Rvf1 belaid noura_agroalimentaire : Lean manufacturing

Mise En Place Du Lean Manufacturing Au Sein
D’une Unité De Production Des Semi-Conserves
• SOGLAMAEntreprise
• Ingénierie Agro-AlimentaireFilière
• BELAID NouraEtudiante
• M.MAINE MohamedEncadrant
• Mme.RIBAT IkrameSuperviseur
Année universitaire : 2018/2019

2Mémoire de fin d’études
Dédicaces
Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail à ceux qui, quels que soient
les termes embrassés, je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.
A ma très chère Mère :
Tu m’as comblé avec ta tendresse et affection tout au long de mon parcours. Tu n’as cessé de
me soutenir et de m’encourager durant toutes les années de mes études. En ce jour mémorable,
pour moi ainsi que pour toi, reçoit ce travail en signe de ma vive reconnaissance et ma profonde
estime.
A mon cher père :
Tu as su m’inculquer le sens de la responsabilité, de l’optimisme et de la confiance en soi face
aux difficultés de la vie. Ta patience sans fin, ta compréhension et ton encouragement sont pour
moi le soutien indispensable que tu as toujours su m’apporter. Je te dois ce que je suis au-
jourd’hui et ce que je serai demain et je ferai toujours de mon mieux pour rester ta fierté et ne
jamais te décevoir.
A mes deux chers frères : Azzedine & Youssef
Qui m’ont cessé d’être pour moi des exemples de persévérance, de courage et de générosité.
A mes deux chères sœurs : Naima & Kawtar
Je ne peux exprimer à travers ses lignes tous mes sentiments d’amour et de tendresse envers
vous. Puisse l’amour et la fraternité nous unissent à jamais.
A mes professeurs sans exception, pour leurs efforts afin de m'assurer une formation solide.
A tous les responsables de la société SOGLAMA.
A ma chère amie : Chaimaa
A mes chers collègues de classe.

Remerciement
Le présent travail n’aurait pu voir le jour sans collaboration de certaines personnes.
Ainsi, avant d’entamer le vif du sujet, il est agréable de m’acquitter d’une dette reconnaissance
auprès de ces personnes, dont le soutien au cours de la réalisation de ce projet a favorisé son
aboutissement.
Tout d’abord j’exprimes ma profonde gratitude à mon encadrant académique M.
MAINE Mohamed professeur à l’école polytechnique d’Agadir de m’avoir encadré et de
m’avoir guidé par ses conseils pertinents ainsi les remarques qu’il m’a prodiguées tout au long
de la réalisation de ce travail ont été toujours pour moi clairs, précis et concis. Me facilitant
grandement la tâche et me permettant d’aboutir à la réalisation de ce travail.
En outre, je tiens à remercier chaleureusement Monsieur OULAD Zakaria, le directeur
général de la société SOGLAMA et Mme. OULAD Salma, directrice des opérations, qui m’ont
accordé ce stage. Ensuite je remercie vivement mon encadrante professionnelle, RIBAT
Ikrame, responsable de production pour ses remarques pertinentes, le temps qu’elle a bien voulu
me consacrer et l’intérêt qu’elle a porté à l’égard de mon projet de fin d’études.
Mes vifs remerciements vont également à toute l’équipe de la société SOGLAMA :
Mbark AFAINOU : Responsable qualité, OULAD Amina : Responsable administrative pour la
chaleur d’accueil et le partage des informations durant la période que nous avons passé en-
semble. Et que toute personne ayant consacrée une part significative de son temps pour contri-
buer à la réalisation de ce travail trouve ici l’expression de mes sincères sentiments.
Par ailleurs, je tiens à rendre hommage à tout le cadre administratif et professoral de
l’Ecole Polytechnique d’Agadir, pour les conseils, les encouragements et la qualité de forma-
tion qu’ils nous ont assuré. Aussi toute ma gratitude aux membres du jury d’avoir accepté
d’examiner mon travail.

Résumé
Dans le but de satisfaire les attentes du client en terme de quantités et délais de livraison, et
afin d’améliorer sa productivité, SOGLAMA et à l’instar de plusieurs entreprises du secteur
agroalimentaire, œuvre perpétuellement pour la mise en place d’un système d’amélioration con-
tinue pour atteindre l’excellence au quotidien, C’est dans cette optique que le présent projet de
fin d’études a été réalisé.
Il s’agit d’éliminer les gaspillages et de réduire le temps des activités à non-valeur ajoutée
afin d’améliorer la productivité, objet de notre projet. Pour ce faire, une étude préliminaire de
l’existant a été menée. Elle a consisté en une détermination du niveau de performance en réali-
sant un suivi du calcul du taux de rendement synthétique (TRS) et de productivité, ainsi qu’une
description des flux via la cartographie de valeur (VSM).
L’analyse de ces données a permis par la suite de souligner les problèmes phares qui affectent
la productivité ; à savoir ceux liés à l’organisation du travail, les changements de série inappro-
priés et le taux élevé des coproduits. L’étape suivante consiste à proposer des solutions qui sont:
L’implantation de la méthode Single Minute Exchange of Die (SMED) pour réduire le temps
des changements de série. L’instauration d’une démarche de résolution de problèmes. Réalisa-
tion d’un chantier (5S) pour améliorer les conditions de travail. Ainsi que la mise en place d’un
système Kanban pour réduire les encours. Avec d’autres améliorations qui sont toujours pos-
sibles dans le principe Kaizen.
Mots clés: cartographies VSM, TRS, SMED, Coproduits, Kanban, 5S, Lean, Amelioration,
Kaizen,

Abstract
In order to satisfy the customer's expectations in terms of quantities and delivery times, and
in order to improve its productivity, SOGLAMA and, like many companies in the agri-food
sector, work continuously for the implementation of a system of continuous improvement to
achieve excellence in everyday life, it is with this in mind that this end-of-studies project has
been realized.
It is about eliminating waste and reducing the time of non-value activities in order to improve
the productivity, object of our project. To do this, a preliminary study was conducted. It con-
sisted on a determination of the performance’s level by performing a follow-up of the calcula-
tion of TRS and productivity, as well as a description of the flows via the VSM.
Analysis of these data has subsequently highlighted the key issues affecting productivity;
namely, problems related to work organization and inappropriate series changes and high rates
of co-products. The next step is to propose solutions to address the issues raised. These solutions
are: Implementation of the SMED method to reduce the time of serial changes. Problem’s res-
olution’s method. The introduction of a "5S" project to improve working conditions. And Kan-
ban system. Further improvements are still possible in the Kaizen principle.
Key words: VSM, TRS, SMED, 5S, Kanban, coproducts, Lean, Improvement, Kaizen,

Table des matières
Dédicaces ...........................................................................................................................................2
Remerciement.....................................................................................................................................3
Résumé...............................................................................................................................................4
Abstract..............................................................................................................................................5
Liste des abréviations........................................................................................................................10
Liste des figures................................................................................................................................11
Liste des tableaux .............................................................................................................................12
Introduction......................................................................................................................................13
CHAPITRE I ...................................................................................................................................15
CONTEXTE GENERAL DU PROJET.............................................................................................15
I. Introduction ..........................................................................................................................16
II. Présentation de l’organisme d’accueil ...................................................................................16
2.1. Secteur d’activité ..............................................................................................................16
2.2. Fiche technique de l’entreprise ..........................................................................................16
2.3. Certifications ....................................................................................................................17
2.4. Organigramme ..................................................................................................................18
2.5. Gamme des produits & diagramme de fabrication .............................................................19
2.6. Description du processus de production ............................................................................21
III. Contexte PFE .......................................................................................................................22
3.1. Problématique ..................................................................................................................22
3.2. Définition du projet ..........................................................................................................23
3.3. Objectifs du projet ............................................................................................................23
3.4. Démarche du projet ..........................................................................................................24
3.5. Planning du projet .............................................................................................................25
IV. Conclusion ...........................................................................................................................26
CHAPITRE II ..................................................................................................................................27
DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT ....................................................................................................27
I. Introduction ..........................................................................................................................28
II. Diagnostic de l’existant ........................................................................................................28
2.1. Construction de la cartographie VSM de l’état actuel .............................................................28
2.1.1. Indicateurs utilisés ...............................................................................................................28
2.1.2. Collecte des informations pour la réalisation de la cartographie VSM ..................................28

2.1.3. Dessin de l’état actuel ...................................................................................................30
2.1.4. Analyses de la VSM actuel des anchois frais..................................................................32
2.1.5. Analyse de la VSM actuelle des anchois congelés .........................................................34
2.2. Etude du rendement de production ....................................................................................34
2.3. Analyse des indicateurs ....................................................................................................35
2.3.1. Takt-Time ...........................................................................................................................35
2.3.2. TRS ..............................................................................................................................36
2.3.4. Taux de rebut (les coproduits) .......................................................................................39
III. Mise en place du plan d’action en vue d’amélioration de l’état actuel ....................................40
IV. Conclusion ...........................................................................................................................40
CHAPITRE III .................................................................................................................................41
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE.........................................................................................................41
I. Introduction ..........................................................................................................................42
2.1. Les principes du Lean Manufacturing ...............................................................................42
2.1.1. Définir la valeur selon l’œil du client ...................................................................................42
2.1.2. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages .........................................43
2.1.3. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)...................................................................43
2.1.4. Tirer les flux depuis le client.................................................................................................43
2.1.5. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen)..............................................43
III. Indicateurs de performance ...................................................................................................45
3.1. TMR (Temps Minimum Répétable) ..................................................................................45
3.1.1. Définition ............................................................................................................................45
3.1.2. L’intérêt de calcul du TMR ..................................................................................................45
3.2. TRS (Taux de Rendement Synthétique) ............................................................................45
3.2.1. Définition ............................................................................................................................45
3.3. Takt Time .........................................................................................................................46
3.3.1. Définition ............................................................................................................................46
3.3.2. But du TAKT Time .............................................................................................................46
IV. Boite à outils du Lean ...........................................................................................................46
4.1. VSM, la cartographie des flux ...........................................................................................46
4.1.1. Définition ............................................................................................................................46
4.1.2. Etapes de la conception de la VSM ......................................................................................47
4.2. Méthode de résolution de problème ..................................................................................48
4.2.1. Définition ............................................................................................................................48

4.2.2. Démarche de résolution de problème selon la Roue de Deming ............................................49
4.3. Kanban .............................................................................................................................49
4.3.1. Définition ............................................................................................................................49
4.3.2. Calcul du nombre de Kanbans .............................................................................................49
4.4. Méthode des 5S ................................................................................................................50
4.4.1. Définition ............................................................................................................................50
4.4.2. Signification des 5S .............................................................................................................50
4.5. Méthode SMED (Single Minute Exchange of Die).............................................................50
4.5.1. Définition ............................................................................................................................50
4.5.2. Bases de SMED ...................................................................................................................50
4.5.3. Etapes de la mise en place du SMED ...................................................................................50
V. Conclusion ...........................................................................................................................51
CHAPITRE IV ................................................................................................................................52
DEPLOIEMENT DES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING ...................................................52
I. Introduction ..........................................................................................................................53
II. Chantier SMED ....................................................................................................................53
2.1. Ciblage des postes de travail .............................................................................................53
2.2. Observation par enregistrement vidéo ...............................................................................53
2.3. Détermination des opérations de changement d’outillage ..................................................53
2.4. Classification des opérations (Internes & Externe) ............................................................54
2.5. Convertir les opérations internes en opérations externes ....................................................56
2.6. Standardisation .................................................................................................................57
III. Chantier de résolution de problème .......................................................................................57
3.1. Introduction.......................................................................................................................57
3.2. Démarche de résolution de problème selon la méthode PDCA ..........................................58
3.2.1. Plan .....................................................................................................................................58
3.2.2. Do ................................................................................................................................65
3.2.3. Check ...........................................................................................................................67
3.2.4. Act ...............................................................................................................................67
IV. Chantier 5S (Réorganisation de la zone de Maintenance) ......................................................68
5.1. Suivi des audits 5S ............................................................................................................70
V. Mise en place d’un système Kanban .....................................................................................71
VI. Standardisation du processus de traitement des anchois .........................................................71
6.1. Introduction ......................................................................................................................71

6.2. Standardisation du processus de fabrication ......................................................................71
VII. Dessin de la future cartographie des flux VSM .....................................................................72
VIII. Conclusion ...........................................................................................................................74
Conclusion........................................................................................................................................75
Perspectives......................................................................................................................................77
Bibliographie ....................................................................................................................................78
Liste des annexes ..............................................................................................................................79

Liste des abréviations
ANPME : l’Agence Nationale des petites et Moyennes Entreprises
B : barquette
BRC : British Retail Consortium
CEE : Comité Economique Européenne
IFS : International Food Standard
INMAA : Initiative Marocaine pour l’Amélioration
MDD : Marque De Distributeur
MICNT : Ministre de l’Industrie du Commerce et de Nouvelles Technologies
MIFA : Material and information Flow Analysis
PME : Petite et Moyenne Entreprise
SARL : société à responsabilité limitée
SMED Single Minute E, : Single Minute Exchange of Die
TRS : Taux de rendement synthétique
UE : Union Européen
VSM : Cartographie des flux de valeur

Liste des figures
Figure 1 : Logos des référentiels BRC & IFS........................................................................17
Figure 2: L'organigramme de l'entreprise..............................................................................18
Figure 3: Gamme de produits de la société SOGLAMA........................................................19
Figure 4: L'outil QQOQCP de la définition du projet ............................................................23
Figure 5: Démarche de construction de la cartographie VSM................................................28
Figure 6: Classification des articles selon la quantité commandée.........................................29
Figure 7 : B MINI-150..........................................................................................................29
Figure 8: Cartographie des flux de valeur des anchois frais...................................................31
Figure 9: Attente produit avant scellage................................................................................32
Figure 10: Exemple barquettes non conformes après scellage ...............................................32
Figure 11:Cartographie des flux de valeur des anchois congelés ...........................................33
Figure 12: Rendement des anchois filetés pour le mois de Mars............................................35
Figure 13: Comparaison graphique entre le Takt Time et le temps de cycle .........................36
Figure 14: Résultats graphiques du suivi du TRS..................................................................37
Figure 15: Diagramme Pareto pour les arrêts de machine......................................................39
Figure 16: Processus de création de valeur (3) ......................................................................43
Figure 17: Démarche de la conception de la VSM ................................................................47
Figure 18 : Démarche de résolution de problèmes selon le principe de la roue PDCA ..........49
Figure 19: Répartition du temps de changement de série.......................................................55
Figure 20: Répartition du temps de changement de série après le SMED ..............................57
Figure 21: Comparaison entre le rendement des anchois frais et congelés .............................58
Figure 22: Diagramme Pareto : Classification des causes principales ....................................63
Figure 23: un dé-congélateur industriel.................................................................................65
Figure 24: Comparaison du rendement des anchois congelés avant et après résolution de
problème ..............................................................................................................................67
Figure 25: Etendre les solutions............................................................................................68
Figure 26:Résultats d'audit 5s avant leur mise en place .........................................................70
Figure 27: Résultats d'audit 5s après leur mise en place ........................................................70

Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche technique de la société SOGLAMA ...........................................................16
Tableau 2: Objectifs du projet...............................................................................................24
Tableau 3: Démarche DMAIC du projet ...............................................................................24
Tableau 4 : Planning du projet ..............................................................................................25
Tableau 5 : TMR zone de filetage.........................................................................................29
Tableau 6: TMR zone de conditionnement............................................................................30
Tableau 7:Cadence des postes de production ........................................................................30
Tableau 8: Rendement du filetage pour le mois de Mars .......................................................34
Tableau 9: Calcul du Tak time ..............................................................................................35
Tableau 10: suivi du TRS .....................................................................................................36
Tableau 11: Rapport de suivi des arrêts de machine ..............................................................37
Tableau 12: Les temps cumulés des 13 type d'arrêt ...............................................................38
Tableau 13: Taux de morceaux issus des anchois congelés ...................................................40
Tableau 14: Taux de morceaux issus des anchois frais..........................................................40
Tableau 15: Liste des pictogrammes usuels pour VSM (5)....................................................47
Tableau 16: Calcul des temps des opérations de changement de série ...................................54
Tableau 17: classification des opérations ..............................................................................54
Tableau 18: Conversion des opérations internes en opérations externe..................................56
Tableau 19: Opérations à non-valeur ajoutée ........................................................................56
Tableau 20: La méthode QQOQCP pour poser le problème et fixer les objectifs...................58
Tableau 21: Diagramme cause-effet pour l'analyse des causes ..............................................59
Tableau 22: Matrice de choix des causes ..............................................................................61
Tableau 23: Sélection des causes principales ........................................................................62
Tableau 24: Matrice de sélection des solutions......................................................................63
Tableau 25: sélection des solutions.......................................................................................64
Tableau 26:Taux des coproduits après résolution de problème..............................................67
Tableau 27: Photos de l'atelier de maintenance avant et après le chantier 5s..........................69
Tableau 28: Résultats des audits avant et après le chantier 5s................................................70
Tableau 29: Calcul du nombre Kanban .................................................................................71

Introduction
L’industrie de la semi-conserve porte surtout sur la salaison et le traitement de l’anchois
ainsi que sur les marinades des produits de la pêche. Cette industrie regroupe 34 unités de pro-
duction basées en majorité à Agadir. Elle emploie près de 8 mille personnes et a une capacité
de production d’environ 240 tonnes par jour (1). En 2012, cette branche d’activité a réalisé un
chiffre d’affaires à l’export de 1,2 milliards de DH. Ces exportations sont destinées au marché
de l’Union Européenne à hauteur de 85% (1).
Le grand challenge posé pour ces entreprises de semi-conserves est de réduire les coûts
de production et de non qualité, tout en mettant sur le marché un produit au meilleur rapport
qualité/prix. Cependant, l’amélioration du taux de rendement global en chassant les gaspillages
est parmi les principales pistes sur lesquelles les entreprises doivent se focaliser pour atteindre
ces objectifs. En effet, c’est dans ce cadre que s’inscrit notre Projet de Fin d’Etudes réalisé à
SOGLAMA. Il s’agit de réduire toutes sortes de gaspillage au sein de la ligne de production.
Pour atteindre le taux de rendement global visé par la direction de SOGLAMA, il est
nécessaire d’améliorer la performance de production en éliminant les gaspillages en termes de
temps, matière et mouvements inutiles. C’est dans ce contexte que la responsable de production
a proposé un sujet à travers lequel nous devons faire une cartographie des pertes. Ensuite, nous
ferons une analyse des causes pour apporter des éléments de solutions et les mettre en place.
Le présent mémoire est scindé en quatre grands axes. Le premier chapitre vise à appré-
hender le cadre général dans lequel s’inscrit ce travail en présentant tout d’abord la société
SOGLAMA. Ensuite nous présenterons le contexte général du projet, sa démarche, et son plan-
ning.
A travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de production. Par la suite
nous analyserons le niveau de performance de production par le calcul des différents indica-
teurs. Nous présenterons une étude des états des lieux en traçant la cartographie des flux de
valeur (VSM). L’analyse de ces données permettra d’évaluer les pertes de temps dues aux gas-
pillages et de mettre l’accent sur les causes majeures sur lesquelles les efforts seront focalisés.
Les problèmes dégagés à l’issue de l’analyse de l’existant vont éclaircir plusieurs pistes
d’amélioration susceptibles d’optimiser les flux et d’améliorer la productivité dans les ateliers

de filetage et de conditionnement. Ces améliorations feront l’objet de quatre chantiers indisso-
ciables. Le premier est dédié au déploiement d’un chantier (SMED) pour l’optimisation des
opérations de changement de série. Le deuxième est consacré à la méthode résolution de pro-
blème. Et le troisième s’intéresse à l’instauration du programme « 5S » visant à améliorer les
critères d’organisation dans l’atelier de maintenance. Le quatrième vise à la mise en place du
système Kanban et la standardisation du travail vers la fin.

CHAPITRE I :
CONTEXTE GENERAL DU
PROJET

I. Introduction :
Ce premier chapitre présente une vue générale sur l’environnement de notre projet de
fin d’études réalisé au sein de la société SOGLAMA. Une présentation de l’organisme d’accueil
ainsi que le contexte de notre PFE seront réalisés. Afin de cerner la problématique traitée, un
cahier des charges détaillant les objectifs et l’ordonnancement du projet a été effectué.
II. Présentation de l’organisme d’accueil :
SOGLAMA est une société à responsabilité limitée (SARL), crée depuis 2000 qui opère
dans le secteur de la pêche maritime à travers la production des marinades d’anchois et de sar-
dines à l’état réfrigéré ou à l’état congelé. SOGLAMA consiste sur l’utilisation d’un marinage
classique (marinage à froid). Ces marinades sont faites à base d’une solution de vinaigre. Elles
peuvent être naturelles ou avec des ingrédients végétaux divers tels que l’ail et le persil. Les
produits de SOGLAMA sont destinés à l’exportation, principalement vers le Comité Econo-
mique Européenne (CEE).
2.1. Secteur d’activité :
L’activité de la semi conserve au Maroc repose principalement sur la transformation de l’an-
chois et accessoirement la sardine et autres poissons faisant appel à une main d’œuvre féminine
qualifiée. 33 unités réparties sur tout le littoral du royaume emploient 6700 personnes, assurent
une production d’environ 16.000 tonnes et génèrent un chiffre d’affaire d’environ 911 millions
de dirhams, réalisé presque exclusivement à l’exportation. Avec une gamme de produits très
diversifiée, le Maroc assure 44% des besoins du marché américain en semi-conserve d’anchois
et destine 90% de sa production aux marchés de l’Union Européen (UE) (1).
2.2.Fiche technique de l’entreprise :
Tableau 1: Fiche technique de la société SOGLAMA
Nom de la société SOGLAMA S.A.R.L
Adresse N°2 Zone Industrielle, Port de commerce, Agadir, Maroc
Nombre d’employés Permanents : >10
Saisonniers : 25 à 100
Capacité de production 6 Tonnes par jour
Date de création 2000
Montant de l’investissement 10.000.000 DH
Chiffre d’affaire 4.000.000 (2015)

Activité
Anchois et sardine marinés au vinaigre conservés à l’état
réfrigéré ou à l’état congelé.
Conditionnement Seaux, barquettes et blocs
Marché ciblé L’international
Agrément 6225
Téléphone 0528828462
Email info@soglama.com
Site web www.soglama.com
2.3.Certifications :
Détenir les certifications British Retail Consortium (BRC) et International Food Standard
(IFS) est un incontournable pour être présent sur le marché britannique. L’entreprise
SOGLAMA s’est certifiée BRC v 7 & IFS v 6 pour la première fois en 2017. Ils ont eu ‘A’
comme grade. Et vu que les référentiels ont connu des mises à jour en août 2018 l’entreprise
s’est adaptée à ces mises à jour et elle a relancé l’audit cette année en obtenant le grade ‘AA’.
Ces 2 référentiels ont pour but de vérifier la maitrise de la sécurité des denrées alimentaires et
surveiller le niveau qualitatif des fabricants.
Les référentiels BRC et IFS sont des référentiels d’audit mis en place par la grande distri-
bution pour permettre la délégation de leurs fournisseurs à des organismes tierce-parties et ce
afin d’assurer la maitrise de la sécurité des denrées alimentaires et surveiller le niveau qualitatif
des fabricants de produits à Marque De Distributeur (MDD) et/ou de produits premier prix.
Ces 2 référentiels ont été créés afin de :
Fournir des produits sains au consommateur.
Garantir la sécurité des aliments au distributeur.
Répondre aux exigences de la règlementation communautaire en matière d’hygiène.
Figure 1 : Logos des référentiels BRC & IFS

2.4.Organigramme :
L’organigramme suivant est une vue de la répartition des différents postes de l’entreprise et
permet de visualiser les liens fonctionnels et hiérarchiques qui les lient. En tête de l’entreprise
on trouve le président directeur qui a sous sa responsabilité plusieurs services :
Figure 2: L'organigramme de l'entreprise
Directeur Général
Zakaria OULAD
Responsable Qualité
M’Barek AFAINOU
Responsable Administrative
Amina OULAD
Comité de Direction
Associés
Directrice des Opérations
Salma OULAD
Chargée d’Emballage
Chargée de Pesée
Chargée de Reporting
Chargée de Scellage
Chargée de transformation
Chargée des IntrantsChargée de Réception / Ex-
port
Responsable Technique
Amine EL HACHADI
Responsable de Production
Ikrame RIBAT
Chargée de Qualité/Hygiène

2.5.Gamme des produits & diagramme de fabrication :
Figure 3: Gamme de produits de la société SOGLAMA
Filets d’anchois Marinés à l’ail et
persil
Filets d’anchois Marinés à l’huile Filets d’anchois salés Anchois Congelés
Filets d’anchois au vinaigre Banderilles d’anchois marines Filets d’anchois scellés manuellement

31-Réception et entreposage
des emballages : Seaux,
Sachets en plastique,
Cartons, Cellophane,
étiquettes, Palettes
1-Réception poissons
frais T°< 5°C. Durée
d’attente< 1h Taux
d’histamine <
50ppm. IF< 2
26-Réception
glace
27-Réception
poissons congelés
T <-18°C. Taux
d’histamine
<50ppm
28-Transfert
CF poissons
congelés T<-18
°C
29-Réception et
entreposage des
ingrédients : huile,
ail et persil...
30-Réception
poissons
marinés
4-lavage à l’eau potable, égouttage.
Durée d’attente< 15min
2-Glaçage poissons
5-Congélation PF T° à cœur <-18°C.
(de 6 à 8h). T° congélation <-40°C
6-Glasurage. T°< 2°C.
tps de trempage <4s
7-Pesage, mise en sachets et cartons, palettisation
8-Marquage
32- Dé palettisation et
distribution des
emballages vides
(cartons, barquettes…)
9-Stockage dans chambre froide négatives
10-Déballage
11- Décongélation dans chambre froide avec l’eau potable
12-Filetage, étêtage, éviscération, lavage et égouttage
13-Pesage, mise en bassines
15-Mariange Ph< 4.5. Durée<2h
16-Stockage dans chambre froide de maturation
T° de chambre ≤4°C ; durée < 3mois
17-Egouttage. t < 5min
18-Mise en seaux/barquettes. Pesage
assaisonnement, jutage et pesage
19- Scellage
20- Identification
21-Stockage dans chambre froide de stockage S1. T°<4°C.
23-Etiquetage,
Mise en carton et palettisation
22-congélation du poissons
marinés
24-Stockage dans chambre froide
Expédition
3-Stockagedanschambre
froidederéception
T≤4°C-DUREE<48H
14-Préparation de la
marinade (Vinaigre ;
eau ; sel ;
Déchets des
étiquettes
et carton
Déchets poissons
: Conditionnement du produit mariné stocké dans les
seaux
: Conditionnement du produit mariné stocké dans
des seaux.

2.6. Description du processus de production :
Réception poissons frais :
Le poisson glacé est arrivé à l’usine dans des camions frigorifiques ou isothermes dans des
caisses alimentaires en plastique.
Glaçage du poisson :
Le poisson est saupoudré avec de la glace dès sa réception en cas de traitement immédiat (file-
tage, éviscération)
Entreposage dans la chambre froide de réception :
L’ensemble des caisses des poissons est transféré vers la chambre froide de réception après
glaçage.
Congélation poissons frais :
Les caisses sont ensuite transférées vers les tunnels de congélation pour la congélation à une
température < – 40°C.
Glazurage :
Après congélation, les caisses de poisson en bloc sont plongées dans un bac d’eau et de glace
pour créer une fine couche protectrice de glace à la surface de poissons congelés et puis ils sont
stockées dans les chambres froides négatives.
Décongélation :
Par immersion des caisses de poissons congelés dans des bacs remplis d’eau sous un courant
d’eau continu pendant une heure.
Filetage, étêtage, éviscération, lavage et égouttage :
Les poissons sont étêtés et éviscérés manuellement en éliminant les écailles et le sang résiduel
et en faisant attention aux larves mortes.
Préparation de la marinade :
Elle se fait dans un bassin de marinage en mélangeant l’eau, le vinaigre et du sel qui sont agités
soigneusement jusqu’à dissolution complète afin d’obtenir un liquide homogène.
Marinage :
Par remplissage des bacs de maturation à 60% de marinade et 40% de filets de poissons puis
entreposage dans la chambre froide de maturation.
Egouttage :
Les poissons marinés sont transférés dans des caisses étalés sur les tables d’égouttage.
Conditionnement :
Après égouttage les filets sont distribués aux ouvrières dans des petits paniers qui sont ensuite
allongés en barquettes. Ces dernières sont par la suite pesées et ajustées si besoin en rajoutant

les ingrédients nécessaires (ail et persil). Puis jutage avec l’huile (de tournesol, oléagineuse ou
l’huile d’olive).
Scellage :
Fermeture hermétique réalisée à chaud par la thermo-scellage ou manuellement.
Emballage : Etiquetage, mise en carton et palettisation :
Les barquettes sont par la suite étiquetées, mises en cartons scotchés et palettisés.
Expédition :
Les produits à expédier sont retirés de la chambre froide de stockage et chargés par élévateur
dans un camion frigorifique.
III. Contexte PFE :
3.1.Problématique :
Actuellement, la situation de SOGLMA en tant que PME (Petite et Moyenne Entreprise)
qui vise toujours à s’améliorer est caractérisée par l’apparition de forts potentiels concurrentiels.
L’entreprise dans un tel contexte doit essayer de maintenir ses marges et assurer des produits
d’une qualité irréprochable et d’un délai de livraison court et fiable. Cependant, les études cri-
tiques de l’état actuel de SOGLAMA montrent qu’elle se trouve dans l’obligation d’optimiser
ses flux internes, améliorer sa productivité et rationaliser l’exploitation de ses équipements.
Dans ce cadre, l’organisme essaye d’instaurer une nouvelle approche managériale qui
remet en question toutes les activités sur tous les niveaux perpétuellement avec l’ambition de
pouvoir s’améliorer afin de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en optimisant
le processus de fabrication, en minimisant la consommation des ressources ainsi que les actions
à non-valeur ajoutée. C’est cette mise en synergie qui permettra SOGLAMA de tendre
vers « l’excellence au quotidien ».
De ce fait, l’entreprise s’est inscrite dans le programme INMAA (Initiative Marocaine
pour l’Amélioration) lancé par le Ministre de l’Industrie du Commerce et de Nouvelles Tech-
nologies (MICNT) et l’Agence Nationale des petites et Moyennes Entreprises (l’ANPME), en
vue d’instaurer une transformation Lean Management qui englobe plusieurs chantiers d’amé-
lioration continue afin de pouvoir résister à la variabilité du marché, répondre aux besoins des
clients, et d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

La chasse aux gaspillages est au centre de la démarche Lean : matières, temps, ergono-
mie. La démarche consiste à mettre en place des méthodes et des outils pour améliorer la per-
formance, en instaurant une dynamique du changement impliquant et faisant participer les
équipes pour passer de « ce que l’on sait faire à ce qu’il faut faire ».
3.2. Définition du projet :
Afin d’identifier les aspects du besoin de notre projet, il s’avère nécessaire de s’appuyer sur
la méthode QQOQCP, qui est une technique de recherche d’informations sur un problème et
ses causes en se posant les questions suivantes :
Figure 4: L'outil QQOQCP de la définition du projet
3.3.Objectifs du projet :
Afin de déterminer les objectifs du projet et de décrire l’ensemble des étapes qui résument
les différentes missions à accomplir, nous avons effectué une réunion avec la responsable pro-
duction pour se mettre d’accord sur les objectifs décrits dans le tableau suivant :
• Implantation d'une démarche lean au sein de la société SOGLAMA
Quoi
• Responsable Production : RIBAT Ikrame
• Responsable Qualité: AFINOU Mbark
• Responsable Technique : EL HACHADI Amine
• Stagiaire : BELAID Noura
Qui
• ligne de production des anchois marinés
Ou
• Du 04/02/19 au 30/06/19
Quand
• Réduire les opérations à non valeur ajoutée.
• Eliminer les 7 formes de gaspillage.
• Réduire le taux de la non-qualité
Comment
• Améliorer la performance globale de l'entreprise.
• Assurer la satisfaction du client.
• Travailler avec un flux tendu
Pourquoi

Tableau 2: Objectifs du projet
Missions Buts
 Réalisation d’une observation ac-
tive
 Déterminer la chaine de valeur et identi-
fier les gaspillages
 Suivi du TMR  Déterminer le temps nécessaire pour
exécuter une étape dans le processus de
production
 Suivi de performance (TRS Pro-
ductivité)
 Etude de l’état actuel de performance et
de son évolution.
 Réalisation d’un VSM actuel  Modélisation du processus et identifier
la non-valeur dans la chaine et les mou-
vements inutiles.
 Réalisation d’un chantier SMED  Réduction des temps de changements de
série sur la machine de scellage
 Réalisation d’un chantier 5S.  Réorganisation de la zone de mainte-
nance
 Implantation d’une démarche de
résolution de problème
 Résolution des problèmes constatés par
l’entreprise (Taux des coproduits élevé)
3.4. Démarche du projet :
Pour atteindre les objectifs déterminés dans le cahier des charges, nous avons adopté la
méthodologie DMAIC. Il s’agit d’une démarche de résolution des problèmes qui suit une ligne
conductrice en cinq étapes nécessaires pour l’obtention de résultats fiables.
Tableau 3: Démarche DMAIC du projet
Etape Tâches Outils utilisés
1. Définir
Définition du projet
QQOQCP
DMAIC
Diagramme GANTT
Définition des objectifs du projet
Définition du périmètre projet
Définition de la démarche projet
Planification du projet
2. Mesurer
Collecte de données caractérisant le projet Diagramme Pareto
Chronométrage
Fiches de suivi
Cartographies VSM
Indicateurs de performance
Mesurer le rendement de la production
Mesure des TMR des étapes de fabrication
Mesure du TRS de la machine
Réalisation des cartographies VSM
3. Analyser Analyser les résultats des mesures Indicateurs de performance

Mise en place d’un plan d’actions d’amélio-
ration
Brainstorming
Diagramme d’Ishikawa
Diagramme Pareto
Diagramme 5 Pourquoi
4. Innover &
Améliorer
Chantier résolution de problème
Chantier SMED
Chantier 5S
Réalisation de la VSM futur
Diagramme Pareto
Ishikawa
Checklist 5S
Kaizen
5. Contrôler
Standardisation des résultats Management visuel
Suivre les indicateurs de performance Tableau de bord
3.5.Planning du projet :
Pour mener à bien ce projet, un planning du 04/02/2019 jusqu’au 30/06/2019 est présenté
dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Planning du projet
N° Mission Période
01 Familiarisation avec l’entreprise d’accueil Du 04/02/19 au 15/02/19
02
Diagnostic et collecte des données :
 Identification du processus de fabrication
 Mesure du TMR et cadence de production
 Réalisation de la VSM actuelle
 Mesure du TRS, Takt Time,
 Calcul du rendement de production
Du 18/02/19 au 18/03/19
03
Analyse des données :
 Analyse de la VSM
 Identification des types de gaspillages existants
 Analyse des arrêts de machine
 Calcul du taux de rebuts
Du 19/03/19 au 29/03/19
04
Mise en place d’un plan d’action :
 Instauration d’un chantier :
 SMED
 Résolution de problème
 Kanban
 5S
Du 01/04/19 au 15/05/19
05
Suivi du plan d’action :
 Réalisation de la VSM future.
 Mise en place de deux standards :
 Standards SMED
 Standards processus de fabrication
Du 16/05/19 au 14/06/19
06 Rédaction du rapport de PFE Du 15/06/19 au 30/06/19

IV. Conclusion :
Ce premier chapitre présente l’environnement général dans lequel le projet se déroule.
Nous y avons introduit la société « SOGLAMA », ses différents produits ainsi leur diagramme
de fabrication. Nous avons également mis le point sur le contexte du projet, son périmètre, sa
démarche de planification. A travers ce chapitre nous avons pu construire une idée sur la mul-
titude des produits et des phases de fabrication. Le chapitre suivant donne un aperçu général
sur les outils d’amélioration continue que nous allons aborder pour le traitement de notre pro-
blématique.

CHAPITRE II :
DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

I. Introduction :
Dans le but d’avoir une vision globale sur la performance actuelle de la ligne de pro-
duction des semi-conserves au sein de l’entreprise SOGLAMA. Ce chapitre est consacré à
une étude approfondie de l’existant en se basant sur des outils de diagnostic, en vue de propo-
ser des plans d’action qui vont assurer une réduction signifiante des activités à non-valeur
ajoutée, et de toute sorte de gaspillage.
II. Diagnostic de l’existant :
2.1. Construction de la cartographie VSM de l’état actuel :
C’est l’une des bonnes pratiques de démarrage d’un projet d’amélioration des flux. Elle
est utilisée pendant la phase de diagnostic pour visualiser la chaîne de production dans son
ensemble, allant de la matière première jusqu’au produit fini. Avant d’élaborer la cartographie
VSM, le calcul de ses indicateurs clés sera réalisé.
2.1.1. Indicateurs utilisés :
Pour faciliter l’interprétation, la compréhension et l’analyse des cartographies, nous avons mis
en place un ensemble d’indicateurs :
Lead time : « Temps de traversée » est le temps total nécessaire à un lot pour traverser
tout le processus de fabrication.
Temps de cycle : C’est le temps écoulé entre la fabrication d’un lot et la fabrication du
lot suivant, mesuré à un même point du processus.
Pour ce faire nous avons opté la démarche suivante :
Figure 5: Démarche de construction de la cartographie VSM
2.1.2. Collecte des informations pour la réalisation de la cartographie VSM :
a. Choix du produit :
Pour limiter le nombre de références que nous allons prendre en considération dans le reste
de l’étude. Nous avons pris un exemple des commandes (Annexe I) des deux clients de l’entre-
prise (ROUREMAR et SEA DELIGHT). Nous avons commencé par une classification selon la
quantité commandée par les clients. Selon les résultats de l’étude réalisée (figure 9), la référence
BMINI-150 (Figure 10) est la plus demandée, ce qui va faciliter la détection des goulots d’étran-
glement.
Collecte des données Traçage de l'état actuel
Analyse de la
cartographie actuelle

b. Observation des opérations et calcul des TMR :
Dans cette étape nous avons observé les opérations du traitement des anchois dans les dif-
férentes zones, ensuite un calcul des TMR (Temps Minimum Répétitif) a été réalisé.
10 échantillons d’opération de filetage de 10 femmes sont pris pour obtenir des résultats fiables.
Tableau 5 : TMR zone de filetage
Date de
l'analyse
TMR : Zone Filetage
Moyenne
TMR
N°
d’échantillon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TMR (s) 2,34 3,17 4 2,71 3 3,8 2,52 3,14 3,2 4,02 3,2 s
TMR (s) 3,44 2 3,58 2,68 3,22 2,37 3,57 3,01 3 3,2 3,0 s
TMR (s) 3.02 3.20 3.14 2.75 2.6 3.8 3.55 4.02 2.3 2.52 3,09 s
Moyenne 3,09 s
Figure 6: Classification des articles selon la quantité commandée
Figure 7 : B MINI-150

Tableau 6: TMR zone de conditionnement
Date de
l'analyse
TMR : Zone de conditionnement Moyenne
TMR
22/02/2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TMR (min) 1,42 2,06 1,33 1,11 1,22 1,35 1,56 1,56 1,11 1,12 1,4 min
TMR (min) 1.37 1.59 1.22 1.56 2.03 2.01 1.36 1.55 1.49 1.03 1,52 min
TMR (min) 2.00 1.33 1.18 1.25 1.34 1.5 1.36 1.22 1.35 1.09 1,36 min
Moyenne 1,42 min
D’après les tableaux ci-dessus, la moyenne du TMR est prise comme temps de cycle pour les
opérations de filetage et conditionnement.
c. Cadence des postes :
Pour mieux comprendre la situation de l’entreprise nous allons aborder une étude sur la
cadence des postes qui permet de déterminer la vitesse de production. Cette dernière représente
le rapport entre le nombre d’éléments produits dans une durée de production, pour une main
d’œuvre donnée. Les résultats de calculs sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 7:Cadence des postes de production
Poste Cadence
Quantité à produire
/jour
Temps de
cycle
Filetage  2 caisses d’anchois / heure / opéra-
trice
 Poids de la caisse : 10kg
 32 opératrices
32×2×10×8= 5120 kg 3.09 s
Marinage - Bac de maturation : 42 seaux
- Chaque seau contient 5kg
42×5×20 = 4200 kg 2 min
Condition-
nement
- 30 barquette (BMINI-150) / heure /
opératrice
- Nombre d’ouvrières : 50
- Temps d’ouverture : 8h
30×50×8 = 12000 unités 1.42 min
Scellage - Cadence machine (BMINI-150) :
810 b/h
810×8 = 6480 unités 36 s
Emballage  95 b/carton
 72carton/ palette
95×72×2= 13680 unités 46 s
Expédition  33 palette/ Camion 
2.1.3. Dessin de l’état actuel :
La cartographie des flux des anchois à l’état frais est présentée dans la figure suivante :

MP : Anchois frais
Barquettes
Film SD/transparent
Huile /ail & Persil Vi-
naigre/ sel/
Export
72 carton/palette
5.5 palettes
Reception
Qté: 4000kg
TC : 30min
: 3 opéra-
teurs
Filetage
Qté : 2400kg
TC : 3s
:32opératrices
Rendement : 60 %
Marinage
Qté: 2400kg
TC : 2min
:3opéra-
trices
Conditionnement :
Triage /Mise en bar-
quette
Qté : 12000b/jr
TC : 1,40min
: 50 opératrices
Cadence : 30barq/h
Jutage et Scellage
Qté : 64800b/jr
TC : 36 s
: 3 opératrices
Cadence : 810
barq/h
Emballage
Qté : 95b/carton
TC : 46s
: 20 opéra-
trices
5% coproduits
4000
kg
40% déchets
2280
kg
Client
Fournisseur
Lead time :
40h4.8min
30 min 3s 2min 1.40min 36s 46s Temps de
cycle :34.81min
8h4h 3.6 min 1.2min 1h 24h
VSM : Anchois frais
Livraison hebdomadaire
2400
kg
2400
kg
2280
kg
Livraison hebdoma-
daire/mensuelle
2280
kg
Légende : Quantité traitée : 4000kg = 4T
Produit : Filets d’anchois marinés Poids Egoutté : 60g
Référence emballage : BMINI-150 Nbre de barquettes produites par la quantité d’anchois : 2280000g/60g= 38000barquettes=400cartons=5.5palettes
Stockage
chambre froide
3h
Stockage S2
Calendrier Hebdomadaire
 Attente
 La non-qualité
 Surstock
Figure 8: Cartographie des flux de valeur des anchois frais

2.1.4. Analyses de la VSM actuel des anchois frais :
La quantité des poissons frais est de 4 Tonnes. Cette quantité-là peut être filetée dans une
journée, avec un taux de déchets fixe à 40%. Ce qui va donner 2.4 T comme quantité prête à
être marinée. Dans l’étape de conditionnement les 50 opératrices peuvent traiter 30 barquettes/h
ce qu’il fait 12000 barquettes/ 8h d’ouverture, alors que dans l’étape de scellage la machine ne
peut sceller que 6480 barquettes /8h d’ouverture sans arrêt dans un cas idéal. Donc les 4T vont
nous donner 38000 barquettes (BMINI-150). D’après l’analyse du VSM, il apparait clair que le
processus de fabrication est conditionné par deux goulots d’étranglement :
Attente :
Celui qui est dû à la basse cadence du scellage qui fixe la quantité maximale que la machine
peut sceller par jour ce qui conduit à un regroupage d’une certaine quantité du produit avant la
mise en scellage ce qui encombre la zone de production.
La non-qualité :
Qui est due aux défauts produits par la machines de scellage à cause des problèmes techniques
au niveau de cette dernière.
Figure 10: Exemple barquettes non conformes après scellage
Cas des anchois congelés :
Nous allons maintenant dessiner la cartographie des flux pour les anchois congelés. Nous allons
pris la même quantité des anchois pour comparer entre le rendement des deux.
Figure 9: Attente produit avant scellage

Reception
Qté: 4000kg
TC : 20 min
: 3 opéra-
teurs
Export
72 carton/palette
3 palettes
Jutage et Scellage
Qté: 6840barq/jr
TC: 36 s
: 3
Cadence : 810
barq/h
Emballage
Qté : 95 barq/carton
TC : 46s
: 20 opératrice
Conditionnement :
Qté : 12000barq/jr
TC : 1,50min
: 50femmes
Cadence : 30barq/h
Marinage
Qté: 2000kg
TC: 3min
:3
Filetage
Qté : 2000kg
TC : 3s
: 32 femmes
Rendement : 50
%
Décongélation
Qté: 4000kg
TC:8h
38 % coproduits50% déchets
1240
kg
ClientFournisseur
Lead time :
32h7min
20 min 8h 3s 3min 1.50min 36s 46s Temps de
cycle :505.75min
1min 3.6 min4h 1.2min 1h 24h
VSM : Anchois Congelés
Livraison hebdomadaire
4000
kg
2000
kg
2000
kg
1240
kg
Livraison hebdoma-
daire/mensuelle
Légende : Quantité commandée : 10000barquettes
Produit : Filets d’anchois marinés Poids Egoutté : 60g
Référence emballage : BMINI-150 Nbre de barquettes produites à partir de la quantité d’anchois traités : 1240000g/60g=20666 barquettes=217 carton =3palettes
3h
Calendrier Hebdomadaire
 Attente
 La non-qualité
4000
kg
 Surstock
 Décongélation inadéquate
 Taux élevé
des coproduits
1.2min
Figure 11:Cartographie des flux de valeur des anchois congelés

2.1.5. Analyse de la VSM actuelle des anchois congelés :
D’après la cartographie ci-dessus, le taux des déchets prend la moitié des anchois (50%).
Ce qui représente pour les deux tonnes conformes une quantité de 26666 barquettes (BMINI-
150). Il apparait clair aussi que le processus de décongélation prend une durée trop longue que
celle décrite dans le processus de fabrication. Ce qui génère un taux de non qualité élevé.
2.2. Etude du rendement de production :
Pour suivre l’état de production, une étude du rendement a été effectué. Le rendement des
anchois congelés ou bien frais s’exprime par un pourcentage obtenu en comparant le poids brut
du produit et la quantité exploitable à l’issue des diverses phases de transformation. L’analyse
de l’historique de réception du poisson et les données de production nous ont permis de calculer
le rendement matière poisson. Ce tableau suivant présente le rendement des anchois ainsi le
taux des déchets durant le mois de Mars :
Tableau 8: Rendement du filetage pour le mois de Mars
Rendement filetage pour le mois de Mars
Date
Quantité
réceptionnée
(kg)
Quantité de
filets (kg)
% Filets
Quantité
de déchets
% déchets
06/03/2019 2840 1530 54 1310 46
07/03/2019 3000 1625 54 1375 46
08/03/2019 338 310 92 28 8
12/03/2019 2455,6 1115 45 1340,6 55
14/03/2019 744 270 36 474 64
16/03/2019 1014 420 41 594 59
18/03/2019 2446,5 990 40 1456,5 60
19/03/2019 750 270 36 480 64
21/03/2019 3042 1130 37 1912 63
25/03/2019 4000 2000 50 2000 50
26/03/2019 2346 1150 49 1196 51
27/03/2019 4622,4 1855 40 2767,4 60
28/03/2019 2967 1270 43 1697 57

Figure 12: Rendement des anchois filetés pour le mois de Mars
Analyses et résultats :
D’après les résultats précédents nous remarquons que le pourcentage élevé 64% des déchets
est issu des anchois congelés et c’est pareil pour les autres taux sauf un qui est très bas qui est
issu des anchois frais. Cette étude montre que les poissons frais sont plus rentables que les
anchois congelés, et ça engendre l’opération de congélation et de décongélation.
2.3. Analyse des indicateurs :
2.3.1. Takt-Time :
Le calcul du Takt Time permet de savoir le rythme sur lequel l’entreprise doit se caler pour
répondre à la commande à temps en lui comparant avec les temps de cycle de chaque processus.
Nous prenons à titre d’exemple une commande (Annexe I).
Tableau 9: Calcul du Tak time
Temps disponible mensuel en (s) 576000 s
Demande client/mois 110000 barquettes
Takt Time (s/b) 5.23 s/b
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
06/03/2019
07/03/2019
08/03/2019
09/03/2019
10/03/2019
11/03/2019
12/03/2019
13/03/2019
14/03/2019
15/03/2019
16/03/2019
17/03/2019
18/03/2019
19/03/2019
20/03/2019
21/03/2019
22/03/2019
23/03/2019
24/03/2019
25/03/2019
26/03/2019
27/03/2019
28/03/2019
Rendement Filetage pour le mois de Mars
% Filets % dechets

Figure 13: Comparaison graphique entre le Takt Time et le temps de cycle
En jetant un coup d’œil sur ce graphique, nous constatons que l’étape de conditionnement,
scellage et emballage représentent les goulots d’étranglement car leurs temps de cycle dépas-
sent le Takt Time.
2.3.2. TRS :
Le suivi du TRS se fait quotidiennement, en effet une opératrice qui est chargée de scellage
remplit une fiche d’arrêts dans laquelle il indique le type d’arrêt, la durée de l’arrêt, et la des-
cription de l’arrêt. A la fin de chaque journée ces fiches sont récupérées et saisies par la respon-
sable de production sur des feuilles de calcul Excel, afin de calculer les différents indicateurs
de production. Un exemple de fiche de suivi du TRS est à l’annexe II.
Nous avons fait un suivi journalier du TRS de la machine de scellage pendant les 8 semaines
des mois de février et de Mars. Les résultats des calculs sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 10: suivi du TRS
Semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
TRS 64 61 61 63 65 63 70 75
Objectifs (%) 80 80 80 80 80 80 80 80
0
20
40
60
80
100
120
Filetage conditionnement scellage emballage
Comparaison entre le Takt Time et le temps de
cycle
Temps de cycle (s) Takt Time (s)

Figure 14: Résultats graphiques du suivi du TRS
Analyse et résultats :
D’après ces résultats nous constatons que le TRS est variable sans l’atteinte de l’objectif fixé
par l’entreprise qui est 80%. Ce qui nécessite une analyse détaillée des pertes engendrées par
les temps d’arrêts pour se focaliser sur les plus pénalisants.
Pour ce faire, nous avons cumulé tout au long de cette période, les durées d’arrêts survenus sur
la ligne en minutes. L’objectif est de mettre en évidence les pertes importantes par rapport au
moins importantes comme les reflète le tableau et le diagramme de Pareto suivants :
Tableau 11: Rapport de suivi des arrêts de machine
Date N° d'arrêt Type d'arrêt
Durée d'arrêt
(min)
05/02/2019 6 Problème du film MB 60
06/02/2019 5 Poids de l'huile 10
07/02/2019 10 Problème technique de la machine 180
11/02/2019 9 Attente persil 10
12/02/2019
4 changement de moule 35
13 manque de l'huile 95
13/02/2019
9 Attente persil 15
14/02/2019 7 Changement de produit 36
19/02/2019
13 manque de l'huile 60
20/02/2019 10 Problème machine BMINI 175 240
21/02/2019 10 Problème machine BMINI 175 95
64 61 61 63 65 63
70
75
80 80 80 80 80 80 80 80
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Suivi TRS
TRS Objectifs (%)

22/02/2019 10 Problème compresseur 240
25/02/2019 8 Attente production 20
26/02/2019
4 Changement de moule 35
2 ajustage film 100
27/02/2019 8 Attente production 110
28/02/2019 8 Attente production BMAX 180
01/03/2019 4 Changement de moule 45
04/03/2019 13 Attente huile 70
07/03/2019 7 Changement produit 25
08/03/2019
4 Changement de moule 38
7 changement de produit 142
11/03/2019
11 problème produit 153
12/03/2019
6 Problème film 15
9 attente ail 16
13/03/2019 4 changement de moule 90
14/03/2019
1 Changement de film 11
8 Attente production 12
15/03/2019
9 Attente persil 37
18/03/2019
19/03/2019
7 Changement produit 10
20/03/2019
2 Ajustage film 43
10 Problème technique de la machine 3
21/03/2019
6 Problème film 14
13 attente Huile 24
7 Changement production 14
Dans le tableau suivant nous avons rassemblé les durées de chaque arrêt selon les 13 arrêts
identifiés au niveau de la production :
Tableau 12: Les temps cumulés des 13 type d'arrêt
N° d'arrêt Type d'arrêt Durée d'arrêt
1 Changement du film 55
2 Ajustage film 143
3 changement d'huile 0

5 Poids de l'huile 10
6 Problème du film 89
7 Changement de produit 227
9 Attente persil 78
11 Problème Produit 153
12 Nettoyage de la machine 0
13 Manque de l'huile dans la citerne 546
D’après les données du tableau ci-dessus nous traçons le diagramme de Pareto suivant :
Ce diagramme montre que les 4 premiers arrêts sont responsables de 80% du temps perdu
d’où la nécessité de les retenir. Ce qu’il nous reste par la suite est de mettre des actions préven-
tives et des solutions pour réduire ces temps d’arrêt qui affectent le taux de rendement synthé-
tique de la machine.
2.3.4. Taux de rebut (les coproduits) :
Le taux de rebut est un indicateur qui nous permet de se concentrer sur le nombre de pro-
duits qu’on jette à la poubelle car ils sont sans valeur marchande. Les rebuts de SOGLAMA
sont des barquettes mal scellées et les coproduits issus après le processus de conditionnement.
Figure 15: Diagramme Pareto pour les arrêts de machine

Durant notre stage nous avons constaté que le taux des coproduits issus de la production dépasse
le seuil fixé (20%) avec une marge très significative, notamment en 2019 la moyenne des taux
est de 38 % résultent des anchois congelés contrairement aux anchois frais qui donnent un taux
faible des coproduits (entre 9 et 10 %) ce qui signifie que la production est en face d’un grand
problème qu’il faut le résoudre rapidement.
Une comparaison des taux de coproduits issus des anchois frais et des anchois congelés a été
réalisée pour voir la différence et mettre l’accent sur le volet qui génère un taux élevé des co-
produits. Le tableau suivant présente un suivi régulier et quotidien des taux réalisé par la res-
ponsable production dès le début de l’année 2019.
Tableau 13: Taux de morceaux issus des anchois congelés
Tableau 14: Taux de morceaux issus des anchois frais
Date % coproduits Rendement de la production
16/03/19 3%
95%
17/04/19 4%
III. Mise en place du plan d’action en vue d’amélioration de l’état actuel :
Le diagnostic que nous avons réalisé sur l’ensemble des processus de production des filets
d’anchois marinés, ainsi les indicateurs clés de la production nous a permis d’identifier les
sources de pertes dans le système opérationnel actuel, et de déterminer les lacunes et les fai-
blesses dans l’infrastructure managériale. Selon les problèmes définis, et ses causes principales
un plan d’action efficace était mis en action s’articule dans :
Application de méthode SMED.
Résolution de problème du taux élevé des coproduits selon le principe de la PDCA.
Instauration des standards
Implantation des 5S
Mise en place d’un système Kanban
IV. Conclusion :
Le diagnostic réalisé dans ce chapitre nous a permis d’avoir une idée sur les proportions
des différentes formes de gaspillage dans la zone de production et de ressortir les principaux
problèmes de la zone. En se basant sur ce diagnostic nous avons proposé un plan d’actions
d’amélioration qui agit sur ces différents problèmes.
Les mois /2019 % coproduits Rendement de la production
Janvier 32%
62%Février 53%
Mars 29%

CHAPITRE III :
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

I. Introduction :
Ce chapitre sera dédié à la présentation des outils du Lean Manufacturing utilisés, ainsi
que la démarche de travail adoptée au cours du projet. Nous commençons par la définition du
concept Lean son historique et nous détaillons par la suite les outils que nous allons utiliser
pour mener à bien notre projet.
II. Présentation du Lean Manufacturing :
Le terme Lean «de l’anglais Lean ‘Maigre’, ‘sans gras’, ‘dégraissé’ » sert à qualifier une
théorie de gestion de la production qui se concentre sur « la gestion sans gaspillage », ou « ges-
tion au plus juste ». Le grand principe du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant
le gaspillage. Une organisation Lean adopte la valeur du client et focalise ses processus clés
pour l’augmenter de façon constante. La finalité suprême étant de fournir la valeur idéale au
client par un processus de création de valeur qui a zéro de gaspillage. (2)
Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse
d’une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses pro-
cessus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu’il veut, quand il veut, en utilisant
un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d’œuvre, espace ...) en éli-
minant petit à petit la non-valeur ajoutée.
2.1.Les principes du Lean Manufacturing :
L’ouvrage « les basiques du Lean Manufacturing» a cité cinq principes de base pour mener une
démarche Lean (3) :
2.1.1. Définir la valeur selon l’œil du client :
Chercher à savoir et comprendre ce que le client va accepter de payer pour satisfaire son
besoin à la fois objectif et subjectif selon le triptyque délai/qualité/prix.
La valeur : c’est l’estimation du service ou produit fourni pour le client tel qu’il le définit. On
différencie entre deux catégories de valeurs :
 La valeur ajoutée : Toutes activités permettant d’augmenter la valeur du produit aux
yeux du client, autrement dit les activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
 La non-valeur ajoutée : sont toutes les choses qui n’ajoutent pas de valeur aux produits
et services aux yeux des clients.
Le schéma suivant résume le premier principe du Lean :

2.1.2. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages :
Les gaspillages représentent des opérations à non-valeur ajoutée entre chaque étape des
processus de création de valeur, mais aussi toutes les actions inutiles réalisées au cœur de ces
processus. Ils consomment des ressources sans ajouter aucune valeur au produit.
2.1.3. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)
Identifier toutes les opérations à valeur ajoutée afin de pouvoir les simplifier, et les amé-
liorer. En effet, la cartographie des flux (VSM) permet d’identifier toutes les opérations à non-
valeur ajoutée qui représentent des gaspillages dans l’approche Lean afin de tendre vers leur
élimination.
2.1.4. Tirer les flux depuis le client
Préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par les estimations.
Tirer les flux c’est réduire les stocks (couts indirects et directs), ainsi que les risques portés par
ces stocks (invendus, dommages, date de péremption).
2.1.5. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen).
Fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les
atteindre. C’est non seulement œuvrer constamment à améliorer des processus de création de
valeur, mais aussi tendre les flux afin de faire apparaître les gaspillages masqués, pour les éli-
miner et continuer de progresser.
Valeur Ajoutée Non-valeur Ajoutée
Optimiser
Processus de création de valeur
Non nécessaireNécessaire
EliminerRéduire
Figure 16: Processus de création de valeur (3)

2.2.Typologie des gaspillages :
Il existe trois types de gaspillage :
2.2.1. Muda : Le gâchis
Les Muda sont des pertes de l’organisation industrielle. Ils sont des activités improductives
qui n’apportent pas de valeur aux yeux du client. En pratique, il est presque toujours équivalent
de chercher à réduire le temps de passage que de chercher à réduire les pertes. Pour cette raison
les experts ont classifié ces gaspillages selon 7 types qui sont les suivants (2) :
Surproduction :
C’est produire plus que le besoin du client. Nous considérons comme perdues toutes les res-
sources qui ont été affectées à une production non vendue. Les matières, la main d’œuvre,
l’usure des équipements et l’énergie ne doivent être engagés que pour ce que le client est prêt à
acheter.
Non-qualité :
Elle comprend les rebuts, les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des
réclamations. Elle double le coût de la pièce (la pièce refusée doit être remplacée).
Transports :
Nous considérons comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les
postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les
distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes
solutions.
Mouvement inutile :
C’est un déplacement inutile qui n’apportent pas de valeur aux clients et qui peut être causé par
une mauvaise organisation du poste de travail, par un mauvais rangement ergonomique. Cela
peut être aussi dû à du matériel ou des informations mal positionnés, répertoriés.
Temps d’attentes :
Ils concernent les produits ou des personnes qui doivent attendre entre deux tâches ou étapes.
Mais aussi une cadence machine trop faible donc une machine qui ne fonctionne pas sa cadence
optimum ou encore un temps de changements de série qui est beaucoup trop long.
Sur-stockage :
Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et stocks
de produits finis doivent tendre vers zéro mais pour que ces derniers soient maitrisés quel que
soit le type d’industrie.

Processus et méthodes inadaptés
Ce sont des tâches, des étapes réalisées pour rien dans un processus trop complexe par rapport
au prix de vente trop de qualités, trop de matières, trop d’informations ou même manque d’ins-
truction ou de spécifications claire et standardisées.
2.2.2. Muri & Mura : l’excès et l’irrégularité :
Muri : Signifie ce qui est excessif, déraisonnable, les efforts excessifs, le surmenage.
Mura : Veut dire variation. Ce sont les-à-coups de production et toutes les irrégularités
de flux qui nécessitent la mise en place de stocks et en-cours tampons.
III. Indicateurs de performance :
3.1.TMR (Temps Minimum Répétable) :
3.1.1. Définition :
Le TMR : c’est le temps de cycle mesuré sur des cycles de production observés. Il est répété au
moins trois fois.
3.1.2. L’intérêt de calcul du TMR :
Minimum : parce que l’entreprise vise l’excellence ;
Répétable : il n’y a pas de doute sur son atteignabilité ;
L’objectif n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier
les causes de variabilité.
3.2.TRS (Taux de Rendement Synthétique) :
C’est un indicateur de rendement de l’entreprise, qui mesure la performance industrielle.
Il permet de répondre à de nombreuses questions stratégiques (actions à engager pour optimiser
la production, efficience de l’organisation, besoin d’investissement) (4). Il est constitué de trois
composantes :
La disponibilité de la machine ou de l’équipement ;
La performance de celle-ci, en régime normal ;
La qualité qu’elle est capable de fournir.
Le TRS condense ces éléments en un seul chiffre exprimé en pourcentage pour faciliter le pi-
lotage et aider à la prise de décision. C’est un indicateur clé pour le management de la produc-
tion (4). Il se calcule comme suit :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é

3.3. Takt Time :
Le TAKT est un mot allemand emprunté au langage musical et désignant le rythme ou la
cadence. Le Takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la de-
mande. Il se définit par le rapport :
𝑻𝑨𝑲𝑻 𝑻𝑰𝑴𝑬 =
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝒍𝒂 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕
3.3.2. But du TAKT Time :
L’indicateur du Takt Time a pour but de :
S’adapter aux fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacité ;
Réduire le nombre d’opérateurs pour faire la même tâche ;
Réduire leur stress et la pénibilité du travail.
IV. Boite à outils du Lean :
Pour améliorer la productivité de l’entreprise nous avons fait appel à une boite d’outils
du Lean afin de résoudre les problèmes ponctuels de productivité. Il existe près d’une centaine
d’outils et méthodes pour améliorer les opérations et la productivité.
4.1.VSM, la cartographie des flux :
La Cartographie VSM (Value Stream Mapping) a été popularisée par Mike Rother au
travers de son livre didactique « Learning to see ». C’est un outil Lean relativement récent,
dérivé du MIFA (Material and information Flow Analysis) de Toyota (5).
La VSM consiste à retracer le flux physique des matières, pièces ou produits le long du
processus, tel qu’il est, avec toutes les péripéties aléas et déviations tels qu’ils apparaissent dans
la réalité. Il sera tracé sur la même cartographie le flux d’informations correspondant, qui peut
se matérialiser par :
Ordres informatiques ;
Passation de commandes ;
Echanges d’e-mails ;
Echange téléphoniques.
Il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut travailler avant d’amorcer
la démarche au plus juste. Le tracé d’une carte de la chaine de valeur se fait en marchant dans

l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement semblables, sur les mêmes
équipements (même gamme de fabrication).
4.1.2. Etapes de la conception de la VSM :
La pratique de cette analyse se fait en quatre étapes distinctes :
Le schéma de la VSM se fait à l’aide d’un template de symboles spécifiques appelés picto-
grammes. Les plus utilisés sont regroupés dans le tableau suivant :
Tableau 15: Liste des pictogrammes usuels pour VSM (5)
Pictogramme Description
Clients et fournis-
seurs
Représente le fournisseur quand il figure dans le coin
supérieur gauche. Le client est en haut à droite, le
point final habituel pour livrer le produit.
Processus ou activités
Représente un service, une opération dans le proces-
sus ou une machine gérant un flux fixe et continu de
matériaux.
Choix d’une famille de
produits
Traçage de la VSM ac-
tuelle
Traçage de la VSM future
(améliorée)
Lancement des ac-
tions d’amélioration
ANALYSE
Figure 17: Démarche de la conception de la VSM

4.2. Méthode de résolution de problème :
Pour résoudre un problème simple, il est nécessaire d'avoir du bon sens, d'adopter une dé-
marche rigoureuse et d'utiliser des outils adaptés. Pour répondre à ces différents besoins. La
quasi-totalité des méthodes de résolution de problèmes s’articulent autour d’un nombre variable
de phases parmi lesquelles comptent quatre incontournables selon la roue de Deming, et qui
sont : Plan, Do, Check, Act (PDCA).
Opérateur
Cette icone est utilisée pour montrer combien d’opé-
rateurs sont nécessaires pour gérer un poste de tra-
vail.
Délai de mise en
œuvre
Le temps nécessaire pour exécuter une activité ou
processus.
Expédition par ca-
mion
L’icône de camion représente une expédition exté-
rieure vers des clients ou issue de fournisseurs.
Inventaire Stock entre deux processus.
Aller voir
L’observation qui permet de recueillir des informa-
tions.
Dépôt de stockage/
Supermarché
Un inventaire supermarché où les clients peuvent
être livrés à mesure que le stock est rempli par le
fournisseur en amont.
Informations numé-
riques
Echange de données informatisées.
Informations ma-
nuelles
Information manuelle issue des notes de service rap-
ports ou conversations.
Chronologie
Elle est placée en bas et indique les temps d’attente
et les délais de traitement. Elle sert à calculer la du-
rée totale du cycle.
Flèche de forçage
Elle désigne des produits qui sont poussées en aval,
d’un processus au suivant.
Boite de données
Elle est nécessaire pour analyser les données de
chaque processus.
Produits acheminés
vers le client
Représente le mouvement des matières premières de-
puis les fournisseurs vers le quai de réception de
l'usine. Ou, le mouvement des produits finis à la sor-
tie de l'usine vers le client.

4.2.2. Démarche de résolution de problème selon la Roue de Deming :
4.3. Kanban :
C’est un mot japonais qui reflète une étiquette ou une carte portant des informations re-
latives au conditionnement (produit) auquel elle est associée. Il sert à signaler au poste qui est
en amont ce qu’il faut produire au poste qui est en aval. (2)
4.3.2. Calcul du nombre de Kanbans :
𝑵 𝑲 = 𝑺𝒆𝒖𝒊𝒍 +
𝑪 𝒎 × 𝑫 + 𝑺 𝑺
𝑵
Avec :
Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur) ;
Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps ;
D : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces ;
Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D ;
N : Capacité du contenant en nombre de pièces.
Act
Étendre
Comprendre la situation et
fixer des objectifsA P
C D
Check
Do
Plan 1
2
5
6
7
8
3
4
Poser le problème
Mettre en œuvre les solutions
retenues
Vérifier les résultats
Et corriger
Analyser les causes
Proposer des solutions
Standardiser
Figure 18 : Démarche de résolution de problèmes selon le principe de la roue PDCA

4.4. Méthode des 5S :
Les « 5S » occupent une place de choix chez les industriels. Elle est parmi les meilleurs pra-
tiques reconnues et mises en œuvre par les industriels (6).
4.4.2. Signification des 5S :
Les « 5S » désignent une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action :
Seiri : Débarrasser
Seiton : Ranger
Seiso : Nettoyer
Seikutsu : Standardiser
Shitsuke : Pérenniser
Ils sont venus du Japan, les « 5S » constituent une démarche qui commence par l’aménagement
de l’espace physique et qui va aboutir rapidement au management du lieu concerné. Les « 5S »
se basent sur la constatation qu’un espace propre et bien rangé est propice à une production de
bonne qualité (6).
4.5. Méthode SMED (Single Minute Exchange of Die)
Le SMED ou Echange d’outil en moins de 10 minutes, est une démarche d’organisation
qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantitatif (7).Parmi les choses qui pénalisent le plus la performance productive des machines
se trouve la durée et la fréquence des changements de séries.
4.5.2. Bases de SMED :
La démarche SMED sert à minimiser les opérations internes et maximiser les opérations
externes. Le passage d’une opération interne en opération externe est appelé « conversion ».
Les opérations internes : sont les opérations qui ne peuvent exécutées que si la ma-
chine est arrêtée.
Les opérations externes : sont les opérations qui peuvent être exécutées lorsque la ma-
chine est en marche, sans arrêter cette dernière.
4.5.3. Etapes de la mise en place du SMED :
La méthodologie SMED passe par 6 étapes fondamentales :
Mesurer la durée totale du changement ;
Identifier les éléments externes et internes ;
Transformer les éléments internes en éléments externes ;

Réduire les éléments internes ;
Réduire les éléments externes ;
Standardiser et pérenniser la nouvelle procédure de changement (8).
V. Conclusion :
Les notions de base du Lean ainsi que les différents outils clés à la réussite de l’analyse
de la problématique ont été présenté : VSM, Méthode de résolution de problème, SMED, 5S,
Kanban. Dans le chapitre suivant, nous entamerons le déploiement de la démarche Lean Manu-
facturing au sein de la société SOGLAMA.

CHAPITRE IV :
DEPLOIEMENT DES OUTILS DU LEAN
MANUFACTURING

I. Introduction :
Après avoir diagnostiqué la ligne de production des produits, identifié les goulots
d’étranglement qu’il faut améliorer, et savoir les outils et les méthodes applicables. Ce chapitre
sera dédié à la mise en œuvre de l’ensemble des méthodes et des outils du Lean, afin d’aug-
menter la rentabilité des processus de production, et résoudre autant que faire se peut, les pro-
blèmes qui génèrent les goulots d’étranglement pré-identifiés.
II. Chantier SMED :
Le diagnostic de l’existant a montré que les changements de série réalisés sur la machine
de scellage représentent des problèmes critiques de perte du temps, influençant ainsi sur la per-
formance globale de la production. Pour améliorer cet état, un chantier SMED sera instauré,
visant de réduire ces temps de changement de production.
2.1.Ciblage des postes de travail :
Vu que l’entreprise ne possède qu’une machine et sur laquelle la majorité du travail s’ef-
fectue-t-il s’est nécessaire de suivre cette machine, et de réduire son temps de changement de
séries. Cette première étape consiste à décrire d’une manière générale le déroulement des chan-
gements de série sur la machine thermoscelleuse. Dans ce contexte, nous avons ciblé l’analyse
des changements ayant lieu dans les différentes étapes du scellage.
2.2.Observation par enregistrement vidéo :
Pour mener à bien cette méthode, nous avons observé la totalité du changement d’outillage
à travers d’une vidéo qui était réalisée le 20/03/2019. Pour bien préparer cet enregistrement, nous
avons une réunion a été organisée avec tous les acteurs du projet y compris la responsable pro-
duction, responsable qualité et le responsable technique. Le but de l’opération, et prendre en
compte les différentes activités du changement de série pour décrire tous les aspects de cette
tâche. Ces vidéos permettent de saisir l’ensemble des informations, puis de les analyser avec
notre groupe de travail. Il est donc possible d’effectuer avec précision la décomposition en opé-
rations élémentaires et d’examiner l’ensemble des problèmes, en revenant, si nécessaire, sur cer-
taines séquences.
2.3.Détermination des opérations de changement d’outillage :
À partir des informations recueillies à partir de la vidéo, nous avons listé les différentes
opérations élémentaires constituant le changement d’outillage. Cette décomposition est réalisée
en groupe, en collaboration avec le responsable maintenance, la responsable production et le
responsable qualité. Cette feuille d’observation résume l’ensemble des opérations élémentaires
observées, ainsi que les temps passés :

Tableau 16: Calcul des temps des opérations de changement de série
N° Opération Durée (s)
Temps
cumulé (s)
1
Préparer le matériel (Moule/rangement/préparation des
caisses pour mettre le matériel)
35 35
2 Arrêter la machine 2 37
3 Changer la position des rails selon l’article 126 163
4 Rangement des supports 10 173
5 Démonter les supports 95 268
6 Ajustage des rails 205 473
7 Rangement et déplacement 19 492
8 Démonter le moule inférieur 481 973
9 Réglage film 52 1025
10 Déplacement 43 1068
11 Monter le moule inferieur 269 1337
12 Démonter le moule supérieur 60 1397
13 Réglage des joints 25 1422
15 Monter le moule supérieur 117 1556
17 Réglage 17 1654
18 Fermeture du moule 116 1770
19 Allumer les résistances 2 1772
20
Attendre l’augmentation de la température de la machine
200°C
568 2340
TOTAL 2340 2340
Le changement de série prend 2340 s équivalent à 39 min pour les barquettes de réfé-
rence B-MINI. Ce temps gâché représente de l’argent qui se perd.
2.4.Classification des opérations (Internes & Externe) :
Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission des
solutions techniques. Nous classifions les opérations selon leurs natures :
Si l’opération s’effectue pendant que la machine fonctionne (à cadence nominale et
dans des conditions normales de sécurité et de qualité), c’est une opération externe.
Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations in-
ternes.
De ce fait, le tableau suivant classe les opérations selon leur nature :
Tableau 17: classification des opérations
N° Opération Externe Interne
1
Préparer le matériel (Moule/rangement/préparation des caisses
pour mettre le matériel)
2 Préparer l’arrêt de la machine

3 Changer la position des rails selon l’article
4 Rangement des supports
5 Démonter les supports
6 Ajustage des rails
7 Rangement et déplacement
8 Démonter le moule inférieur
9 Réglage film
10 Déplacement
11 Monter le moule inferieur
12 Démonter le moule supérieur
13 Réglage des joints
14 Déplacement
15 Monter le moule supérieur
16 Déplacement
17 Réglage
18 Fermeture du moule
19 Allumer les résistances
20
Attendre l’augmentation de la température de la machine
200°C
Ci-dessous une répartition des temps de changement de série afin de visualiser l’ampleur du
temps interne dans la procédure du changement. Il prend la quasi-totalité du temps de ce dernier.
Figure 19: Répartition du temps de changement de série
5%
95%
Répartition du temps de changement de
série
Opérations externes
Opérations internes

2.5.Convertir les opérations internes en opérations externes :
Dans cette étape ; il faut agir sur les opérations internes pour les transformer en opérations
externes lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué. Il devient indis-
pensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en opérations
externes. L’objectif est de réduire au maximum le nombre d’opérations internes, qui entrainent
l’arrêt de la production.
Nous avons essayé d’externaliser le maximum possible les opérations internes, il convient
de chercher des opérations pouvant se faire pendant que la machine de scellage est en marche
et éliminer les opérations à non-valeur ajoutées et réduire celles qu’on peut les réduire, et ceci
est le résumé de l’externalisation que nous avons proposé :
Tableau 18: Conversion des opérations internes en opérations externe
Tache à non-valeur ajoutée Action à entreprendre Durée (s) Statut
Préparer le matériel ( Moule/range-
ment/préparation des caisses pour
mettre le matériel )
Achat d’un chariot mobile pour la
mise à disposition du matériel sans
perdre du temps
20 Ex
Changer la position des rails selon l’ar-
ticle
Réduire le temps de changement de
la position des rails
100 In
Rangement des supports 10 In
Démonter les supports L’achat d’une visseuse automatique 80 In
Ajustage des rails A réduire 180 ex
Rangement et déplacement A éliminer 0 In
Démonter le moule inférieur 400 in
Réglage film 30 In
Monter le moule inferieur 250 In
Démonter le moule supérieur 40 In
Réglage des joints 25 Ex
Monter le moule supérieur 100 In
Réglage 25 In
Fermeture du moule 70 Ex
Allumer les résistances 1 Ex
Attendre l’augmentation de la tem-
pérature de la machine 200°C
560 Ex
Tableau 19: Opérations à non-valeur ajoutée
Tache à non-valeur ajoutée Durée
Rangement et préparation du matériel 35
Déplacement 103
Visser et dévisser 448
Total 586 s = 9 min 77 s

Comme nous pouvons le constater certaines opérations du changement de série actuel
se réalise pendant l’arrêt de la production. Cependant, elles peuvent être réalisées au cours du
fonctionnement, on peut citer à titre d’exemple :
- L’opérateur perd beaucoup de temps à chercher les outils, clefs et matériel dont il aura
besoin. De ce fait, avant tout changement de série, il doit préparer les outils (clefs, bu-
rins, marteau…) à utiliser d’où l’utilité du panneau d’outil instauré qui permet la détec-
tion facile des équipements à l’aide d’un chariot mobile pour faciliter la tâche.
Ci-dessous la répartition du temps de changement après l’externalisation des opérations :
Figure 20: Répartition du temps de changement de série après le SMED
Après l’externalisation de certaines opérations et l’élimination des autres opérations, l’entre-
prise a pu diminuer le temps de changement de série à 25 min.
2.6. Standardisation :
A travers l’ensemble de la chronologie effectuée pendant le changement de série. Le temps de
changement de série représente une partie importante de la totalité des arrêts de machine, et
souvent varié d’un opérateur à autre, ce qui prouve la nécessité de standardiser le mode opéra-
toire afin d’unifier le procédé de changement de format du moule et d’augmenter le taux de
production. Donc pour rationaliser ce temps-là nous avons élaboré un standard pour l’opération
de changement de moule (Annexe III).
III. Chantier de résolution de problème :
3.1.Introduction
Dans notre diagnostic nous avons trouvé un indicateur qui est élevé des coproduits qui dé-
passe le seuil fixé ce qui nécessite une méthode Lean pour résoudre cette problématique. C’est
pour cette raison que nous avons s’intéressé à la méthode de résolution de problème, selon le
25%
75%
Répartition du temps de changement de
série aprés SMED
Opérations Externes
Opérations Internes

principe de l’amélioration continue PDCA qui se base sur les étapes décrites précédemment.
Ainsi une étude sur le rendement des deux types d’anchois : frais et congelés a été réalisée.
Figure 21: Comparaison entre le rendement des anchois frais et congelés
Le taux de coproduits issus des poissons frais est très faible par rapport celui des anchois
congelés avec un rendement significatif qui va être traduit en terme de gain pour la société. Afin
de résoudre cet écart nous avons procédé à la démarche de résolution de problème basée sur le
principe de l’amélioration continue (PDCA). Cette méthode sert à détecter la cause racine et de
mettre en place les contre-mesures.
3.2. Démarche de résolution de problème selon la méthode PDCA :
3.2.1. Plan :
1. Poser le problème et fixer des objectifs :
Pour poser le problème et fixer des objectifs à atteindre nous avons utilisé la méthode QQOQCP
illustrée dans le tableau suivant :
Tableau 20: La méthode QQOQCP pour poser le problème et fixer les objectifs
Poser le problème Fixer les objectifs
Quoi
Un taux élevé des coproduits des an-
chois congelés au-delà du seuil fixé
(< 20%).
Le taux des coproduits cible doit être < 20%.
Qui
Responsable production/Qualité,
Chargées de production et les ou-
vrières.
Responsable Production.
Ou
 Zone traitement MP (Congélation et décongélation) ;
 Zone Filetage ;
 Zone Conditionnement.
62%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Rendement anchois congelés Rendement anchois frais
Comparaison du rendement des anchois frais et
congelés

Quand Après chaque étape. Chaque 1/2 heure après chaque étape de pro-
duction.
Comment
Après pesage de la quantité des co-
produits effectué chaque jour.
 Instaurer des fiches de contrôles ;
 Faire un suivi régulier sur toutes les étapes de
transformation des anchois ;
 Valoriser le reste des coproduits ;
 Sensibiliser les ouvrières.
Pourquoi
Réduire le taux des coproduits du
coup minimiser les couts de produc-
tion.
Valoriser les coproduits en fabri-
quant avec des nouveaux produits.
Pour réduire le taux des coproduits et augmen-
ter la productivité de l’entreprise.
2. Analyse des causes :
Comme il est décrit dans le processus de fabrication, le traitement des anchois congelés
passe par plusieurs étapes les plus critiques sont celles mentionnées dans le tableau suivant en
analysant les causes possibles derrières ce problème en se basant sur le diagramme cause-effet
suivant :
Tableau 21: Diagramme cause-effet pour l'analyse des causes
Diagramme Cause-Effet
Décongélation
Mauvaise manipulation
La durée de
congélation
Méthode
Milieu
Main d’œuvre Matériel
Matière
Taux co-
produits
élevé
Matériel utilisé non adé-
quat
Décongélation manuelle
Mode de décongélation
non adéquat
Une baisse T° de décon-
gélation
Anchois de mauvaise qualité

FiletageLavage/Pesage
Lavage/Pesage
Marinage
L’accumulation de l’eau
dans les seaux
Méthode étêtage &
éviscération mal faite
Milieu
Main d’œuvre Matériel Méthode
Méthode
Milieu
Matière
Méthode
Milieu
Matière
Taux co-
produits
élevé
Taux co-
produits
élevé
Taux co-
produits
élevé
Mauvais filetage
Panier/ Caisse non ap-
proprié
La façon de la mise en
panier des anchois non
adéquate
Non-respect de la méthode
d’étêtage et éviscération
Le type de moule
Anchois de mauvaise qualité
Matière
Filets mal égouttés
Matériel non approprié
Mauvaise manipulation par
les mainsMéthode de mise en seau
est agressive
Anchois cassée/fragile
Malaxage manuel
Mauvaise agitation
des anchois marinés
Utilisation d’une pelle pour
agiter la marinade
Mauvaise manipula-
tion par les femmes
T° des chambres de matura-
tionCondition non adéquate
de maturation
Filets non égouttés
Filets d‘anchois cassés / séparés

Conditionnement
3. Sélection des causes principales
a. Atelier 5 Pourquoi :
Les 5 pourquoi représentent une méthode très efficace pour rechercher les causes racines.
Un atelier des 5 pourquoi a été réalisé (Annexe IV) dans l’étape de décongélation pour relever
les causes principales derrières notre problématique. Cet atelier a permis de détecter la décon-
gélation manuelle comme cause racine qu’il faut la traiter.
b. Matrice de décision :
Après analyse des causes possibles de l’augmentation du taux des coproduits on procède
maintenant à une sélection des causes principales qu’il faut travailler sur afin de minimiser ce
taux : Note : de 1 à 3 :
Tableau 22: Matrice de choix des causes
Echelle Pertinence Facilité de traitement Facile à détecter
1 Peu pertinent Très facile à traiter Très facile à détecter
2 Pertinent Peu facile Peu facile
3 Très pertinent Difficile à traiter Difficile à détecter
Méthode
Milieu
Matière
Taux co-
produits
élevé
Filets d’anchois trop marinés
Triage mal fait
Panier de petite taille
Matériel non adéquat
Dégradation au niveau de la ré-
cupération des anchois
Triage mal fait
Mauvaise distribution
des anchois
Mauvaise matura-
tion

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