". However, a LEAN
transformation extends over the long term and must start with the basics. It is in this
context that even this final studies project proposed by SIPROF and INMAA. Specifically
this project was to improve the performance of brake pads’ line by LEAN approach.
To do this, we first establish an analysis of the OEE in the line of brake pads for light
vehicle and trucks. This indicator showed a low quality caused mainly by reversals due to
visual appearance defects of brake pads and an availability influenced by changing series.
Furthermore, an analysis of the displacements and the VSM, showed handling problems.
These anomalies helped guide our approach on several components to eliminate wastes.
Therefore, to reduce blemishes, we have deepened the study of root causes, established the
necessary actions plans and implemented levers for improvement. These levers allowed
us to reduce these defects from 40% to 50%. In addition, we have made the 5S in the line,
to improve working conditions. Similarly, standardization was in place by following the
JIDOKA approach. Finally, we applied the SMED approach for the operation of changing
molds. This has reduced the time to 32%.
In sum, this project has made gains in terms of qualitative improvements of the
organization and working conditions.
Keywords: LEAN Manufacturing ; brake pads; visual appearance defect; Handling
;Standardization ; 5S ;SMED.
8. Liste des acronymes
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Liste des acronymes
ANPME Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprise
INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration
SIPROF Société Industrielle des Produits de Friction
TRS Taux de Rendement Synthétique
OEE Overall Equipment Effectiveness
PME Petites et Moyennes Entreprises
RD Recherche et Développement
SO Système Opérationnel
IM Infrastructure de Management
EEC Etat d’Esprit et de Comportement
MP Matière Première
PVL Plaquettes Véhicules Légères
PPL Plaquettes Poids Lourds
TU Témoin d’Usure
VL Véhicules Légères
PL Poids Lourds
RQP Revue Quotidienne de Performance
RFP Revue de Fin de Poste
PMOT Planning de Mise en Œuvre Tactique
AFNOR Association Française de Normalisation
ICP Indicateur Clé de Performance
SMED Single Minute Exchange of Dies
VSM Value Stream Mapping
ISO International Organization for Standardization
TS Technical Specification
9. Glossaire
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Glossaire
TUV Organisme de certification de notoriété international, il est
connu pour ses prestations d’audit et de certification des
systèmes de management, des produits et des compétences.
KAIZEN La fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». C’est un processus
d'amélioration concrète, simple et peu onéreuse qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.
JIDOKA Un des piliers du système de production de Toyota, son objectif
est de garantir la qualité à chaque étape du processus de
fabrication.
IRRITANT Un élément qui perturbe l’opérateur au cours de son exercice.
L’irritant est comme un caillou dans la chaussure.
ICP C’est indicateur de performance, simple, mesurable, actionnable
et organisé dans le temps.
POKA YOKE C’est un concept lancé par l’ingénieur Shigeo Shingo de Toyota.
Le but du Poka Yoké est d’éviter aussi bien les erreurs
humaines ou dysfonctionnements machines.
MUDA L’ensemble des activités improductives à savoir la
surproduction, l’attente, le transport, la sur-qualité, le stock,
retouche, déplacement…
GANTT Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement
et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les
diverses tâches liées composant un projet. Il permet de
représenter graphiquement l'avancement du projet.
10. Liste des figures
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Liste des figures
Figure 1.1 : Usine de SIPROF............................................................................................................. 19
Figure 2.1 : présence internationale ................................................................................................... 20
Figure 3.1 : Certification de SIPROF.................................................................................................. 21
Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF................................................................................ 23
Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA.................................................................................. 27
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa.................................................................................................... 29
Figure 7.1 : les 7 muda ........................................................................................................................ 35
Figure 1.2 : Poste du mélange ............................................................................................................. 39
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber ......................................................................................... 39
Figure 2.3 : Poste d’étuvage................................................................................................................. 40
Figure 4.2 : Postes de cautérisation.................................................................................................... 41
Figure 5.2 : Cabine de peinture........................................................................................................... 41
Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS................................................................................... 42
Figure 7.2 : Les écueils de production ................................................................................................ 43
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014) .............................................. 44
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW ..................................................................................... 45
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW................................................................................... 45
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité .......................................................... 47
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 47
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 48
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client........................................................................................... 49
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti................................................................................ 49
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL ..................................... 50
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL ..................................... 50
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage .................................................................................. 52
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL ......................................................................... 54
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL ................................................................... 55
Figure 1.3 : Photo d’un atelier de vision ............................................................................................. 60
Figure 2.3 : Photo du tableau de vision .............................................................................................. 61
Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF............................................................ 62
Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies.............................................................................. 63
Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard ........................................................................... 65
Figure 6.2 : l’analogie du bateau sur l’eau ......................................................................................... 65
Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des problèmes.................................................. 66
Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu...................................................................................... 67
Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi ................................................................................................... 67
Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP .................................................................................. 69
Figure 11.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril) ............................ 74
Figure 13.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril) ............................ 74
Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture ............................................................ 75
Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture............................................................... 76
Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture ..................................................... 76
Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre ........................................................................... 79
Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes ...................................................................................... 86
Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire ................................................................................ 87
Figure 2.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur........................................................... 88
Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition ................................................................................... 88
11. Liste des figures
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Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse................................................................................................. 89
Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses ..................................................................... 90
Figure 7.4 : Carte jaune de faits.......................................................................................................... 94
Figure 8.4 : Carte grise de solutions ................................................................................................... 94
Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S ................................................................................. 97
Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai) .............................. 99
Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai) .............................. 99
Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique ................................................................. 100
Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED ........................................................... 100
12. Liste des tableaux
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Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Fiche signalétique ......................................................................................................... 20
Tableau 2.1 : Gamme de production ................................................................................................... 22
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet............................................................................................ 26
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN .............................................................................................................. 27
Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques.......................................................................... 38
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014...................................................................................... 44
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS........................................................................................... 46
Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL.................................................. 46
Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes ................................................... 51
Tableau 6.2 : Analyse des postes......................................................................................................... 52
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM .............................................................................................................. 57
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC ........................................................................................................... 58
Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme........................................................................... 64
Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme............................................................................... 64
Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance ............................................................................... 68
Tableau 4.3 : Standard de la RQP....................................................................................................... 69
Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens..................................................... 70
Tableau 6.3 : Standard de la RFP....................................................................................................... 71
Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage ................................................................ 71
Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts d’aspect ................................................................. 73
Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ............................................... 81
Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement .......................................................................... 82
Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture ................................................. 84
Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage.............................................................. 85
Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention ........................................................................ 91
Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration ............................................................................... 91
Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement ................................................................. 92
Tableau 9.4 : Traitements des irritants.............................................................................................. 92
Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités......................................................................... 94
Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration ............................................................... 95
Tableau 12.4 : Rappel des 5S............................................................................................................... 95
Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S ................................................................................... 96
Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S......................................................... 98
Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule....................... 101
13. Table des matières
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Table des matières
Préface .................................................................................................................................................... 2
Dédicaces ................................................................................................................................................ 3
Remerciements....................................................................................................................................... 4
Résumé.................................................................................................................................................... 5
Abstract................................................................................................................................................... 6
ملخص........................................................................................................................................................... 7
Liste des acronymes............................................................................................................................... 8
Glossaire ................................................................................................................................................. 9
Liste des figures ................................................................................................................................... 10
Liste des tableaux ................................................................................................................................ 12
Table des matières ............................................................................................................................... 13
Introduction générale........................................................................................................................... 16
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL SIPROF ET DU PROJET
LEAN MANUFACTURING ................................................................................................................ 18
Introduction.......................................................................................................................................... 19
1. Présentation de l’organisme d’accueil......................................................................................... 19
1.1 Statut et présence internationale ....................................................................................... 19
2.1 Fiche signalétique ................................................................................................................ 20
3.1 Clients et homologations ..................................................................................................... 20
4.1 Certifications ........................................................................................................................ 21
5.1 Gamme de produit................................................................................................................ 22
6.1 L’organigramme ................................................................................................................... 22
2. Présentation du projet Lean Manufacturing.............................................................................. 25
1.2. Problématique ...................................................................................................................... 25
2.2. Cahier des charges ............................................................................................................... 26
3.2. Equipe du projet................................................................................................................... 27
4.2. Démarche du projet.............................................................................................................. 27
5.2. Gestion du projet.................................................................................................................. 28
6.2 Outils de résolution de problèmes et du Lean Manufacturing ......................................... 29
Conclusion ............................................................................................................................................ 35
CHAPITRE 2: DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT ..................................................... 36
Introduction.......................................................................................................................................... 37
1. Processus de fabrication des plaquettes ..................................................................................... 37
1.1 SIPOC de la plaquette frein à disques................................................................................ 37
2.1 Etapes de production ........................................................................................................... 38
2. Diagnostic et analyse de l’existant.............................................................................................. 42
14. Table des matières
Page | 14
1.2 Analyse du système opérationnel........................................................................................ 42
2.2 Analyse de l’infrastructure de management ...................................................................... 57
3.2 Analyse de l’état d’esprit et de comportement ................................................................... 57
Conclusion ............................................................................................................................................ 58
CHAPITRE 3: VISION, GESTION DE PERFORMANCE ET PLANNIFICATION ..................... 59
Introduction.......................................................................................................................................... 60
1. Lancement des ateliers de vision ................................................................................................ 60
1.1 Définition de la vision .......................................................................................................... 60
2.1 Produits des ateliers de vision............................................................................................. 61
3.1 Vision et élaboration des plans d’actions............................................................................ 61
4.1 Ateliers de vision.................................................................................................................. 61
5.1 Synthèse de la vision............................................................................................................ 62
2. Démarche de résolution des problèmes ...................................................................................... 64
3. Gestion de performance ............................................................................................................... 68
1.3 Revue quotidienne de performance(RQP) .......................................................................... 68
2.3 Revue de fin du poste(RFP) ................................................................................................. 70
4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ...................................................................... 72
1.4 Indicateur de la non-conformité d’aspect............................................................................ 72
2.4 Etude des défauts de peinture :........................................................................................... 75
5. Elaboration du Macro-Planning de mise en œuvre : ................................................................. 76
Conclusion ............................................................................................................................................ 79
CHAPITRE 4: MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS D’AMELIORATION ....................................... 80
Introduction.......................................................................................................................................... 81
1. Lancement des groupes de travail .............................................................................................. 81
1.1 Groupes de la mise en œuvre .............................................................................................. 81
2.1 Planning des réunions d’avancement ................................................................................. 82
2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la cabine de peinture :......................... 82
3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage :................................................... 85
4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification.................................................... 86
1.4 Processus étuvage ................................................................................................................ 86
2.4 Processus rectification ......................................................................................................... 87
5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration ............................................... 90
1.5 Manutention ......................................................................................................................... 90
2.5 Aspiration ............................................................................................................................. 91
3.5 Autres actions....................................................................................................................... 91
6. Traitement des irritants .............................................................................................................. 92
7. La maintenance préventive :....................................................................................................... 93
1.7 Objectif visé par la maintenance préventive...................................................................... 93
2.7 Principes de bonne conduite................................................................................................ 93
15. Table des matières
Page | 15
8. Création d’un tableau d’affichage en KAÏZEN........................................................................... 93
9. Déploiement du chantier 5S ........................................................................................................ 95
1.9 Rappel des 5S ....................................................................................................................... 95
2.9 Audit et remise en place des 5S .......................................................................................... 95
10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect....................................................... 98
11. Déploiement du chantier SMED ............................................................................................. 99
1.11 Présentation de la méthode................................................................................................. 99
2.11 Application de la SMED sur les changements des moules.............................................. 100
Conclusion .......................................................................................................................................... 103
Conclusion générale ........................................................................................................................... 104
Bibliographies..................................................................................................................................... 106
Annexes………………………………………………………………………………………………………..107
16. Introduction générale
Page | 16
Introduction générale
Face à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une demande
de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus
court des délais à un prix très compétitif, les entreprises doivent remettre en cause leurs
organisations en vue de répondre à ces exigences.
C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries automobiles
au Maroc. Lui, qui a vécu ces dernières années un essor sans précédent, commence à sentir
cette concurrence suite à son ouverture sur le marché international. De ce fait, chaque
entreprise essaie d’éliminer les temps d’attente et éviter les non conformités afin d’optimiser
ses différentes charges et conquérir des avantages compétitifs.
Consciente de ces défis, SIPROF, s’est inscrite dans le programme INMAA, vaste
programme de transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation
de travail au sein des PME marocaines. En vue d’assurer la réussite de cette
transformation, l’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études consistant à
mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir les 5S et Standardisation du
travail sur la ligne de production plaquettes et le chantier SMED sur l’opération de
changement des moules dans les presses.
Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche
suivie.
Le premier chapitre commencera par une présentation générale de SIPROF. Ensuite,
nous présenterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’équipe de travail. Enfin,
nous réaliserons une étude bibliographique des outils méthodologiques utilisés.
À travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de fabrication des plaquettes
PL&VL. Par la suite, nous analyserons l’état des lieux à travers son indicateur clé qui est
le TRS, l’analyse des déplacements, la VSM et le pourcentage des défauts de peinture.
Cette étude va permettre, dans le troisième chapitre, de déceler les principaux problèmes
qui affectent l’aspect visuel des plaquettes et le flux de manutention, à travers les ateliers
de vision et la méthode de résolution de problèmes. De plus, elle déterminera le planning
de la mise en œuvre qu’on va suivre dans la prochaine phase.
17. Introduction générale
Page | 17
Dans le quatrième chapitre, nous présenterons l’ensemble des actions réalisées au niveau
des différentes postes de la ligne afin de minimiser les défauts d’aspect et faciliter la
manutention et l’aspiration. Ainsi que la mise à niveau du programme 5S, considéré comme
l’outil support qui permet le bon déroulement des actions d’amélioration. Aussi nous y
exposerons notre démarche d’établissement des modes opératoires standardisés des
différentes opérations de la ligne. Pour finir nous déployons un chantier SMED pour
l’optimisation de l’opération de changement des moules.
18. Page | 18
CHAPITRE 1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL
SIPROF ET DU PROJET LEAN
MANUFACTURING
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Présentation de l’organisme d’accueil
2. Présentation du projet Lean Manufacturing
19. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 19
Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet de fin d’étude sous le
thème «Mise en place de la démarche Lean Manufacturing dans la ligne plaquettes
PL&VL».
De prime abord, nous présenterons de manière générale la société d’accueil SIPROF,
son activité ainsi que ses différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique
du projet, le cahier des charges, l’équipe projet et la démarche qui sera adoptée. En fin de
chapitre, nous mentionnerons les outils et les indicateurs issus du Lean Manufacturing et
dont nous avons fait usage pendant notre stage.
SIPROF est la société industrielle de produits de friction, elle a été créé en 1979 en
partenariat avec le groupe français Ferodo-ABEX qui lui a transmis son savoir faire aussi
bien en termes de fabrication qu'en développement.
Implantée à Berrechid et spécialisé, depuis plus de 30 ans, dans la fabrication de
produits de friction, pour les véhicules légers et les poids lourds, SIPROF est aujourd’hui
un acteur incontournable dans l’industrie du freinage. Présente sur 3 continents, il en est
d’ailleurs le leadeur en Afrique du Nord.
Grâce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de partenariat,
SIPROF a su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution continue de ses
ventes est le résultat d’un engagement constant pour répondre aux exigences qualités et
offrir le meilleur service à ses partenaires.
Figure 1.1 : Usine de SIPROF
20. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 20
Figure 2.1 : présence internationale
Dénomination sociale Société Industrielle des Produits de
Friction
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 1979
Démarrage de la production 1981
Activité principale Production et commercialisation des
plaquettes et des garnitures de freins
Production (Statistique 2013)
Garnitures de frein : 3800 tonnes
Plaquettes VL : 2 Millions jeux
Plaquettes PL : 80000 jeux
Chiffre d’affaires 300 Millions MAD
Capital 26 930 100 MAD
Effectifs 182(Hors temporaires)
Surface totale 24000 m²
Adresse
Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech
Berrechid-Maroc.
Fax : 0522325660
E-mail : Direction générale- rais@siprof.ma
Tableau 1.1 : Fiche signalétique
Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a orienté
premièrement ses ventes vers les marchés européennes notamment la France et l’Espagne
21. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 21
(ABEX France et GARNECTO Espagne), puis elle s’est dirigé vers les marchés Nord-
africaine et Sub-sahariens.
A partir des années 90, elle a obtenu pour le Maroc l'homologation rechange
constructeur de Renault. En 2000, toute la production des garnitures VL décroche
l'homologation ECE R90 et en 2003, dès son lancement, celle dédiée aux Poids lourds. La
même année, c'est l'UTAC qui appose son label sur l'ensemble des produits, en 2008 les
produits SIPROF sont homologuées IDIADA pour le PL et FAKT(TÜV) pour les VL.
Aujourd'hui, la société marocaine exporte dans 21 pays dont 6 en Europe, dont la France
via le groupe GT Todd, importateur exclusif pour la ligne de produits destinés aux poids
lourds.
Les principaux clients de SIPROF sont représentés dans le document annexe [Annexe
1.1].
Dans le cadre de ses orientations stratégiques, SIPROF a visé à améliorer ses processus
et ses prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management
qualité selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et en le mettant à jour en 2009 par
la version 3008 de l’ISO 9001. Dans le but de privilégier la prévention des défauts et
réduire les variations et les gaspillages, SIPROF s’est orientée vers le développement d’un
système de management de la qualité par l’obtention du certificat de l’ISO/TS 16949 en
2009.
Figure 3.1 : Certification de SIPROF
22. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 22
SIPROF dispose d'une vaste gamme de produits de friction de toutes les qualités et de
toutes les références permettant ainsi de répondre aux besoins et aux exigences requises
pour chaque commande client. La gamme de produits de friction est composée de :
Les plaquettes de frein
Plaquettes de frein à disques
véhicules légers
et utilitaires
Plaquettes de frein à disques poids
lourd
Les garnitures
Garnitures de frein à tambours poids
lourd
Garnitures de frein à tambours pour
véhicules légers et véhicules utilitaires
Tableau 2.1 : Gamme de production
La figure 4.1 présente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur ses
différentes directions.
23. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 23
Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF
6.1.1 La direction des ressources humaines
La mission de la Direction RH est de contribuer à l’évolution de SIPROF à travers des
associes talentueux, engagés et motivés. Cette direction permet d’assurer :
l’évolution des individus et celle de l’entreprise grâce à un recrutement cible et des
formations efficaces visant le développement des compétences.
l’adhérence au code du travail à travers des procédures claires pour mieux servir
le client interne.
l’étude de la structure salariale de l’entreprise el l’analyse de la situation par
rapport au marché.
6.1.2 La direction de finance
La direction finance assure la bonne gestion de l’entreprise, trouve les financements
nécessaires et contrôle l’utilisation des ressources financières. Elle participe aux décisions
de la société en alertant la direction générale sur les risques potentiels et en calculant les
coûts des orientations retenues.
La direction fiance regroupe les postes d’encadrement des départements finance,
comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.
24. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 24
6.1.3 La direction commerciale
Ce service est piloté par le directeur commercial et marketing, il constitue l’un des
piliers les plus dynamiques et intéressants du dispositif de l’entreprise et vise à développer
le portefeuille clientèle et renforcer sa satisfaction en vue d’assurer une part de marché
bien importante devant les concurrents soit au niveau national ou international.
6.1.4 La direction d’usine
Elle est constituée de trois services :
Service production
Ce service est piloté par le directeur de production. Sa finalité est d’assurer la
production de la quantité voulue en respectant la qualité exigée ainsi que les délais
précisés tout en respectant les meilleures conditions de sécurité.
Service maintenance
Ce service est piloté par un responsable maintenance. Il a pour mission d’assurer la
disponibilité et le bon fonctionnement des ressources techniques et matérielles.
Service logistique industrielle
Ce service a pour mission essentielle la gestion et l'organisation de la distribution des
flux physiques sur l'ensemble du département. Il vise ainsi à garantir la bonne exécution
et le respect de toute la chaîne logistique dans le but de mettre à disposition les ressources
(produits ou services) correspondant aux besoins prédéfinis dans les meilleures conditions
de qualité, de prix et de délais.
6.1.5 Autres services
Service d’achat
Ce service est chargé d'identifier les composants nécessaires à la fabrication de produits
et les prestations de services dans le cadre des opérations quotidiennes de l’entreprise, et
de négocier les conditions commerciales optimales. Il veille aussi à ce que les fournisseurs
se conforment aux standards stricts définis par SIPROF en matière de responsabilité
sociale et de développement durable.
25. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 25
Service après-vente
L’objectif ultime de cette division est de transformer un acheteur occasionnel en client
fidèle et de l’accompagner jusqu’à la vente suivante. De plus ce service doit répondre tous
les jours de mieux en mieux aux attentes de nos clients par des moyens techniques et
humains puissants et une organisation fidèle à sa vision.
Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout en
matière de qualité et coût, la société industrielle des produits de friction(SIPROF) décide
de revoir sa structure organisationnelle et ses méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise
s’est inscrite dans le programme INMAA lancé par le Ministère de l’Industrie, du
Commerce et de Nouvelles Technologies (MICNT) et l’ANPME, en partenariat avec le
cabinet Mc Kinsey & Company en 3011, en vue de renforcer le dispositif d’appui à la
compétitivité des PME et d’accélérer sa mise en œuvre. Ce vaste programme de
transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation de travail au
sein des PME marocaines s’inspire des modèles testés dans plusieurs pays occidentaux,
notamment en France avec l’usine Modèle Lyonnaise INEXO et vise à les accompagner,
les encadrer et les préparer à la mise en œuvre dans leur entreprise. Cette transformation
LEAN MANUFACTURING englobe plusieurs chantiers d’amélioration continue afin de
pouvoir résister aux évolutions du marché, répondre aux exigences clients, et de conquérir
des avantages concurrentiels.
Et pour assurer la réussite de cette transformation, l’entreprise a lancé ce projet
consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir la JIDOKA, la
SMED, les 5S et la Standardisation du travail sur les lignes de production. C’est dans cette
optique que nous nous sommes intéressés à la ligne plaquettes PL&VL. Le choix de cette
ligne découle de sa position importante dans la chaîne de valeur. En effet, cette ligne
produit un moyen de 3500 plaquettes/jour pour VL et PL dont une partie importante est
destinée vers le marché de l’export. De ce fait, tout arrêt sur cette ligne, aussi court qu’il
soit, influe directement les performances et génère par la suite des pertes et des manques
à gagner consistants influençant la rentabilité de l’usine.
Pourtant, plusieurs constats sont détectés, entre autres, il existe plusieurs concurrents
sur le marché de la plaquette, la majorité de ces concurrents soignent l’aspect visuel de
26. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 26
ses produit. Bien que le produit de SIPROF soit de qualité supérieure en termes de
longévité et de performance de freinage, il est pénalisé par l’aspect visuel ou la qualité
perçue. En outre, il y’a un manque d’ordre sur les différentes zones de la ligne, l’absence
de tout standard ou modes opératoires de travail, une grande variation des temps
opératoires, une mauvaise implantation de la ligne rendant les flux de la production et la
manutention complexes et par la suite une perte d’efficacité et d’efficience.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’Étude. Il a pour finalité d’améliorer
les performances de la ligne grâce à l’amélioration de l’aspect des plaquettes, la facilitation
de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la SMED,… et enfin l’élaboration
de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.
Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du
cahier des charges comme le présente le tableau ci-dessous :
Responsable progrès M. Mustapha HAMICH : Responsable Maintenance
Pilotes de projet
M. Saïd CHERKAOUI : Responsable Production
M. Mohamed JOUNAID : Stagiaire (Élève ingénieur)
Responsable qualité & RD M. Hicham BATIOUA
Encadrent INMAA M. Rachid SMAOUI
Entreprise SIPROF
Période : du 15/02/2014 au 30/06/2014
Actions et missions à
réaliser
Action :
Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing »
dans la ligne plaquette VL et PL
Missions :
Réduire les reprises provenant des défauts d’aspect
de la plaquette en utilisant les outils LEAN
Suivi du TRS
Réalisation des diagrammes spaghetti et des VSM
Réalisation suivi de l’indicateur des défauts d’aspect
Lancement des chantiers des défauts d’aspect
Lancement des chantiers 5S et SMED
Flexibilisation de la manutention
Etablir des modes opératoires standardisés des
différentes opérations réalisées sur la ligne
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet
27. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 27
Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce
projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet
dans le tableau ci-dessous :
M.Mustapha HAMICH Responsable progrès
M.Mohamed JOUNAID
M.Said CHERKAOUI
Pilotes du projet
M.Hicham BATIOUA Responsable Qualité & RD
M.Abdelatif MARSSOUD Responsable facilities
M.ZIRARI
M.RICHAOUI
Chefs des équipes
M.HARRAGH Planeur
M.ERRAJA
M.ELYASSAMI
Techniciens de maintenance
M.KASBAOUI Technicien qualité
M.BOUANANE Technicien méthodes
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN
Le responsable progrès, étant le chef du département Maintenance, collabore en
permanence avec les membres de l’équipe LEAN et assure des réunions hebdomadaires
pour le suivi de l’avancement du projet. Nous, pilotes du projet, participons et animons ces
réunions.
Pour atteindre les objectifs déterminés dans le cahier des charges, nous avons adopté
la démarche présentée dans la figure suivante :
Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA
28. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 28
La gestion du projet a une importance majeure dans le système de production de
SIPROF en vue de satisfaire d’une manière efficiente toute partie prenante à l’égard de ce
projet. De ce fait, nous sommes amenés à utiliser tout notre savoir être, savoir-faire, outils
et les techniques de management de projet afin de mener notre travail à terme. Ainsi nous
devons du tout d’abord cadrer notre projet, ensuite le conduire, et enfin le conclure.
a) Phase I : cadrer le projet
Il est difficile de gérer un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à
faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour
pouvoir cadrer le projet. Les grands axes sur lesquels nous allons travailler sont comme
suit :
Etude critique de l’état des lieux ;
Analyse des indicateurs de performance de la ligne plaquettes VL & PL ;
Elaboration d’un macro-planning à partir du brainstorming ;
Lancement des groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ;
Déploiement de la démarche 5S et la méthode SMED sur la ligne ;
Standardisation des modes opératoires ;
Réduction des encours en utilisant l’outil VSM ;
Flexibilisation de la manutention.
b) Phase II : conduire le projet
La conduite du projet constitue la phase la plus critique à gérer. Car tout retard
enregistré sur une tâche critique entraînera un retard du projet tout entier. Pour ce faire,
nous allons nous servir du MS Project pour contenir tout le projet d’une manière efficace
et dynamique. Le planning du projet est présenté en diagramme GANTT [Annexe 2.1].
c) Phase III : conclure le projet
L’intérêt majeur de cette phase est de fixer les résultats atteints et par la suite
capitaliser le savoir de façon à ce qu’il soit reproductible sur les autres lignes et faire
bénéficier au maximum l’entreprise.
29. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 29
6.2.1 Brainstorming
On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du brainstorming.
Le Brainstorming est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une
ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un
travail de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette
méthode, bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer
librement sans retenue et favorise l’émergence d’idées nouvelles.
6.2.2 Diagramme d’ISHIKAWA
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson
ou 5M est un outil développé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut
être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en
effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen
mnémotechnique 5M :
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de
détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.
30. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 30
6.2.3 Diagramme de PARETO (ABC)
C’est le Marquis de Pareto, Wilfredo Frederigo SAMASO (1848-1923), économiste et
sociologue italien qui a développé ce diagramme, appelé aussi diagramme 80/20. Il a
remarqué que 80% des richesses sont détenues par 20% de la population italienne. Il a
constaté aussi que cette répartition s’applique pour d’autres domaines.
Ce diagramme permet de mettre en évidence l'importance relative de différents
phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. La représentation graphique aide
au travail d'analyse, en identifiant l'importance relative des différents facteurs et en
établissant des ordres de priorité sur les causes. Cette priorisation des problèmes a pour
but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur
les phénomènes importants а résoudre. Le diagramme Pareto est élaboré à partir des
étapes suivantes :
Définir les facteurs d’étude ou les causes d’un problème ;
Recueillir les données chiffrées pour chacun des facteurs ;
Déterminer le pourcentage des apparitions des facteurs ;
Classer les facteurs par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;
Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages ;
Interpréter les résultats.
6.2.4 Les 5 pourquoi
Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un
problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de questions
commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la défaillance.
1. Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le
problème et le décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur
le même problème.
2. Demander pourquoi le problème se pose et à écrire la réponse.
3. Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause racine
du problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à écrire à
nouveau cette réponse.
4. Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de
la cause racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois
pourquoi. La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et
ainsi de suite.
31. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 31
6.2.5 Les 5 S
Le 5S est un processus structuré pour accomplir une organisation systématique dans
le lieu de travail une opération plus sûre, plus effective, et plus productive. Le 5S cible le
moral des opérateurs en encourageant un sens de fierté dans leur travail et propriété de
leurs responsabilités. Il a été inventé au Japon, et repose sur cinq (5) mots Japonais qui
commencent avec la lettre ‘S’ : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, et Shitsuke.
1er S : Seiri Eliminer :
La première étape du processus "5S", « Seiri » consiste à éliminer tout ce qui est inutile
et sans rapport avec le lieu de travail et ne garder que le stricte nécessaire. Les personnes
impliquées ne doivent pas se sentir gênées au sujet de devoir jeter des choses. L'idée est
de garder dans le lieu de travail le minimum d’articles pour accomplir le travail demandé.
Même le nombre d'articles nécessaires dans le lieu de travail doit être à son minimum
absolu. Avec le 1er S on assure une simplification de tâches, un usage efficace d'espace et
surtout l'achat optimisé d'articles.
2ème S : Seiton Ranger :
Cette étape consiste à mettre chaque article dans un emplacement assigné afin d’en
assurer un accès rapide. Si tous les gens ont l'accès rapide à un article, outil ou matières,
le déroulement du travail devient plus fluide et l'opérateur devient plus productif.
L’aménagement doit tenir compte de l’ergonomie du poste de travail, les emplacements
doivent être choisis avec soin et par rapport à la façon d’exécution du travail en minimisant
les mouvements inutiles et les pertes de temps. Pour résumer : Un emplacement doit être
alloué pour chaque article et chaque emplacement doit être étiqueté pour une
identification facile.
3ème S : Seiso Nettoyer :
Seiso, la troisième étape du "5S", consiste à nettoyer le lieu de travail. Le nettoyage doit
être fait par toute l'organisation, opérateurs, cadres et directeurs. Il est préférable
d’assigner une personne ou un groupe par lieu de travail pour assurer le nettoyage. Tout
le monde devrait voir le 'lieu de travail' à travers les yeux d'un visiteur et tout le monde
devrait penser toujours si c'est propre assez pour faire une bonne impression.
4ème S : Seiketsu Standardiser :
La quatrième étape du "5S", ou seiketsu, consiste à définir les niveaux par lesquels le
personnel doit mesurer et maintenir la propreté. La gestion visuelle est un élément
32. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 32
important de Seiketsu, l’utilisation de l’identification visuelle par la coloration, le
marquage ou le traçage rend la détection des anomalies plus facile. Le standard doit être
affiché et le personnel doit être formé pour détecter les dérives par rapport au standard
mis en place.
5ème S : Shitsuke Respecter
La dernière étape du "5S", Shitsuke, montre l'engagement à maintenir la bonne
conduite et à pratiquer les 4 premiers S comme un mode de vie. L’objectif de shitsuke est
d’éliminer les mauvaises habitudes et d’ancrer le principe de respect des standards. Une
fois le 5ème est accompli, le personnel respecte volontairement à tous moments propreté
et bonne conduite, sans devoir être rappelé par leur manager.
6.2.6 Standardisation des Opérations
Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la
meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances
des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans
standard, il ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno.
Les principes du Lean fonctionnent mal si chacun est autorisé à choisir sa propre
méthode de travail ou la séquence de travail pour accomplir une tâche, car le résultat est
imprévisible. La standardisation du travail rend les anomalies visibles. Pour les
éradiquer, il faut déterminer quelles en sont les causes racines, ce qui est impossible si les
exécutants utilisent une variété de méthodes pour s'acquitter de leurs tâches. La
description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux améliorations déjà apportées,
permet de :
Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les
opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;
Maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité ;
Intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire ;
Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par
la formation ;
Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une percée...
La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires,
assure non seulement l'amélioration mais empêche également les retours en arrière.
33. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 33
6.2.7 SMED
Le SMED, Single Minutes Exchange of Die ou changement rapide d'outil, est une
méthode d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de
fabrication, la partie mise en train peut représenter une part importante dans la
fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps
consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages
instantanés. On distingue deux types de réglage :
- Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production.
- Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou
peuvent se faire) en fonctionnement, donc en production.
Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise
Toyota. Elle se déroule en quatre étapes et consiste à distinguer les opérations pouvant
s'effectuer alors que la machine à l'arrêt, celles possibles machine en marche et les
opérations inutiles :
1. Analyser : Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont
mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire
d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de
production avec un chronomètre est une bonne approche.
2. Dissocier : C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps
propres », sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par
exemple un changement d'outil). Les réglages externes, ou « temps externes », regroupent
les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la
préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des
outillages).
3. Convertir : Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et
optimiser le temps de fabrication. C’est donc la simultanéité des opérations qui permettra
un gain de temps et donc d’argent
4. Réduire : Réduire les opérations internes et externes en minimisant les temps de
réglage et organiser le travail à plusieurs.
34. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 34
6.2.8 Taux de rendement synthétique (TRS)
Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment
Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est
défini par la formule :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 / 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence
normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure
de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux
de rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en
différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve
trois taux dans le calcul théorique du TRS :
Taux de Disponibilité (TD) : notamment influencé par les pannes et les
changements d'outils.
Taux de Performance (TP) notamment influencé par les micro-arrêts et les
baisses de cadences.
Taux de Qualité (TQ) notamment influencé par les défauts et les pertes aux
redémarrages.
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 × 𝑻𝑷 × 𝑻𝑸
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces
bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période.
6.2.9 VSM (Value Stream Mapping)
Le VSM est un outil fondamental de la démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une chaine de production (matière et
information). Son rôle est de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les
différents types de gaspillages comme les stocks et les en-cours.
35. Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 35
6.2.10 Les 7 muda (gaspillages)
La figure ci-dessous représentes les différents aspects de gaspillage :
Figure 7.1 : les 7 muda
Conclusion
Ce chapitre a été un préambule afin de présenter le contexte général du projet. En effet,
nous avons exposé le cadre actuel de la société SIPROF et ses ambitions à réussir sa
transformation Lean Manufaturing. Aussi avons-nous explicité la problématique, la
démarche et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons
exposer dans le chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la
démarche à suivre
36. Page | 36
CHAPITRE 2
DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE
L’EXISTANT
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Processus de fabrication des plaquettes PL&VL
2. Diagnostic et analyse de l’existant
37. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 37
Introduction
Avant toute intervention, un diagnostic de l’état actuel des lieux de la ligne plaquettes
VL & PL s’avère nécessaire. Ainsi, nous allons tout d’abord décrire cette ligne et
déterminer ses équipements clés. Ensuite, nous allons analyser les indicateurs de
performance. Suite à cette étude, nous mettrons le point sur l’ensemble des problèmes
pénalisant ces indicateurs et à prendre en considération ses différentes causes. Tout ceci
nous mènera à déterminer la démarche de travail à suivre.
Avant d’entamer notre diagnostic réalisé sur la ligne plaquettes, objet de notre étude,
il serait judicieux de présenter son processus de fabrication. Ceci se passera à travers la
détermination des étapes de production de cette ligne ainsi que ses entrées et sorties.
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les
éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin),
les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé
d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il
fournit plus d’information qu’une cartographique (« mapping ») qui se concentre sur la
description sommaire des étapes.
Le tableau 1.2 représente le diagramme SIPOC de SIPROF :
38. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 38
Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques
2.1.1 Préparation du mélange
Le mélange de la matière première est le premier procédé de production qui commence
après l’approvisionnement en MP auprès du magasin. Ensuite, la pesée des MP afin
d’obtenir un mélange des matériaux selon la qualité du produit à fabriquer et enfin le
stockage des bacs de mélange dans la zone destinée.
39. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 39
Figure 1.2 : Poste du mélange
2.1.2 Préparation des supports
L’état du support conditionne l’aspect final d’une plaquette. Pour obtenir un bon
résultat, le fond doit être sain, la surface aussi propre et encollé que possible. La
préparation utilise la machine de grenaillage pour obtenir un état de surface particulier,
ensuite on applique un jet de colle régulier sur les plaquettes et on les laisse sécher avant
de les stocker.
2.1.3 Moulage
C’est un procédé qui permet d’obtenir des pièces en matière par déformation et
répartition du matériau entre une matrice et un poinçon (moule et contre-moule), montés
sur une presse verticale. SIPROF adapte ce mode de moulage par les machines
automatiques LeinWeber.
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber
2.1.4 Etuvage
Les plaquettes de frein moulées sont exposées à des fortes températures et une
grande humidité dans une étuve.
40. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 40
Figure 3.2 : Poste d’étuvage
2.1.5 Usinage
a. Rectification épaisseur
Dans la ligne de production des plaquettes de frein, la mise à épaisseur est effectuée
par trois machines : la rectifieuse linéaire, la rectifieuse circulaire et la rectifieuse.
GUISTINA. La rectification est un procédé d’usinage destiné à améliorer la précision
dimensionnelle et la surface d’une pièce par abrasion (contrairement à l’usinage par
arrachement de copeaux) à l’aide d’une meule. La meule comporte des cristaux qui
viennent gratter des centaines de copeaux de très petite taille à grande vitesse et ceci à
plusieurs reprises afin d’éliminer plusieurs couches de matériaux.
b. Rainurage
Cette opération consiste à faire des rainures sur la surface des plaquettes de frein en
utilisant une Rainureuse.
c. Perçage
Cette opération consiste à créer des trous en utilisant des gabarits de perçage afin d’en
fixer les TU.
d. Chanfreinage
C’est un procédé mécanique effectué par usinage. Dans tous les cas, il est très important
de bien mesurer l’angle du chanfrein afin d’obtenir des résultats appropriés.
N.B : Le rainurage, le perçage et le Chanfreinage sont trois opérations secondaires de
l’usinage des plaquettes de frein, ils sont inclut dans le processus selon les spécifications
client.
41. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 41
2.1.6 Cautérisation
Le processus de cautérisation à haute pression chauffe le matériau de frottement de
600°C à 700°C. Son rôle principal est la perte de poids. La cautérisation de la surface
assure de hautes performances bien plutôt que des plaquettes non cautérisées.
SIPROF dispose de deux cautères, une électrique et autre à gaz :
Cautère électrique Cautère à gaz
Figure 4.2 : Postes de cautérisation
2.1.7 Poste antibruit
Afin de diminuer le bruit de freinage, l’opérateur du poste antibruit applique une
couche de Serabex sur la face métal des plaquettes VL et d’Abrasif sur la garniture des
plaquettes PL.
2.1.8 Poste de peinture
Dans ce poste, l’opérateur s’assure premièrement du réglage des paramètres tel que la
température, l’air et le niveau de la poudre de peinture. Puis, il alimente le tapis d’entrée
par les plaquettes.
Une fois les plaquettes sont peintes, ils arrivent au poste contrôle final pour contrôler
l’aspect et l’épaisseur de ces derniers.
Figure 5.2 : Cabine de peinture
42. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 42
Le lancement du projet d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de
l’entreprise dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système
de mesure, de mise en place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en
évidence les résultats obtenus. Le suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser
ou de remettre en cause certains plans d’action. Ces résultats doivent être présentés,
affichés sous une forme attractive et claire pour les différents utilisateurs. Quelque soient
les choix effectués, l’entreprise peut retenir la maxime suivante : « Ce qui ne peut être
mesuré ne peut être atteint ».
C’est dans cette même optique que se sont engagé les départements Maintenance,
Production et Qualité pour le suivi des performances de la ligne plaquettes PL&VL. Pour
ce faire, un diagnostic de l’état actuel a été fait en se basant principalement sur des
éléments clés : Taux de Rendement Synthétique (TRS), indicateur des défauts aspect, la
VSM, les taux de reprises et rebuts, l’analyse des déplacements... Le choix de ces éléments
émané de ses capacités à évaluer la ligne en son intégralité.
1.2.1 Suivi et analyse du Taux de Rendement Synthétique(TRS)
Le TRS est un indicateur de réactivité pour le management. Il sert à traiter les
anomalies menaçant la productivité afin de dégager des actions immédiates via un
système de résolution de problèmes.
Le suivi du TRS est une démarche d’amélioration continue qui suit les étapes
représentées dans le schéma suivant :
Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS
Réalisation des
plans d'actions
Etablissement des
plans d'actions
Analyse du NON-
TRS
Mesure du TRS
43. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 43
La figure ci-dessous présente les écueils de production ; améliorer le TRS signifie
éliminer ces écueils.
Figure 7.2 : Les écueils de production
A SIPROF, le suivi de cet indicateur sur la ligne plaquettes se fait quotidiennement
dans la zone moulage LW dès le lancement du projet LEAN. Pour les zones usinage et
peinture, on fait seulement le suivi des pourcentages de gaspillage (reprises) car il est
l’élément qui a plus d’impact sur le TRS.
a. Calcul du TRS
Le calcul du TRS de la ligne plaquettes suit une procédure présentée dans le document
annexe [Annexe 1.2].Un exemple de calcul est élaboré dans le document annexe [Annexe
2.2].
Le tableau 2.2 représente les résultats de calcul du TRS au cours de la première
semaine du diagnostic dans la zone moulage plaquettes PL.
N.B : La taille de lot, les reprises et les rebuts ont pour unité « pièce », Les valeurs de
tous les éléments du TRS sont en heures.
44. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 44
Jour de la semaine Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Totaux
Taille de lot(OF) 294 405 500 559 320 180 2258
Reprises 81 60 103 92 41 27 404
Rebuts 0 3 5 2 0 0 10
Temps total 24 24 24 24 24 24 168
-Temps non
travaillé (week-
ends)
0 0 0 0 0 0 24
Dim
-Arrêts planifiés
(pauses, réunions)
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 9
=Temps
d’ouverture(3)
22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 135
-Pannes/Temps
non-utilisé
1,5 0 0 0 0,5 0 2
-Changement de
série
0 1 1 0,5 0 1 3,5
=Temps de
fonctionnement
21 21,5 21,5 22 22 21,5 129,5
-Micro-arrêts 0 0 0 0 0 0 0
-Ralentissement 0,784 1,08 1,33 1,49 0,853 0,48 6,017
=Temps net 20,216 20,42 20,17 20,51 21,147 21,02 123,48
-Gaspillage
(reprises)
5,859 4,34 7,45 6,65 2,96 1,95 29,209
-Défauts qualité
(rebuts)
0 0,217 0,361 0,14 0 0 0,718
=Temps utile(1) 14,357 15,863 12,359 13,72 18,187 19,07 93,55
TRS (1)/(2) 64% 71% 55 % 61% 81% 85% 69%
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014
Les résultats obtenus sont représentés dans le graphique TRS en cascade de la figure
ci-dessous :
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014)
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
180,00
Tempstotal
Tempsnon
travaillé(W…
Arrets
planifiés(p…
Temps
d'ouverture
Pannes/temp
snon-utilisé
Changement
desérie
Tempsde
fonctionne…
Micro-arrets
Ralentisseme
nt
Tempsnet
Gaspillage(r
eprises)
Défauts
qualité(reb…
TempsutileTRS Waterfall Chart
45. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 45
Pour assurer la pérennité du calcul de TRS, nous avons élaboré une feuille de calcul
contenant tous les éléments [Annexe 3.2].
Les figures suivantes représentent le suivi du TRS, par rapport à l’objectif fixé,
pendant la semaine de la phase du diagnostic.
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW
b. Analyse du TRS
D’après la figure 8.3 qui définit le TRS et ses différents composants, on constate les
éléments qui influent cet indicateur et qui sont représentés dans le tableau 4.2 dans la
page suivante.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TRS PL
Objectif
TRS quotidien
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TRS VL
Objectif
TRS quotidien
46. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 46
Taux Cause de faiblesse
Taux de disponibilité Les changements de série (changement des
moules)
Taux de productivité Les ralentissements
Taux de qualité Les reprises et les retouches (les défauts
d’aspect)
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS
D’après les figures 9.2 et 10.2, qui présentent le calcul du TRS tout au long de la
période du diagnostic, on constate :
Des fortes chutes de TRS sont liées à des événements fréquents avec une
production des grands lots (Changement de moules, ralentissement, défauts
aspect…) ;
Des pics de TRS liés à des productions de petits lots, ce qui génère peu de
changements et peu d’incidents.
De cette analyse, il s’avère intéressant de trouver les causes racines de faiblesse les
plus majoritaires puisqu’elles affectent de manière significative le taux de rendement
synthétique. Ensuite, il faut chercher des solutions efficaces afin de minimiser ces
gaspillages de temps et augmenter les performances de la ligne.
1.2.2 Analyse da la productivité
Le tableau ci-dessous représente les volumes et les capacités de la production des PVL
et PPL :
Productivité en
plaquettes
2012 2013 2014(Prévisions)
Volume PVL 1 457 117 1 237 731 1 500 000
Volume PPL 213 571 167 073 220 000
Capacité VL 1 999 546 1 999 546 1 999 546
Capacité PL 217 500 217 500 217 500
Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL
47. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 47
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité
Le volume de la production des plaquettes PL est presque égal à la capacité totale de
la ligne. En revanche, il est inférieur de 30% de la capacité pour la production des
plaquettes VL .Ce qui nécessite la mise en œuvre des actions d’amélioration pour
éliminer d’une façon définitive la présence des irritants et des difficultés ralentissant la
production de ces dernières.
1.1.2 Analyse des taux de rebuts et reprises
Les figures suivantes montrent les pourcentages des rebuts et reprises, par rapport
aux objectifs fixés, de l’année 2013-2014.
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
2012 2013 2014 (prévisions)
Plaquette VL Plaquette PL
Capacité VL Capacité PL
-
3,00
6,00
9,00
12,00
15,00
18,00
21,00
%
Taux des rebuts et reprises - plaquettes VL
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
48. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 48
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
Cette analyse nous a permis de visualiser le taux des reprises qui s’élève à 30% pour
les plaquettes VL, et qui est très loin de 10% de l’objectif fixé .En outre, le taux des rebuts
atteint parfois l’objectif, mais généralement présente une quantité importante.
De même pour les plaquettes PL, le taux des reprises dépasse l’objectif fixé afin
d’atteindre un pourcentage de 13%.Ce qui génère un dépassement de 8% par rapport à
l’objectif.
Alors, ce diagnostic impose un suivi de ces pourcentages et une recherche des solutions
primordiales pour se débarrasser des problèmes générant une grande diminution du TRS
et par la suite, un coût élevé de la non-qualité.
D’abord, l’élimination des sources des défauts d’aspect qui engendrent une grande
quantité des reprises, nécessite une analyse des causes premières et résolution de
problèmes.
1.2.3 La satisfaction client
Après un inventaire des réclamations clients, le service commercial a calculé la
satisfaction des clients et l’évolution de cet indicateur pour les dernières années.
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
%
Taux des rebuts et reprises - plaquettes PL
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
49. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 49
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client
On constate que l’indice de satisfaction des clients se dégrade d’une année à l’autre.
1.2.4 Analyse des déplacements
a. Analyse des déplacements dans l’atelier
Le diagramme spaghetti permet de visualiser les déplacements des opérateurs dans
l’atelier et leurs incohérences.
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti a pour objectifs de :
Visualiser la complexité des trajets (Croisements de flux, encombrements
gênants,..) ;
Quantifier le nombre de déplacements ;
Quantifier les distances parcourues.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
2011 2012 2013
Satisfaction Client Objectif
50. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 50
Dans le but d’analyser les déplacements et dégager les problèmes qui causent un long
flux perturbé. On a tracé les diagrammes spaghetti de la ligne plaquettes pour les
déplacements des lots VL et ceux de PL (voir les figures 16.2 et 17.2).
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL
51. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 51
Le tableau suivant résume l’analyse des problèmes et les actions qu’il faut mettre en
place pour minimiser le gaspillage du temps et faciliter le flux et la manutention
Analyse Actions
Les déplacements sont fréquents ;
Les distances parcourues sont importantes ;
Les flux d’opérateurs sont désordonnés, se
croisent ;
Il y a des postes lointaines des zones de la
ligne et obligatoires dans le processus de
fabrication des plaquettes.
Identifier les déplacements inutiles ou
pénibles ;
Identifier les déplacements qui coûtent des
arrêts de production ;
Ramener les outils et composants au poste
quand c’est possible ;
Faciliter la manutention pour assurer la
fluidité de flux ;
Réorganiser si possible les postes de travail
selon le flux des produits et de personnes
(réimplantation de la ligne) ;
Regrouper les différents déplacements d’un
même opérateur (prendre/transporter en
une seule fois).
Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes
b. Analyse des mouvements au poste
L’observation de l’opérateur à son poste permet d’identifier les mouvements sans valeur
ajoutée. Cette observation a pour objectifs de :
Visualiser la complexité des différents gestes (éloignement de certains outils,
gestes difficiles,…) ;
Quantifier le nombre de mouvements ;
Identifier les mouvements inutiles ;
Identifier les problèmes de sécurité et d’ergonomie.
Pour commencer notre observation, on a organisé une visite des postes de la ligne
plaquettes et analysé ceux qui ont un rôle important dans le processus de fabrication.
La figure ci-dessous présente un exemple d’analyse du poste de perçage :
Partager le diagramme
avec les opérateurs et
les impliquer dans la
réflexion
52. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 52
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage
Cette observation est faite pour le reste des postes.
Le tableau suivant représente une analyse des postes et les leviers possibles pour se
remédier aux problèmes.
Analyse Actions
Les mouvements autour du poste sont
fréquents
Les mouvements sont difficiles, pénibles
L’enchaînement des mouvements est
complexe
Identifier les mouvements inutiles ou
pénibles
Identifier les mouvements qui coûtent des
arrêts de production
Ramener les outils et composants au poste
quand c’est possible et organiser ce dernier
(chantier 5S) pour limiter le nombre de
déplacements au poste
Vérifier que les mouvements sont effectués
en toute sécurité
Travailler l’ergonomie du poste pour
diminuer la pénibilité des mouvements
Etudier l’enchaînement des tâches pour
éviter les répétitions superflues de
mouvements
Tableau 6.2 : Analyse des postes
Partager les observations
avec les opérateurs et les
impliquer dans la
réflexion
53. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 53
1.2.5 Elaboration des cartographies de flux de valeur(VSM)
Notre équipe a monté ce projet d’amélioration de la ligne de production plaquettes
avec un objectif :
Une réduction substantielle du taux de reprises et rebuts ;
Organisation d’un flux de production Continu ;
Lissage de la production en vue d’optimiser les en-cours.
Parmi les outils du diagnostic utilisés pour avoir une vision globale de l’état actuel, il
existe l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français « Cartographie du flux de valeur
». Dans la transformation Lean, cet outil est exploité pendant la phase de diagnostic pour
décrire les flux de valeur.
Pour établir les cartographies du flux de valeur de la ligne plaquettes, on a utilisé des
symboles standards [Annexe 4.2] et suivi un lot de 450 plaquettes VL et un autre de 50
pour celles du PL.
Les figures 19.2 et 20.2 présentent les VSM du processus fabrication établies lors de
la phase du diagnostic.
54. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 54
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL
55. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 55
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL
56. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 56
D’après les figures précédentes qui présentent les cartographies de flux de valeur du
processus de fabrication plaquettes PL&VL, on remarque que la somme des temps à non-
valeur ajoutée s’élève à 33,22 heures, alors que les temps à valeur ajoutée, pour la
production des PVL, est seulement de 12,43 heures lors de ce suivi. En outre, la même
anomalie touche la production des PPL. Donc, la situation est réellement préoccupante
Si on considère que le temps d’étuvage qui varie entre 6 et 11 heures comme un temps
hors production, on aura jusqu’à 6% de la durée comme temps à valeur ajouté.
Si on prend en considération le temps d’immobilisation de la matière première dans le
magasin MP, Le pourcentage du temps de production atteindra une valeur égale à 2%.
Pour les encours, on remarque l’existence d’un stock important entre les postes. Ce
dernier nécessite plus d’espaces et perturbe la fluidité de flux de manutention. Le temps
de changement des moules au niveau moulage est important.
Avant de se lancer dans l’action, il est nécessaire d’observer et de comprendre la réalité
de cette opération. Souvent, les opérations de changement sont effectuées sans suivre
aucun mode opératoire. L’observation révèle une dispersion des durées et de l’efficience
des opérations en fonction des individus qui pratiquent, chacun ayant sa propre manière
de procéder. D’où une mise en place de la SMED est nécessaire.
Quelle stratégie adopter pour identifier et reporter les sources de gaspillages ?
L’important, comme l’expliquant Jim WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection
de l’état actuel, mais de voir les problèmes de flux, puis de l’améliorer en supprimant les
vrais causes et ensuite avoir un état futur préférable.
1.2.6 Relevé des défauts d’aspect
Après une inspection sur le champ avec les contrôleurs qualité, on a détecté plusieurs
défauts qui n’influencent pas la qualité de produit en termes de rigidité et sécurité. Mais
précisément son aspect visuel. Cette anomalie, due à des défauts machines ou mal
traitement des plaquettes par les opérateurs, génère enfin du compte une baisse des
ventes, une grande quantité de gaspillage sous forme de reprises (jusqu’au 50% parfois) et
par la suite l’insatisfaction des clients.
Les différents défauts d’aspect détectés sont représentés dans le document annexe
[Annexe 5.2].
57. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 57
Cette étape sert à comprendre les lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion des
individus et des processus par une analyse des tâches quotidiennes du management, une
évaluation des compétences et une analyse des fonctions supports. Ses facteurs clés de
succès est d’utiliser l'auto-évaluation pour développer la sensibilité aux zones à problème
et de participer aux réunions comme observateur.
Donc, pour analyser cette infrastructure, on est basé sur le modèle du tableau 7.2 pour
extraire les points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour la
développer.
Points forts Points d’amélioration Leviers possibles
Le Suivi journalier
des indicateurs ;
Les objectifs de la
direction sont très
clairs et Chiffrés ;
La direction de
l’usine est très
proche de ses
collaborateurs via
des points
journaliers.
Une réunion régulière
avec les opérateurs ;
Des indicateurs
compréhensibles par les
opérateurs ;
Un indicateur défaut
aspect ;
Affichage des infos sur
quelques indicateurs
(taux de service, nombre
d’incidents …) ;
Les superviseurs
passent plus que 50% de
leurs temps dans la
manutention ;
Réunion avec le
planning.
Création d’indicateurs compréhensible
pour les opérateurs, visuels, affichés
dans l’atelier notamment l’indicateur
des défauts aspect ;
Mise en place d’une réunion
hebdomadaire structurée entre
opérateurs et chef d’équipe ;
Maintenir la réunion quotidienne avec
un plan d’actions (Production,
Maintenance, Qualité) ;
Création d’une réunion hebdo avec le
planning (Production, Maintenance,
Qualité et Planning) ;
Réimplantation de la zone usinage, en
vue de minimiser la manutention ;
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM
Les objectifs de cette analyse et d’introduire la dimension humaine comme un facteur
clé de succès, le plus tôt possible, dans la transformation Lean et donner aux participants
des outils de conduite du changement.
De même, l’analyse de cet état est basée sur le modèle tableau 8.2 qui représente les
points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour le succès de la
transformation.
58. Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 58
Points forts Points d’amélioration Leviers possibles
Sentiment
d’appartenance très
développé à
SIPROF ;
Très bonne maitrise
du métier.
Objectifs de performance
de l’entreprise ;
Communication et écoute
active ;
Présence effective des
fonctions support ;
Reconnaissance, écoute et
motivation.
Echange quotidien entre
superviseur et opérateurs grâce à la
réunion quotidienne, structurée
autour de la résolution des
problèmes et l’avancement du plan
d’action ;
Visualisation des problèmes et idées
remontées par les opérateurs sur un
tableau installé dans l’atelier ;
Création d’indicateurs simples de
performance des fonctions supports,
discutés chaque semaine lors d’une
réunion entre responsables ;
Revue quotidienne de performance.
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC
Conclusion
Dans ce second chapitre, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication
dans la ligne plaquettes, objet de notre projet. Ensuite nous avons collecté les données
permettant de mesurer ses performances grâce au TRS de la zone moulage, taux de rebuts
et reprises de la ligne, la satisfaction client, la VSM…etc, et relever les différents défauts
d’aspect.
Après l’analyse ces indicateurs attachés au système opérationnel, on a fait une
inspection pour voir l’état de l’infrastructure de management et celle d’esprit et de
comportement, afin de déterminer les leviers possibles d’amélioration. En effet des causes
de différentes natures affectaient le système entier. C’est pourquoi, dans le chapitre
suivant, on va lancer nos ateliers de vision et de gestion de performance pour déceler les
causes racines de ces problèmes via les méthodes de résolution et élaborer un macro
planning de la mise en œuvre.
59. Page | 59
CHAPITRE 3
VISION, GESTION DE
PERFORMANCE ET
PLANNIFICATION
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Ateliers de vision
2. Démarche de résolution des problèmes
3. Gestion de performance
4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect
5. Elaboration du macro planning de mise en œuvre
60. Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 60
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en collaboration
avec les autres membres de l’équipe LEAN et l’engagement de la direction, afin de recenser
les causes racines qui influencent les indicateurs de performance. Pour cela, nous
commencerons les ateliers de vision pour inventorier les causes des anomalies et les leviers
possibles d’amélioration à moyen et long termes. Ainsi, Nous aborderons la méthodologie
de résolution des problèmes et démarrerons la revue quotidienne de la performance et la
revue de fin de poste .Ensuite, l’élaboration et l’affichage d’un ICP, contenant les
pourcentages des défauts d’aspect, et son suivi commencent dès le lancement de cette
phase. Enfin, nous réaliserons un macro-planning des actions selon les trois éléments
traités dans la phase du diagnostic.
Un “atelier de vision” réunit les principaux acteurs d’un workstream potentiel pour
recenser les causes racines des problèmes et définir un ensemble des visions à moyen et
long terme.
Ces ateliers aident beaucoup à cette phase, puisqu’ils permettent à chaque acteur
d’élaborer sa propre vision sur la façon que son secteur doit fonctionner.
Alors, définir notre vision se fait en quatre temps :
Le diagnostic est rappelé à tous les
participants ;
Chaque participant définit de son côté l’état
idéal pour le sujet considéré ;
Les différents éléments sont partagés et
discutés pour définir une vision commune ;
La dernière étape consiste à se donner un
objectif pour le moyen terme (« état futur »),
et d’identifier les aspects qui restent sur le
long terme.
Figure 1.3 : Photo d’un atelier
de vision
