Rapport projet fin d'études SALAH EDDINE GHANDRI

Electromécanique
Réalisé par: GHANDRI Salah Eddine
Encadré par:
Encadrant ESPRIT: MME BAGGA Sabrine
Encadrant Entreprise: MME TRIKI Nouha
Amélioration continue de la productivité en
utilisant le Lean manufacturing

Dédicases
En témoignage d’amour et d’affection, je dédie ce travail
avec une grande fierté.
Àmes parents qui ont été d’un dévouement exemplaire
et d’un réconfort inestimable.
À mon frère, ma sœur et toute ma famille en
reconnaissance de leurs encouragements.
Àtous mes amis pour leur sympathie, leur humeur et leur
solidarité avec moi.


Ghandri Salah Eddine

Remerciements
Avant de commencer la présentation de ce rapport, nous profitons l’occasion pour
remercier du fond du cœur toute personne qui a contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce travail.
Il n’est jamais facile pour un étudiant de trouver un stage, c’est pour cela nous
remercions la société TPR est surtout Monsieur Bayhi Karim directeur de la
société, de m’avoir autorisée à effectuer mon projet de fin d'études au sein de son
honorable institution. Je voudrais exprimer mes vifs remerciements à notre
encadreur professionnel (directrice qualité et formation) Madame Triki Nouha .
Notre profond remerciement à notre encadreur Madame Bagga sabrine pour ses
remarques et ses suggestions qui ont été déterminantes pour l’aboutissement de ce
projet. Je lui suis reconnaissante de la qualité de son encadrement.
Mes remerciements s'adressent également à tout le personnel pour leurs
disponibilités et leurs précieux conseils et recommandations que j'ai servies pour la
réalisation de ce projet
Enfin, nous tenons à remercier les membres de Jury de bien vouloir accepter de
juger notre travail.

Abréviation
TRS=Taux de rendement synthétique
TRG=Taux de rendement globale
Tq=Taux qualité
Td=Taux disponibilité
Tp=Taux performance
VSM=Value Stream Mapping
SD=Sidi rezig
SG=Saint-gobain
DW=Djebl il ouest
TPR=Tunisie profilés aluminium
SWOT= Strengths,Weaknesses ,Opportunities ,Threats=Forces,Fiablesses,Opportunités
,Menaces)
PDCA=Plan, Do, Check , Act
AMDEC=Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur Criticité
SMED=Single Minute Exchange of Die
TPS =Toyota Production System
TC= Temps de cycle
TP=Temps de passage
VA= Temps de valeur ajoutée
C/T=Cycle Time
OF=Ordre de fabrication

Table des matières
Introduction générale................................................................................................................ 14
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil TPR :....................................................... 17
Introduction :............................................................................................................................ 17
I-Présentation de la société TPR : ............................................................................................ 17
I.1.Géneralité sur la société TPR :...................................................................................... 17
I.2.Historique TPR :.............................................................................................................. 17
I.3.Moyenne technique : ....................................................................................................... 18
I.4.La fiche signalétique : ..................................................................................................... 19
I.5. Les Certifications de « TPR » ........................................................................................ 20
I.5.1.Système de Management de la Qualité «ISO 9001 V 2000 : ................................... 20
I.5.2.Certification Produit QUALICAOT :...................................................................... 20
I.5.3.Certification Produit QUALANOD :....................................................................... 21
I.6. Organigramme de la société TPR : ................................................................................ 21
I.7. Les différentes directions de la société TPR :................................................................ 23
I.7.1.Direction commerciale : .......................................................................................... 23
I.7.2.Direction financière :............................................................................................... 23
I.7.3.Direction qualité : ..................................................................................................... 23
I.7.4.Direction production :............................................................................................... 23
I.7.5.Direction maintenance :............................................................................................ 24
I.8.Les produits réalisés par TPR : ...................................................................................... 24
II. La stratégie adaptée par société TPR :................................................................................. 25
III. Les fournisseurs de TPR : ................................................................................................. 26
III.1.Fournisseurs pour billettes :......................................................................................... 26
III.2.Fournisseur filière :....................................................................................................... 27
VI. Présentation du projet : ...................................................................................................... 27
VI.1.Problématique du projet : ............................................................................................. 27
VI.2.Objectif du projet : ....................................................................................................... 27
Conclusion :.............................................................................................................................. 29
Chapitre II: Le concept Lean management : ............................................................................ 31
Introduction :............................................................................................................................ 31

I. Historique :............................................................................................................................ 31
II-Définition du concept de Lean management :...................................................................... 32
III. L’objectif de Lean management :....................................................................................... 33
III.1.Eliminer les gaspillages :.............................................................................................. 33
III.2.Le mangement visuel :.................................................................................................. 34
III.3.1Définition ................................................................................................................ 34
III.3.2.Les bénéfices du Management visuel : .................................................................. 34
III.3.3. Des exemples d’application de mangement visuel :............................................. 34
IV. Les outils de Lean management :....................................................................................... 35
IV.1. Les 8 gaspillages du Lean logistique :......................................................................... 35
IV.2.Le Kaizen : ................................................................................................................... 37
IV.3. PDCA : ........................................................................................................................ 37
IV.4.Value Stream Mapping (VSM) : .................................................................................. 38
IV.4.1.Défintion VSM : .................................................................................................... 38
IV.4.2.Avantages de la cartographie des flux de valeur : ................................................. 39
IV.4.3.Les étapes de réalisation de VSM :........................................................................ 39
IV.5.Diagramme de flux :..................................................................................................... 43
IV.6. Le 5S : ......................................................................................................................... 43
V. Les indicateurs de la performance :.................................................................................... 44
V.1.Le taux de rendement synthétique (TRS) :.................................................................... 45
V.2.Le taux de rendement Global (TRG):............................................................................ 46
VI. Diagramme Causes/ Effet : ................................................................................................ 46
Conclusion :.............................................................................................................................. 47
Chapitre III : Analyse de l’existant : ........................................................................................ 49
Introduction :............................................................................................................................ 49
I. Description du processus d’extrusion des profilés en aluminium ....................................... 49
I.1.Les étapes suivies dans la fabrication d’un profilé brut :............................................... 49
I.2.1Définition de filière :..................................................................................................... 53
II.2.2. Les type des filières : ................................................................................................. 53
II.2.3.Les processus du réglage des filières :........................................................................ 53
I.3. Traitement de surface : Site Saint-Gobain :....................................................................... 57
I.3.1 Description du processus de laquage (section laquage) :............................................. 57
I.3.2.Description du processus d’anodisation (section anodisation) : .................................. 57

II. Etude de l’existant : ............................................................................................................. 57
II.1 .Collecte des informations : ........................................................................................... 57
II. 2.Cartographique type processus pour TPR : ................................................................. 58
II.3.Les processus de fabrication d’un profilé brut :............................................................. 58
II.4.Défintion de chaque processus : .................................................................................... 59
III. Diagramme des flux : ......................................................................................................... 59
IV. Cartographie de la chaine de valeur initiale :..................................................................... 61
VI.1.Chronométrage pour VSM :......................................................................................... 61
V. Calcul d’indicateur de performance (lignée de presse 4) :................................................. 64
VI.Le Temps de cycle : ............................................................................................................ 66
VII- Les 8 Mudas : ................................................................................................................... 67
VIII.AMDEC procès :.............................................................................................................. 68
VIII.1.Présentation de la méthode AMDEC :....................................................................... 68
VIII.1.1.Le produit fabriqué par l’entreprise (AMDEC produit) :.................................... 69
VIII.1.2.La procédure de fabrication du produit de l’entreprise (AMDEC procès) : ....... 69
VIII.1.3.Le moyen de produit intervenant dans la production du produit de l’entreprise
(AMDEC Moyen) :........................................................................................................... 69
VIII.2.Démarche de l’AMDEC : .......................................................................................... 70
VIII.4.Analyse de la criticité de chaque mode de défaillance :............................................ 70
VIII.4.1.La gravité : .......................................................................................................... 71
VIII.4.4.La note de criticité : ............................................................................................ 72
VIII.5.Réalisation de L’AMDEC : ....................................................................................... 73
Conclusion :.............................................................................................................................. 86
Chapitre IV : Chantier d’amélioration continue :..................................................................... 88
Introduction :............................................................................................................................ 88
I.1.Préparation du chantier : ................................................................................................. 88
I.2.Analyse de l’existant :..................................................................................................... 89
I.4.Conception solid Works :................................................................................................ 95
I.4.1.Problématique :......................................................................................................... 95
I.4.2.Solution :................................................................................................................... 96
II. Chantier SMED : ................................................................................................................. 97
II.1.Définition :..................................................................................................................... 97
II.2.Objectifs :....................................................................................................................... 97
II.3.Définition du temps de changement : ............................................................................ 97

II.4.Les étapes du SMED :.................................................................................................... 98
II.5.Méthodologie d’application du SMED :..................................................................... 100
I1.5.1. Séparation des opérations internes et externes : .................................................. 100
II.5.2.Conversion des opérations internes en opérations externes :................................ 100
II.5.3.Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage :............................. 100
II.6.Application du SMED : ............................................................................................... 101
II.6.1.Chronométrage SMED :........................................................................................ 101
II.6.2.Séparation des opérations internes et externes :.................................................... 105
II.6.3. Conversion des opérations internes en opérations externes :............................... 107
III. Gains réalisés après le chantier d’amélioration continue:................................................ 115
III.1. Gain SMED : ............................................................................................................. 115
III.2. Cartographie de la chaine de valeur Final : ............................................................... 117
Conclusion :............................................................................................................................ 118
Conclusion générale ............................................................................................................... 119
Annexe 1 : Les pictogrammes pour VSM.............................................................................. 122
Annexe 2 : Chronométrage VSM........................................................................................... 125
Annexe 3 : Calcule d’indicateur de performance avant l’amélioration................................. 126
Annexe 4 : Les digrammes d’Ishikawa.................................................................................. 127
Annexe 5 : Questionnement d’évaluation pour le 5S............................................................. 133
Annexe 6 :Chek list 5S........................................................................................................... 135
Annexe 7: Mise au plan de la conception de la machine ...................................................... 138
Annexe 8 : Chronométrage SMED après l’amélioration ....................................................... 139
Annexe 9 : Calcule d’indicateur de performance après le chantier d’amélioration continue141

Liste des figures
Figure 1:logo société TPR........................................................................................................ 17
Figure 2: Logo d’ISO 9001 ...................................................................................................... 20
Figure 3: Logo de QUALICAOT............................................................................................. 20
Figure 4: Logo de Qualanod..................................................................................................... 21
Figure 5 : Organigramme de la société TPR ............................................................................ 22
Figure 6 : Historique Lean management.................................................................................. 32
Figure 7: Les 8 Mudas.............................................................................................................. 36
Figure 8: Roue de Deming ....................................................................................................... 38
Figure 9: Les niveaux d’amélioration du VSM........................................................................ 39
Figure 10: Exemple cartographie des flux de valeur.............................................................. 40
Figure 11: Méthodologie de la réalisation de VSM ................................................................. 41
Figure 12:Le 5 S....................................................................................................................... 44
Figure 14: Temps d’état d’un moyen de production :.............................................................. 45
Figure 15:Diagramme de poisson ou Ishikawa........................................................................ 47
Figure 16:Chauffage de filière au four..................................................................................... 49
Figure 17:Table des billettes d'aluminium ............................................................................... 50
Figure 18:Machine d’extrusion (Presse) .................................................................................. 50
Figure 19:Table de refroidissement et traction des profilés..................................................... 51
Figure 20:Découpage des profilés............................................................................................ 51
Figure 21:Four de traitement du revenu................................................................................... 52
Figure 22:Zone de stockage des filières :................................................................................. 52
Figure 23:Station de décapage TPR ......................................................................................... 54
Figure 24:Machine de grenaillage............................................................................................ 55
Figure 25:Bureau de polissage ................................................................................................. 55
Figure 26:Machine de nitruration............................................................................................. 56
Figure 27: Cartographique type processus pour TPR ............................................................. 58
Figure 28:Les processus de fabrication d’un profilé brut......................................................... 58
Figure 29:Cartographie de la chaine de valeur actuel :............................................................ 62
Figure 30:Démarche de L’AMDEC......................................................................................... 70
Figure 31:Accumulation des inutiles zone maintenance.......................................................... 90
Figure 32:Accumulation des déchets des profilés dans la zone presse 4 ................................ 90
Figure 33:Des inutiles dans la zone de station décapage ....................................................... 91
Figure 34:Four du revenu lignée de presse 4 .......................................................................... 91
Figure 35:Bureau d'ouvrier de polissage.................................................................................. 91
Figure 36:Poste soudure zone mise au point............................................................................ 92
Figure 37:Posage des affiches de détection sur les machines ................................................. 92
Figure 38:Installation de tableau d’affichage regroupé d’application des outils Lean (5S,
VSM)........................................................................................................................................ 92
Figure 39:Posage des affiches des outils Lean et sécurité ...................................................... 93
Figure 40:Traçage zone chariot mise au point ......................................................................... 93

Figure 41:Traçage couloir marche peton zone presse 4........................................................... 94
Figure 42:Taux d'amélioration de 5S ....................................................................................... 95
Figure 43:zone de stockage des déchets arrivés de presse ..................................................... 95
Figure 44:Conception Solid Works pour la machine proposée................................................ 96
Figure 45:Temps de changement de fabrication ...................................................................... 97
Figure 46:Les étapes d’application de SMED.......................................................................... 98
Figure 47:Cartographie de la chaine de valeur final .............................................................. 117

Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique de TPR...................................................................................... 19
Tableau 2:Les produits réalisés par TPR.................................................................................. 24
Tableau 3: Exemple fournisseur pour billette .......................................................................... 26
Tableau 4: Exemple fournisseur pour filière............................................................................ 27
Tableau 5: Problématique QQOQCP ....................................................................................... 28
Tableau 6:Les mesures de temps pour VSM............................................................................ 42
Tableau 8:Les cinq symboles pour le digramme de flux : ....................................................... 43
Tableau 9:Les formules nécessaires pour le calcul de TRS..................................................... 45
Tableau 10:Les cuves de décapage de rinçage des filières ...................................................... 54
Tableau 11:La description des processus de fabrication.......................................................... 59
Tableau 12:Les étapes du processus et leurs symboles pour le digramme des flux................. 60
Tableau 13:Calcul des temps moyens de fabrication d’un profilé brut.................................... 64
Tableau 14:Calcule de TRS et TRG......................................................................................... 65
Tableau 15:Temps de cycle pour l’ensemble du processus de fabrication .............................. 66
Tableau 16:Grille de gravité..................................................................................................... 71
Tableau 17:Grille de fréquence................................................................................................ 71
Tableau 18:Grille de détection ................................................................................................. 72
Tableau 19:Les trois zones d’évaluation par la criticité.......................................................... 72
Tableau 20:AMDEC ................................................................................................................ 73
Tableau 21:Répartion des défaillances sur les trois zones ....................................................... 86
Tableau 22:Planning de réalisation de chantier 5S .................................................................. 88
Tableau 23:Evaluation de chantier 5S...................................................................................... 89
Tableau 24:Check-list 5S ......................................................................................................... 89
Tableau 25:Les couleurs de traçage utilise par TPR................................................................ 93
Tableau 26:Taux d'amélioration par la méthode 5S................................................................. 94
Tableau 27:Equipe de travail SMED ..................................................................................... 101
Tableau 28:Chronométrage décapage filière.......................................................................... 102
Tableau 29:Chronométrage grenaillage filière....................................................................... 103
Tableau 30:Chronométrage polissage filière.......................................................................... 104
Tableau 31:Chronométrage de nitruration filière................................................................... 105
Tableau 32:Séparation des opérations interne et externe....................................................... 105
Tableau 36:Application de SMED à la station décapage....................................................... 108
Tableau 37:Application de SMED à la machine de grenaillage ............................................ 111
Tableau 38:Application de SMED à la zone polissage.......................................................... 112
Tableau 39:Application de SMED à la machine nitruration .................................................. 113
Tableau 40:Comparison d'indicateur de performance............................................................ 115
Tableau 41:Comparaison de Lead Time après l'amélioration................................................ 116
Tableau 42: Comparaison de VSM avant et après ................................................................. 118

14
Introduction générale
La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société
de services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement lié
à sa capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre
coût. Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut
entraîner des rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort
considérable à l'entreprise. Dans le contexte économique concurrentiel, l’excellence
industrielle est une nécessité. D’où l’intérêt de mettre en place les outils d’amélioration
continue pour améliorer la productivité
Le Lean Manufacturing est la démarche qui répond le plus à ces défis. En effet, il consiste à
identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaine depuis la réception
de la matière jusqu’à l’expédition du produit au client. Dans ce cas, la société TPR a contribué
une amélioration continue et à mettre en œuvre une démarche intégrée qui vise à optimiser la
performance, la réactivité et la productivité de l’unité.
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet qui concerne l’amélioration de la productivité
par l’application des outils Lean Manufacturing dans la chaine de production (ligne de presse
4).
Au cœur du Lean Manufacturing existe une amélioration continue, basée sur l’utilisation de la
démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Le rapport s’articule autour de quatre chapitres qui révèlent la démarche suivante :
 Le premier chapitre se devise en deux grandes parties ; d’abord nous présenterons la
société TPR en donnant les caractéristiques majeures (moyenne technique, les
différentes directions et leur stratégie de travail). Ensuite ; nous metterons en lumière
la problématique et les objectifs à atteindre.
 Le deuxième chapitre, nous étudierons le concept du Lean Manufacturing, ainsi
que ses différents outils sur lesquels nous allons se baser pour réaliser le projet.
 Dans le troisième chapitre, nous analyserons les étapes nécessaires de fabrication des
profilés, ainsi nous soulignerons la démarche à suivre pour le réglage des filières et

15
nous avons constitué d’une démarche AMDEC sur les défauts engendre par la
lignée de presse 4 ainsi mettre en place la cartographie de la chaine de valeur actuel
 le chapitre quatre met en évidence le chantier d’amélioration continue et l’estimation
des gains.

16
Chapitre I :
Présentation de
l’organisme
d’accueil TPR

17
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil TPR :
Introduction :
Ce premier chapitre est divisé en deux parties, la première partie est consacrée pour présenter
la société TPR ainsi que pour décrire sa stratégie de travail à l’échelle nationale et
internationale. Ensuite nous analyser la problématique de notre projet qui concerne
l’amélioration de la productivité.
I-Présentation de la société TPR :
I.1.Géneralité sur la société TPR :
TPR est la première et la plus importante société tunisienne industrielle créée en 1978 par Mr
Haj Youssef Bayahi, spécialisée dans la fabrication de profilés en alliages d’aluminium en
proposant une solution globale et intégrée et en combinant conception, extrusion, traitement
de surface (anodisation et laquage) et finalement réalisation d’ouvrages et opérations de
parachèvement (usinages, soudure, cintrage...).
I.2.Historique TPR :
TPR est une société industrielle créée en 1978 par Mr Haj Youssef Bayahi, spécialisée dans
la fabrication des profilés aluminium. Son capital n’a pas cessé d’augmenter en passant de
48000000 dinars en 2016.
Figure 1:logo société TPR

18
En près de 35 ans de qualité et de conception, TPR acquis un savoir-faire et une
reconnaissance faisant le leader de l’aluminium en Tunisie. En plus elle permet d’offrir un
très large catalogue des profilés pour l’industrie, l’agencement et le transport, TPR est
également « Gammiste», concevant et distribuant des systèmes de menuiseries aluminium.
En combinant extrusion et traitement de surface, la marque TPR propose une solution globale
répondant aussi bien aux besoins du bâtiment qu’au secteur industriel .Leader sur son marché
local, TPR propose le plus large choix de système complet : fenêtres, portes fenêtres
coulissantes et à frappe, façades, verrières, brise soleil et garde-corps.
En 1980 TPR a décroché son premier contrat avec l’Europe, ceci permet à la société TPR
d’être une escalade au niveau de la production de l’aluminium.
TPR détient environ 90% des parts du marché local tunisien. Elle a également développé ses
exportations sur des destinations nombreuses et variées : La France et les DOM-TOM (la
Réunion, la Martinique...), l’Italie, la Belgique, la Libye, l’Algérie, le Maroc, le Mali, le
Sénégal, le Burkina-Faso, le Soudan.
I.3.Moyenne technique :
TPR : est répartie sur trois sites :
 Site Mégrine : Dans ce site il s’agit de l’extrusion des profilés en aluminium, ce
dernier contient 3 lignées de production chaque lignée est formée d’une presse liée à
un four de traitement du revenu.
Ce site contient une partie nommée mise au point, elle concerne les réglages des filières
après avoir subi le filage et les niveaux filières commandées par TPR.
TPR possède un atelier de menuiserie aluminium très développé, il s’occupe des grands
chantiers (marchés).
 Site Saint-Gobain :
Il comprend les unités de traitement de surface, il s’agit de deux ateliers de traitement de
surface.
 D’anodisation
 De laquage

19
Il comprend aussi une partie spécifique à la fabrication des joints pour des références des
profilés aluminium.
 Site Jbel oust : Il comprend un atelier de laquage bronze et effet de bois, et une
fonderie des billets (billet local TPR).
I.4.La fiche signalétique :
Le tableau ci-dessous regroupe les informations spécifiques à la société TPR :
Tableau 1: Fiche signalétique de TPR
Raison Sociale Ste Tunisie Profilés Aluminium
Abréviation TPR
Code TVA 002660R/A/M/000
Forme Juridique SA
Marché Local et export
Code douane 122849A
Effectif 400
Registre Commerce B186061997
Capital 48000000 Dinars
CA Annuel 80 000 000 TND Dinars
Types d’activité Industrie
Certification qualité : ISO / QUALICOAT /QUALANOD /
QUALIMARINE / NF
Adresse : R. des Usines, Z.I. Sidi Rézig Mégrine -
2033 BEN AROUS 2033 ben Arous
Téléphone: 71433299 71433316
Fax: 71429521
E-mail: marketing@tpr.com.tn
Site Web http://www.tpr.com.tn/

20
I.5. Les Certifications de « TPR »
I.5.1.Système de Management de la Qualité «ISO 9001 V 2000 :
Délivré par le premier organisme certificateur en France « L’AFAQ ». L’ISO 9001(version
2008), ce certificat est détenu par TPR depuis 1997, présente la référence internationale des
entreprises en matière de certification des systèmes de management de la qualité.
Figure 2: Logo d’ISO 9001
I.5.2.Certification Produit QUALICAOT :
Le label européen fournit par l’ADAL (Association pour le développement de l’Aluminium
Anodisé ou Laqué), QUALICOAT définit les règles du processus de laquage. Le référentiel
de ce label décrit les prescriptions techniques, les contrôles à effectuer et leur fréquence.
Figure 3: Logo de QUALICAOT

21
I.5.3.Certification Produit QUALANOD :
Défini par le label européen QUALANOD, les règles du processus de l’anodisation sont
strictement respectées par les stations de traitement de surface de TPR depuis le 15 mai 2000.
Ce label est attribué à partir d’un contrôle de conformité mené en France par l’ADAL selon
lequel sont réalisées les inspections inopinées portant sur les installations et le processus
d’anodisation permettant de vérifier le respect des prescriptions du label.
I.6. Organigramme de la société TPR :
La structure hiérarchique a été proposée par Mr Yahia Bayhai, dans le but de faciliter le
travail entre les départements de TPR ; c’est -à- dire la relation entre le flux informationnel et
physique .Le découpage des responsabilités se fait par fonction.
Nous présentons ci-dessous l’organigramme :
Figure 4: Logo de Qualanod

22
Figure 5 : Organigramme de la société TPR
Président Directeur Général
Directeur
commerciale
Directeur .Production Directeur .Financière
Directeur
.Maintenance
Département .Achats
Département
.Ressource.
Humaines
Directeur Générale Adjoint
Directeur .Mangement
Qualité et formation
Directeur
.Maintenance et
travaux neufs

23
I.7. Les différentes directions de la société TPR :
TPR se compose de cinq principales directions importantes au développement de l’entreprise,
chaque direction possède plusieurs tâches à faire, vous trouvez ci-dessous le rôle de chaque
direction :
I.7.1.Direction commerciale :
Au sein de la société TPR la direction commerciale joue un rôle essentiel, elle dirige
plusieurs tâches. Elle est responsable de faire les missions suivantes qui sont le magasin vente
(entrée et sortie des commandes), elle permet aussi la gestion de stock des profilés standard
et elle assure la création des nouveaux produits.
I.7.2.Direction financière :
La direction financière est un service clé de la société TPR. Elle met en place des outils d’aide
à la prise de décisions stratégiques et prévient ainsi les risques financiers. La direction
financière, supervisée par un Directeur Administratif et Financier (DAF), aide à planifier la
stratégie de développement du dirigeant ou de la direction générale de la société elle
accomplit les tâches suivantes, le suivi des impôts export, elle est responsable de la caisse
centrale et elle fait la comptabilité et le recouvrement bancaire et elle réalise les règlements
des fournisseurs.
I.7.3.Direction qualité :
La direction qualité dans la société TPR met en œuvre la politique qualité de l'entreprise en y
associant des indicateurs et des processus de contrôle .Il est responsable de la conformité des
produits ou services de l'entreprise aux exigences internes et externes (conformité aux
normes, exigences légales, attentes des clients…). Ainsi il organise les formations pour les
employés .La direction qualité possède une responsable métrologie qui permet de faire la
vérification, l’étalonnage et le suivi des équipements.
I.7.4.Direction production :
La direction production représente le cœur de la société dans laquelle il existe un grand
nombre des responsables , ce dernier permet de faire La gestion de la production c’est-à-dire
l'ensemble des activités qui participent à la conception, la planification des ressources
(matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement, l'enregistrement ;
la traçabilité des activités de production et le contrôle des activités de production de
l'entreprise. Il est responsable de l’extrusion et du suivi de filage, de la planification et

24
d’ordonnancement de l’utilisation et de la disponibilité des machines (Presses 4 ,7 et 6), de
l’anodisation, et du suivi laquage et il fait l’étude et suit les travaux.
I.7.5.Direction maintenance :
La direction maintenance est responsable sur les actions de dépannage et de réparation, de réglage,
de révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels dans la société TPR ainsi il
assure la correction des défauts machines.
I.8.Les produits réalisés par TPR :
La gamme de TPR est constituée de plusieurs milliers de références, les principales catégories
de produits sont présentées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 2:Les produits réalisés par TPR
Types Profilés réalisés
par TPR
Caractéristiques Exemples images profilées
Profilé brut Ils sont vendus sans avoir subi
aucun traitement de surface.
Profilé naturel
anodisé
Ils sont vendus après avoir subi
un traitement de surface
(mécanique ou chimique) dans la
section d’anodisation.

25
Profilé bronze Ils sont vendus après avoir subi
un traitement de surface
chimique dans la section
anodisation.
Profilé laqué blanc Ils sont vendus après avoir subi
un traitement de surface dans la
section de laquage.
Profilé laqué couleur Ils sont vendus après avoir subi
un traitement de surface dans la
section de laquage.
II. La stratégie adaptée par société TPR :
La société TPR (Tunisie profilés Aluminium) essaye toujours d’être le meilleur fournisseur de
profilés aluminium à l’échelle nationale et internationale. L’export présente le levier de croissance
le plus important qui permet de faire un bon chiffre d’affaire.
L’international fait partie de l’ADN de la société TPR depuis l’ouverture en 1978. Face à
l’étroitesse du marché de l’aluminium en Tunisie dans les années 80, dépasser les frontières
était un impératif pour augmenter le nombre des marchés. L’Algérie tout d’abord, puis le reste
du Maghreb, avant de pénétrer à l’Europe. Le but de TPR est d’élargir sa présence à
l’étranger.

26
Le TPR sait bien que le marché environ 2020-2025 se concentrera dans le secteur de bâtiment
et de construction c’est pour cela elle a appliqué une nouvelle stratégie afin d’attaquer le
marché d’automobile et d’aéronautique.
III. Les fournisseurs de TPR :
TPR est une société qui travaille à l’échelle internationale, elle réalise des affaires avec
plusieurs fournisseurs. Puisque notre projet est réalisé dans le site sidi Rezig, donc nous
allons présenter les principaux fournisseurs liés à ce milieu.
Les principaux fournisseurs liés au site TPR sidi Rezig sont classés en deux parties :
III.1.Fournisseurs pour billettes :
Tableau 3: Exemple fournisseur pour billette
Type fournisseur Fonction Exemple billette
Fournisseur pour
billette
d’aluminium
C’est un fournisseur des billettes d’extrusion en
aluminium, d’origine de Dubaï.
Fournisseur pour
billette
d’aluminium
C’est un fournisseur des billettes d’extrusion en
aluminium, d’origine d’Emirates.

27
III.2.Fournisseur filière :
Tableau 4: Exemple fournisseur pour filière
Type fournisseur fonction Exemple filière
Fournisseur pour
filières
C’est fournisseur français spécialisé dans la
fabrication des filières selon la demande de
client.
VI. Présentation du projet :
VI.1.Problématique du projet :
Ce projet a été réalisé au sein du TPR Tunisie profilés aluminium site Sidi Rezig Mégrine avec
la direction qualité dans le but d’améliorer la productivité des processus et de diminuer le
gaspillage .Parmi les trois lignées de production (extrusion) nous avons choisi de travailler sur la
lignée de presse 4 puisque elle représente la dynamo de l’entreprise, elle fait de tonnage en
terme des profils plus que les deux autres lignées. Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet de
fin d’études (6 mois), il permet de mettre en évidence la théorie acquise durant la période de
formation à L’ ESPRIT.
VI.2.Objectif du projet :
La nécessité exprimée par les deux directions production et qualité est l’amélioration continue
de la productivité en utilisant le Lean management et en s’attaquant aux mudas. La dégradation
de la productivité due de mudas existants conduit à l’insatisfaction de besoin ,puisque elle
prend beaucoup de temps, elle consomme plus de matière première et épuise les ouvriers pour
atteindre son objectif.

28
Nous allons se baser sur l’outil QQOQCP pour expliquer l’objectif de notre projet.
Tableau 5: Problématique QQOQCP
Problématique QQOQCP
Qui TPR site sidi Rezig (la direction qualité)
Quoi Amélioration de la productivité
Ou Lignée presse 4
Quand Janvier 2020 jusqu’à Juin 2020
Comment Utilisant des outils de Lean management
Chronométrage des différents processus de
production.
VSM futur et actuel
Pareto ,5M, Criticité, SMED…
Pourquoi Amélioration de conditions de travail.
Eliminer les gaspillages.
Obtenir une meilleure efficacité des
opérationnels.
Améliorer les compétences et le savoir-faire
du personnel.
Nous visons à partir de ce travail à atteindre les buts suivants :
 Améliorer le management visuel de la lignée de presse 4, cela facilite les tâches de
travail.
 Améliorer les conditions de travail et obtenir une meilleure efficacité des opérationnels
(sécurité...)
 Etablir des standards qui concernent le rangement des outils dans la poste de travail
(application de 5 S)
 Application de la notion First In First out sur les commandes des clients.
 Eliminant le temps d’attente entre les processus en se basant sur le Lean management.
 Amélioration de l’efficience de processus et l’augmentation de la capacité de la
production.

29
 Réduction des pannes et l’amélioration de la fiabilité de l’équipement.
 améliorer les compétences et le savoir-faire du personnel.
 Faire un planning de logistique intérieur et extérieur (entre les sites TPR) .
Conclusion :
L’étude théorique durant ce premier chapitre est consacrée essentiellement à la présentation de la
société TPR, ainsi à la mise en cadre du projet et à l’analyse de la problématique qui vise à
mettre en lumière les objectifs à atteindre.

30
Chapitre II: Le
concept Lean
management

31
Chapitre II: Le concept Lean management :
Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons définir quelques techniques propres à Lean management pour les
appliquer dans notre projet.
I. Historique :
Les concepts de la théorie Lean Manufacturing ont apparus pour la première fois au japon, après
la seconde guerre mondiale. Les deux ingénieurs japonais TaiichiOhno et ShigeoShingeo qui
travaillaient à l’époque dans l’entreprise Toyota, ont créé les concepts de Toyota Production
System (TPS), après avoir étudier les défaillances de la chaîne de montage de Ford.
Toyota Production System est une théorie de production basée sur les concepts «juste à temps»,
«waste reduction», «pull system» en utilisant les techniques de «mise en flux ».
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé d’évoluer et de
s’améliorer. En 1990 Le Lean Manufacturing a eu une reconnaissance mondiale par le biais de
la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le système qui va changer le
monde », ce livre synthétise les concepts de Toyota Production System (TPS) pour former le
Lean Production. Le Lean Manufacturing accompagne ses adeptes pour éliminer toute sorte de
gaspillage dans leurs organisations peu importe sa source. De plus, c'est un processus
d'amélioration continue qui exige la motivation constante du personnel si nous voulons vraiment
voir fructifier ses actions.

32
Figure 6 : Historique Lean management
II-Définition du concept de Lean management :
Le concept Lean est une philosophie de travail et un état d’esprit. Développé dans les années
1960 par la firme automobile Toyota. Il vise à identifier et à éliminer tous les gaspillages,
favorisés par des activités sans valeur ajoutée, à travers l’implémentation d’une démarche
d’amélioration continue pour atteindre l’excellence industrielle. Voilà au-dessus il s’agit de
problèmes qui peuvent être éliminés par le concept Lean management :
 Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
 Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et le temps de
cycle.
 Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
 Quantifier la valeur du produit de point de vue du client.
 Identifier la chaîne de valeur pour mettre en relief les gaspillages.
 Produire seulement ce que le client a commandé.

33
Une entreprise Lean est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu
pour devenir réactive dans un contexte mondial instable, Le Lean Management fait appel à :
III. L’objectif de Lean management :
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d'agir sur les trois principales sources d’inefficacité :
le gaspillage, la variabilité et la complexité des tâches .La pensée Lean fournit un moyen de faire
de plus en plus avec de :
Moins d'effort humain ; moins d'équipement ; moins de temps ; moins d'espace
III.1.Eliminer les gaspillages :
Au sens littéral « Lean » signifie « maigre ». L’enjeu du Lean consiste à accélérer la vitesse des
processus en éliminant le gaspillage sous toutes ses formes et en se focalisant sur la création de
valeurs. Les différents types d’activités d’une chaine de valeur sont décrits ci- dessous :
 Activités à valeur ajoutée : Travail qui contribue à ce que le client a commandé le
produit qu’il est prêt à payer pour cette activité.
 Activités sans valeur ajoutée nécessaire : Travail consommant des ressources internes.
Le client n'est pas prêt à payer car ces activités n'ajoutent pas de valeur à son produit mais
elles sont obligatoires au niveau juridique ou comptable par exemple.
 Activités sans valeur ajoutée : sont des activités qui consomment des ressources et ne
créent pas de valeur ajoutée. Ils correspondent à des déchets.
L’analyse des
processus
L’élimination des
valeurs non ajoutées
La régulation du
flux

34
III.2.Le mangement visuel :
III.3.1Définition
Le Management visuel occupe une place primordiale dans le Lean manufacturing , nous pouvons
le résumer à la partie de la méthodologie qui privilégie le visuel au texte. D’ailleurs, il est présent
dans de nombreux outils Lean: 5S, Kanban, le VSM et il est très pertinent pour animer les
tableaux d’amélioration.
Comme son nom l’indique, le Management visuel consiste à visualiser le processus, c’est un
véritable outil pour gérer les processus de tous les départements d’une entreprise. D’un coup
d’œil, il permet aux responsables ainsi qu’à chaque personne impliquée de voir si le processus
est « sous contrôle ». Il est un réel vecteur d’efficacité au sein de l’organisation et contribue à
garantir les tâches à valeurs ajoutées pour ses clients.
III.3.2.Les bénéfices du Management visuel :
Le management visuel aide les responsables à véhiculer des informations à leurs équipes ou
impliquer le personnel en l’encourageant à participer activement à l’amélioration de l’entreprise,
ses bénéfices sont nombreux. Voici ses principaux bénéfices:
 Visualisation et prévention du gaspillage d’un processus.
 Disponibilité immédiate de l’information nécessaire, le personnel encadrant a les
informations clés en se rendant sur le terrain.
 Il garantit que tous les engagements de performances soient disponibles pour tout le
monde et que les niveaux de performances actuels sont visibles par tous.
 Visualisation immédiate des écarts par rapport à la norme de travail.
 Implication des employés, cela leur permet de donner de sens à leurs actions et de suivre
les performances de leur département.
III.3.3. Des exemples d’application de mangement visuel :
Voici quelques exemples concrets de Management visuel que vous pouvez les mettre en place
au sein de votre entreprise:
 Pour une chaîne de production : le placement de toutes les pièces défectueuses dans un
bac rouge, et enfin de shift, permet d’analyser et de corriger toutes les fautes .

35
 Pour la gestion des consommables: afficher sur le mur pour signaler qu’il faut
commander la pièce/l’objet lorsque son dernier paquet/boîte est entamé(e).
 Pour les informations primordiales de l’exécution du travail: afficher sur le mur, juste au-
dessus du poste de travail, les instructions s’y rapportant.
 Pour la gestion quotidienne des outils dans un atelier: il suffit de mettre en place un
tableau à profil, et si un des utilisateurs n’a pas remis l’outil à sa place dédiée, ceci sera
visible immédiatement. Cet exemple fait totalement partie de la démarche 5S.
 Pour prévenir et baliser les zones de danger de l’entreprise: effectuer des marquages
visibles pour indiquer clairement le chemin à emprunter par les piétons.
IV. Les outils de Lean management :
Dans cette partie, nous avons définir les outils Lean que nous avons besoin pour notre projet .
IV.1. Les 8 gaspillages du Lean logistique :
Le Lean Manufacturing s'attaque à huit types de gaspillage « les 8 Mudas » :
1-Muda Surproduction : Cela entraîne un surplus de marchandise, de main d'œuvre, de
machines, d'espace, de manutention. Il est donc préférable de produire selon une méthode
synchrone, en suivant la demande.
2-Muda processus excessif : Dans ce muda nous parlons des tâches réalisées pour rien, sans
valeur ajoutée pour le patient, mais également des processus trop complexes par rapport au prix
de vente. Des exemples actuels dans l'économie d'une pharmacie d'officine seraient.
3-Muda d’attente : Correspond au temps qu'il existe entre deux tâches, ou au sein même d'une
tâche, pendant lequel votre collaborateur ne crée pas de valeur ajoutée au patient.
4-Muda de stock : Il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais
de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes d'assurance, etc. De plus
l'élimination de cette source de gaspillage permet de restreindre le stock de matières premières
et des produits en cours.

36
5-Muda de transport : Un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de
déplacements obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire d’assurer un aménagement
optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propres et en ordre.
6-Muda de mouvement : Tout mouvement qui n'ajoute aucune valeur doit être éliminé.
7-Muda de non qualité : Tout produit défectueux doit être soit mis aux ordures ; soit rebut, ce
qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter le retour de produits déjà vendus.
8-Muda Sous-Utilisation des Compétences : L’utilisation insuffisante des compétences dont
disposent l’entreprise. Ne pas profiter pleinement du capital savoir-faire et des connaissances
métiers déjà mises en place pénalisent l’organisation à divers égards : perte d’efficacité,
recrutements inutiles, démotivation des collaborateurs qui sont privés de reconnaissance.
Figure 7: Les 8 Mudas

37
IV.2.Le Kaizen :
Désigne un principe d'amélioration continue, impliquant tous les salariés, de l’opérateur au
directeur. C'est une démarche se fait étape par étape, ne nécessitant ni moyens importants, ni
bouleversement brutal des pratiques. Il aide les entreprises à parvenir aux meilleurs niveaux de
qualité et de compétitivité.
Cette amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être cohérente au sein de
l’entreprise, contrôlée par des groupes de pilotage, tout en impliquant au maximum le personnel.
Parmi les objectifs principaux de Kaizen :
Rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sûr. Il est nécessaire
d'emporter l'adhésion de chacun, notamment en instituant des groupes de travail Kaizen.
Améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des
détrompeurs.
Réviser les procédures.
IV.3. PDCA :
L’application de la méthode PDCA consiste à la mise en œuvre de l’état d’esprit Kaizen, donc
avant de définir PDCA, il est judicieux de définir le Kaizen.
Kaizen se compose de deux mots « Kai » qui signifie « Changement » et « Zen » qui signifie «
meilleur ». Il s’agit de l’amélioration graduelle, ordonnée et continue, d’une situation actuelle en
impliquant tous les acteurs. L’instauration du Kaizen se fait par l’implémentation de la méthode
PDCA, qui a été popularisée au cours des années 1950 par William Edwards Deming.
PDCA est un acronyme anglais pour :
Etape 1 : « P » pour Plan (planifier) : C’est la phase de définition de l’objectif, du plan
d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.
Etape 2 : «D» pour Do (Faire) : C’est la phase de mise en place du plan d’action défini
précédemment.

38
Etape 3 : «C » pour Check (vérifier) : C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et
des effets et d’évaluation de la réalisation ou non des objectifs prédéfinis.
Etape 4 : «A » pour Act, (standardiser) :C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat
est atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes
racines et de définition d’un nouveau plan d’action corrective .
IV.4.Value Stream Mapping (VSM) :
IV.4.1.Défintion VSM :
La cartographie des flux de valeur (VSM) est une technique de fabrication allégée permettant
d'analyser, de concevoir et de gérer le flux de matériaux et d'informations nécessaires pour
apporter un produit à un client. Il utilise un système de symboles standard pour présenter divers
flux de travail et flux d'informations..
L’application de la cartographie des flux de valeur - également appelée «visualisation» ou
«cartographie» de votre processus n’est pas limitée à la chaîne de montage. La cartographie des
flux de valeur Lean prend de l'ampleur dans le travail de connaissances, car elle se traduit par
une meilleure communication d'équipe et une collaboration plus efficace. Une grande partie du
gaspillage dans le travail de connaissances se produit dans les transferts (ou temps d'attente)
entre les membres de l'équipe, et non dans les étapes elles-mêmes. Des transferts inefficaces
entraînent une faible productivité et une mauvaise qualité. VSM aide à identifier les déchets et à
rationaliser le processus de production.
Figure 8: Roue de Deming

39
Le but principal du VSM est d'améliorer les processus, ce dernier a également l'avantage de
catégoriser l'activité des processus en trois domaines principaux: valeur ajoutée, non-valeur
(mais nécessaire), et les déchets.
IV.4.2.Avantages de la cartographie des flux de valeur :
Le VSM est essentiel pour qu'une entreprise soit durable, et voici pourquoi:
 La réduction ou l’élimination des déchets peut améliorer les résultats de votre entreprise.
En prime, vous découvrez la cause profonde et la source des déchets.
 Une fois les transferts inutiles identifiés comme faisant partie des visualiseras VSM, vos
équipes peuvent consciemment améliorer le comportement, la culture, la communication
et la collaboration.
 Les équipes rejettent les opinions individuelles et établissent des priorités en fonction du
point de vue du client.
IV.4.3.Les étapes de réalisation de VSM :
Dans cette partie nous allons étudier les étapes nécessaires pour réaliser le VSM.
1-Traçage de la chaine de valeur :
Avant de commencer le processus aussi précisément que possible, nous devons d’abord
déterminer la famille de produits sur lequel nous voulons concentrer nos efforts. Une carte de la
chaîne de valeur est marcher dans l’usine et dessiner, étape par étape, les différentes étapes du
traitement d’une famille de produits précise. Une famille de produits est un ensemble de produits
qui subissent des traitements similaires, sur le même équipement (même gamme de fabrication).
Figure 9: Les niveaux d’amélioration du VSM

40
Nous désignons une personne qui sera responsable de l’identification et de l’amélioration de la
chaîne de valeur d'une famille de produits.
Les avantages de traçage de la chaine de valeur sont multiples tels que :
 Visualiser l'ensemble du flux et discerner les décisions concernant le flux.
 Connaitre les sources des gaspillages.
 Meilleure façon de voir la valeur..
 Montrer les liens entre les informations et le flux du matériel tout au long de la
fabrication.
 Obtenir des informations essentielles pour l’amélioration du processus.
2-La méthodologie de réalisation de VSM :
Les principaux concepts utilisés par la méthodologie décrite par la suite mettent en évidence
une famille de produits, une famille de produits c’est ta dire un regroupement de produits
ayant en commun des procédés ou des équipements similaires.
La méthodologie utilisée repose sur les trois étapes suivantes :
Figure 10: Exemple cartographie des flux de valeur

41
 Suivre le chemin de fabrication d'un produit à partir du client jusqu'au
fournisseur.
 Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du
matériel et de l'information.
 Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.
La figure ci-dessous montre la relation entre les trois étapes. Les avantages sont multiples
comme :
3-Choisir une famille de produits :
La première étape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur laquelle portera
l’étude.
En prenant une famille de produits représentative, les constats qui ressortiront de l’étude de la
chaîne de valeur vont bénéficier à l’ensemble des produits. Cette approche permet de réduire le
temps pour la collecte de données et surtout pour le traitement de l’information.
La collecte de données pour la famille de produits identifiée est effectuée à partir de la fin de
la chaîne de valeur. Les données requises sont discutées plus loin.
Figure 11: Méthodologie de la réalisation de VSM

42
.
4-Mesure pour VSM :
Plusieurs types de mesures sont nécessaires pour la cartographie, parmi les mesures de
temps nécessaire, nous pouvons citer celles qui sont classées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6:Les mesures de temps pour VSM
Le temps de cycle (TC) Le temps nécessaire pour l’opérateur pour bien accomplir son travail.
Le temps de valeur ajoutée (VA) Le temps de ces éléments qui transforment la matière.
Le temps de passage (TP) Le temps d'une pièce traversée toutes les étapes de la chaîne de valeur.
Relation entre les trois types de temps VA <TC <TP
L'importance d'un temps de passage court est indéniable. En effet, plus le temps de passage
est court, plus le délai entre la facturation des matières premières et la facturation des
produits finis au client est court.
5- Données typiques à collecter :
Pour remplir la cartographier VSM, il faut au moins l’information suivante
• Temps de cycle (TC)
• Horaire de travail ainsi que les pauses.
• Nombre d’opérateurs.
• Nombre d’unités de production.
6- Liste des pictogrammes usuels pour VSM :
Dans cette partie nous s’intéresserons aux différents pictogrammes qui peuvent être utilisés
dans le cartographier VSM. Dans l’annexe 1 vous trouvé la liste des pictogrammes pour la
VSM.

43
8-Cartographier de l’état futur :
En se basant sur la cartographie de l'état actuel pour qu’elle nous donne quelques pistes
d'optimisation. Ce futur processus établi applique les principes du Lean consistant à :
1- La suppression des étapes non réellement indispensables et sans valeur ajoutée.
2- L’optimisation des flux et des opérations à valeur ajoutée
(standardisation, réimplantation, formation…).
3- La mise en place d’un management visuel permettant un contrôle rapide de la situation.
IV.5.Diagramme de flux :
Dans cette partie nous parlerons des étapes nécessaires de réalisation d’un diagramme des flux
en définissant l’étape du processus et leurs symboles.
Un diagramme de flux présente une série de manipulation faite sur un produit selon une série
de symbole standardisé. Le tableau ci-dessous présente les cinq symboles utilisés pour
déterminer une opération, un délai, une inspection, un transport et l’entreposage.
Tableau 7:Les cinq symboles pour le digramme de flux :
Etape du processus Définition Symbole
Opération Activité contribuée à un changement d’état.
Contrôle Activité permettant d’apprécier le niveau de qualité
des produits.
Transfert Déplacement des produits d’un poste à un autre .
Attend Retenue temporaire et parfois aléatoire du flux des
produits ayant pour origine les contraintes
d’organisation et des ressources.
Stockage Retenue programme de flux d’articles fabriquées.
L’arrêt de la retenue est lié à l’émission d’un ordre.
A partir de ces symboles, un processus complet peut-être représenté soit par un diagramme
d’assemblage, soit un diagramme de procédés. Cette étape est importante car elle permet de
visualiser le flux du produit et incidemment les sources de gaspillage dans la chaîne.
IV.6. Le 5S :
La méthode des 5s est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du
système de production de TOYOTA qui a pour objectif l’amélioration des tâches effectuées

44
quotidiennement dans l’entreprise. Elle tire son appellation de la première lettre de chacune des
cinq opérations constituée autant de mots d’ordre ou de principes simples :
 Seiri : Eliminer
 Seiton : Ranger
 Seiso : Nettoyer
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Recommencer.
Eliminer =Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement.
Ranger = Trouver la bonne place à chaque chose.
Nettoyer = Obtenir une propreté irréprochable du poste et de son environnement.
Standardiser = Définir un standard à partir du résultat acquis.
Progresser = Respecter le standard établi et progresser en renouvelant le processus.
V. Les indicateurs de la performance :
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et l’efficience
de tout ou d’une partie d’un système (réel ou simulé) par rapport à une norme, et un plan
prédéterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie de l’entreprise.
Figure 12:Le 5 S
Figure 13:Le 5 S

45
V.1.Le taux de rendement synthétique (TRS) :
Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur intégrateur qui donne une visibilité
directe sur le comportement des performances des services associés à la production. C’est une
mesure de productivité qui rend compte de l’utilisation effective d’un processus de production.
 Analyse le poste goulot limitant la productivité.
 Mesurer les actions de progrès.
 Permettre d’identifier les pertes.
Après la mise en disposition de la définition de chaque moyen de production, nous présentons les
formules nécessaires pour calculer le TRS.
Tableau 8:Les formules nécessaires pour le calcul de TRS
Mesure Formule
Tq
Tq = TU/TN
Figure 14: Temps d’état d’un moyen de production :

46
Tp Tp=TN/TF
Td Td=TF/TR
TRS TRS=Tq*Tp*Td
TRG TU/TO
V.2.Le taux de rendement Global (TRG):
Le Taux de Rendement Global (TRG) compare le Temps Utile au Temps d'Ouverture (TU/TO).
C'est un indicateur de productivité de l'organisation industrielle. C’est la comparaison d’une
production réalisée par rapport à une production réalisable si tout le TO était exploité pour
produire (notre max).
VI. Diagramme Causes/ Effet :
Les premiers diagrammes causes/effet ont été développés par le professeur Kaoru Ishikawa en
1943. Ce type de diagramme est appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arrêtes de
poisson. Le diagramme causes/effet peut être utilisé pour :
• Comprendre un phénomène, un processus, par exemple les étapes de recherche de panne
sur un équipement, en fonction d’un ou plusieurs symptômes .
• Analyser un défaut en remontant l’arborescence des causes probables pour identifier la
cause racine.
• Identifier l’ensemble des causes d’un problème et sélectionner celles qui feront l’objet
d’une analyse poussée, afin de trouver des solutions.

47
Conclusion :
Dans ce chapitre nous allons regrouper et définir les outils de Lean Manufacturing nécessaires
pour notre projet pour assurer l’amélioration de la productivité à travers l’implantation de Lean .
Le chapitre suivant est consacré pour présenter les processus de fabrication des profilés en
aluminium et l’analyse de ligne de presse 4 et mise au point.
Figure 15:Diagramme de poisson ou Ishikawa

48
Chapitre III :
Analyse de l’existant

49
Chapitre III : Analyse de l’existant :
Introduction :
Ce chapitre présente constitué des deux partie en premier lieu les processus à suivre dans
chaque section de TPR (section extrusion, mise au point, laquage et anodisation) pour éclaircir
les processus de travail et la deuxième partie est consacré à l’application des outils Lean
management dans la ligne de production (Presse 4), dans le but d’analyser et d’identifier les
problèmes qui bloquent et diminuent la productivité et le rendement de travail.
I. Description du processus d’extrusion des profilés en aluminium
I.1.Les étapes suivies dans la fabrication d’un profilé brut :
L’extrusion est un procédé de fabrication thermomécanique qui consiste à faire passer une
biellette en alliage d’aluminium dans une presse hydraulique à travers une filière ce qui permet
d’obtenir des profilés de section de formes très variées : pleines, creuses ou semi-creuses. Les
biellettes utilisées sont produites dans la fonderie ou bien importées.
L’extrusion de l’aluminium se fait par plusieurs étapes liées entre elles : ces étapes sont les
suivantes :
Etape N°0 : Chauffage des filières :.
Avant l'extrusion, la filière doit être préchauffée entre 450 et 500 °C pour maximiser sa durée de
vie et assurer un écoulement uniforme du métal. Une fois la filière est préchauffée, elle peut être
chargée dans la presse d'extrusion.
Figure 16:Chauffage de filière au four

50
Etape N°1 : Chargement des billettes sur la table de presse :
C’est le chargement des billettes sur la table de presse 4 pour commencer l’extrusion.
EtapeN°2 : Extrusion d’aluminium :
Le Chauffage de billette entre 400 et 500 °dans un four jusqu’à elle devient malléable ensuite
elle est découpée par la plus longue bille de matériau d'alliage.
Une fois la billette est préchauffée, elle est transférée mécaniquement vers la presse d'extrusion.
Avant son chargement sur la presse, un lubrifiant (ou agent de démoulage) est appliqué sur celle-
ci. L’agent de démoulage est également appliqué sur le vérin d'extrusion pour empêcher la
billette et le vérin de coller ensemble. Maintenant, la billette malléable est chargée dans la presse
d'extrusion, où le vérin hydraulique l’applique jusqu'à 15 000 tonnes de pression.
Lorsque le vérin applique une pression, le matériau de billette est poussé dans le récipient de la
presse d'extrusion .Le matériau se dilate pour remplir les parois du conteneur (Filière), qui va
sauf à travers les ouvertures de la filière. Il émerge de l'ouverture de la matrice sous la forme
d'un profil entièrement formé.
Figure 17:Table des billettes d'aluminium
Figure 18:Machine d’extrusion (Presse)

51
Etape N°3 : Refroidissement des profilés sur la table avant la traction :
L’émergence de l’alliage (profilé chauffe) est guidée par un extracteur, qui la conduit tout au
long de la table de défilement par une vitesse correspondante à sa sortie de la presse, puis les
barres d’aluminium restent un peu de temps pour se refroidir par des ventilateurs mis au-dessus
de la table avant de commencer la procédure de traction. Une fois que l’extrusion atteint sa
pleine longueur de table, elle est cisaillée par une scie à chaud pour la séparer du processus
d'extrusion.
Etape 4 :Traction des profilés :
Une torsion naturelle s'est produite dans les profilés et cela doit être corrigé. Chaque profil est
saisi mécaniquement aux deux extrémités et tiré jusqu'à ce qu'il soit complètement droit et qu'il
soit conforme aux spécifications.
Etape 5 : Découpage des barres en aluminium :
Les extrusions de longueur de table étant maintenant droites et entièrement trempées, elles sont
transférées sur la table de scie. Ici, ils sont sciés à des longueurs prédéfinies, généralement entre
6et 7 mètres de longueur.
Figure 19:Table de refroidissement et traction des profilés
Figure 20:Découpage des profilés

52
Etape 6 :Traitement du revenu :
Les profilés peuvent être traités thermiquement pour améliorer leur résistance ultime à la traction
et leur limite d'élasticité .Pour réaliser ces améliorations, les profilés sont placés dans des fours
où leur processus de vieillissement est accéléré .Après le traitement thermique, les profilés
peuvent également être finis.
I.2. Description du processus de réglage des filières (section mise au point) :
La section mise au point représente le cœur de la société de TPR. Elle joue un rôle très important
dans le nettoyage, le réglage et l’entretien des filières afin de garantir la meilleure qualité des
profilés .Ainsi elle contient une partie spécifique à la nitruration des filières afin qu’elle prend les
caractéristiques nécessaires pour qu’elle subit l’extrusion.
Figure 22:Zone de stockage des filières :
Figure 21:Four de traitement du revenu

53
I.2.1Définition de filière :
Les filières sont réalisées par des aciers à outils super-durs et résistants à l'abrasion .Elles
leur permettent de mettre en forme d'autres matériaux, comme l'aluminium.
II.2.2. Les type des filières :
Il s’agit deux types des filières utilisées par TPR :
 Filières plates
 Filières tubulaires.
II.2.3.Les processus du réglage des filières :
Le réglage des filières se fait en quatre étapes successives : elles sont réparties ci-dessous :
Etape 1 : Décapage de filière :
Après le filage, les évidements de la filière et de ses éléments sont remplis d’aluminium qu’il
faut l’enlever par dissolution dans une solution de soude caustique chauffée à 60 °c. Pour faire
ce décapage il faut toujours passer par les huit étapes suivantes :
1- Séparer la filière de la cale en coupant les profilés.
2-Démonter la porte filière à l’aide de la presse .
3-Démonter la contre filière et la plaquette .
4-Transférer la filière à la station de décapage .
5-Refroidir la filière à l’air libre ou avec le ventilateur .
6-Introduire la filière dans le bain de décapage (les petites filières sont regroupées sans panier),
et laisser agir jusqu’à ce que tout l’aluminium soit dissous (temps variable en fonction de la
quantité d’aluminium) environ 2 à 8 heures.
7- faire sortir la filière, puis la transférer vers le bac de rinçage.
8-Séparer les éléments de la filière (male, femelle, masque.).
TPR possède une station de décapage composée de matériels suivants :

54
Tableau 9:Les cuves de décapage de rinçage des filières
1 cuve de décapage de 800 I Contenants 50 kg Na OH
1 cuve de décapage de 960 I Contenants 60 kg de Na OH
1 cuve de décapage de 400 I Contenants 25 kg Na OH
1 cuve de rinçage d’eau de 1000 I
Etape 2 : Grenaillage de filière :
Après le décapage, nous passons au grenaillage qui présente un procédé permettant de nettoyer
les filières et ses éléments par projection de grenailles. Pour faire le grenaillage il faut passer par
les étapes suivantes :
1-Effectuer un séchage parfait avec de l’air comprimé (pour les filières provenant du rinçage).
2-Régler la durée du cycle à l’aide de la minuterie de 2 à 10 min par face (suivants l’état et le
nombre des filières).
3-Introduire (les filières sur le tableau tournant).
4- fermer la porte, puis appuyer sur le bouton marche.
5-A la fin du cycle il faut ouvrir la porte et faire sortir les filières.
Figure 23:Station de décapage TPR

55
6- Souffler de l’air comprimé sur les filières (pour enlever les grenailles).
Etape 3 : Polissage manuel :
Le polissage consiste à enlever l’oxyde formé sur les portées des filières lors du stockage ou
après le traitement thermique. Ces portées doivent être polies et exemptes de toutes impuretés
avant de subir un traitement de nitruration ou un filage. Le polissage se fait par le polissoir en
utilisant dedans un Toile émeri de 4 mm .Pour faire le polissage il faut suivre la démarche
suivant :
1-Positionner convenablement la filière sur l’étau à galets.
2-lire attentivement les remarques inscrites sur la fiche carrière du dernier filage de cette filière.
3-Faire un contrôle visuel sur l’état des portées.
4-Faire d’abord le polissage des portées des faces invisibles ensuite celles des faces visibles.
Figure 24:Machine de grenaillage
Figure 25:Bureau de polissage

56
Etape 4 : Nitruration :
La nitruration est un traitement thermique qui donne une couche superficielle dure, extrêmement
résistante à l’usure et à l’érosion. La couche nitrurée est toutefois fragile et peut se fissurer ou
s’écailler lorsqu’elle est exposée à des chocs mécaniques ou thermiques, ce risque augmente
avec l’épaisseur de la couche, après nitruration la dureté est comprise entre 900-1100k .Pour
l’industrie d’extrusion de profilés en aluminium la nitruration permet de donner aux outillages
(filières) la dureté nécessaire pour que l’acier spécial puisse supporter les forces et les efforts de
frottement à haute température .Pour faire la nitruration il faut suivre la démarche suivante :
1-Polissage total.
2-Nettoyage des trous d’alimentation.
3- Vérifier que les sorties ainsi que les cotes de dégagement et les trous (taraudes et pions) sont
propres.
4- Pesage des filières et enregistrement sur la fiche de carrière .
5-Equilibrage des filières dans le panier .
6- S’assurer de la disponibilité de l’ammoniac et l’azote .
7-Choix de cycle de nitruration (par défaut 1050 NK).
8-Nettoyage de four avant chaque démarrage de charge .
9-Démarrage du cycle de nitruration .
10-Contrôle de la nitruration enfin de cycle .
Figure 26:Machine de nitruration

57
I.3. Traitement de surface : Site Saint-Gobain :
Cette étape se déroule au site Saint-Gobain et consiste au nettoyage de la surface du profilé et
l’addition de certaines couches protectrices ainsi que l’amélioration de son aspect esthétique.
Cette étape peut se réaliser par anodisation ainsi que par laquage.
I.3.1 Description du processus de laquage (section laquage) :
Le thermo-laquage est un traitement de surface par voie électrostatique précédé d’une
succession de traitements chimiques par immersion pour avoir une surface propre et passive. Les
profilés en question passent par une cabine de laquage puis par un four de polymérisation pour
obtenir une surface lisse, homogène avec une durée de vie meilleure. Ce traitement comporte
trois opérations : traitement de surface, poudrage et cuisson.
I.3.2.Description du processus d’anodisation (section anodisation) :
L’anodisation est un traitement qui consiste à renforcer la couche extérieure des profilés en
formant une couche d’Alumine (Al2O3) de 5 à 25 micromètres permettant de protéger la surface
des profilés contre la corrosion, les intempéries…et leur confèrent un aspect esthétique
II. Etude de l’existant :
II.1 .Collecte des informations :
La collecte des informations est une phase critique pour assurer la réussite de toute étude. Elle
nécessite la bonne connaissance des données à la fois pertinentes, objectives et complètes. Au
cours de cette collecte, nous avons exploité trois méthodes d’investigation :
 L’observation : Elle permet d’être en contact direct avec le terrain et donc de révéler par
la suite des comportements et des situations que les autres méthodes d’investigations ne
permettent pas de les discerner.
 L’analyse documentaire : La consultation des documents internes de l’entreprise est une
forme d’investigation qui aide à prendre conscience de l’état réel de l’entreprise et de
déceler les lacunes.
 L’entretien : Une réunion avec les opérateurs et les cadres de l’entreprise.

58
II. 2.Cartographique type processus pour TPR :
La cartographie des processus de la société TPR est une représentation graphique de tous
les processus liés entre eux par des liens logiques d'informations, de matière ou de production.
Elle donne un constat général de l'activité de l'entreprise et permet d'appréhender d’une façon
objective l'organisation du travail .le schéma ci-dessous explique le déroulement de cette
opération :
II.3.Les processus de fabrication d’un profilé brut :
Nous avons devisé la réalisation d’un profilé conforme brut sur sept processus nécessaires. Vous
pouvez observer ce schéma qui contient le nom de chaque processus :
Figure 28:Les processus de fabrication d’un profilé brut
Figure 27: Cartographique type processus pour TPR

59
II.4.Défintion de chaque processus :
Tableau 10:La description des processus de fabrication
III. Diagramme des flux :
Dans cette partie nous allons souligner les étapes nécessaires pour réaliser un profilé brut à
l’aide d’un diagramme des flux .Avant de commencer le dressage de notre VSM ; il faut
connaître les étapes de processus ; dans ce cas le digramme des flux nous permet de définir
toutes les étapes nécessaires.
Pour obtenir un profilé brut ; nous devons passer successivement par 15 étapes nécessaires.
Elles sont classées dans le tableau suivant :
Etape Symbole Fonction Description
1 P1 Chauffage de filière Mettre la filière en four pour se chauffer avant
de commencer l’extrusion.
2 P2 Presse 4 (Extrusion) Cette étape est un ensemble des processus liés entre eux en
effet il s’agit de l’extrusion d’aluminium pour obtenir des
barres long, puis nous passons au refroidissement avant de
subir la traction des barres, et à la fin nous faisons le
cisaillement selon une longueur de 6.5 m .
3 P3 Mise en praticable des profilés. Après le cisaillement, nous mettons les profilés dans un
praticable selon la capacité de charge utile.
4 P4 Traitement du revenu. Mettre les praticables remplie avec les profilés dans le four du
revenu pour restaurer les caractéristiques mécaniques.
5 P5 Transfert praticable (charge)
vers le rail de stockage.
Dans cette étape il s’agit de contrôler la dureté des profilés et
mettre les tickets roses dans chaque pratique.
6 P6 Transfert praticable vers la
zone de libération.
Dans cette partie nous faisons la collecte des différentes
praticables remplies par les profilés jusqu’à avoir
un accord positif donné par l’équipe qualité pour le transférer.
7 P7 Chargement des praticables
remplies par les profiles sur le
camion.
À l'aide de l’élévateur nous mettons les praticables sur le
camion pour les ramener au client (saint- Cobain , sinon à un
client direct)

60
Tableau 11:Les étapes du processus et leurs symboles pour le digramme des flux
Analyse générale de déroulement
Référence de
profilés
N° Description des étapes Opération contrôle Transfert Attend Stockage
Observation
1 Préparation de filière.
2 Chauffage de filière.
3 Stockage de matière
premiére ( table externe
de presse )
4 Extrusion d’aluminium
5 Contrôle (tolérance)
6 Attente de l’ arrivée
praticable.
7 Mise en praticable.
8 Contrôle qualité.
9 Traitement du revenu.
10 Transfert praticable
vers le rail de stockage.
11 Contrôle dureté
12 Transfer praticable
vers la zone de
libération.
13 Contrôle définitif.
14 Stockage de profilés
conformes.
15 Vidange au client
(Saint-Gobain)
1
2
8
7
6
5
4
3
10
9
11
12
13
14
15

61
IV. Cartographie de la chaine de valeur initiale :
Dans cette partie, nous avons suivi les étapes nécessaires pour réaliser la cartographie de la
chaine de valeur sur la lignée de presse 4.
VI.1.Chronométrage pour VSM :
Parmi les trois types de chronométrage nous avons utilisé le chronométrage de diagnostic, car le
but de notre VSM est de détecter les anomalies qui provoquent un gaspillage de temps. Notre
chronométrage a été effectué par l’intermédiaire de 16 mesures.
Avant la réalisation de notre VSM nous avons fait le chronométrage de cycle de production d’un
profilé brut de chaque processus, nous avons fait 16 mesures pour les différents processus
faisant durant un mois presque .Nous avons trouvé quelques difficultés puisque certains
processus prennent beaucoup de temps pour réaliser le travail.
Notre chronométrage est réalisé sur la presse 4 de TPR sidi Rezig car elle fait plus de tonnage
que les deux autres lignées de production (presse 7et 6).
Les chronométrages réalisés sont mentionnés dans l’annexe 2
VI.2.Réalisation de la VSM initiale :
La cartographie VSM utilise des symboles simples dont la connaissance permet une lecture et
une compréhension aisées du processus. Afin de pouvoir dresser une VSM, nous devons
connaitre le temps de cycle des postes quels qu’ils soient automatiques ou manuels et savoir le
temps de déplacement d’une opération à une autre. Le relevé du temps de cycle débute dès
l’étape P1 jusqu’au retour une autre fois à la même opération.

62
Figure 29:Cartographie de la chaine de valeur actuel :

63
Interprétation :
Nous sommes arrivé à la fin de notre cartographie VSM de l’état actuel, elle regroupe les
processus de fabrication d’un profilé brut.
Le résultat obtenu renvoie à un ajustement non équilibré, c.-à-d. que les processus de travail
ne sont pas égaux au niveau de temps, ceci va causer des mudas d’attente, pour éviter ce
problème il est impérativement obligatoire de faire une amélioration sur la chaine pour
augmenter sa productivité.
En effet nous avons trois processus ; le C/T est le plus grand . Ces processus sont les
suivants :
 Chauffage des filières .
 Traitement du revenu .
 Mise en praticable .
Pour le temps d’attend entre deux activités les grands attends sont répartis en quatre derniers
processus que sont :
 Temps d’attend 1 : entre le traitement du revenu jusqu’au transfert praticable vers le
rail.
 Temps d’attend 2 : entre le mise en praticable des profilés jusqu’au transfert au four
du revenu.
 Temps d’attend 3 : entre le transfert praticable vers la zone de libération jusqu’au
chargement des praticables sur le camion.
Le Lead Time est le temps de début de processus (chauffage de la filière) jusqu’à la fin de
processus (chargement sur le camion), nous obtenons un profilé brut égal à 70 heures (251460
sec).
Le Lead Time regroupe les valeurs ajoutées est les valeurs non ajoutées.
Le cycle Time est l’intervalle de temps qui sépare deux processus ou deux activités
successifs et qui est égal dans notre cartographie à 19. Heure (67200 sec).
L’indice de la viabilité de la ligne = (Cycle Time/Lead Time) *100= (67200/251460)*100
=26% < 30 %
Donc la lignée de production n’est pas viable.

64
Grâce au chronométrage de notre VSM ; nous avons concentré le temps opératoire nécessaire
à chaque étape (temps minimal, maximal ou moyen) ; les résultats sont classés dans le tableau
ci-dessous.
Tableau 12:Calcul des temps moyens de fabrication d’un profilé brut
V. Calcul d’indicateur de performance (lignée de presse 4) :
Le taux de rendement synthétique TRS calculé dans la ligne de presse 4 pour analyser les
postes goulot et traiter les pertes.
Le suivi du TRS se fait quotidiennement, en effet chaque chef d’équipe de 3 équipe en
travaillant sur presse 4 remplit une fiche d’arrêt (fiche de carrier) dans laquelle il indique le
problème engendré par la machine concernée par l’arrêt, la durée de l’arrêt relevé de système
de presse. A la fin de chaque poste ces fiches sont récupérées et saisies par le responsable de
production sur des feuilles de calcul Excel.
Le TRS sera calculée à partir de cette formule TRS=Tq*Td*Tp
Nous avons réalisé 15 chronométrages entre le mois janvier et février 2020, qui se trouvent
dans l’annexe 3 avec les formules nécessaires pour faire le calcul total de notre TRS.
Après nous avons calculé le taux de rendement global TRG à partir de cette formule :
TRG= Temps utile / Temps d’ouverture=TU/TO
Etape Symbole D
e
s
c
r
i
p
heure min heure min heure min
1 P1 M
e
4 0 10 50 7 25
2 P2 E
x
0 16 2 39 1 27,5
3 P3 A
p
0 12 2 5 1 8,5
4 P4 M
e
6 0 12 0 9 0
5 P5 D
a
0 7 0 35 0 21
6 P6 D
a
0 8 0 40 0 24
7 P7 À
l
'
0 20 1 11 0,5 15,5
Temps
opératoire
requis
minimale
Temps
opératoire
requis
maximale
Temps Moyenne

65
Après tous calculs accomplis nous trouverons dans ce tableau les résultats suivants :
Tableau 13:Calcule de TRS et TRG
Tq 0,92
Tp 0,93
Td 0,80
TRS 0,69
TRG 0,66
Interprétation :
Nous avons finalisé le calcul de TRS et TRG pour la lignée de presse 4 .Les résultats obtenus
indiquant qu’il y a des postes goulot limitant la productivité et des pertes entre les processus
de fabrication des profilés bruts.
D’après le chronométrage fait pour la calcule de TRS, on peut observer que il s’agit trois type
des pertes que sont les suivants
Pertes participant au taux de disponibilité :
 Les arrêts propres fonctionnels (pannes supérieurs à 10 minutes)
 Les arrêts d'exploitation (changement de série (filière), réglages, contrôles)
 Les arrêts induits (manque de pièces ou de ressources, défaut d'énergie)
Pertes participant au taux de performance :
 Les micro-arrêts.
 Les ralentissements et les marches à vide.
Pertes participant au taux de qualité :
 Les défauts de qualité.
 Les pertes (qualité) au démarrage de production (filière vierge).

66
VI.Le Temps de cycle :
Le temps de cycle de chaque poste dépend des opérations introduites pour obtenir un
produit final conforme, il y a des petits changements au niveau du temps de cycle lorsque les
filières changent (référence profile), c’est pour cela nous avons choisi de se baser sur un
grand nombre de demandes de client.
Le nombre de postes a été pris en considération pour un poste donné pour calculer la
capacité de l’ensemble des postes.
Le tableau ci-dessous met en lumière la répartition de temps moyenne et le temps de cycle
pour l’ensemble du processus de fabrication pendant le mois de Février de l’année 2020.
Tableau 14:Temps de cycle pour l’ensemble du processus de fabrication
Etape Symbole Fonction Temps
Moyenne (min)
Nombre
de
postes ou
personnes
Temps de cycle
pour
l’ensemble du
processus de
fabrication
(minutes)
1 P1 Chauffage de la filière.
445 1 445
2 P2 Presses 4. 87,5 6 14,58
3 P3 Mise en praticable des
profilés. 68,5 2 34,25
4 P4 Traitement de revenu. 540 1 540
5 P5 Transfert praticable vers le
rail de stockage. 21 1 21
6 P6 Transfert praticable vers la
zone de libération. 24 2 12
7 P7 Chargement des praticables
remplis par les profiles sur le
camion.
45,5 4 11,37

67
VII- Les 8 Mudas :
D’après le chronométrage élaboré pour la cartographie VSM et le calcul de TRS
(annexe..) et d’après l’observation effectuée dans le lignée de presse 4, nous avons
constaté les 8 Mudas qui sont classés ci-dessous.
Muda Transport :
 Le mouvement logistique non organisé.
Muda d’attente :
 Les chauffages des filières aux fours dépassent le temps demandé.
 Augmentation de temps de refroidissement pour certaines références profiles (grande
épaisseur).
 Les OF non conformes (retour) rendent la zone de stockage serrée et prennent
beaucoup de temps pour l’évacuer.
 Les découpages des profilés sont suspendus.
 Attente de déchargement de chariote remplie des barres non conformes.
 Praticable charge sortie de four prenait beaucoup de temps avant le contrôle dureté et
la mise des tickets.
 L’extrusion de l’alliage d’aluminium est suspendue.
 Les praticables chargés au four du revenu dépassent le temps demandé
 Panne de presse 4.
 Absence des outils de maintenance.
 Certains OF dépassent leurs séjours normaux au TPR Sidi Rezig.
Muda de mouvement :
 Les ouvriers font des mouvements sans valeurs ajoutée.
Muda de stock :
 Mauvais arbitrage sur les prévisions de laquage des OF (FIFO).
 Les praticables chargés des profilés ne sont pas bien répartis dans le magasin brut .
 Accumulation des praticables vides aux zones presses 4.
 Accumulation des déchets profilés aux zones presses 4.
 Accumulation des boites des bâtis aux zones presses 4.

68
Muda de non qualité :
 Aspect
 Rayure (défauts filière)
 Arrachement
 Bossage
 Pick-up (des petits trous)
 Rainurage
 Bull d'aire (matière premier)
 Trace noire (matière premier)
 Trace d’intercalaire (table, rouleaux)
 Trace bande (rouleaux de table)
 Défauts géométrie (creux, bombe, étirage)
 Défauts dimensionnelles (cote non conforme)
Muda de processus excessif :
 Un excès de contrôle dans le processus d’extrusion.
Sous-Utilisation des Compétences :
 Mauvais rangement et désorganisation.
 Non Sensibilisation et prévention des employés.
VIII.AMDEC procès :
Dans cette partie, nous allons définir la méthode AMDEC ainsi que la démarche à suivre
pour le réaliser et nous avons appliqué la méthode AMDEC pour analyser les causes racines
des mudas en utilisant l’outil de 5M pour mettre les actions correctives pour chaque défaut.
VIII.1.Présentation de la méthode AMDEC :
L’analyse des modes des défaillances ,de leurs effets et de leurs criticité (AMDEC) est une
méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser systématiquement les
défaillances potentielles d’un dispositif puis d’estimer les risques liés à l’apparition de ces
défaillances , afin d’engager les actions correctives à apporter au dispositif .
Les types d’AMDEC :
Il existe globalement trois types d’AMDEC qui se suivent ainsi que le produit analysé :

69
VIII.1.1.Le produit fabriqué par l’entreprise (AMDEC produit) :
L’AMDEC produit est utilisée pour aider à la validation des études de définition d’un
nouveau produit fabriqué par l’entreprise .Elle est mise en œuvre pour évaluer les défauts
potentiels du nouveau produit et leurs causes.
Cette évaluation de tous les défauts possibles permettra d’y remédier par hiérarchisation, et
par la mise en place d’actions correctives sur la conception et préventives sur
l’industrialisation.
VIII.1.2.La procédure de fabrication du produit de l’entreprise (AMDEC procès) :
L’AMDEC procès est utilisée pour étudier les défauts potentiels d’un produit nouveau ou non
engendrés par le processus de fabrication .Elle est mise en œuvre pour évaluer et hiérarchiser
les défauts potentiels d’un produit dont les causes proviennent de son processus de
fabrication .S’il s’agit d’un nouveau procédé, L’AMDEC procès en permettra l’optimisation
,en visant la suppression des causes de défauts en agissant négativement sur le produit .S’il
s’agit d’un procédé existant ,l’AMDEC procès en permettra l’amélioration.
VIII.1.3.Le moyen de produit intervenant dans la production du produit de l’entreprise
(AMDEC Moyen) :
L’AMDEC moyen de production, plus souvent appelée AMDEC machine permet de réaliser
l’étude du moyen de production lors de sa conception ou pendant sa phase d’exploitation, ou
pour étudier les défaillances des processus.

70
VIII.2.Démarche de l’AMDEC :
La réalisation de l’AMDEC suppose le déroulement de la méthode telle qu’elle est
mentionnée dans la figure ci-dessous.
VIII.3.Constitution de groupe de tra
VIII.3.Constitution de groupe de travail
Le groupe de travail est composé de personnes responsables sur la qualité de produit
(direction qualité).
Ils peuvent nous aider à apporter les informations nécessaires à l’analyse grâce à leurs
production .Notre groupe de travail comprend :
 Ghandri Salah Eddine (stagiaire)
 Wafa el Echi (responsable qualité et formation)
 Kornef Fouzai (responsable qualité produit)
VIII.4.Analyse de la criticité de chaque mode de défaillance :
La criticité est une évaluation quantitative du risque constitué par le scénario (mode –cause-
effet-détection) de défaillance analysée. La criticité est évaluée à partir de la combinaison de
trois facteurs :
Figure 30:Démarche de L’AMDEC
L’initialisation de l’étude
(Constitution de groupe de travail et
Analyser le terrain de travail)
Analyse de système
(L’analyse de défaillance potentielle,
Evaluation de criticité)
Choix d’action de réparation
(Proposition d’action de réparation)
Synthèse d’étude
(Dégager les parties de la machine
qui nécessite, une intervention
ponctuelle)

71
-La fréquence d’apparition du couple mode-cause (F)
-La gravité de l’effet (G)
-La possibilité d’utiliser les signes de détection (N)
VIII.4.1.La gravité :
La Gravité (G) ou sévérité de l’effet de défaut ou de la défaillance.
Tableau 15:Grille de gravité
Gravité: G
Note Critère
1 Effets mineurs
2 Effets significatifs
3 Effets critiques
4 Effets catastrophiques
VIII.4.2.La fréquence (F) :
Nous estimons la période dans laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire. Les
différentes périodes sont représentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 16:Grille de fréquence
Fréquence : F(probabilité d’occurrence)
Note Critère
1 Très faible
2 Faible
3 Moyenne
4 Forte
VIII.4.3.La détection :
Elle exprime l’efficacité du système permettant de détecter le problème .Le tableau ci-dessous
récapitule les variantes de la détection :

72
Tableau 17:Grille de détection
Détection: D
Note Critère
1 Aucune détection possible
2 Détection peu faible
3 Efficace
4 Très efficace
VIII.4.4.La note de criticité :
Une fois que les notes de fréquence, de gravité et de détection ont été données, la note de
criticité est calculée.
 Criticité = Fréquence × Gravité × Détection
Tableau 18:Les trois zones d’évaluation par la criticité
Zone C C = 6 Criticité négligeable
Zone B 6 ≤C < 18 Criticité moyenne
Zone A 18 ≤ C ≤ 64 Criticité élevée

73
VIII.5.Réalisation de L’AMDEC :
Tableau 19:AMDEC
AMDEC –MOYEN DE PRODUCTION
Lignée de presse 4, Magasin brut,
mise au point
Rédacteur : Salah Eddine Ghandri
Direction qualité
Défaut Activité de
processus
Mode de
défaillance
Causes Effets G F D Criticité Action corrective
G*F*D
1 P6
Mauvaise
arbitrage sur les
prévisions de
laquage des
OF.
*Planning non suivi correctement.
(site Saint-Gobain)
*Manque de communication entre les sites
TPR.
* Attendre l'accumulation de tonnage des
profilés des différents OF pour lancer le
laquage.
*Le chef d'équipe de chaque section
réagissait selon la situation imposée.
*Accumulation
des tonnages
des profilés
bruts dans le
magasin brut
des différentes
références .
*Retard de
préparation des
commandes.
4 4 2 32
*Assurer le suivi de
planning au site Saint-
Gobain (first in first
out )
*En pensant au
futur :regrouper tous
les sites de TPR dans
un espace commun
(campus).

74
*La méthode de planification (OF) n'est
pas fiable ( un marché qu’ au niveau de
site sidi-rezig)
client *Lancer les OF par le
bureau méthode
possédant la même
couleur de laquage
chaque semaine .
2 P6
Les praticables
chargés des
profilés ne sont
pas bien
répartis dans le
magasin brut .
*La zone de stockage n'est pas devisée
selon les types des profilés réalisés par
TPR
*Espace non organisé
*Pilotage visuel non développé
*First in first out non appliquée
*Mauvaise gestion d'espacement de
stockage.
*La méthode de stockage au hasard perdre
de temps dans la mise de praticable sur
camion.
*Les profilés détectés (retour) restent un
long temps avant de décider leur
considération comme un produit conforme
ou rebut.
*Non application de 5S
*Gaspillage de
temps au cours
du chargement
des praticables
sur camion.
* Fatigue -stress
des ouvriers.
3 4 2 24 * Diviser le magasin
brut selon les types de
profilés réalisés par
TPR (brut, naturel
anodisé, laque
couleur ... .) et chaque
partie nous
l’identifions par un
symbole décrit dans
les praticables arrivés
de rail de guidage
(zone A, zone B)
*Application de 5S
(nouveau traçage,
organisation …)
*Faire un plan
d’action pour les
profilés rebuts
applicables au moins

75
une seule fois par
semaine. (prendre une
décision finale)
*Motivation des
ouvriers et application
de formation (Hancho,
Lean.)
3 P2 Accumulation
des praticables
vides aux zones
presses 4
* Encombrement au niveau de zone
de presse 4
*Manque de traçage à la zone de
stockage des praticables vides
*Absence de management visuel
*La méthode de déplacement des
praticables au hasard (kanban de
signalisation non appliquée).
*Manque de zone de stockage pour les
praticables vides.
* Non responsabilité d’ouvrier.
*L’espace
devient très
serré et non
organisé
* Entraver les
mouvements
des ouvriers
3 4 3 36 *Organisation de zone
de presse 4
*Fixation d’une zone
de stockage non
éloignée de presse
pour les praticables
vides et assure la
suivie (Traçabilité,
traçage.)
*Application de
Kanban au poste de
mise en praticable
pour le chariot de
déchet et pour le

76
* La Non organisation
*Mauvaise utilisation de l'outillage
(chariot-élévateur)
*Manque des affiches de
sensibilisation
praticable vide.
*La supervision doit
être plus exagérée
(surtout à l’application
de 5S)
4 P2 Accumulations
des déchets
profilés aux
zones presses 4
*Le déplacement de déchets vers
Djebel - ouest se déroule une fois par
semaine
*Mauvaise stockage de déchets
arrivés de presse (déchets des billettes
et les déchets des barres en
aluminium)
*Espacement
sal.
*Les déchets
prenaient un
grand espace .
*La méthode
d’évacuation de
déchets sur
camion est
chère et
engendre une
perte de temps.
1 3 3 9 *Fixation d’un espace
spécifique pour les
déchets arrivés de
presse 4 (traçage)
*Proposition d’une
machine (conception
mécanique
solidworks) qui
regroupe et évacue les
déchets arrivés de
presse sans utilisation
de chariot élévateur.

77
5 P2 Accumulation
des boites des
bâtis aux zones
presses 4
*Manque dans la zone de répartition
des boîtes des bâtis.
*La non organisation
*L’espace de
presse 4
devient très
serré
*Ouvrier ne
trouvé pas les
boites des bâtis
1 3 3 9 *Fixation d’un espace
spécifique pour les
boites bâties (traçage)
*Traçage et mise une
affiche de détection .
6 P6 Les OF non
conformes
(retour) rendent
la zone de
stockage serrée
et prend
beaucoup de
temps pour
l’évacuation .
*planning de triage non fixé (rebut) *La zone de
stockage non
conforme très
remplie.
2 3 2 12 *Assurer le triage
d’OF non conforme au
moins une fois par
semaine.
*Adapté un plan
d’action d’évacuation
de déchets chaque
semaine signé par la
directrice qualité .
7 P2 Trop de contrôle
dans le
processus
d'extrusion.
*Responsabilité de contrôle est non
fixée.
*Gaspillage de
temps.
2 2 1 4 *Fixation d’un seul
ouvrier responsable de
contrôle de tolérances
des profilés.

78
8 P6 Le mouvement
logistique non
organisé
*Les trois sites TPR sont très éloignés
*Planning de mouvement non stable
*First in first out non appliquée au site
Saint-Gobain
* Les barres non conformes (densité,
dimension et couleur) retour au site-
Saint-Gobain pour la vérification
*Dégradation volontaire
*Accumulation des praticables
chargés à la zone de stockage pour
l'équipe A ce qui provoque une
surcharge au niveau du transport de ce
premier vers les autres sites TPR.
*Sur stockage
des praticables
au magasin brut
*Sur stockage
déchets aux
presses 4
*Manque des
praticables
vides
*Manque des
futs 1000 l pour
l’eau usée
(station
décapage)
3 2 4 24 *Fixation d’un plan de
mouvements
(Praticable vide,
déchets, praticable
chargé, matière
premier, les boites des
bâtis, les futs de l’eau
usée..) de chaque
semaine .
* Suivre le laquage
avec la méthode de
first in first out .
*Déplacement d’agent
qualité sur place pour
traiter les non
conformités des
barres .
9 P1 Les chauffages
des filières aux
fours dépassent
le temps
demandé
*Absence de traçabilité (temps)
*Pas de méthode efficace pour gérer
les entrées et les sorties des filières du
four pour se chauffer.
*Absence de chronomètre liée au four.
* La fiche de suivi des filières au four
*La couche
nitrurée sur la
filière peut se
fissurer ou
s'écailler à
cause de choc
thermique.
4 2 4 32 *Fixation d’un
système d’alarme
(chronométrage) pour
les fours de chauffage.
*Assurer la traçabilité
de temps sur la fiche
de suivi des filières

79
.ne contient pas le temps .
*Non suivi des filières déjà en four
pour se chauffer.
*Diminution de
la durée de vie
de filière
*Effet grave sur
la
caractéristique
mécanique
.(entrée et sortie)
10 P2 Augmentation
de temps de
refroidissement
pour certaines
références
profilés (gros
épaisseur)
Manque de ventilateurs de
refroidissement
Beaucoup
d'attente pour
lancer la
traction.
2 3 3 18 *Fixation des
nouveaux ventilateurs
au niveau de la table
de refroidissement)
11 P3 Les découpages
des profilés sont
suspendus
Attente de l’arrivée de praticable vide
.
Gaspillage de
temps
2 2 2 8 *Application de
Kanban
12 P3 Le
déchargement
de chariotes
remplies des
barres non
conformes mis
de temps
Manque d’une deuxième chariote
réservée.
*La mise en
praticable est
suspendue
(attendre le
déchargement)
*gaspillage de
temps
nouveau chariot pour
les déchets arrivés de
processus P3 (traçage
application kanban
signalisation).

80
13 P5 Praticable
charge sortie de
four prenait
beaucoup de
temps avant le
contrôle dureté
et mise des
tickets .
*Le rail de guidage de four du revenu
est rempli déjà par des praticables
chargés des profilés arrivants des
d’autres presse 7 et presse 6.
*First in first out non appliquée entre
les trois lignées de chaque presse
* Il s’agit d’ un seul ouvrier qui est
débarrassé, il met les tickets et fait le
contrôle dureté entre les trois lignées
(3 presses)
*Manque de vigilance.
*Gaspillage de
temps
*Retard au
niveau des
processus
suivants
3 4 3 36 *Les premiers
praticables chargés
seront servis (contrôle
dureté et mise des
tickets) avant de
décharger le rail de
chaque presse et
l’envoyer au magasin
brut .
*Encourager les
ouvriers à travailler .
14 P4 Les praticables
chargés aux
fours dépassent
le temps
demandé.
*Manque d’alarme liée à la presse 4 *Accumulation
des praticables
chargée pour
subir le
traitement de
revenu
système d’alarme lié
au four du revenu et la
presse 4
15 P2 Panne de
presses.
*Maintenance de premier niveau est
non appliquée
*Maintenance préventive et corrective
non appliquée correctement.
*Certaines pièces de rechange ne sont
*planning de
jour non atteint
*La durée de
vie de presse
diminuée
4 2 3 24 *Adapter la
maintenance
préventive et
corrective au niveau
de l’usine.
*Fixation des

81
pas disponibles immédiatement .
* Non suivi de plan de maintenance
*Mauvaise utilisation de l’outillage
*Mauvaise lubrification,
dysfonctionnement (technique,
électrique, pneumatique…)
*Dysfonctionnement de rail lié au
four de revenu
*Les
commandes de
clients sont
vendus en
retard .
documents (check-list)
à suivre par le
responsable de la
maintenance
(hebdomadaire,
trimestre …)
*Faire des formations
pour les ouvriers sur
l’utilisation de
l’outillage (logiciel
d’analyse, outils ...)
*Analyser et changer
les croix déchirent de
table de presse
16 P1/P2/P3 Outil de
maintenance
non trouvé.
Espace maintenance non organisé. *Augmentation
de temps
d’intervention
humaine
*Mauvaise
réglage de
panne
*Non utilisation
de l’outil
2 1 2 4 *Application de 5S
(ranger...)
* Ajout des caisses
d’outil
*Nomenclature de
matériel de
maintenance (ajouter
un ticket qui contient
le nom et

82
nécessaire de
chaque
opération .
l’emplacement sur
chaque outil)
17 P1-P6
*défaut qualité
*Manque des ventilateurs au niveau de
table de presse 4 (refroidissement
lente)
*QQOQCCP non adapté
*Matière premier locale non conforme
(déchirure de filière)
*les rouleaux de la table de presse non
nettoyé
*Filière déréglées
*Défaillance au niveau de four de
revenu (dureté)
*Mauvaise réglage d’instrumentation
de mesure (étalonnage)
*Mauvaise manipulation de la presse
(vitesse, température et
refroidissement)
*Non-respect de consigne technique
(Passage en T5 au lieu de T6)
*Augmentation
de tonnage non
conforme
(rebut)
des profilés
*Retour
commande
client (non
conforme)
3 3 3 27 *Fixation des
nouveaux ventilateurs
sur la table de presse 4
*Enquêter l’origine
des défauts par la
méthode de
QQOQCCP
*Nettoyage les
rouleaux de la table de
presse
*Réglage des filières
(avant le lancement de
planning de semaine)
*Réglage de four de
revenu (thermomètre,
rail cassé, le bouton
d’ON et OFF)
*Assure le bon
étalonnage de
matériels de mesure
surtout la pince de

83
dureté …
*Formation pour les
nouveaux contrôleurs
de presse
*Assuré le respect de
traitement prolongé
pour certain référence
profilés.
18 P1-P6 Mauvais
rangement et
désorganisation
*Température anormale (été)
*Niveau de bruit élève
*Absence de leçon ponctuelle (5 s)
*Il ne s’agit pas des procédures
d’organisation à suivre
*Esprit Kaizen non adapte
*Manque de poubelles pour mettre les
déchets
*Espace de maintenance est non
rangée.
*Perdre de
temps dans la
production
*La
concentration
des ouvriers
diminués
3 3 4 36 *Concevoir un
système d’aération .
*Application des
check-lists pour les
opérations liée au 5s .
*Faire des plans
d’action
d’organisation avec
suivi.
*Fixation des
poubelles
*Rangement d’espace
de maintenance.

84
*Les filières non organisés dans la
zone presse 4 et mise au point.
*Rangement des
filières au zone de
presse 4 et fixation
d’un nouveau support
par terre en faisant le
traçage .
19 P1-P6 les ouvriers font
des mouvements
sans valeurs
ajoutées.
Manque d’ organisation. *Gaspillage de
temps.
1 2 2 4 *Deviser les tâches
correctement entre les
membres de chaque
équipe.
20 P1-P6 Non
Sensibilisation
et prévention
pour les
employers.
*Manque des formations pour les
ouvriers
*Manque des affiches de
sensibilisation
*Espace non organisé
*stratégie de travail non forte
*Accident de
travail
*Manque
d’organisation
3 4 3 36 *Faire des formations
pour les ouvriers.
*mise en disposition
des affiches de
sensibilisation
(sécurité …)
*Lancement d’ un
challenge pour
organiser le TPR et
assurer la suivie avec
des check-lists vérifiés
par un responsable.

85
21 P2 L’extrusion de
l’alliage
d’aluminium est
suspendu .
*Manque de filière
*Manque de praticable
*Presse 4 en panne (électrique
pneumatique et hydraulique...)
*Mauvaise conduite de presse (vitesse,
température …) selon la référence de
profilé
* Matière première locale non
conforme.
*Certaines
filières mises au
x presses pour
extruder
l’aluminium
déchiré dès le
début.
*P4 est
suspendue
*Planning de
jour non attient.
4 3 4 48 *Avant de lancer le
planning de la
semaine, il faut
vérifier la
disponibilité des
filières (réglées)
*Application de
Kanban de
signalisation (pour les
praticables vides )
*Traçage de la zone
praticable presse (au
moins deux praticable
pour continuer P4)
*vérification de la
composition de
matière première
locale (site jebel-el
ouest).

86
Tableau 20:Répartion des défaillances sur les trois zones
Interprétation :
Nous sommes arrivés à la fin de notre AMDEC qui contient les analyses de modes des
défaillances, de leurs effets et de leur criticité de chaque défaut.
Les défauts analysés sont répartis en trois zones (voir tableau ci-dessus) .Les défaillances
potentielles (zone A) seront traitées en utilisant la méthode de 5 M, pour voir les causes
racines de chaque défaut afin d’élaborer les actions correctives à apporter au dispositif .Vous
trouvez dans l’annexe 4 les diagrammes d’Ishikawa de chaque défaillance.
Pour la zone C et B qui possèdent une criticité moyenne et négligeable, nous allons décrire
directement les actions correctives nécessaires selon un brainstorming fait avec les membres
de la direction qualité.
De plus nous avons appliqué les actions correctives mises dans l’AMDEC sur terrain (ligne
presse 4) en utilisant la roue de Deming.
Conclusion :
L’analyse de l’existant avec l’utilisation de VSM et la calcule de TRS dans la ligne de
production de presse 4 nous a permis d’améliorer nettement la visibilité dans la production et
d’identifier les postes goulot. L’application de Lean Manufacturing nous a permis aussi de
voir les 8 mudas et de les analyser avant de mettre les actions correctives. Dans le chapitre
suivant , Nous allons faire un résumé détaillé des résultats de l’application Lean
accompagnée de nouvelles perspectives d’amélioration.
Total
défaillance
Zone
C
C=6 Criticité
négligeable
7 12 14 16 19 5
Zone
B
6 ≤ C <
18
Criticité
moyenne
4 5 6 10 11 14 6
Zone
A
18 ≤ C ≤
64
Criticité
élevée
1 2 3 8 9 13 15 17 18 20 21 11

87
Chapitre IV :
Chantier
d’amélioration
continue

88
Chapitre IV : Chantier d’amélioration continue :
Introduction :
Au niveau de ce chapitre, nous allons décrire la démarche de déploiement de 5S pour
éviter la faute d’ergonomie et pour assurer un milieu propre et propice à la
présentation du chantier SMED qui a été élaboré au sein de l’atelier de production.
I. chantier 5 S :
I.1.Préparation du chantier :
Pour bien démarrer le chantier 5S, nous commençons par faire un questionnaire des
conditions préalables avant de se lancer dans un projet de progrès. le planning de réalisation
de chantier 5S est expliqué ci-dessous :
Tableau 21:Planning de réalisation de chantier 5S
Phase Thème Durée
0- Choix de la zone Choix de la zone, constitution du groupe, formation 5s 1 Jour
1- Eliminer Identifier tout ce qui est inutile et l'éliminer
1,5 Jour
2- Ranger Classer les éléments nécessaires dans l'ordre et les ranger
pour qu'ils soient facilement accessibles
3-Nettoyer Tout nettoyer : les outils, l'atelier, éliminer les tâches,
neutraliser leurs sources…
2 Jour
4- Standardiser Etablir les règles de travail, les habitudes de nettoyage et
de contrôle.
2 jour
5- Progresser Le respect des règles et des standards
Améliorer en permanence les Standards
---------
Dans l’annexe 5 nous avons un questionnaire détaillé pour le chantier 5 S avant et après
l’application, avec une note pour chacune.
Le tableau suivant contient l’évaluation de chantier 5 S et les impacts sur le site TPR.
Nous avons devisé l’évaluation sur cinq notes comme vous pouvez les voir dans le tableau
suivant.

89
Tableau 22:Evaluation de chantier 5S
Evaluation
0 1 2 3 4
inerte faible moyenne élevée Très élevée
Totale Noire Avant le chantier 5 S
Verte Après le chantier 5 S
I.2.Analyse de l’existant :
Avant de commencer l’application de la méthode 5S nous avons préparé un check -list de 5S
C’est un tableau qui regroupe les tâches nécessaires dans l’application de 5S, il est préparé
par les responsables et moi (stagiaire).Le reste de check -list est dans l’annexe 6 .
Tableau 23:Check-list 5S
Check
list 5S
Période de
création :
Juin 2020
Equipe de travail : Direction qualité
Stagiaire : Ghandri Salah Eddine
Responsable mise au point : Foued haj Massaoud
Responsable magasin brut :bourawi
Riahi
Responsable maintenance : Saadi zouhier
Eliminer 1-L'environnement de travail
est encombré par des objets
inutiles.
Des éléments inutiles sur les
Bureaux des responsables de qualité.
1.1
Des éléments inutiles dans
l’armoire de presse 4 (classeurs des
référence profilés)
1.2
Des éléments inutiles dans la zone de
mise au point.
1.3
Des éléments inutiles dans
Le magasin brut
1.4

90
I.3.Plan d’action :
La partie analyse de chantier 5 S nous permet d’identifier les zones qui ont besoin
d’amélioration. Notre plan d’action 5 S est regroupé dans ce tableau ci-dessus.
1-Elimination :
Le but de cette opération est de séparer l’utile de l’inutile afin que le milieu ne soit
pas encombré. Les objets inutiles sont :
 Déchets au niveau de la zone de maintenance des équipements.
Figure 31:Accumulation des inutiles zone maintenance
 Les barres non conformes de la zone presse 4
 Déchets dans la zone de station de décapage
Figure 32:Accumulation des déchets des profilés dans la zone
presse 4

91
2-Rangement et mise en ordre :
Cette étape consiste à ranger tous les objets utiles.
 Ranger les déchets des profilés dans le four du revenu
 Ranger les bureaux des ouvriers de la zone polissage
Figure 33:Des inutiles dans la zone de station décapage
Figure 34:Four du revenu lignée de presse 4
Figure 35:Bureau d'ouvrier de polissage

92
3-Nettoyage et pilotage visuel :
Cette étape consiste à nettoyer toutes les machines et les emplacements.
 Nettoyage et traçage de poste soudure
4-Standardiser :
Pour standardiser mon travail et motiver les ouvriers j’ai collé des indices dans la zone de
production :
Figure 36:Poste soudure zone mise au point
Figure 38:Installation de tableau
d’affichage regroupé d’application des
outils Lean (5S, VSM)
Figure 37:Posage des affiches de
détection sur les machines

93
Figure 39:Posage des affiches des outils Lean et sécurité
Et nous avons préparé un tableau de standard pour les couleurs de traçage.
Tableau 24:Les couleurs de traçage utilise par TPR
Couleur Domaine d’application
Jaune Zone attente de décision
Vert Les produits non conformes
Bleu Zone de l’emballage et zone
consommable
Jaune /
noir
Articles dangereux et les équipements de
lutte contre l’ incendie .
Blanc Produit non conformes .
Machine en panne .
Rouge Limiter un couloir de circulation
 Traçage zone chariot mise au point :
Figure 40:Traçage zone chariot mise au point

94
 Traçage couloir de passage zone presse 4 :
5-Progresser et maintien du standard établi :
• Préparation et réalisation de la journée 5S (travail en groupé)
• Traitement des observations d'anomalies et des idées d'amélioration issues de la journée 5S
• Mettre en place un Check List pour suivre périodiquement l’application des règles. (voir
annexe 5)
Après la préparation de check list de l’étape amante et avale de l’application de 5 S sur le
chantier, nous avons préparé un tableau suivant pour calculer le taux d’amélioration.
Tableau 25:Taux d'amélioration par la méthode 5S
Période
15 juin-22 juin
2020
23 juin-29 juin
2020 % Amélioration
Eliminer 18 2 88,89%
Ranger 39 9 76,92%
Nettoyer 29 4 86,21%
Standardiser 18 4 77,78%
Progresser 34 8 76,47%
Figure 41:Traçage couloir marche peton zone presse 4

95
Ce digramme contient le taux de pourcentage de l’amélioration par la méthode de 5 S .
Voilà maintenant l’ensemble des améliorations pour chaque S désigné dans un diagramme.
Nous remarquons que l’étape 1 ‘’éliminer’ ’et l’étape 2 ‘’nettoyer’’ ont le plus taux élevé ,
donc il est essentiel de continuer à appliquer cette méthode dans tous les jours suivants.
I.4.Conception solid Works :
I.4.1.Problématique :
L’extrusion de l’aluminium (billette) laisse beaucoup de déchets, TPR à fixé une place pour
le stockage de déchets sur le sol à l’extérieur de l’usine. Cette méthode de stockage n’est pas
efficace, puisque elle gaspille beaucoup de temps lors de chargement de déchets sur camion
pour les déplacer au fonderie, cette méthode est réalisée à travers un chariot- élévateur et un
camion de plus les déchets qui sont posés sur le sol deviendront chargés des poussiers.
Figure 42:Taux d'amélioration de 5S
Figure 43:zone de stockage des déchets arrivés de presse

96
I.4.2.Solution :
Nous avons constaté que la démarche suivie par TPR est très coûteuse et elle nous
fait perdre beaucoup de temps au niveau de chargement de déchets, après plusieurs analyses
faites. nous avons proposé une solution , nous sommes arrivés à conclure une
conception solid works : que la machine constituée d’une trémie liée à un convoyeur
contribuent à stocker les déchets d’aluminium et les décharger dans le bain de camion en
cliquant sur un bouton.
Matériels nécessaires :
 Trémie
 Vibreur
 Moteur
 Convoyeur
Dans l’annexe 7 il s’agit la mise au plan de cette conception solid works de la
machine proposée.
Figure 44:Conception Solid Works pour la machine proposée

97
II. Chantier SMED :
II.1.Définition :
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X50-
310). Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en Moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.
II.2.Objectifs :
Le SMED a pour objectif de réduire les anomalies suivantes :
 Réduire la taille des lots
 Information plus rapide sur la qualité
 Délai de fabrication plus court
 Réduction des stocks
 Améliorer la qualité
 Réduire les couts
 Augmenter la flexibilité
 Améliorer la position concurrentielle
II.3.Définition du temps de changement :
C’est le temps total écoulé entre le moment de la production de la dernière bonne pièce A et
celui de la production de la première bonne pièce B.
Figure 45:Temps de changement de fabrication

98
II.4.Les étapes du SMED :
Phase 0: Choix du chantier
✓Définir les objectifs et les indicateurs
✓Choisir le chantier pilote et identifier le groupe de travail
Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote ».
L'objectif est l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier.
Quelques critères de choix :
✓ Poste représentatif de la production
✓ Ressource à contrainte significative...
✓ Pouvoir démontrer facilement les bienfaits de la méthode afin de convaincre et faire
adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche
Phase1: Identifier
✓ Identifier les opérations
✓ Lister les opérations réalisées lors du changement et les décrire
Il s'agit d'observer le déroulement d'un changement de production et de relever toutes les
informations qui lui sont relatives:
Figure 46:Les étapes d’application de SMED

99
▪ Chronologie
▪ Durée
▪ contraintes
▪ Moyens matériels
▪ Ressources
Le moyen idéal est la réalisation d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des
opérations
Phase 2: Séparer
Cette phase va consister à distinguer :
-Opération interne
-Opération externe
Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement
d'opérations de préparation (outils, accessoires, moyens de manutention,).
Phase 3: Convertir
Transformer les opérations internes en opérations externes.
L'objectif est de réduire au maximum le nombre d'opérations internes qui entraînent l'arrêt de
la production, et ce à travers une optimisation de l’organisation.
Phase 4: Réduire
On recherche des gains de temps aussi bien :
▪ Au niveau des opérations internes, pour des raisons d'arrêts machine.
▪ Au niveau des opérations externes pour des raisons de coûts. Comment?
Synchronisation des tâches effectuer le changement de fabrication par plusieurs personnes :
- Equilibrer la charge de travail : entre les différents opérateurs effectuant le changement de
fabrication.
- Limiter les déplacements autour de la machine,

100
- Lorsque le changement de série nécessite des interventions sur des équipements
indépendants.
II.5.Méthodologie d’application du SMED :
L’application de SMED est effectuée à la zone de mise au point, décapage, grenaillage,
polissage et nitruration.
I1.5.1. Séparation des opérations internes et externes :
Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la machine ou
arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil
Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines sont
en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Généralement les opérations internes et externes s’effectuent durant le temps d’arrêt de la
machine ce qui provoque le prolongement de ce dernier, donc pour éliminer ce gaspillage il
est strictement nécessaire de convertir le maximum des opérations internes en opérations
externes. Pour bien constater et visualiser ces opération il est obligatoire d’utilisé une caméra
ou un chronométrage pour identifier les opérations internes et externes et observer la situation
réelle dans le but de comparer avec les conditions standard de travail et pour appliquer le
SMED.
II.5.2.Conversion des opérations internes en opérations externes :
A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue
sont renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de
conversion d’opérations internes et externes. Le but est de limiter au strict nécessaire le
nombre d’opérations internes. Il en résulte une réduction systématique du temps d’arrêt. La
production de la série suivante peut commencer plus rapidement qu’auparavant.
II.5.3.Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage :
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations en
opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible d'atteindre le temps
optimal de réglage.
Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :

Rapport projet fin d'études SALAH EDDINE GHANDRI

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