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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
                          Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès
                                             Filière :
                                                                                         U.S.M.B.A




                                    Stage D’Application
                      Elève Ingénieur En 2ème Année Génie industriel

                           Réalisé au sein de : nom de l’entreprise




                                             SUJET
       Etude critique et amélioration de la gestion de la performance de deux
                              services de maintenance
                       Période de stage : Du 02 juillet Au 31 Aout 2012


Réalisé par :                                                 Encadré par :
      Hind R’BIGUI                                                  Mr.HASSAR Omar
      Zineb KARMA




                         Présenté le ... /...../ Devant le Jury composé de :




                                                                      Année Universitaire : 2011/ 2012
Rapport de stage




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Rapport de stage




                               Remerciement
    Au terme de ce stage d’application, nous tenons à remercier non seulement comme devoir
mais par grand respect et gratitude profonde, notre encadrant Monsieur Hassar Omar, chef de
la division maintenance, pour ses conseils, et pour sa confiance pendant cette aventure de deux
mois, son encadrement de haut niveau, et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce travail malgré
ses préoccupations.

  Nous tenons à remercier vivement le chef de service maintenance mécanique des machines
327 Monsieur El Maniari Mehdi et le chef de service maintenance mécanique des engins
Monsieur Ndali pour leur encadrement et pour leurs aides précieuses et leurs conseils
constructifs.

    Nous saisissons l’occasion pour remercier tous les membres du personnel de la division
maintenance particulièrement, le responsable des pièces de rechange Monsieur Omar Essamaa,
le responsable de l’inspection Monsieur Benzahra, le responsable de la gestion des historiques
Monsieur Ghaymi, le responsable de dépannage Monsieur Wahabi, le responsable du contrôle
matériel Monsieur Moghreb, le chef d’atelier 327 Monsieur Lahmil, le chef d’atelier des Bulls 325
Monsieur Tahir, le chef de préparation Monsieur Ben Issa et le chef de la station service
Monsieur Houmich pour leurs qualités humaines et professionnelles, leur disponibilité et pour
l’aide qu’ils nous ont apporté durant la période du stage.

  Nous tenons également à adresser nos plus sincères remerciements à l’ensemble du corps
enseignant de l’ENSAF, pour avoir porté un vif intérêt à notre formation.

   Nos remerciements s’adressent aussi aux membres du jury, qui ont accepté de juger notre
travail. Qu’ils trouvent dans ce travail le modeste témoignage de notre haute considération et
notre sincère reconnaissance.

   Enfin, que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce
travail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux.




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Rapport de stage



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REMERCIEMENT……….............................................................................................................................................................. 3
SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................................. 6
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................................... 7
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................................. 8
SUJET DE STAGE .......................................................................................................................................................................... 9
Chapitre 1 : Présentation générale

       I.             Présentation du groupe OCP .................................................................................................................... 11
       II.            Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK).................... 12
                      1. Organisation .............................................................................................................................................. 12
                      2. Organisation de l’Axe de production MEA- Beni Idir ........................................................... 13
                      3. Processus d’extraction des phosphates de MEA .................................................................... 14
                      4. Organisation de la division d’extraction de MEA ................................................................... 16
                      5. La mise en situation du lieu de stage............................................................................................ 16
                      6. Présentation du service IDK /ME/MB-325 ............................................................................... 16
                      7. Présentation du service IDK /ME/MB-327 ............................................................................... 17
                      8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services .......................................... 19
Chapitre 2 : Elaboration des indicateurs de performance et leur mise en
place pour mesurer la performance des deux services 325 et 327

INTRODUCTION

       I.             Les indicateurs de performance ............................................................................................................ 21
                      1. Qu’est ce qu’un indicateur de performance ? ........................................................................... 21
                      2. Mettre en place les indicateurs de performance .................................................................... 21
                      3. Critères de choix des indicateurs de performance................................................................ 21
                      4. Tableau de bord....................................................................................................................................... 22
       II.            Méthode de Balanced Scordcard............................................................................................................. 22
                      1. Présentation du balanced scorecard ............................................................................................ 22
                      2. La notion de balanced .......................................................................................................................... 23
                      3. Démarche d’élaboration de Balanced scorecard .................................................................... 23
       III.           Les indicateurs de performance actuels ............................................................................................. 24
       IV.            Application de Balanced Scordcard sur les deux services 325 et 327 ............................... 24
                      1. La mission................................................................................................................................................... 24
                      2. La vision....................................................................................................................................................... 24
                      3. La carte stratégique ............................................................................................................................... 25
                      4. Les facteurs clés de succès et les KPI associés ....................................................................... 26
                      5. Tableau des indicateurs de performance élaboré par Balanced Scorecard ............. 27
                      6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur ................................................. 28
                      7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service ................................ 29
                          7.1 Elaboration du tableau de bord .............................................................................................. 29


                                                                                                Page 4
Rapport de stage


                            7.2 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs .............................. 30
                            7.3 Les actions réalisées pour la mise en place des indicateurs .................................... 31
CONCLUSION

Chapitre 3 : Etude critique de la gestion de la performance et les actions
d’amélioration

INTRODUCTION
   I.    Description de types de revue actuelle de performance ............................................................ 33
         1. La revue quotidienne de performance ........................................................................................ 33
         2. La revue hebdomadaire de planification.................................................................................... 34
         3. La revue hebdomadaire de performance ................................................................................... 34
   II.   Le reporting opérationnel pour le suivi de l’activité .................................................................... 34
         1. Définition .................................................................................................................................................... 34
         2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting ........................................................ 34
   III.  Etude critique du design de la gestion de la performance ........................................................ 38
         1. Le questionnaire ..................................................................................................................................... 39
         2. Résultat du questionnaire .................................................................................................................. 39
         3. L’analyse des résultats obtenus ...................................................................................................... 40
   IV.   Actions amélioratrices de la gestion de la performance de la maintenance .................... 42
         1. L’organisation de la revue quotidienne ...................................................................................... 42
         2. L’Audit .......................................................................................................................................................... 43
         3. Les standards ............................................................................................................................................ 43
CONCLUSION

Chapitre 4 : Elaboration d’un plan                                                                             d’action                  d’amélioration                             pour
augmenter la performance actuelle

INTRODUCTION
   I.    La planification de la maintenance ........................................................................................................ 46
         1. L’importance de la planification de la maintenance............................................................. 46
         2. Le processus de planification de maintenance ....................................................................... 46
         3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la Maintenance......... 48
         4. Etude critique de l’état actuel de la planification de la maintenance .......................... 49
         5. Les actions d’amélioration de la planification de la maintenance ................................ 49
   II.   La résolution de problèmes ....................................................................................................................... 50
         1. La session de résolution de problème ......................................................................................... 50
         2. La méthodologie générale de résolution de problèmes ..................................................... 50
         3. Etude critique de l’état actuel de la résolution de problèmes ......................................... 50
         4. Les actions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................................... 52
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXEX




                                                                                         Page 5
Rapport de stage



                                                         Liste des figures
FIGURE 1 : PRINCIPAUX GISEMENT DU PHOSPHATE……… ...............................................................................11
FIGURE 2 : FORATION PAR LA SONDEUSES 45R .................................................................................................... 14
FIGURE 3 : OPERATION DE SAUTAGE PAR DES EXPLOSIFS............................................................................. 14
FIGURE 4 : DECAPAGE PAR BULLDUZERS ................................................................................................................. 14
FIGURE 5 : DECAPAGE PAR UNE DRAGLINE 195M1 ............................................................................................ 15
FIGURE 6 : DEFRUITAGE PAR UNE PELLE ................................................................................................................. 15
FIGURE 7 : CONVOYEURS TRANSPORTEUR DES PHOSPHATES EPIERRES ............................................. 15
FIGURE 8 : LES QUATRE PERSPECTIVES DE BALANCED SCORECARD ...................................................... 23
FIGURE 9 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 30
FIGURE 10 : NOUVEAU CANEVAS DE L’ETAT DE PARC ...................................................................................... 38
FIGURE 11 : PROFIL DU DESIGN DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE EN SCHEMA RADAR ... 40
FIGURE 12 : SCHEMA DE L’IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION............................................................... 46
FIGURE 13 : METHODE ISHIKAWA ................................................................................................................................ 52
FIGURE 14 : METHODE DES CINQ POURQUOI ......................................................................................................... 52
FIGURE 15 : METHODE PARETO ..................................................................................................................................... 53
FIGURE 16 : CANEVAS DE SUIVI DES ACTIONS DES PROBLEMES ................................................................ 53
FIGURE 17 : CANEVAS DE CALCUL DE L’INDICATEUR DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 53




                                                    Liste des tableaux
TABLEAU 1 : DEMARCHE DE L’ELABORATION DE BALANCED SCORECARD………...............................24
TABLEAU 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ACTUELS ..................................................................... 24
TABLEAU 3 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ELABORES.................................................................. 27
TABLEAU 4 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/BALANCED ........................................................................... 28
TABLEAU 5 : LES OBJECTIFS SMART A ATTEINDRE POUR CHAQUE INDICATEUR ............................ 29
TABLEAU 6 : LES ACTIONS REALISEES POUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS.................... 31
TABLEAU 7 : ETAT DE PARC ACTUEL .......................................................................................................................... 38
TABELAU 8 : LA GRILLE DE COTATION DU QUESTIONNAIRE ....................................................................... 39
TABLEAU 9 : RESULTAT DE L’ETUDE........................................................................................................................... 40
TABLEAU 10 : LES ACTIONS D’AMELIORATION DE LA GESTION DE LA PERFROMANCE ............... 41
TABLEAU 11 : PROCESSUS DE REALISATION DES INTERVENTIONS DE MCE PLANIFIEE .............. 47
TABLEAU 12 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE LA PLANIFICATION DE LA MCE .......... 49
TABLEAU 13 : METHODOLOGIE GENERALE DE RESOLUTION DE PROBLEMES .................................. 50
TABLEAU 14 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 51




                                                                                  Page 6
Rapport de stage




       NOTATIONS PRINCIPALES ET ABREVIATIONS

IDK          : Direction d’exploitation minière de Khouribga
IDK/ME/MB: Direction d’exploitation minière de Khouribga/Service Maintenance
KPI         : Indicateur clé de performance
MERA         : Axe de production de Mrah Lahrech
IQLAA       : Projet de transformation opérationnelle
CLM          : Gros travaux de révision
TD           : Taux de disponibilité
MTL          : Temps moyen logistique
MTTR         : Temps moyen de réparation
POINT B      : Service de sécurité et des entretiens systématiques




                                       Page 7
Rapport de stage




                       Introduction générale
  Compte tenu du paysage économique turbulent actuel où la concurrence exacerbée
par la mondialisation entre les entreprises devient de plus en plus forte, le souci
permanent est de maîtriser le management des ressources de l’entreprise ainsi que la
qualité des produits et des services qui doivent sans cesse être améliorés.

   Ainsi, pour la majorité des entreprises, et surtout celles à vocation minière, le parc
matériel est classé en front de leurs ressources vu le potentiel important de
l’investissement mobilisé pour son acquisition et les tâches qui lui sont confiées. C’est
dans cette optique que les responsables du groupe OCP sont conscients de la nécessité
d’améliorer davantage la maintenance et la préservation des outils de production afin
de maintenir la robustesse du matériel en prolongeant la durée de vie des engins et des
machines afin d’assurer la continuité et la qualité de production requise.

  Dans cette optique le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010
dans la transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche
de transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et
depuis, un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner
cette démarche.

   Donc ce rapport qui est composé de 4 chapitres consiste en premier lieu à faire
une présentation générale du group OCP, de l’exploitation minière de Khouribga, une
description du processus d’extraction, une description de la division maintenance, ses
services et leurs activités ainsi que la politique de maintenance adoptée dans chaque
service dans le premier chapitre. Le 2ème chapitre va être porté sur l’élaboration des
indicateurs de performance à partir de la stratégie de la division afin de mesurer la
performance ainsi que leur déploiement au sein des deux services de maintenance. Le
3ème chapitre va être porté sur une étude critique du design de la gestion de la
performance actuel et les actions d’amélioration pour pérenniser les résultats de la
transformation opérationnelle. Et finalement le dernier chapitre va être porté sur
l’élaboration d’un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant
sur les différents processus mis en place.




                                         Page 8
Rapport de stage




                                Sujet de stage


   Le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010 dans la
transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche de
transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et depuis,
un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner cette
démarche.

   Dans le but d’améliorer ce système, il est opportun de mener une étude critique du
management de la performance pour pérenniser les résultats de la transformation
opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions. Dans cette optique, et à partir de
l’analyse du design de la gestion de la performance et des indicateurs de performance
actuels, il vous est demandé de :



    Redéfinir les indicateurs clés de performance (KPI’S), et élaborer un tableau de
     bord à base d’une Scorecard.
    Définir les objectifs (SMART) à atteindre pour chaque indicateur.
    Définir une nouvelle organisation de reporting.
    Définir le design de la gestion de la performance (Organisation, agenda,
     Timing, standard, audit…).
    Elaborer un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant
     sur les différents processus mis en place (Résolution des Pb, Planification de la
     maintenance,…).




                                          Page 9
Rapport de stage




     Page 10
Rapport de stage


     I. PRESENTATION BREF DU GROUPE OCP :
            Le groupe OCP est un opérateur international dans le domaine de l’industrie du
     phosphate et de ses dérivés. Avais comme objectif l’extraction, le traitement, la
     valorisation et la commercialisation des phosphates bruts dans les différentes zones
     minières ou sous forme de produits dérivés traités aux industries chimiques.
            Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage,
     séchage, calcination, flottation…) pour une concentration de sa teneur en phosphore.
     Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du groupe, à
     Jorf-Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
     phosphorique de base, acide phosphorique purifié ou engrais solides. Chaque année,
     plus de 23 millions de tonnes de minerai sont extraites du sous-sol marocain qui recèle
     les trois-quarts des réserves mondiales.
            Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le groupe OCP
     écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales. Ses exportations
     représentent 25 à 30% du commerce international du phosphate et de ses dérivées,
     réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,3 milliard de dollars.
           Présent dans cinq zones géographiques du Maroc :
     -3 sites d’exploitation minière :
          Khouribga
          Ben Guérir/Youssoufia (GANTOUR)
          Boucraa/Laâyoune
     -2 sites de transformation chimique :
         Safi
         Jorf Lasfar.




Figure1 : principaux gisements de phosphate



                                               Page 11
Rapport de stage


  I. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de
      Khouribga (IDK)
À 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du groupe OCP.
Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des Exploitations
Minières de Khouribga (IDK) qui s'occupe de l’extraction, le traitement et l'expédition
du phosphate de Khouribga. Elle est constituée de trois axes de production, Moyens
généraux, support,     Ressources Humaines, Gestion des flux et planification,
Développement durable et Pipeline et Logistique.

   1. Organisation :




Chaque axe de production est constitué d’une direction d’exploitation, une direction de
lavage et d’une direction de séchage + embarquement.




                                        Page 12
Rapport de stage


   2. Organisation de l’Axe de production MEA – Beni Idir :




   3. Processus d’extraction des phosphates de MEA :

L’extraction du phosphate à MEA se fait à ciel ouvert et passe par cinq étapes
essentielles :

1. Foration : La foration est l’opération qui consiste à forer des trous de 228 mm de
   diamètre dans un terrain naturel dans lesquels on met de l’explosif pour fragmenter le
   terrain. La réalisation de ces trous se fait à l’aide de sondeuses (les SK3, SK4, SKF3,
   37R2 et la T4HB2, 45R)




                                         Page 13
Rapport de stage




                                 Figure 2: Foration par la sondeuse 45R
2.        Sautage : Le sautage est l’opération qui consiste à mettre des charges explosives
          dans tous les trous de foration pour obtenir une bonne fragmentation du terrain de
          façon à ce que les morceaux les plus gros puissent entrer facilement dans le godet de
          l’engin de terrassement.




                           Figure 3: opération de sautage par des explosifs
3.    Décapage : Cette opération consiste à enlever les terrains morts et les stériles
      recouvrant une ou plusieurs couches de phosphate ; il se fait grâce à deux machines :
   1.    Le décapage par bulldozers : il consiste à pousser les terrains de recouvrement
         vers les tranchées déjà défruités ou à l’extérieur des affleurements.




                              Figure 4: décapage par bullduzers

     2.     Décapage par dragline : cassement des terrains de recouvrements de la tranchée
            adjacente déjà fruitée. Il se fait à l’aide des draglines (7900M, 200B, 9W,
            195M1..).

                                               Page 14
Rapport de stage




                                  Figure 5: décapage par dragline 195M1

     3.     Défruitage : C’est le chargement du phosphate par les pelles (191M1/2,
            KOM02/03, R994…) sur des camions de poids lourd pour le transporter vers
            l’usine de criblage.




                                     Figure 6: Défruitage par une pelle

4.        Epierrage : Le transport est assuré par deux moyens à savoir les camions : Ces
          engins transportent le minerai du lieu d’extraction           jusqu’aux trémies de
          l’installation d’épierrage, ou vers les lieux de stocks ; et les convoyeurs : ils
          assurent la liaison entre les stocks et les lieux d’épierrage, et entre les différents
          stocks.




                         Figure 7: convoyeurs transporteur des phosphates épierrés


                                               Page 15
Rapport de stage


   4. Organisation de la division d’extraction de MEA :




   5. La mise en situation du lieu de stage :

Nous avons effectué notre stage au sein de la division de maintenance précisément au
service maintenance des engins (Bulls et Camions) 325 et au service maintenance des
machines (Draglines, Sondeuses et Pelles) 327 de la division d’extraction de l’axe de
production MEA – Beni Idir.

   6. Présentation du service IDK/ME/M-325

  6.1    Mission du service 325

    La mission du service 325 est d’assurer la maintenance des engins du chantier, dans
le but d’avoir une disponibilité élevée au moindre coût, l’accroissement de la fiabilité
des équipements et la diminution des durées d’interventions, toute en conservant la
sécurité du personnel et du matériel.

  6.2    Les activités du service 325 :

                                         Atelier
                                   Bulls et Camions




  Section        Section       Section          Section       Section        Section
Préparation       Bulls        Camions          Station     Pneumatique      Antenne
                                                service          e

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Rapport de stage


Section préparation:
                Gestion du personnel.
                Gestion des matériels.
                Préparation, prévision et suivi des sous-ensembles.

Section Bulls et section Camions:
                 Dépannage des engins du chantier.
                 Check list mécanique CLM.
                 Travaux de soudure.

Section station service:
                 Ravitaillement des engins au chantier.
                 Entretien systématique des engins.
                 Suivi du gasoil et des huiles.
                 Concentration d'eau du radiateur des engins.
                 Les appoints au chantier.

Section pneumatique:
               Réparation, suivi des pneus.
               Suivie usure des Pneus.
               Réparation des roues, jantes et des accessoires.


 7. Présentation du service IDK/ME/M-327

 7.1   Mission du service 327

 La mission du service 327 est d’assurer la disponibilité des machines (Draglines,
 Sondeuses et Pelles au site MERA) et leur fiabilité avec un coût optimum tout en
 assurant une meilleure sécurité.

 7.2    Les sections du service 327

 L’atelier dragline se divise en plusieurs sections permettant ainsi une répartition
 efficace du travail.

    Différentes sections                                Missions
        Secrétariat                -   Rapport journalier des activités
                                   -   Gestion de l’historique des documents
                                   -   Pointage du personnel
                                   -   Tableau des travaux


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Rapport de stage


        Inspection               - Relevé des anomalies et établissement des check List.
                                 - Gestion des accompagnateurs des machines.
    Pièces de rechange           -   Gestion du stock des pièces de rechange
                                 -   Suivie des performances des pièces de rechange
   Contrôle de matériels         -   Gestion du matériel
                                     Suivie du pool et magasin d’outillage
   Travaux de confection         -   Préparation des pièces confectionnables localement.
                                 -   Révision des sous ensembles mécaniques et
                                     hydrauliques.
       Hydraulique               -   -Révision des S/E hydrauliques
                                 -   Révision des S/E de graissage
                                 -   Révision des compresseurs
                                 -   Montage et mise aux points des S/E hydrauliques
                                 -   Interventions et dépannage au chantier des S/E
                                     hydrauliques et pneumatiques.
       Permanence                -   Assurer la communication entre le chantier et les
                                     ateliers pour une intervention.
                                 -   Affichage des appels
                                 -   Suivie des interventions
Section préparation des sous     -   Révision des S/E mécaniques (frein, guide câble Pad
   ensembles mécaniques              lock).
                                 -   Préparation des câbles métalliques réducteurs…
                                 -   Aménagement des rayons des pièces des machines
                                     dragline et sondeuse
                                 -   Triage des pièces irréparables
                                 -   Préparation des pièces pour réparation hors service tel
                                     que vérin hydraulique, pièces pour rechargement.
      chaudronnerie              -   Confection des pièces en meccano soudure
                                 -   Rechargement et ajustage des pièces (dents du godet,
                                     tuiles, couronnes...)
 Dépannage et Entretien et       -   Traitement des travaux d’entretien planifié des
grands travaux des machines          machines draglines et sondeuses
                                 -   Révision des machines en cas de dégradation
   draglines et sondeuses




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Rapport de stage


   8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services :

8.1 Maintenance corrective:

       Le dépannage sur chantier dans le cas de petits problèmes en raison de remise
  en état des organes défaillants.
       La réparation au niveau des ateliers ou au chantier par les équipes
  d’interventions spécialisées en vue d’une remise en état définitif.

8.2 Maintenance préventive:

La maintenance préventive comprend essentiellement :

   - La maintenance conditionnelle basée sur l’analyse vibratoire et l’analyse d’huile.
   - Maintenance systématique qui comprend :

       Les entretiens systématiques :

Effectués selon la périodicité fixe préconisées par la constructrice ou améliorées par le
service maintenance et qui regroupe les travaux suivants :

      Graissage
      Nettoyage
      Lubrification
      Vidange d’huile
      Contrôle des flexibles
      Contrôle du niveau d’huile
      Resserrage des boulons

Ces opérations de maintenance systématique sont appliquées par le mécanicien de bord
ou une équipe d’intervention pour éviter la dégradation de la machine.

       Les check listes mécaniques :

Ce sont des contrôles effectués avant chaque entretien systématique et comportent
toutes les anomalies détectées dans la machine.

       Les révisions générales :

Après un cumul des heures de marches données, la machine est totalement révisée.




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Rapport de stage




     Page 20
Rapport de stage


     Introduction :
     La maintenance prend une place d'importance dans l'organisation et la politique de
     l'entreprise. Lorsqu'elle est bien maîtrisée, elle est reconnue comme source de profit.
     Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de
     la disponibilité de ses équipements, donc de l'efficacité de la maintenance.
     Dans cette optique une amélioration globale de la performance et de l'efficacité de la
     maintenance en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour
     l'entreprise un gain de production en termes de VOLUME et une baisse relative des
     COÛTS. Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la
     performance à l’aide des indicateurs de performance.

I.    Les indicateurs de performance :
                1. Qu'est-ce qu''un indicateur de performance ?
     Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui
     permettent de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre
     l'indicateur et l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé.

     Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance. Ils sont utilisés
     comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme un outil de motivation.
     Ils donnent à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, de la
     situation qu'il doit atteindre.

               2. Mettre en place des indicateurs de performance :
     Mettre en place des indicateurs de performance c'est s'assurer :
              la visibilité de la performance et de l'objectif stratégique.
              la rapidité dans les prises de décision.
              le pilotage efficace par le management.
              le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables.

               3. Critères de choix des indicateurs de performance :
     Les bons indicateurs répondent en conséquence à la définition SMART et encouragent à
     produire des résultats et à réaliser des actions d’amélioration. Ils sont en outre
     rapidement disponibles et faciles à mesurer.

     Utilisez les mots clés ci-dessous pour sélectionner des indicateurs de performance clés
     efficaces :
          Spécifique : Sélectionnez des indicateurs de performance clés clairs, précis, bien
            décrits et compréhensibles par les opérateurs pour éviter les interprétations
            erronées.
          Mesurable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être
            quantifiés et comparés à des objectifs spécifiques.

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Rapport de stage


       Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables,
        raisonnables et plausibles dans les conditions attendues.
       Réaliste : Sélectionnez des indicateurs de performance clés adaptés aux
        contraintes de l’organisation.
       Temporel : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être
        évalués et faire l’objet de rapports dans les temps pour être utiles à l’organisation.

 Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord.

            4. Tableau de bord :
 Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon
 périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en
 vue d'atteindre les objectifs de performance.
 Le tableau de bord :
     permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et
       potentielles et les dysfonctionnements ;
     est un support de communication entre responsables ;
     favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise
       en œuvre des actions correctives ;
     peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques
       nouveaux.


II. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs
    de performance et du tableau de Bord.

 1.      Présentation du balanced scorecard:

 Le balanced scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des
 années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et
 l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs
 financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Le BSC prend
 comme point de départ la vision et la mission de l’organisation pour formuler des
 facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques, qui sont ensuite convertis en
 indicateurs de performance mesurables et en actions y afférentes. Ces indicateurs sont
 regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et
 innovation et apprentissage organisationnel.




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Rapport de stage


1. Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier)
Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous réaliser dans
notre rôle de société?

2. Perspective Clients :
Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bénéficiaires? Comment
sommes-nous appréciés?
Nous devons déterminer la qualité et le type de services offerts, afin que le client
continue à accepter les prestations de service.

3. Perspective Processus internes :
Comment optimaliser l’efficience et l’effectivité de nos processus?
Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent être adaptés.

4. Perspective Capacité d’innovation et d’apprentissage :
Comment apporter des améliorations afin de réaliser notre vision?
Ceci concerne la combativité de l’organisation en matière d’innovation et
d’apprentissage. Cette capacité réside dans les collaborateurs, les systèmes et les
procédures.




                 Figure 8: les quatre perspectives de balanced scorecard

2.    la notion de 'balanced' :
Une fois le contenu des quatre perspectives défini à l’aide des critères, on obtient un
tableau de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. On prend en compte
également les grandeurs financières et non financières, les prestations à court terme et à
long terme et les critères internes ou externes. Cette combinaison d’accents permet de
maintenir la cohérence de l’ensemble, ce qui donne lieu à un équilibre, une mise en
balance des points d’attention d’une organisation.


                                         Page 23
Rapport de stage


    3.    Démarche d’élaboration de balanced scorecard :
    L’approche proposée comporte 7 phases consécutives, réparties en 3 volets.
      Volet 1 Définition               Volet 2 Rendre BSC            Volet 3 Implémentation du prototype
         stratégique                      opérationnel                              BSC

    Phase 1          Phase 2        Phase 3           Phase 4           Phase 5          Phase 6        Phase 7

                  Développer la   Déterminer
                  carte           les KPI
                  stratégique                     Elaborer le plan   Implémentation   Evaluation
Revoir                                                                                                 Evaluation
                  (perspective.                   d’implémentation   des processus    qualitative
mission, vision                                                                                        technique
                  BSC)            Valider les     & Installer le     améliorés &      du prototype
et objectifs                                                                                           du
                                  mesures,        prototype de       Installer le     & Proposition
stratégiques                                                                                           prototype
                                  normes et       l’outil BSC        prototype BSC    d’amélioration
                  Définir les     seuils
                  Facteurs clés   critiques
                  de succès FCS
                      Tableau 1: Démarche d’élaboration de balanced scorecard

        III. Les indicateurs actuels des deux services :
    Les indicateurs de performance sur lesquels se base la gestion de performance des deux
    services sont illustrés dans le tableau suivant :

                               service 327                         service 325
                   Disponibilité
                                                         Disponibilité
                   MTBF                Draglines
           les                                                              les Camions
                   Taux de planifié Machines                                les Bulls
       indicateurs                     Sondeuses         Nombre de
                   Nombre de                             pannes
            de
                   pannes
      performance
                                         Les heures supplémentaires
                                             Taux d'absentéisme
                                              Nombre d’accident
                     Tableau 2: les indicateurs de performance actuels

        IV. Application de la démarche de Balanced scorecard sur les deux
            services de maintenance 327-325 :
                1.    La mission :
    Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût
    optimum tout en assurant une meilleure.
                2.    La vision :
        Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
        Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40 %.


                                                     Page 24
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  Assurer le 0 accident.
         3.     La carte stratégique :

         Axe Résultat                                      Axe Client
  _ Respecter le budget des
  matières consommables.                                 Assurer le bon
   _ Respecter le budget de la                       déroulement du cycle de
  MO.                                                      production.
  _ Contribuer à la sécurité.



                        • Augmenter la disponibilité des
                        machines à 90% et leur fiabilité à70%.
                        • Augmenter la disponibilité des engins
                        à 85% et leur fiabilité à40%.
                        • Assurer le 0 accident.


 Axe processus internes                              Axe apprentissage
                                                      organisationnel
 _ Planifier et respecter le plan                  _ Optimiser les temps
 de maintenance.                                   d’intervention.

 _ Résoudre les problèmes.                         _ Accroître l’adhésion du
                                                   personnel.




4. Les facteurs clés de succès et les indicateurs clés associés pour les objectifs
de chaque axe :




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Rapport de stage

                                                                Mission
                            Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec
                                   un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité



                                                                Vision
                             Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
                              Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%.
                                                    Assurer le 0 accident.


                                                      Objectifs stratégiques


               Axe Résultat                  Axe client                     Axe processus            Axe apprentissage
          (social /Finance/politique)                                         internes                organisationnel

                                                                                                     organisationnels
          - Respecter le budget           - Assurer le bon                - Planifier et              - Optimiser les
          des matières                    déroulement       du            respecter le plan de        temps d’intervention.
          consommables.                   cycle de production.            maintenance.
          - Respecter le budget                                                                      - Accroître
          de la MO.                                                       - Résoudre les             l’adhésion du
          - Contribuer à la                                               problèmes.                 personnel.
          sécurité.



           - Rationnaliser la             -       Assurer     la          - Faire et respecter les   - Diminuer les attentes
           consommation des PR            disponibilité et la             réunions quotidiennes
           et de l’énergie.               fiabilité des machines          et hebdomadaires de        - Augmenter la
Facteur
           - Diminuer les heures          et des engins.                  planification         de   rapidité de réparation.
clé de
succès     supplémentaires.                                               maintenance et de
                                          -     Diminuer     la                                      - Former le personnel.
                                                                          résolution des Pb.
           - Créer un lieu de             fréquence des pannes.
           travail sécurisé.                                                                          - Accroitre le degré
                                                                                                     de motivation.



             - Consommation des            - Taux de                       - Taux de planifié.        - Taux d’attente.
           PR.                             disponibilité.                                             - Temps de réparation.
           - Consommation de                                               - Taux de respect du
           l’énergie.                      - Indicateur de fiabilité       planning de                - Taux de formation.
KPI                                                                        maintenance planifiée.
           - Taux des heures
                                           - Fréquence de panne.                                      - Taux d’absentéisme.
           supplémentaires.
                                                                           - Taux de résolution
           - Nombre d’accident.
                                                                           de problèmes.



                                                        Balanced Scorecard
                                                                Page 26
Rapport de stage


5.   Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de
     balanced scorecard :

Nous avons défini chaque indicateur et nous avons déterminé le type, l’unité, la
fréquence de saisie et sur quelle revue doit figurer.




               Tableau 3: les indicateurs de performance élaborés




                                    Page 27
Rapport de stage


               Tableau 4 : Tableau de bord prospectif /Balanced Scorecard :


Perspectives                   Objectifs stratégiques                       Indicateurs (KPI)
                                                                              Taux d'attente MTL
                             Optimiser les temps d’intervention
 Apprentissage                                                            Temps de réparation MTTR
organisationnel                                                                Taux de formation
                             Accroître l’adhésion du personnel
                                                                              Taux d’absentéisme
                                                                       Taux de respect du plannig de Mce
      Processus              Respecter le plan de maintenance                       planifiée
       internes                                                                 Taux de planifié
                                  Résoudre les problèmes                Taux de résolution de problèmes
                                                                           Indicateur de disponibilité
                           Assurer le bon déroulement du cycle de
          Client                         production
                                                                              Fréquence de panne
                                                                          Indicateur de fiabilité MTBF
                              Respecter le budget des matières               Consommation des PR
                                      consommables                        Consommation de l'énergie
      Financier
                                Respecter le budget de la MO           Taux des heures supplémentaires
                                  Contribuer à la sécurité                    Nombre d’accidents


La grande différence entre les indicateurs de performance actuels et les indicateurs que
nous avons élaboré et qui doivent être mis en place pour assurer une bonne gestion de la
performance, montre bien l’insuffisance des indicateurs actuels à la prise des décisions.

6.        Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur :

Nous avons analysé l’historique [1] des machines et des engins de l’année 2011 et de
l’année 2012 du janvier à juillet et nous avons redéfinit les cibles à atteindre en 2013
pour chaque équipement.


                                                                              Cible
                                                       7900M Machines Sondeuses         Bulls   Camions
     TD            Assurer une disponibilité de:        90%       90%         80%       85%      90%
                     Assurer un temps de bon
MTBF                   fonctionnement de:                70h      60h          40h       50h      50h
MTTR          Réduire le temps d'intervention à          2h       2h            2h       2h       2h
 MTL               Réduire le temps d'attente à :       0,7h      0,7h        0,7h       0,7h    0,7h
   T          Atteindre un taux de maintenance
Planifié                préventive de                   70%       70%         60%       60%      60%

     NP        Réduire le nombre de pannes à :           1/J      1/J          2/J       3/J      3/J




                                                    Page 28
Rapport de stage




                                                                   Objectif
                                           Résoudre 90% des problèmes traités lors des réunions
     Taux de résolution des problèmes                           Quotidiennes
       Taux du respect du planning          Respecter à 80% la planification de la maintenance du
         maintenance préventive                                    service




Consommation de pièces de rechange        Respecter la consommation mensuelle des PR de 700000
                                                   DH pour les deux services 327 et 325
       Consommation des matières          Respecter la consommation mensuelle de 148 945,65 DH
            consommables                                    pour le service 327



            Nombre d'accident                          Assurer le 0 accident du personnel
           Taux d'absentéisme                     Diminuer le taux d'absentéisme à 10%
                                           Respecter à 100% le planning de formation de l'année
            Taux de formation                                     2012

     Nombre d'heures supplémentaires      Diminuer le nombre d'heures supplémentaires mensuel à
                                           5,6 Kh pour le service 327 et à 6,6Kh pour le service 325
          Tableau 5 : les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur

7.       Déploiement des indicateurs de performance au sein du service :
      1. Elaboration du tableau de bord :

Nous avons élaboré un tableau de bord de tous les indicateurs clés de performance que
nous avons élaboré avec la démarche Balanced scorecard pour les deux services 325 et
327 :




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Rapport de stage




             Figure 9: Tableau de bord des indicateurs de performance



   2. Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs de
      performance et son déploiement au sein du service :

Au sein du service 327 aucune personne n’est chargée pour calculer les indicateurs de
performance, c’est pourquoi nous avons élaboré une application sur Excel [2] pour le
calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré à l’aide de la démarche
Balanced scorecard. Nous avons désigné la personne qui sera chargée de travailler sur
ce programme et nous l’avons formé. Cette personne doit remplir le tableau de bord que
nous avons élaboré, l’envoyer mensuellement au chef de service 327, au chef de la
division maintenance et afficher les indicateurs sur le tableau de la revue quotidienne.

Au sein de service 325 le programme de calcul de quelques indicateurs de performance
est déjà élaboré mais la personne qui s’en charge ne fait pas ce travail vu qu’elle n’est
pas du tous qualifiée pour le faire. Nous avons donc recommandé à charger une
personne qui s’occupe que du calcul des indicateurs de performance vu le grand nombre
des engins de l’atelier 325 et de leur affichage sur le tableau de la revue quotidienne.




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Rapport de stage


     3. Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs :

    Les indicateurs de                            Actions menées
      performance

                                - Elaboration d’un canevas de consommation réelle
                                   des pièces de rechange qui doit être rempli par le
                                   magasinier [3].
                                - Elaboration     d’un   canevas    de   consommation
La consommation          des
                                   hebdomadaire des pièces de rechange qui doit être
pièces de rechange
                                   rempli par le responsable des pièces de rechange
                                   [4].
                                - Elaboration d’un tableau de bord de consommation
                                   mensuelle des pièces de rechange qui doit être
                                   rempli par le responsable des pièces de rechange et
                                   envoyé au chef de service [5].

                                - Elaboration d’un tableau d’archivage des problèmes
                                  rencontrés et de leur résolution [6].
                                - Désignation de la personne qui sera chargée de
Taux de résolution       de
problèmes                          l’archivage et du calcul de l’indicateur d’après le
                                   nombre de problème rencontrés et le nombre de
                                   problèmes résolus.

                                - Elaboration d’un applicaiont Excel pour le calcul de
MTL, MTTR, Taux de                ces indicateurs.
planifié                        - Désignation de la personne qui sera chargée du
                                  calcul.

  Tableau 6 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs
Conclusion :
Cette partie a été consacré pour l’élaboration des nouveaux indicateurs de performance
vu l’insuffisance des anciens à la prise de décision, ainsi que leur déploiement au sein
des deux services de maintenance 325 et 327 afin de mesurer la performance en
maintenance et piloter les deux services de maintenance.


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Rapport de stage




     Page 32
Rapport de stage


 Introduction :
 Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des
 individus afin d’améliorer celle de l’entreprise toute entière.
 Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils
 ont bien plus de chances de les comprendre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent
 de ces buts lors des revues de performance, cela renforce les efforts des employés.
 Dans cette optique, ce chapitre va être porté sur l’analyse critique du design de la
 gestion de la performance actuel afin de pérenniser les résultats de la transformation
 opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions.

I.   Description des types de revue actuelle de performance :

     1. La revue quotidienne de performance :

 Cette réunion, tenue chaque jour, permet de communiquer sur les problèmes et les
 solutions    ainsi   que    de     consolider    l’esprit   de    groupe      (Team).
 Chacun se tient debout devant le tableau de bord de la revue, ce qui évite de longues
 discussions.

 L’objet principal d’une réunion de type « Stand-up » est de diffuser l’information et de
 prendre des décisions rapides sur des événements quotidiens.

 L’animateur (le chef de service) veille à maintenir une durée courte et une focalisation
 sur le point avancé.

 Un mode de fonctionnement particulièrement positif est celui de la réunion Debout
 articulée autour de l’indicateur de performance qui décrit le mieux la performance du
 groupe présent.

 Toute dérive de l’indicateur peut-être rapidement commentée et les solutions mises en
 place pour récupérer cette dérive peuvent être communiquées au groupe ou suggérées
 par un de ses membres.

 Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de
 services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les
 moins bons.




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Rapport de stage


    2. La revue hebdomadaire de planification :

 Cette réunion, tenue chaque semaine de 1h30, permet de communiquer sur la
 planification de S-1, d’analyser les fiches d’inspections, planifier les entretiens, préparer
 les sous-ensembles, déterminer le besoin en pièces de rechange, discuter la disponibilité
 des pièces de rechange, de la main-d’œuvre ainsi que du lieu de travail. Cette réunion
 exige la présence du chef de service, des chefs d’atelier, des chefs de sections, des chefs
 d’équipes, des inspecteurs et du chef de préparation.

    3. La revue hebdomadaire de performance :

 C’est une réunion de la division d’Extraction MEA, tenue chaque semaine pour discuter
 les problèmes de la division et mettre en place les actions pour les résoudre en
 déterminant le responsable de chaque action et le délai prévu pour la résolution. La
 réunion permet également de discuter l’état d’avancement des actions de la semaine
 précédente S-1 et discuter les indicateurs de performance qui décrivent le mieux la
 performance des services.

II. le reporting opérationnel pour suivre l’activité :
      1. Définition :
 Le reporting de suivi d’activité ou opérationnel rend compte d’une activité donnée et de
 son suivi. Il a pour but de restituer en toute transparence l’exécution d’une activité. Le
 reporting en maintenance a pour objectif principal de fournir des états sur :

 - Les actions de maintenance en cours.
 - Les actions de maintenances planifiées.
 - Les ressources humaines disponibles.
 - Les ressources matérielles défectueuses.
 - Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange.
 - Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes.

 Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la
 maintenance et par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services
 maintenance et production des outils d’aide à la décision.
      2.   Etude et Amélioration de l’organisation du reporting :
    2.1 Revue quotidienne :
    a. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 327:
 Le responsable de la gestion des historiques prend chaque matin les canevas des
 anomalies (fiche des appels) de la permanence pour remplir le tableau des anomalies de


                                           Page 34
Rapport de stage



la revue quotidienne. Il prend le rapport des interventions des chefs d’équipes pour faire
le rapport journalier. Il reçoit du service de production point B le calendrier prévisionnel
hebdomadaire des entretiens pour remplir le tableau de planification. Et lorsqu’un
responsable de section ou le chef d’atelier rencontre un problème le remonte sur le
tableau de résolution de problèmes sans communication avec le chef de service ou avec
les autres responsables.
En ce qui concerne les indicateurs de performance, le secrétaire de chef de la division
maintenance qui se charge de leur affichage dans la revue quotidienne de 327.
Le processus du reporting de la revue quotidienne est illustré dans le schéma suivant :
                                        La permanence
                                         (canevas des
                                          anomalies)

        Le rapport des                                             Calendrier prévisionnel
        chefs d’équipe                  Le responsable              des entretiens envoyé
       des interventions                 de la gestion                   par Point B
                                        des historiques


            Rédaction du                Remplissage du            Remplissage du
              rapport                    tableau des                tableau de
             journalier                   anomalies                planification

   b. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 325:
Chacun des deux chefs d’atelier respectivement des Bulls et des Camions désigne une
personne de ses équipes pour remplir le tableau des anomalies en obtenant les
informations auprès de la permanence. Le tableau de résolution de problèmes est rempli
pendant la réunion quotidienne par les chefs d’atelier, les chefs d’équipe, le chef de
préparation, les inspecteurs et le chef de service. Mais aucune personne n’est chargée
pour l’affichage des indicateurs de performance.
Le processus est illustré sur le schéma suivant :
                      Permanence                                 Chef de service, les chefs
                                                               d’atelier, les chefs d’équipe
                                                               ,les chefs de sections le chef
     Chef d’atelier                Chef d’atelier                     de préparation
       des bulls                    des camions

                                                                 Remplissage du tableau
                   Remplissage du                                  de résolution des
                tableau des anomalies                                 problèmes

                                           Page 35
Rapport de stage


   c. La nouvelle organisation :

                                             La permanence
                                              (canevas des
                                               anomalies)

                                                                               Calendrier
         Le rapport des                                                     prévisionnel des
                                             Le responsable
         chefs d’équipe                                                   entretiens envoyé par
                                              de la gestion
        des interventions                                                        Point B
                                             des historiques




  Rédaction du              Remplissage du               Remplissage du          Affichage des
    rapport                  tableau des                   tableau de           indicateurs de
   journalier                 anomalies                   planification          performance


Nous recommandons de désigner une personne qualifiée qui se charge de la gestion des
historiques, de remplissage du tableau des anomalies et de planification, de calcul des
indicateurs de performance et leur affichage sur le tableau de la revue pour le service
325.
Pour le gestionnaire des historiques du service 327, nous lui avons élaboré une
application Excel pour le calcul des indicateurs de performance et nous lui avons
demandé de se charger de l’affichage de ces indicateurs vu qu’il s’occupe déjà du
remplissage du tableau des anomalies, du tableau de planification et de la rédaction du
rapport journalier.

2.2 La revue hebdomadaire de la performance :
a. description de l’état actuel du processus de reporting :

Dans le cadre de préparer la revue hebdomadaire de performance, le secrétaire doit
rassembler toutes les informations concernant les indicateurs de performance des deux
services 325 et 327 pour calculer lui même les indicateurs. Or l’information n’est pas
centralisée et pour la plupart des temps, elle n ’est plus disponible, ce qui rend la
préparation de la revue de performance très difficile. C’est pour cette raison que nous
avons recommandé que les indicateurs de performance soient calculés dans chaque
service par le gestionnaire des historiques et que le secrétaire prend l’ information
complète directement auprès des responsables de la gestion des historiques.

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Rapport de stage



   b. La nouvelle organisation :

   Le gestionnaire des                                                    Le gestionnaire des
  historiques du service                                                 historiques du service
           327                                                                    325
    Rapport hebdomadaire des KPIs                              Rapport hebdomadaire des KPIs
                                         Le secrétariat
                                        du chef division
                                         Maintenance



                                      Rédaction de la revue
                                       hebdomadaire de
                                         performance
   2.3 L’état de parc :
             a. Organisation actuel du reporting de l’état de parc :
Le reporting de l’état de parc est un compte rendu journalier sur l’état quotidien du parc
des équipements, donné chaque matin au chef de la division et envoyé même aux chefs
des services de maintenance ainsi que le service de production. Ce reporting est élaboré
chaque matin par le secrétaire du chef de la division maintenance en rassemblant les
informations auprès des deux permanenciers des services 327 et 325.

             La permanence                                      La permanence
             du service 327                                     du service 325



                                         Le secrétariat
                                        du chef division
       Service                                                              Chef du service
                                         Maintenance
     production                                                                  327

                    Chef du service                           Chef du service
                         325                                       326

                                           Chef de la
                                          division Mce




                                             Page 37
Rapport de stage



              b.    le canevas du reporting de l’état de parc :
 Le reporting donne l’information que sur les équipements (les machines et les engins)
 qui sont en arrêt, la date et l’heure de l’arrêt, cause de l’arrêt ainsi que la date probable
 de livraison.
                                           Etat de parc
                                                                        Date probable de
       Machine     Date   Heure d'Arrêt            Cause de l'arrêt
                                                                           livraison




                               Tableau 7 : Etat de parc actuel

              c. Nouveau canevas du reporting :

 Vu que l’ancien canevas ne dispose pas des informations sur la disponibilité des pièces
 de rechange et la disponibilité de la main-d’œuvre ainsi que les actions de maintenance
 planifiées, alors nous avons élaboré un nouveau canevas [7] pour mettre à la disposition
 du chef de la division les informations suffisantes pour connaitre l’état journalier de parc.




                      Figure 10 : nouveau canevas de l’Etat de parc

    III. Etude critique du design de la gestion de la performance :

Dans le cadre de l’étude critique du design de la gestion de la performance nous avons
adopté une méthodologie qui se procède en étapes suivantes:
    Collecte des informations à l’aide d’un questionnaire.
    Analyse et évaluation des résultats obtenus.
    Détermination des objectifs à atteindre.
    Elaboration du plan d’amélioration.


                                               Page 38
Rapport de stage


                    1.    Le questionnaire :
Pour cerner tous les aspects du design de la gestion de la performance nous avons
commencé par l’élaboration d’un questionnaire qui nous révélera les points forts et les
points faibles au sein des deux services 325 et 327 de la division maintenance.
Afin que l’étude soit complète et efficace, il a fallu tout d’abord cibler la population qui
va répondre au questionnaire. Selon les rubriques, nous avons distribué le questionnaire
aux différents agents de la maintenance (ingénieurs, techniciens, superviseurs,
contremaitre…).

Le questionnaire que nous avons élaboré nous l’avons transmis sous forme d’une
application Excel [8].
Ce questionnaire comporte 3 axes qui se présentent comme suit :
    L’organisation de la revue
    Standard
    Audit
Pour chaque point examiné dans le questionnaire, nous avons choisi la grille de cotation
suivante :

                  Tableau 8: La grille de cotation du questionnaire

    Cotation                                        Critères
      0%            La fonction, l'action ne sont pas remplies ou le moyen n'existe pas.

      25%           La fonction, l'action sont remplies en partie où sont en phase de
                    mise en place. Le moyen vient d'être acquis et est en phase de mise
                    en service.
      50%           La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent
                    pas encore satisfaction.
      75%           La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels donnent
                    apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués (indicateurs
                    d'activité).
     100%           La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels, ils donnent
                    satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs d'efficacité.

                    2.     Résultats du questionnaire :
Le nombre des personnes qui ont répondu au questionnaire est de 13 personnes,
réparties comme suit :
  Deux Ingénieurs,
  Deux Chefs d’atelier,

                                          Page 39
Rapport de stage


 Chef d’inspection,
 Chef de dépannage,
  Un responsable de préparation,
  Un responsable du contrôle matériel,
  Un responsable des pièces de rechange,
 Quatre collaborateurs.
Les résultats obtenus par le questionnaire, vont nous permettre de remplir le tableau de
bord suivant :
                             Tableau 9: Résultat de l’étude

            Domaines d’analyse         Niveau 327 Niveau 325         objectifs
            Réunion quotidienne           8.33       14.16              10
            Standards                      5          1.66              10
            Audit                          0            0               10

Le tracé du profil de la gestion de la performance avec le profil radar :




 Figure 11: Profil de du design de la gestion de la performance avec schéma radar

Le triangle moyen (en vert) correspond au score moyen (de 50%), il permet de repérer
les domaines présentant des faiblesses et sur lesquels des progrès peuvent et doivent être
réalisés.
             3.     L’analyse des résultats obtenus :
L’analyse de ces résultats nous a permis d’identifier les problèmes et déterminer leurs
causes. Ce qui va nous permettre de proposer des actions d’amélioration par la suite.



                                          Page 40
Rapport de stage


        Tableau 10: les actions d’amélioration de la gestion de la performance

  Organisation : La réunion quotidienne

Les problèmes         Les causes racines         Les Actions d’amélioration 325 327
               -    Un manque d’une              -      Sensibilisation    sur     
               véritable culture de la           l’importance des réunions
Non continuité                                   quotidiennes.
               performance au niveau
des réunions                                     -        Formation        des
               collaborateur.
                                                 collaborateurs sur la gestion
               -L'absence de contrôle.           de la performance.
               -Timing non convenable

Timing     non -Coïncidence   avec     le - Diminution de la durée de             
convenable     démarrage du        poste. la réunion de 25min à 15min.
               -Durée longue.

Affichage des -Absence de contrôle.              - Exiger le contrôle.             
indicateurs non
mis à jours

Remplissage     -Absence des         réunions - Exiger la continuité des           
non régulier du quotidiennes.                 réunions.
tableau

Affichage des -Espace non réservé pour           - Commander le plexiglace            
indicateurs     l’affichage des indicateurs.     pour ajouter un endroit
dans         un                                  d’affichage des indicateurs.
                                                 - Elaborer un nouveau design
endroit     non
                                                 de l’affichage.
approprié

Information      -Indicateurs insuffisants.      -   Choisir et afficher les       
incomplète                                       indicateurs de performance
pour la prise de                                 pertinents ayant un impact
                                                 sur l’activité (ajouter le MTL
décision
                                                 et le MTTR).




                                           Page 41
Rapport de stage



    Standard

 Les problèmes          Les causes racines         Les Actions d’amélioration 325 327
Absence de           -Absence de l’audit des   -Elaborer les modes              
modes                modes opératoires.        opératoires.
opératoires pour                               -Auditer l’application    des
                                               modes opératoires.
les travaux

 Problèmes           -Manque de formations.    -Sensibilisation des              
d’application des                              collaborateurs sur
standards                                      l’importance de l’utilisation
                                               des standards.
    Audit

Les problèmes         Les causes racines           Les Actions d’amélioration 325 327
              Absence d’une organisation -Désigner un responsable
              d’un audit interne :       pour        chaque    audit
 Absence d’un
                                         (Standards,        Réunions
audit interne -Non désignation de
                                         quotidienne, Réunion de
              personnes pour auditer.
                                         planification…).
                                                                                 
              -Absence de canevas
                                         - Elaborer les canevas
              d’audit.
                                         d’audit.
              -Absence de planning
                                         - Elaborer un planning
              d’audit.
                                         d’audit.



    IV.   Actions amélioratrices de la gestion de la maintenance

 1. L’organisation de la revue quotidienne :
 Vu la non continuité des réunions quotidiennes à cause d’un manque d’une véritable
 culture de la performance au niveau collaborateur, nous avons :

     Sensibilisé   les collaborateurs sur l’importance des réunions quotidiennes.



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Rapport de stage



    Formé les responsables de gestion des historiques des deux services 325 et 327
      sur les indicateurs de performance, l’objectif de leur mise en place ainsi que les
      formules de calcul.
    Appris    au responsable de gestion des historiques de 327         à travailler sur l ’
      application Excel de calcul des indicateurs de performance que nous avons
      élaboré.
    Réduit la durée de la réunion de 25 à 15 min pour ne pas perturber le démarrage
      des postes.

Mais la question qui se pose, Comment pérenniser ?

    Des Audits et des contrôles sont nécessaires pour le maintien des réunions.

2. Standards :
Vu l’ importance de la standardisation dans la lutte contre les gaspillages et vu la
mauvaise application des standards par les collaborateurs, nous recommandons de
former les collaborateurs sur le rôle et la bonne utilisation des standards pour accepter à
travailler avec, et vérifier par la suite la bonne application des standards pour contribuer
à l’atteinte de la performance.

3. l’Audit :
L ’ audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de
recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments
du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné
(standard, réunion….).
Auditer c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le
système en place ou à mettre en place.
Nous avons constaté que pour garantir la performance et pérenniser l’utilisation des
standards, le maintien des réunions quotidiennes, de performance et de planification, il
faut auditer pour garantir leur respect.
Dans cette optique nous avons proposé d’auditer les réunions une fois par la semaine par
le manager pour la première phase et une fois par mois après une certaine maîtrise.
Nous avons également recommandé d’auditer quotidiennement les standards par les
surveillants (Chef d’atelier, chef de dépannage, chef d’équipe).


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Rapport de stage


Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons effectué une étude critique du design de la gestion de la
performance au sein des deux services de maintenance 325 et 327 à l ’aide d ’un
questionnaire dont les résultats coïncident avec ceux que nous avons constaté à partir de
l’état des lieux. Nous avons aussi mis la loupe sur les améliorations que nous avons
exécuté dont il y a une partie est déjà mise en place, ainsi que des propositions
d’amélioration que nous estimons nécessaire pour le développement des deux services.




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Rapport de stage




     Page 45
Rapport de stage


Introduction :

Dans le but d’augmenter la performance nous devons agir sur différents processus mis
en place. Dans cette optique, ce chapitre va être consacré pour traiter la planification de
la maintenance et la résolution de problèmes comme des processus ayant un grand
impact sur la performance de la maintenance.

I.   La planification de la maintenance :
       1. L’importance de la planification de la maintenance :
Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à la
performance des équipements.

                                          Peu de
                                       maintenance
                                        préventive



            Les                                                       Plus de
        machines ne                                                   pannes
         sont pas                    Comment
         libérées                    casser ce
          pour le                  cercle vicieux
         préventif


                                                        Des retards
                      Une perte de                          de
                       confiance de                     production
                      l’exploitation


     Figure 12: Schéma de l’importance de la planification de la maintenance

       2. Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance :

Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d ’ améliorer leur
efficacité. Et Sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli
efficacement.




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Rapport de stage


 Tableau 11: Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée :

      L’étape               Description                   Objectif         Responsable
Identifier les        - Remplir les check-list           Garantir la       L’inspecteur
dysfonctionnements      d’inspection                   réparation des
                                                     dysfonctionnement
                                                      avant l’occurrence
                                                         des pannes

Prioriser les         - Analyser les risques         Déterminer la date L’ingénieur et
interventions           encourus par                 au      plus   tard
                                                                         l’inspecteur
                        l’équipement.                d’intervention   en
                      - Déterminer la date de maintenant            un
                        réalisation au plus tard risque acceptable.
                        des interventions.

Préparer les          - Créer un ordre de                                  Le chef de
interventions           travail qui regroupe les                           l’atelier
                        informations
                        suivantes :
                          Séquence
                                                   Préparer les
                            d’intervention,     interventions en
                          Pièces nécessaires, amont pour garantir
                          Outils nécessaires,   leur efficacité.
                          Nombre
                           d’opérateurs,
                         Temps
                           d’intervention.
                      - Préparer    les    kits
                        d’interventions       avec
                        les pièces et les outils

Planification des     - Etablir un planning - Planifier les ordres L’ingénieur et
interventions           hebdomadaire       des de travail dans la
                                                                   les chefs
                        ordres de travail.     semaine.

                                        Page 47
Rapport de stage


                      - Distribuer les ordres - Affecter la charge         d’atelier
                        de travail aux équipes horaire adéquate
                        en      chargeant    la aux équipes.
                        capacité à 100%
Exécuter la           - Exécuter les ordres de                             Les
maintenance             travail planifiés.                                 collaborateurs
                                                Avoir un poste de
                      - Identifier          les                            avec les chefs
                        problèmes et idées travail permettant
                                                une intervention de        d’équipe
                        d’amélioration     pour
                                                maintenance
                        améliorer
                                                efficace.
                        l’intervention.

Gérer la              - Evaluer le respect du - Corriger les               L’ingénieur
performance             planning                 problèmes
                        hebdomadaire       des identifiés.
                        arrêts planifiés.      - Continuellement
                      - Suivre les indicateurs améliorer la
                        dans la réunion de performance.
                        gestion             de
                        performance.


   3.   Feuille de route pour la mise en place de la planification de la
        maintenance :

   Désigner un planificateur par atelier.
   Faire un suivi hebdomadaire des travaux en attente.
   Mettre en place un tableau pour le suivi de la préparation.
   Mettre en place des réunions d’engagement hebdomadaire entre exploitation et
    maintenance.
   Mettre en place des plannings détaillés quotidiens pour les opérateurs de
    maintenance avec des durées de tâches réalistes.
   Mettre en place les fiches de feedback des interventions.




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Rapport de stage



     4.    Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions
           amélioratives :
Afin de bien mener cette étude nous avons élaboré un questionnaire [9] qui nous
révélera les points forts et les points faibles de la planification actuelle de maintenance
au sein des deux services 325 et 327.
Ce questionnaire a été distribué aux différents agents de maintenance des deux
services 325 et 327, et son analyse nous a permis de proposer des actions amélioratives
pour les problèmes que nous avons identifiés.

 Tableau 12: les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance

          Les problèmes                  Les actions amélioratives           325     327
Absence de        réunion     de      - Sensibilisation sur l’importance                
planification                           de la réunion de planification

                                      - Elaboration d’un design de                     
                                        tableau de planification [10]
Absence de         tableau    de
                                      - Commander le plexiglace pour
planification
                                        le tableau de planification
Non évaluation du respect de          - Elaboration de l’indicateur de                 
planning hebdomadaire
                                        respect du planning pour le
                                        suivi.
                                      - Discussion du problème du à la                 
                                        non libération des machines par
Pas de respect du planning de
                                        le service production lors de la
maintenance planifiée
                                        réunion hebdomadaire de la
                                        performance.
                                      - Assurer une bonne gestion de la
                                        MO et des pièces de rechange.
Absence des ordres de travail         - Elaboration des imprimés de             
                                         l’ordre    de     travail    [11]
                                         contenant :
                                               Séquence d’intervention,
                                               Pièces nécessaires,

                                         Page 49
Rapport de stage


                                              Outils nécessaires,
                                              Nombre d’opérateurs,
                                              Temps d’intervention.



    II. La résolution des problèmes :
La résolution de problèmes, comme un moyen de progrès continu, est complémentaire
de l’innovation ; alors elle n’est pas un ‘plus’ ponctuel mais doit devenir une seconde
nature. L’efficacité du progrès continu provient d’abord de la rigueur avec laquelle le
processus de résolution des problèmes est mené.

     1. La session de résolution de problème :
La session de résolution des problèmes fait partie de la réunion quotidienne ‘standing
meeting’ elle a pour objectif d’analyser les problèmes répétitifs, graves identifiés
pendant les dernières 24 heures et définir des contre mesures pratiques, rapides à mettre
en place.

     2.     Méthodologie générale de résolution de problèmes:
                Tableau 13 : Méthodologie générale de résolution de problèmes

          CHRONLOGIE                  DEFINITION                ACTIONS GENERIQUES

1    Poser le problème       - Quel est le problème ?        - Sélectionner un
                             - Inventaire des                  problème
                               insatisfactions               - Définir le problème et
                                                               les objectifs

2    Analyser le problème    - Quelle est la situation       - Rechercher les causes
                               existante ?                     possibles
                             - Quelles sont les causes       - Vérifier les causes
                               potentielles ?                  principales

3    Résoudre le problème    - Comment supprimer les         - Rechercher les
                               causes ?                        solutions
                             - Comment minimiser les         - Choisir une ou des
                               effets


                                        Page 50
Rapport de stage


                                                              solutions

4    Appliquer la solution    - Qui fait quoi ? Pour       Mettre en œuvre le plan
     choisie et contrôler       quand ?                    d’actions
                             - Les insatisfactions ont-
                                                            - Suivre ce plan
                                elles disparu ?
                                                              d’actions



    3. Etude critique de l’état actuel de la session :
Les problèmes sont des opportunités d’amélioration, pour cela un questionnaire [9] est
élaboré pour identifier les problèmes de cette approche pratique de résolution de
problèmes au sein des deux services de maintenance 325 et 327 ce qui nous a permis de
proposer les actions d’amélioration :

      Tableau 14: les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes

        Les problèmes                   Les actions d’amélioration        325 327
Manque de méthodologie de - Recommandation            d’utilisation                 
résolution de problèmes        d’une méthode pratique de
                               résolution de problèmes : Pareto ;
                               Ishikawa ; les 5 Pourquoi…..
Pas d’archivage de problèmes - Désignation d’un responsable de la                    
résolus                        tenue de l’historique de problèmes
                               résolus
                             - Elaboration de canevas d’archivage
                               de l’historique

Pas de suivi des actions de - L’ajout d’un indicateur de calcul                     
résolution de problèmes       de taux de résolution de problèmes


Pour doubler l’efficacité dans les méthodes de résolution de problèmes il faut analyser
le management plutôt que les outils techniques. Tout d’abord comment gérer les
problèmes ?
Nous avons recommandé d’utiliser des méthodes pratiques de résolution :



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Rapport de stage



  4. Actions d’amélioration :

4.1 Les méthodes de résolution de problèmes :
METHODE D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFET) :

Le diagramme causes-effet est une représentation par grandes catégories (5M) de
l’ensemble des causes à l’origine d’un effet.

.MACHINE / MATIERE / METHODE
MAIN D’ŒUVRE / MILIEU



                           Figure 13 : Méthode ISHIKAWA
METHODE DES 5 POURQUOI’S :

Les cinq POURQUOI’S sont un outil simple pour identifier les causes source
potentielles.

                                                         Demandez
                                                        POURQUOI ?
                                                      Jusqu’à arriver au
                                                      fond du problème


                        Figure 14 : Méthode des cinq Pourquoi
METHODE PARETO :

C’est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% d’un effet. L’exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments
les plus pénalisants afin d’en diminuer leurs effets :

      Diminuer les couts de maintenance.
      Améliorer la fiabilité des systèmes.
      Justifier la mise en place d’une politique de maintenance.

La mise en place de la loi :

      Collecter les informations et les classer par nombre d’observations.



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Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance
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Etude critique et amélioration de la gestion de la performance du service maintenance

  • 1. Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès Filière : U.S.M.B.A Stage D’Application Elève Ingénieur En 2ème Année Génie industriel Réalisé au sein de : nom de l’entreprise SUJET Etude critique et amélioration de la gestion de la performance de deux services de maintenance Période de stage : Du 02 juillet Au 31 Aout 2012 Réalisé par : Encadré par :  Hind R’BIGUI  Mr.HASSAR Omar  Zineb KARMA Présenté le ... /...../ Devant le Jury composé de : Année Universitaire : 2011/ 2012
  • 3. Rapport de stage Remerciement Au terme de ce stage d’application, nous tenons à remercier non seulement comme devoir mais par grand respect et gratitude profonde, notre encadrant Monsieur Hassar Omar, chef de la division maintenance, pour ses conseils, et pour sa confiance pendant cette aventure de deux mois, son encadrement de haut niveau, et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce travail malgré ses préoccupations. Nous tenons à remercier vivement le chef de service maintenance mécanique des machines 327 Monsieur El Maniari Mehdi et le chef de service maintenance mécanique des engins Monsieur Ndali pour leur encadrement et pour leurs aides précieuses et leurs conseils constructifs. Nous saisissons l’occasion pour remercier tous les membres du personnel de la division maintenance particulièrement, le responsable des pièces de rechange Monsieur Omar Essamaa, le responsable de l’inspection Monsieur Benzahra, le responsable de la gestion des historiques Monsieur Ghaymi, le responsable de dépannage Monsieur Wahabi, le responsable du contrôle matériel Monsieur Moghreb, le chef d’atelier 327 Monsieur Lahmil, le chef d’atelier des Bulls 325 Monsieur Tahir, le chef de préparation Monsieur Ben Issa et le chef de la station service Monsieur Houmich pour leurs qualités humaines et professionnelles, leur disponibilité et pour l’aide qu’ils nous ont apporté durant la période du stage. Nous tenons également à adresser nos plus sincères remerciements à l’ensemble du corps enseignant de l’ENSAF, pour avoir porté un vif intérêt à notre formation. Nos remerciements s’adressent aussi aux membres du jury, qui ont accepté de juger notre travail. Qu’ils trouvent dans ce travail le modeste témoignage de notre haute considération et notre sincère reconnaissance. Enfin, que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce travail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux. Page 3
  • 4. Rapport de stage Sommaire REMERCIEMENT……….............................................................................................................................................................. 3 SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................... 4 LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................................... 6 LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................................. 6 LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................................... 7 INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................................. 8 SUJET DE STAGE .......................................................................................................................................................................... 9 Chapitre 1 : Présentation générale I. Présentation du groupe OCP .................................................................................................................... 11 II. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK).................... 12 1. Organisation .............................................................................................................................................. 12 2. Organisation de l’Axe de production MEA- Beni Idir ........................................................... 13 3. Processus d’extraction des phosphates de MEA .................................................................... 14 4. Organisation de la division d’extraction de MEA ................................................................... 16 5. La mise en situation du lieu de stage............................................................................................ 16 6. Présentation du service IDK /ME/MB-325 ............................................................................... 16 7. Présentation du service IDK /ME/MB-327 ............................................................................... 17 8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services .......................................... 19 Chapitre 2 : Elaboration des indicateurs de performance et leur mise en place pour mesurer la performance des deux services 325 et 327 INTRODUCTION I. Les indicateurs de performance ............................................................................................................ 21 1. Qu’est ce qu’un indicateur de performance ? ........................................................................... 21 2. Mettre en place les indicateurs de performance .................................................................... 21 3. Critères de choix des indicateurs de performance................................................................ 21 4. Tableau de bord....................................................................................................................................... 22 II. Méthode de Balanced Scordcard............................................................................................................. 22 1. Présentation du balanced scorecard ............................................................................................ 22 2. La notion de balanced .......................................................................................................................... 23 3. Démarche d’élaboration de Balanced scorecard .................................................................... 23 III. Les indicateurs de performance actuels ............................................................................................. 24 IV. Application de Balanced Scordcard sur les deux services 325 et 327 ............................... 24 1. La mission................................................................................................................................................... 24 2. La vision....................................................................................................................................................... 24 3. La carte stratégique ............................................................................................................................... 25 4. Les facteurs clés de succès et les KPI associés ....................................................................... 26 5. Tableau des indicateurs de performance élaboré par Balanced Scorecard ............. 27 6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur ................................................. 28 7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service ................................ 29 7.1 Elaboration du tableau de bord .............................................................................................. 29 Page 4
  • 5. Rapport de stage 7.2 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs .............................. 30 7.3 Les actions réalisées pour la mise en place des indicateurs .................................... 31 CONCLUSION Chapitre 3 : Etude critique de la gestion de la performance et les actions d’amélioration INTRODUCTION I. Description de types de revue actuelle de performance ............................................................ 33 1. La revue quotidienne de performance ........................................................................................ 33 2. La revue hebdomadaire de planification.................................................................................... 34 3. La revue hebdomadaire de performance ................................................................................... 34 II. Le reporting opérationnel pour le suivi de l’activité .................................................................... 34 1. Définition .................................................................................................................................................... 34 2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting ........................................................ 34 III. Etude critique du design de la gestion de la performance ........................................................ 38 1. Le questionnaire ..................................................................................................................................... 39 2. Résultat du questionnaire .................................................................................................................. 39 3. L’analyse des résultats obtenus ...................................................................................................... 40 IV. Actions amélioratrices de la gestion de la performance de la maintenance .................... 42 1. L’organisation de la revue quotidienne ...................................................................................... 42 2. L’Audit .......................................................................................................................................................... 43 3. Les standards ............................................................................................................................................ 43 CONCLUSION Chapitre 4 : Elaboration d’un plan d’action d’amélioration pour augmenter la performance actuelle INTRODUCTION I. La planification de la maintenance ........................................................................................................ 46 1. L’importance de la planification de la maintenance............................................................. 46 2. Le processus de planification de maintenance ....................................................................... 46 3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la Maintenance......... 48 4. Etude critique de l’état actuel de la planification de la maintenance .......................... 49 5. Les actions d’amélioration de la planification de la maintenance ................................ 49 II. La résolution de problèmes ....................................................................................................................... 50 1. La session de résolution de problème ......................................................................................... 50 2. La méthodologie générale de résolution de problèmes ..................................................... 50 3. Etude critique de l’état actuel de la résolution de problèmes ......................................... 50 4. Les actions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................................... 52 CONCLUSION CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXEX Page 5
  • 6. Rapport de stage Liste des figures FIGURE 1 : PRINCIPAUX GISEMENT DU PHOSPHATE……… ...............................................................................11 FIGURE 2 : FORATION PAR LA SONDEUSES 45R .................................................................................................... 14 FIGURE 3 : OPERATION DE SAUTAGE PAR DES EXPLOSIFS............................................................................. 14 FIGURE 4 : DECAPAGE PAR BULLDUZERS ................................................................................................................. 14 FIGURE 5 : DECAPAGE PAR UNE DRAGLINE 195M1 ............................................................................................ 15 FIGURE 6 : DEFRUITAGE PAR UNE PELLE ................................................................................................................. 15 FIGURE 7 : CONVOYEURS TRANSPORTEUR DES PHOSPHATES EPIERRES ............................................. 15 FIGURE 8 : LES QUATRE PERSPECTIVES DE BALANCED SCORECARD ...................................................... 23 FIGURE 9 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 30 FIGURE 10 : NOUVEAU CANEVAS DE L’ETAT DE PARC ...................................................................................... 38 FIGURE 11 : PROFIL DU DESIGN DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE EN SCHEMA RADAR ... 40 FIGURE 12 : SCHEMA DE L’IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION............................................................... 46 FIGURE 13 : METHODE ISHIKAWA ................................................................................................................................ 52 FIGURE 14 : METHODE DES CINQ POURQUOI ......................................................................................................... 52 FIGURE 15 : METHODE PARETO ..................................................................................................................................... 53 FIGURE 16 : CANEVAS DE SUIVI DES ACTIONS DES PROBLEMES ................................................................ 53 FIGURE 17 : CANEVAS DE CALCUL DE L’INDICATEUR DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 53 Liste des tableaux TABLEAU 1 : DEMARCHE DE L’ELABORATION DE BALANCED SCORECARD………...............................24 TABLEAU 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ACTUELS ..................................................................... 24 TABLEAU 3 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ELABORES.................................................................. 27 TABLEAU 4 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/BALANCED ........................................................................... 28 TABLEAU 5 : LES OBJECTIFS SMART A ATTEINDRE POUR CHAQUE INDICATEUR ............................ 29 TABLEAU 6 : LES ACTIONS REALISEES POUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS.................... 31 TABLEAU 7 : ETAT DE PARC ACTUEL .......................................................................................................................... 38 TABELAU 8 : LA GRILLE DE COTATION DU QUESTIONNAIRE ....................................................................... 39 TABLEAU 9 : RESULTAT DE L’ETUDE........................................................................................................................... 40 TABLEAU 10 : LES ACTIONS D’AMELIORATION DE LA GESTION DE LA PERFROMANCE ............... 41 TABLEAU 11 : PROCESSUS DE REALISATION DES INTERVENTIONS DE MCE PLANIFIEE .............. 47 TABLEAU 12 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE LA PLANIFICATION DE LA MCE .......... 49 TABLEAU 13 : METHODOLOGIE GENERALE DE RESOLUTION DE PROBLEMES .................................. 50 TABLEAU 14 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 51 Page 6
  • 7. Rapport de stage NOTATIONS PRINCIPALES ET ABREVIATIONS IDK : Direction d’exploitation minière de Khouribga IDK/ME/MB: Direction d’exploitation minière de Khouribga/Service Maintenance KPI : Indicateur clé de performance MERA : Axe de production de Mrah Lahrech IQLAA : Projet de transformation opérationnelle CLM : Gros travaux de révision TD : Taux de disponibilité MTL : Temps moyen logistique MTTR : Temps moyen de réparation POINT B : Service de sécurité et des entretiens systématiques Page 7
  • 8. Rapport de stage Introduction générale Compte tenu du paysage économique turbulent actuel où la concurrence exacerbée par la mondialisation entre les entreprises devient de plus en plus forte, le souci permanent est de maîtriser le management des ressources de l’entreprise ainsi que la qualité des produits et des services qui doivent sans cesse être améliorés. Ainsi, pour la majorité des entreprises, et surtout celles à vocation minière, le parc matériel est classé en front de leurs ressources vu le potentiel important de l’investissement mobilisé pour son acquisition et les tâches qui lui sont confiées. C’est dans cette optique que les responsables du groupe OCP sont conscients de la nécessité d’améliorer davantage la maintenance et la préservation des outils de production afin de maintenir la robustesse du matériel en prolongeant la durée de vie des engins et des machines afin d’assurer la continuité et la qualité de production requise. Dans cette optique le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010 dans la transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche de transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et depuis, un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner cette démarche. Donc ce rapport qui est composé de 4 chapitres consiste en premier lieu à faire une présentation générale du group OCP, de l’exploitation minière de Khouribga, une description du processus d’extraction, une description de la division maintenance, ses services et leurs activités ainsi que la politique de maintenance adoptée dans chaque service dans le premier chapitre. Le 2ème chapitre va être porté sur l’élaboration des indicateurs de performance à partir de la stratégie de la division afin de mesurer la performance ainsi que leur déploiement au sein des deux services de maintenance. Le 3ème chapitre va être porté sur une étude critique du design de la gestion de la performance actuel et les actions d’amélioration pour pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle. Et finalement le dernier chapitre va être porté sur l’élaboration d’un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant sur les différents processus mis en place. Page 8
  • 9. Rapport de stage Sujet de stage Le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010 dans la transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche de transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et depuis, un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner cette démarche. Dans le but d’améliorer ce système, il est opportun de mener une étude critique du management de la performance pour pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions. Dans cette optique, et à partir de l’analyse du design de la gestion de la performance et des indicateurs de performance actuels, il vous est demandé de :  Redéfinir les indicateurs clés de performance (KPI’S), et élaborer un tableau de bord à base d’une Scorecard.  Définir les objectifs (SMART) à atteindre pour chaque indicateur.  Définir une nouvelle organisation de reporting.  Définir le design de la gestion de la performance (Organisation, agenda, Timing, standard, audit…).  Elaborer un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant sur les différents processus mis en place (Résolution des Pb, Planification de la maintenance,…). Page 9
  • 10. Rapport de stage Page 10
  • 11. Rapport de stage I. PRESENTATION BREF DU GROUPE OCP : Le groupe OCP est un opérateur international dans le domaine de l’industrie du phosphate et de ses dérivés. Avais comme objectif l’extraction, le traitement, la valorisation et la commercialisation des phosphates bruts dans les différentes zones minières ou sous forme de produits dérivés traités aux industries chimiques. Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination, flottation…) pour une concentration de sa teneur en phosphore. Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du groupe, à Jorf-Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié ou engrais solides. Chaque année, plus de 23 millions de tonnes de minerai sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts des réserves mondiales. Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le groupe OCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales. Ses exportations représentent 25 à 30% du commerce international du phosphate et de ses dérivées, réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,3 milliard de dollars. Présent dans cinq zones géographiques du Maroc : -3 sites d’exploitation minière :  Khouribga  Ben Guérir/Youssoufia (GANTOUR)  Boucraa/Laâyoune -2 sites de transformation chimique :  Safi  Jorf Lasfar. Figure1 : principaux gisements de phosphate Page 11
  • 12. Rapport de stage I. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK) À 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de production de phosphate du groupe OCP. Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des Exploitations Minières de Khouribga (IDK) qui s'occupe de l’extraction, le traitement et l'expédition du phosphate de Khouribga. Elle est constituée de trois axes de production, Moyens généraux, support, Ressources Humaines, Gestion des flux et planification, Développement durable et Pipeline et Logistique. 1. Organisation : Chaque axe de production est constitué d’une direction d’exploitation, une direction de lavage et d’une direction de séchage + embarquement. Page 12
  • 13. Rapport de stage 2. Organisation de l’Axe de production MEA – Beni Idir : 3. Processus d’extraction des phosphates de MEA : L’extraction du phosphate à MEA se fait à ciel ouvert et passe par cinq étapes essentielles : 1. Foration : La foration est l’opération qui consiste à forer des trous de 228 mm de diamètre dans un terrain naturel dans lesquels on met de l’explosif pour fragmenter le terrain. La réalisation de ces trous se fait à l’aide de sondeuses (les SK3, SK4, SKF3, 37R2 et la T4HB2, 45R) Page 13
  • 14. Rapport de stage Figure 2: Foration par la sondeuse 45R 2. Sautage : Le sautage est l’opération qui consiste à mettre des charges explosives dans tous les trous de foration pour obtenir une bonne fragmentation du terrain de façon à ce que les morceaux les plus gros puissent entrer facilement dans le godet de l’engin de terrassement. Figure 3: opération de sautage par des explosifs 3. Décapage : Cette opération consiste à enlever les terrains morts et les stériles recouvrant une ou plusieurs couches de phosphate ; il se fait grâce à deux machines : 1. Le décapage par bulldozers : il consiste à pousser les terrains de recouvrement vers les tranchées déjà défruités ou à l’extérieur des affleurements. Figure 4: décapage par bullduzers 2. Décapage par dragline : cassement des terrains de recouvrements de la tranchée adjacente déjà fruitée. Il se fait à l’aide des draglines (7900M, 200B, 9W, 195M1..). Page 14
  • 15. Rapport de stage Figure 5: décapage par dragline 195M1 3. Défruitage : C’est le chargement du phosphate par les pelles (191M1/2, KOM02/03, R994…) sur des camions de poids lourd pour le transporter vers l’usine de criblage. Figure 6: Défruitage par une pelle 4. Epierrage : Le transport est assuré par deux moyens à savoir les camions : Ces engins transportent le minerai du lieu d’extraction jusqu’aux trémies de l’installation d’épierrage, ou vers les lieux de stocks ; et les convoyeurs : ils assurent la liaison entre les stocks et les lieux d’épierrage, et entre les différents stocks. Figure 7: convoyeurs transporteur des phosphates épierrés Page 15
  • 16. Rapport de stage 4. Organisation de la division d’extraction de MEA : 5. La mise en situation du lieu de stage : Nous avons effectué notre stage au sein de la division de maintenance précisément au service maintenance des engins (Bulls et Camions) 325 et au service maintenance des machines (Draglines, Sondeuses et Pelles) 327 de la division d’extraction de l’axe de production MEA – Beni Idir. 6. Présentation du service IDK/ME/M-325 6.1 Mission du service 325 La mission du service 325 est d’assurer la maintenance des engins du chantier, dans le but d’avoir une disponibilité élevée au moindre coût, l’accroissement de la fiabilité des équipements et la diminution des durées d’interventions, toute en conservant la sécurité du personnel et du matériel. 6.2 Les activités du service 325 : Atelier Bulls et Camions Section Section Section Section Section Section Préparation Bulls Camions Station Pneumatique Antenne service e Page 16
  • 17. Rapport de stage Section préparation: Gestion du personnel. Gestion des matériels. Préparation, prévision et suivi des sous-ensembles. Section Bulls et section Camions: Dépannage des engins du chantier. Check list mécanique CLM. Travaux de soudure. Section station service: Ravitaillement des engins au chantier. Entretien systématique des engins. Suivi du gasoil et des huiles. Concentration d'eau du radiateur des engins. Les appoints au chantier. Section pneumatique: Réparation, suivi des pneus. Suivie usure des Pneus. Réparation des roues, jantes et des accessoires. 7. Présentation du service IDK/ME/M-327 7.1 Mission du service 327 La mission du service 327 est d’assurer la disponibilité des machines (Draglines, Sondeuses et Pelles au site MERA) et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité. 7.2 Les sections du service 327 L’atelier dragline se divise en plusieurs sections permettant ainsi une répartition efficace du travail. Différentes sections Missions Secrétariat - Rapport journalier des activités - Gestion de l’historique des documents - Pointage du personnel - Tableau des travaux Page 17
  • 18. Rapport de stage Inspection - Relevé des anomalies et établissement des check List. - Gestion des accompagnateurs des machines. Pièces de rechange - Gestion du stock des pièces de rechange - Suivie des performances des pièces de rechange Contrôle de matériels - Gestion du matériel Suivie du pool et magasin d’outillage Travaux de confection - Préparation des pièces confectionnables localement. - Révision des sous ensembles mécaniques et hydrauliques. Hydraulique - -Révision des S/E hydrauliques - Révision des S/E de graissage - Révision des compresseurs - Montage et mise aux points des S/E hydrauliques - Interventions et dépannage au chantier des S/E hydrauliques et pneumatiques. Permanence - Assurer la communication entre le chantier et les ateliers pour une intervention. - Affichage des appels - Suivie des interventions Section préparation des sous - Révision des S/E mécaniques (frein, guide câble Pad ensembles mécaniques lock). - Préparation des câbles métalliques réducteurs… - Aménagement des rayons des pièces des machines dragline et sondeuse - Triage des pièces irréparables - Préparation des pièces pour réparation hors service tel que vérin hydraulique, pièces pour rechargement. chaudronnerie - Confection des pièces en meccano soudure - Rechargement et ajustage des pièces (dents du godet, tuiles, couronnes...) Dépannage et Entretien et - Traitement des travaux d’entretien planifié des grands travaux des machines machines draglines et sondeuses - Révision des machines en cas de dégradation draglines et sondeuses Page 18
  • 19. Rapport de stage 8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services : 8.1 Maintenance corrective:  Le dépannage sur chantier dans le cas de petits problèmes en raison de remise en état des organes défaillants.  La réparation au niveau des ateliers ou au chantier par les équipes d’interventions spécialisées en vue d’une remise en état définitif. 8.2 Maintenance préventive: La maintenance préventive comprend essentiellement : - La maintenance conditionnelle basée sur l’analyse vibratoire et l’analyse d’huile. - Maintenance systématique qui comprend : Les entretiens systématiques : Effectués selon la périodicité fixe préconisées par la constructrice ou améliorées par le service maintenance et qui regroupe les travaux suivants :  Graissage  Nettoyage  Lubrification  Vidange d’huile  Contrôle des flexibles  Contrôle du niveau d’huile  Resserrage des boulons Ces opérations de maintenance systématique sont appliquées par le mécanicien de bord ou une équipe d’intervention pour éviter la dégradation de la machine. Les check listes mécaniques : Ce sont des contrôles effectués avant chaque entretien systématique et comportent toutes les anomalies détectées dans la machine. Les révisions générales : Après un cumul des heures de marches données, la machine est totalement révisée. Page 19
  • 20. Rapport de stage Page 20
  • 21. Rapport de stage Introduction : La maintenance prend une place d'importance dans l'organisation et la politique de l'entreprise. Lorsqu'elle est bien maîtrisée, elle est reconnue comme source de profit. Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de la disponibilité de ses équipements, donc de l'efficacité de la maintenance. Dans cette optique une amélioration globale de la performance et de l'efficacité de la maintenance en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour l'entreprise un gain de production en termes de VOLUME et une baisse relative des COÛTS. Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la performance à l’aide des indicateurs de performance. I. Les indicateurs de performance : 1. Qu'est-ce qu''un indicateur de performance ? Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui permettent de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre l'indicateur et l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé. Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance. Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit atteindre. 2. Mettre en place des indicateurs de performance : Mettre en place des indicateurs de performance c'est s'assurer :  la visibilité de la performance et de l'objectif stratégique.  la rapidité dans les prises de décision.  le pilotage efficace par le management.  le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables. 3. Critères de choix des indicateurs de performance : Les bons indicateurs répondent en conséquence à la définition SMART et encouragent à produire des résultats et à réaliser des actions d’amélioration. Ils sont en outre rapidement disponibles et faciles à mesurer. Utilisez les mots clés ci-dessous pour sélectionner des indicateurs de performance clés efficaces :  Spécifique : Sélectionnez des indicateurs de performance clés clairs, précis, bien décrits et compréhensibles par les opérateurs pour éviter les interprétations erronées.  Mesurable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être quantifiés et comparés à des objectifs spécifiques. Page 21
  • 22. Rapport de stage  Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables, raisonnables et plausibles dans les conditions attendues.  Réaliste : Sélectionnez des indicateurs de performance clés adaptés aux contraintes de l’organisation.  Temporel : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être évalués et faire l’objet de rapports dans les temps pour être utiles à l’organisation. Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord. 4. Tableau de bord : Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord :  permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;  est un support de communication entre responsables ;  favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives ;  peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux. II. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs de performance et du tableau de Bord. 1. Présentation du balanced scorecard: Le balanced scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Le BSC prend comme point de départ la vision et la mission de l’organisation pour formuler des facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques, qui sont ensuite convertis en indicateurs de performance mesurables et en actions y afférentes. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et innovation et apprentissage organisationnel. Page 22
  • 23. Rapport de stage 1. Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier) Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous réaliser dans notre rôle de société? 2. Perspective Clients : Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bénéficiaires? Comment sommes-nous appréciés? Nous devons déterminer la qualité et le type de services offerts, afin que le client continue à accepter les prestations de service. 3. Perspective Processus internes : Comment optimaliser l’efficience et l’effectivité de nos processus? Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent être adaptés. 4. Perspective Capacité d’innovation et d’apprentissage : Comment apporter des améliorations afin de réaliser notre vision? Ceci concerne la combativité de l’organisation en matière d’innovation et d’apprentissage. Cette capacité réside dans les collaborateurs, les systèmes et les procédures. Figure 8: les quatre perspectives de balanced scorecard 2. la notion de 'balanced' : Une fois le contenu des quatre perspectives défini à l’aide des critères, on obtient un tableau de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. On prend en compte également les grandeurs financières et non financières, les prestations à court terme et à long terme et les critères internes ou externes. Cette combinaison d’accents permet de maintenir la cohérence de l’ensemble, ce qui donne lieu à un équilibre, une mise en balance des points d’attention d’une organisation. Page 23
  • 24. Rapport de stage 3. Démarche d’élaboration de balanced scorecard : L’approche proposée comporte 7 phases consécutives, réparties en 3 volets. Volet 1 Définition Volet 2 Rendre BSC Volet 3 Implémentation du prototype stratégique opérationnel BSC Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Développer la Déterminer carte les KPI stratégique Elaborer le plan Implémentation Evaluation Revoir Evaluation (perspective. d’implémentation des processus qualitative mission, vision technique BSC) Valider les & Installer le améliorés & du prototype et objectifs du mesures, prototype de Installer le & Proposition stratégiques prototype normes et l’outil BSC prototype BSC d’amélioration Définir les seuils Facteurs clés critiques de succès FCS Tableau 1: Démarche d’élaboration de balanced scorecard III. Les indicateurs actuels des deux services : Les indicateurs de performance sur lesquels se base la gestion de performance des deux services sont illustrés dans le tableau suivant : service 327 service 325 Disponibilité Disponibilité MTBF Draglines les les Camions Taux de planifié Machines les Bulls indicateurs Sondeuses Nombre de Nombre de pannes de pannes performance Les heures supplémentaires Taux d'absentéisme Nombre d’accident Tableau 2: les indicateurs de performance actuels IV. Application de la démarche de Balanced scorecard sur les deux services de maintenance 327-325 : 1. La mission : Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure. 2. La vision :  Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.  Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40 %. Page 24
  • 25. Rapport de stage  Assurer le 0 accident. 3. La carte stratégique : Axe Résultat Axe Client _ Respecter le budget des matières consommables. Assurer le bon _ Respecter le budget de la déroulement du cycle de MO. production. _ Contribuer à la sécurité. • Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%. • Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%. • Assurer le 0 accident. Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel _ Planifier et respecter le plan _ Optimiser les temps de maintenance. d’intervention. _ Résoudre les problèmes. _ Accroître l’adhésion du personnel. 4. Les facteurs clés de succès et les indicateurs clés associés pour les objectifs de chaque axe : Page 25
  • 26. Rapport de stage Mission Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité Vision Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%. Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%. Assurer le 0 accident. Objectifs stratégiques Axe Résultat Axe client Axe processus Axe apprentissage (social /Finance/politique) internes organisationnel organisationnels - Respecter le budget - Assurer le bon - Planifier et - Optimiser les des matières déroulement du respecter le plan de temps d’intervention. consommables. cycle de production. maintenance. - Respecter le budget - Accroître de la MO. - Résoudre les l’adhésion du - Contribuer à la problèmes. personnel. sécurité. - Rationnaliser la - Assurer la - Faire et respecter les - Diminuer les attentes consommation des PR disponibilité et la réunions quotidiennes et de l’énergie. fiabilité des machines et hebdomadaires de - Augmenter la Facteur - Diminuer les heures et des engins. planification de rapidité de réparation. clé de succès supplémentaires. maintenance et de - Diminuer la - Former le personnel. résolution des Pb. - Créer un lieu de fréquence des pannes. travail sécurisé. - Accroitre le degré de motivation. - Consommation des - Taux de - Taux de planifié. - Taux d’attente. PR. disponibilité. - Temps de réparation. - Consommation de - Taux de respect du l’énergie. - Indicateur de fiabilité planning de - Taux de formation. KPI maintenance planifiée. - Taux des heures - Fréquence de panne. - Taux d’absentéisme. supplémentaires. - Taux de résolution - Nombre d’accident. de problèmes. Balanced Scorecard Page 26
  • 27. Rapport de stage 5. Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de balanced scorecard : Nous avons défini chaque indicateur et nous avons déterminé le type, l’unité, la fréquence de saisie et sur quelle revue doit figurer. Tableau 3: les indicateurs de performance élaborés Page 27
  • 28. Rapport de stage Tableau 4 : Tableau de bord prospectif /Balanced Scorecard : Perspectives Objectifs stratégiques Indicateurs (KPI) Taux d'attente MTL Optimiser les temps d’intervention Apprentissage Temps de réparation MTTR organisationnel Taux de formation Accroître l’adhésion du personnel Taux d’absentéisme Taux de respect du plannig de Mce Processus Respecter le plan de maintenance planifiée internes Taux de planifié Résoudre les problèmes Taux de résolution de problèmes Indicateur de disponibilité Assurer le bon déroulement du cycle de Client production Fréquence de panne Indicateur de fiabilité MTBF Respecter le budget des matières Consommation des PR consommables Consommation de l'énergie Financier Respecter le budget de la MO Taux des heures supplémentaires Contribuer à la sécurité Nombre d’accidents La grande différence entre les indicateurs de performance actuels et les indicateurs que nous avons élaboré et qui doivent être mis en place pour assurer une bonne gestion de la performance, montre bien l’insuffisance des indicateurs actuels à la prise des décisions. 6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur : Nous avons analysé l’historique [1] des machines et des engins de l’année 2011 et de l’année 2012 du janvier à juillet et nous avons redéfinit les cibles à atteindre en 2013 pour chaque équipement. Cible 7900M Machines Sondeuses Bulls Camions TD Assurer une disponibilité de: 90% 90% 80% 85% 90% Assurer un temps de bon MTBF fonctionnement de: 70h 60h 40h 50h 50h MTTR Réduire le temps d'intervention à 2h 2h 2h 2h 2h MTL Réduire le temps d'attente à : 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h T Atteindre un taux de maintenance Planifié préventive de 70% 70% 60% 60% 60% NP Réduire le nombre de pannes à : 1/J 1/J 2/J 3/J 3/J Page 28
  • 29. Rapport de stage Objectif Résoudre 90% des problèmes traités lors des réunions Taux de résolution des problèmes Quotidiennes Taux du respect du planning Respecter à 80% la planification de la maintenance du maintenance préventive service Consommation de pièces de rechange Respecter la consommation mensuelle des PR de 700000 DH pour les deux services 327 et 325 Consommation des matières Respecter la consommation mensuelle de 148 945,65 DH consommables pour le service 327 Nombre d'accident Assurer le 0 accident du personnel Taux d'absentéisme Diminuer le taux d'absentéisme à 10% Respecter à 100% le planning de formation de l'année Taux de formation 2012 Nombre d'heures supplémentaires Diminuer le nombre d'heures supplémentaires mensuel à 5,6 Kh pour le service 327 et à 6,6Kh pour le service 325 Tableau 5 : les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur 7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service : 1. Elaboration du tableau de bord : Nous avons élaboré un tableau de bord de tous les indicateurs clés de performance que nous avons élaboré avec la démarche Balanced scorecard pour les deux services 325 et 327 : Page 29
  • 30. Rapport de stage Figure 9: Tableau de bord des indicateurs de performance 2. Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs de performance et son déploiement au sein du service : Au sein du service 327 aucune personne n’est chargée pour calculer les indicateurs de performance, c’est pourquoi nous avons élaboré une application sur Excel [2] pour le calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré à l’aide de la démarche Balanced scorecard. Nous avons désigné la personne qui sera chargée de travailler sur ce programme et nous l’avons formé. Cette personne doit remplir le tableau de bord que nous avons élaboré, l’envoyer mensuellement au chef de service 327, au chef de la division maintenance et afficher les indicateurs sur le tableau de la revue quotidienne. Au sein de service 325 le programme de calcul de quelques indicateurs de performance est déjà élaboré mais la personne qui s’en charge ne fait pas ce travail vu qu’elle n’est pas du tous qualifiée pour le faire. Nous avons donc recommandé à charger une personne qui s’occupe que du calcul des indicateurs de performance vu le grand nombre des engins de l’atelier 325 et de leur affichage sur le tableau de la revue quotidienne. Page 30
  • 31. Rapport de stage 3. Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs : Les indicateurs de Actions menées performance - Elaboration d’un canevas de consommation réelle des pièces de rechange qui doit être rempli par le magasinier [3]. - Elaboration d’un canevas de consommation La consommation des hebdomadaire des pièces de rechange qui doit être pièces de rechange rempli par le responsable des pièces de rechange [4]. - Elaboration d’un tableau de bord de consommation mensuelle des pièces de rechange qui doit être rempli par le responsable des pièces de rechange et envoyé au chef de service [5]. - Elaboration d’un tableau d’archivage des problèmes rencontrés et de leur résolution [6]. - Désignation de la personne qui sera chargée de Taux de résolution de problèmes l’archivage et du calcul de l’indicateur d’après le nombre de problème rencontrés et le nombre de problèmes résolus. - Elaboration d’un applicaiont Excel pour le calcul de MTL, MTTR, Taux de ces indicateurs. planifié - Désignation de la personne qui sera chargée du calcul. Tableau 6 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs Conclusion : Cette partie a été consacré pour l’élaboration des nouveaux indicateurs de performance vu l’insuffisance des anciens à la prise de décision, ainsi que leur déploiement au sein des deux services de maintenance 325 et 327 afin de mesurer la performance en maintenance et piloter les deux services de maintenance. Page 31
  • 32. Rapport de stage Page 32
  • 33. Rapport de stage Introduction : Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des individus afin d’améliorer celle de l’entreprise toute entière. Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils ont bien plus de chances de les comprendre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent de ces buts lors des revues de performance, cela renforce les efforts des employés. Dans cette optique, ce chapitre va être porté sur l’analyse critique du design de la gestion de la performance actuel afin de pérenniser les résultats de la transformation opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions. I. Description des types de revue actuelle de performance : 1. La revue quotidienne de performance : Cette réunion, tenue chaque jour, permet de communiquer sur les problèmes et les solutions ainsi que de consolider l’esprit de groupe (Team). Chacun se tient debout devant le tableau de bord de la revue, ce qui évite de longues discussions. L’objet principal d’une réunion de type « Stand-up » est de diffuser l’information et de prendre des décisions rapides sur des événements quotidiens. L’animateur (le chef de service) veille à maintenir une durée courte et une focalisation sur le point avancé. Un mode de fonctionnement particulièrement positif est celui de la réunion Debout articulée autour de l’indicateur de performance qui décrit le mieux la performance du groupe présent. Toute dérive de l’indicateur peut-être rapidement commentée et les solutions mises en place pour récupérer cette dérive peuvent être communiquées au groupe ou suggérées par un de ses membres. Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les moins bons. Page 33
  • 34. Rapport de stage 2. La revue hebdomadaire de planification : Cette réunion, tenue chaque semaine de 1h30, permet de communiquer sur la planification de S-1, d’analyser les fiches d’inspections, planifier les entretiens, préparer les sous-ensembles, déterminer le besoin en pièces de rechange, discuter la disponibilité des pièces de rechange, de la main-d’œuvre ainsi que du lieu de travail. Cette réunion exige la présence du chef de service, des chefs d’atelier, des chefs de sections, des chefs d’équipes, des inspecteurs et du chef de préparation. 3. La revue hebdomadaire de performance : C’est une réunion de la division d’Extraction MEA, tenue chaque semaine pour discuter les problèmes de la division et mettre en place les actions pour les résoudre en déterminant le responsable de chaque action et le délai prévu pour la résolution. La réunion permet également de discuter l’état d’avancement des actions de la semaine précédente S-1 et discuter les indicateurs de performance qui décrivent le mieux la performance des services. II. le reporting opérationnel pour suivre l’activité : 1. Définition : Le reporting de suivi d’activité ou opérationnel rend compte d’une activité donnée et de son suivi. Il a pour but de restituer en toute transparence l’exécution d’une activité. Le reporting en maintenance a pour objectif principal de fournir des états sur : - Les actions de maintenance en cours. - Les actions de maintenances planifiées. - Les ressources humaines disponibles. - Les ressources matérielles défectueuses. - Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange. - Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes. Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la maintenance et par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services maintenance et production des outils d’aide à la décision. 2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting : 2.1 Revue quotidienne : a. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 327: Le responsable de la gestion des historiques prend chaque matin les canevas des anomalies (fiche des appels) de la permanence pour remplir le tableau des anomalies de Page 34
  • 35. Rapport de stage la revue quotidienne. Il prend le rapport des interventions des chefs d’équipes pour faire le rapport journalier. Il reçoit du service de production point B le calendrier prévisionnel hebdomadaire des entretiens pour remplir le tableau de planification. Et lorsqu’un responsable de section ou le chef d’atelier rencontre un problème le remonte sur le tableau de résolution de problèmes sans communication avec le chef de service ou avec les autres responsables. En ce qui concerne les indicateurs de performance, le secrétaire de chef de la division maintenance qui se charge de leur affichage dans la revue quotidienne de 327. Le processus du reporting de la revue quotidienne est illustré dans le schéma suivant : La permanence (canevas des anomalies) Le rapport des Calendrier prévisionnel chefs d’équipe Le responsable des entretiens envoyé des interventions de la gestion par Point B des historiques Rédaction du Remplissage du Remplissage du rapport tableau des tableau de journalier anomalies planification b. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 325: Chacun des deux chefs d’atelier respectivement des Bulls et des Camions désigne une personne de ses équipes pour remplir le tableau des anomalies en obtenant les informations auprès de la permanence. Le tableau de résolution de problèmes est rempli pendant la réunion quotidienne par les chefs d’atelier, les chefs d’équipe, le chef de préparation, les inspecteurs et le chef de service. Mais aucune personne n’est chargée pour l’affichage des indicateurs de performance. Le processus est illustré sur le schéma suivant : Permanence Chef de service, les chefs d’atelier, les chefs d’équipe ,les chefs de sections le chef Chef d’atelier Chef d’atelier de préparation des bulls des camions Remplissage du tableau Remplissage du de résolution des tableau des anomalies problèmes Page 35
  • 36. Rapport de stage c. La nouvelle organisation : La permanence (canevas des anomalies) Calendrier Le rapport des prévisionnel des Le responsable chefs d’équipe entretiens envoyé par de la gestion des interventions Point B des historiques Rédaction du Remplissage du Remplissage du Affichage des rapport tableau des tableau de indicateurs de journalier anomalies planification performance Nous recommandons de désigner une personne qualifiée qui se charge de la gestion des historiques, de remplissage du tableau des anomalies et de planification, de calcul des indicateurs de performance et leur affichage sur le tableau de la revue pour le service 325. Pour le gestionnaire des historiques du service 327, nous lui avons élaboré une application Excel pour le calcul des indicateurs de performance et nous lui avons demandé de se charger de l’affichage de ces indicateurs vu qu’il s’occupe déjà du remplissage du tableau des anomalies, du tableau de planification et de la rédaction du rapport journalier. 2.2 La revue hebdomadaire de la performance : a. description de l’état actuel du processus de reporting : Dans le cadre de préparer la revue hebdomadaire de performance, le secrétaire doit rassembler toutes les informations concernant les indicateurs de performance des deux services 325 et 327 pour calculer lui même les indicateurs. Or l’information n’est pas centralisée et pour la plupart des temps, elle n ’est plus disponible, ce qui rend la préparation de la revue de performance très difficile. C’est pour cette raison que nous avons recommandé que les indicateurs de performance soient calculés dans chaque service par le gestionnaire des historiques et que le secrétaire prend l’ information complète directement auprès des responsables de la gestion des historiques. Page 36
  • 37. Rapport de stage b. La nouvelle organisation : Le gestionnaire des Le gestionnaire des historiques du service historiques du service 327 325 Rapport hebdomadaire des KPIs Rapport hebdomadaire des KPIs Le secrétariat du chef division Maintenance Rédaction de la revue hebdomadaire de performance 2.3 L’état de parc : a. Organisation actuel du reporting de l’état de parc : Le reporting de l’état de parc est un compte rendu journalier sur l’état quotidien du parc des équipements, donné chaque matin au chef de la division et envoyé même aux chefs des services de maintenance ainsi que le service de production. Ce reporting est élaboré chaque matin par le secrétaire du chef de la division maintenance en rassemblant les informations auprès des deux permanenciers des services 327 et 325. La permanence La permanence du service 327 du service 325 Le secrétariat du chef division Service Chef du service Maintenance production 327 Chef du service Chef du service 325 326 Chef de la division Mce Page 37
  • 38. Rapport de stage b. le canevas du reporting de l’état de parc : Le reporting donne l’information que sur les équipements (les machines et les engins) qui sont en arrêt, la date et l’heure de l’arrêt, cause de l’arrêt ainsi que la date probable de livraison. Etat de parc Date probable de Machine Date Heure d'Arrêt Cause de l'arrêt livraison Tableau 7 : Etat de parc actuel c. Nouveau canevas du reporting : Vu que l’ancien canevas ne dispose pas des informations sur la disponibilité des pièces de rechange et la disponibilité de la main-d’œuvre ainsi que les actions de maintenance planifiées, alors nous avons élaboré un nouveau canevas [7] pour mettre à la disposition du chef de la division les informations suffisantes pour connaitre l’état journalier de parc. Figure 10 : nouveau canevas de l’Etat de parc III. Etude critique du design de la gestion de la performance : Dans le cadre de l’étude critique du design de la gestion de la performance nous avons adopté une méthodologie qui se procède en étapes suivantes:  Collecte des informations à l’aide d’un questionnaire.  Analyse et évaluation des résultats obtenus.  Détermination des objectifs à atteindre.  Elaboration du plan d’amélioration. Page 38
  • 39. Rapport de stage 1. Le questionnaire : Pour cerner tous les aspects du design de la gestion de la performance nous avons commencé par l’élaboration d’un questionnaire qui nous révélera les points forts et les points faibles au sein des deux services 325 et 327 de la division maintenance. Afin que l’étude soit complète et efficace, il a fallu tout d’abord cibler la population qui va répondre au questionnaire. Selon les rubriques, nous avons distribué le questionnaire aux différents agents de la maintenance (ingénieurs, techniciens, superviseurs, contremaitre…). Le questionnaire que nous avons élaboré nous l’avons transmis sous forme d’une application Excel [8]. Ce questionnaire comporte 3 axes qui se présentent comme suit :  L’organisation de la revue  Standard  Audit Pour chaque point examiné dans le questionnaire, nous avons choisi la grille de cotation suivante : Tableau 8: La grille de cotation du questionnaire Cotation Critères 0% La fonction, l'action ne sont pas remplies ou le moyen n'existe pas. 25% La fonction, l'action sont remplies en partie où sont en phase de mise en place. Le moyen vient d'être acquis et est en phase de mise en service. 50% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas encore satisfaction. 75% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels donnent apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués (indicateurs d'activité). 100% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels, ils donnent satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs d'efficacité. 2. Résultats du questionnaire : Le nombre des personnes qui ont répondu au questionnaire est de 13 personnes, réparties comme suit : Deux Ingénieurs, Deux Chefs d’atelier, Page 39
  • 40. Rapport de stage Chef d’inspection, Chef de dépannage, Un responsable de préparation, Un responsable du contrôle matériel, Un responsable des pièces de rechange, Quatre collaborateurs. Les résultats obtenus par le questionnaire, vont nous permettre de remplir le tableau de bord suivant : Tableau 9: Résultat de l’étude Domaines d’analyse Niveau 327 Niveau 325 objectifs Réunion quotidienne 8.33 14.16 10 Standards 5 1.66 10 Audit 0 0 10 Le tracé du profil de la gestion de la performance avec le profil radar : Figure 11: Profil de du design de la gestion de la performance avec schéma radar Le triangle moyen (en vert) correspond au score moyen (de 50%), il permet de repérer les domaines présentant des faiblesses et sur lesquels des progrès peuvent et doivent être réalisés. 3. L’analyse des résultats obtenus : L’analyse de ces résultats nous a permis d’identifier les problèmes et déterminer leurs causes. Ce qui va nous permettre de proposer des actions d’amélioration par la suite. Page 40
  • 41. Rapport de stage Tableau 10: les actions d’amélioration de la gestion de la performance Organisation : La réunion quotidienne Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327 - Un manque d’une - Sensibilisation sur   véritable culture de la l’importance des réunions Non continuité quotidiennes. performance au niveau des réunions - Formation des collaborateur. collaborateurs sur la gestion -L'absence de contrôle. de la performance. -Timing non convenable Timing non -Coïncidence avec le - Diminution de la durée de  convenable démarrage du poste. la réunion de 25min à 15min. -Durée longue. Affichage des -Absence de contrôle. - Exiger le contrôle.   indicateurs non mis à jours Remplissage -Absence des réunions - Exiger la continuité des   non régulier du quotidiennes. réunions. tableau Affichage des -Espace non réservé pour - Commander le plexiglace  indicateurs l’affichage des indicateurs. pour ajouter un endroit dans un d’affichage des indicateurs. - Elaborer un nouveau design endroit non de l’affichage. approprié Information -Indicateurs insuffisants. - Choisir et afficher les   incomplète indicateurs de performance pour la prise de pertinents ayant un impact sur l’activité (ajouter le MTL décision et le MTTR). Page 41
  • 42. Rapport de stage Standard Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327 Absence de -Absence de l’audit des -Elaborer les modes  modes modes opératoires. opératoires. opératoires pour -Auditer l’application des modes opératoires. les travaux Problèmes -Manque de formations. -Sensibilisation des   d’application des collaborateurs sur standards l’importance de l’utilisation des standards. Audit Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327 Absence d’une organisation -Désigner un responsable d’un audit interne : pour chaque audit Absence d’un (Standards, Réunions audit interne -Non désignation de quotidienne, Réunion de personnes pour auditer. planification…).   -Absence de canevas - Elaborer les canevas d’audit. d’audit. -Absence de planning - Elaborer un planning d’audit. d’audit. IV. Actions amélioratrices de la gestion de la maintenance 1. L’organisation de la revue quotidienne : Vu la non continuité des réunions quotidiennes à cause d’un manque d’une véritable culture de la performance au niveau collaborateur, nous avons :  Sensibilisé les collaborateurs sur l’importance des réunions quotidiennes. Page 42
  • 43. Rapport de stage  Formé les responsables de gestion des historiques des deux services 325 et 327 sur les indicateurs de performance, l’objectif de leur mise en place ainsi que les formules de calcul.  Appris au responsable de gestion des historiques de 327 à travailler sur l ’ application Excel de calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré.  Réduit la durée de la réunion de 25 à 15 min pour ne pas perturber le démarrage des postes. Mais la question qui se pose, Comment pérenniser ?  Des Audits et des contrôles sont nécessaires pour le maintien des réunions. 2. Standards : Vu l’ importance de la standardisation dans la lutte contre les gaspillages et vu la mauvaise application des standards par les collaborateurs, nous recommandons de former les collaborateurs sur le rôle et la bonne utilisation des standards pour accepter à travailler avec, et vérifier par la suite la bonne application des standards pour contribuer à l’atteinte de la performance. 3. l’Audit : L ’ audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné (standard, réunion….). Auditer c’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place. Nous avons constaté que pour garantir la performance et pérenniser l’utilisation des standards, le maintien des réunions quotidiennes, de performance et de planification, il faut auditer pour garantir leur respect. Dans cette optique nous avons proposé d’auditer les réunions une fois par la semaine par le manager pour la première phase et une fois par mois après une certaine maîtrise. Nous avons également recommandé d’auditer quotidiennement les standards par les surveillants (Chef d’atelier, chef de dépannage, chef d’équipe). Page 43
  • 44. Rapport de stage Conclusion : Dans ce chapitre nous avons effectué une étude critique du design de la gestion de la performance au sein des deux services de maintenance 325 et 327 à l ’aide d ’un questionnaire dont les résultats coïncident avec ceux que nous avons constaté à partir de l’état des lieux. Nous avons aussi mis la loupe sur les améliorations que nous avons exécuté dont il y a une partie est déjà mise en place, ainsi que des propositions d’amélioration que nous estimons nécessaire pour le développement des deux services. Page 44
  • 45. Rapport de stage Page 45
  • 46. Rapport de stage Introduction : Dans le but d’augmenter la performance nous devons agir sur différents processus mis en place. Dans cette optique, ce chapitre va être consacré pour traiter la planification de la maintenance et la résolution de problèmes comme des processus ayant un grand impact sur la performance de la maintenance. I. La planification de la maintenance : 1. L’importance de la planification de la maintenance : Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à la performance des équipements. Peu de maintenance préventive Les Plus de machines ne pannes sont pas Comment libérées casser ce pour le cercle vicieux préventif Des retards Une perte de de confiance de production l’exploitation Figure 12: Schéma de l’importance de la planification de la maintenance 2. Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance : Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d ’ améliorer leur efficacité. Et Sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli efficacement. Page 46
  • 47. Rapport de stage Tableau 11: Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée : L’étape Description Objectif Responsable Identifier les - Remplir les check-list Garantir la L’inspecteur dysfonctionnements d’inspection réparation des dysfonctionnement avant l’occurrence des pannes Prioriser les - Analyser les risques Déterminer la date L’ingénieur et interventions encourus par au plus tard l’inspecteur l’équipement. d’intervention en - Déterminer la date de maintenant un réalisation au plus tard risque acceptable. des interventions. Préparer les - Créer un ordre de Le chef de interventions travail qui regroupe les l’atelier informations suivantes :  Séquence Préparer les d’intervention, interventions en  Pièces nécessaires, amont pour garantir  Outils nécessaires, leur efficacité.  Nombre d’opérateurs,  Temps d’intervention. - Préparer les kits d’interventions avec les pièces et les outils Planification des - Etablir un planning - Planifier les ordres L’ingénieur et interventions hebdomadaire des de travail dans la les chefs ordres de travail. semaine. Page 47
  • 48. Rapport de stage - Distribuer les ordres - Affecter la charge d’atelier de travail aux équipes horaire adéquate en chargeant la aux équipes. capacité à 100% Exécuter la - Exécuter les ordres de Les maintenance travail planifiés. collaborateurs Avoir un poste de - Identifier les avec les chefs problèmes et idées travail permettant une intervention de d’équipe d’amélioration pour maintenance améliorer efficace. l’intervention. Gérer la - Evaluer le respect du - Corriger les L’ingénieur performance planning problèmes hebdomadaire des identifiés. arrêts planifiés. - Continuellement - Suivre les indicateurs améliorer la dans la réunion de performance. gestion de performance. 3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la maintenance :  Désigner un planificateur par atelier.  Faire un suivi hebdomadaire des travaux en attente.  Mettre en place un tableau pour le suivi de la préparation.  Mettre en place des réunions d’engagement hebdomadaire entre exploitation et maintenance.  Mettre en place des plannings détaillés quotidiens pour les opérateurs de maintenance avec des durées de tâches réalistes.  Mettre en place les fiches de feedback des interventions. Page 48
  • 49. Rapport de stage 4. Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions amélioratives : Afin de bien mener cette étude nous avons élaboré un questionnaire [9] qui nous révélera les points forts et les points faibles de la planification actuelle de maintenance au sein des deux services 325 et 327. Ce questionnaire a été distribué aux différents agents de maintenance des deux services 325 et 327, et son analyse nous a permis de proposer des actions amélioratives pour les problèmes que nous avons identifiés. Tableau 12: les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance Les problèmes Les actions amélioratives 325 327 Absence de réunion de - Sensibilisation sur l’importance  planification de la réunion de planification - Elaboration d’un design de   tableau de planification [10] Absence de tableau de - Commander le plexiglace pour planification le tableau de planification Non évaluation du respect de - Elaboration de l’indicateur de   planning hebdomadaire respect du planning pour le suivi. - Discussion du problème du à la   non libération des machines par Pas de respect du planning de le service production lors de la maintenance planifiée réunion hebdomadaire de la performance. - Assurer une bonne gestion de la MO et des pièces de rechange. Absence des ordres de travail - Elaboration des imprimés de  l’ordre de travail [11] contenant :  Séquence d’intervention,  Pièces nécessaires, Page 49
  • 50. Rapport de stage  Outils nécessaires,  Nombre d’opérateurs,  Temps d’intervention. II. La résolution des problèmes : La résolution de problèmes, comme un moyen de progrès continu, est complémentaire de l’innovation ; alors elle n’est pas un ‘plus’ ponctuel mais doit devenir une seconde nature. L’efficacité du progrès continu provient d’abord de la rigueur avec laquelle le processus de résolution des problèmes est mené. 1. La session de résolution de problème : La session de résolution des problèmes fait partie de la réunion quotidienne ‘standing meeting’ elle a pour objectif d’analyser les problèmes répétitifs, graves identifiés pendant les dernières 24 heures et définir des contre mesures pratiques, rapides à mettre en place. 2. Méthodologie générale de résolution de problèmes: Tableau 13 : Méthodologie générale de résolution de problèmes CHRONLOGIE DEFINITION ACTIONS GENERIQUES 1 Poser le problème - Quel est le problème ? - Sélectionner un - Inventaire des problème insatisfactions - Définir le problème et les objectifs 2 Analyser le problème - Quelle est la situation - Rechercher les causes existante ? possibles - Quelles sont les causes - Vérifier les causes potentielles ? principales 3 Résoudre le problème - Comment supprimer les - Rechercher les causes ? solutions - Comment minimiser les - Choisir une ou des effets Page 50
  • 51. Rapport de stage solutions 4 Appliquer la solution - Qui fait quoi ? Pour Mettre en œuvre le plan choisie et contrôler quand ? d’actions - Les insatisfactions ont- - Suivre ce plan elles disparu ? d’actions 3. Etude critique de l’état actuel de la session : Les problèmes sont des opportunités d’amélioration, pour cela un questionnaire [9] est élaboré pour identifier les problèmes de cette approche pratique de résolution de problèmes au sein des deux services de maintenance 325 et 327 ce qui nous a permis de proposer les actions d’amélioration : Tableau 14: les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes Les problèmes Les actions d’amélioration 325 327 Manque de méthodologie de - Recommandation d’utilisation   résolution de problèmes d’une méthode pratique de résolution de problèmes : Pareto ; Ishikawa ; les 5 Pourquoi….. Pas d’archivage de problèmes - Désignation d’un responsable de la  résolus tenue de l’historique de problèmes résolus - Elaboration de canevas d’archivage de l’historique Pas de suivi des actions de - L’ajout d’un indicateur de calcul   résolution de problèmes de taux de résolution de problèmes Pour doubler l’efficacité dans les méthodes de résolution de problèmes il faut analyser le management plutôt que les outils techniques. Tout d’abord comment gérer les problèmes ? Nous avons recommandé d’utiliser des méthodes pratiques de résolution : Page 51
  • 52. Rapport de stage 4. Actions d’amélioration : 4.1 Les méthodes de résolution de problèmes : METHODE D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFET) : Le diagramme causes-effet est une représentation par grandes catégories (5M) de l’ensemble des causes à l’origine d’un effet. .MACHINE / MATIERE / METHODE MAIN D’ŒUVRE / MILIEU Figure 13 : Méthode ISHIKAWA METHODE DES 5 POURQUOI’S : Les cinq POURQUOI’S sont un outil simple pour identifier les causes source potentielles. Demandez POURQUOI ? Jusqu’à arriver au fond du problème Figure 14 : Méthode des cinq Pourquoi METHODE PARETO : C’est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent souvent 80% d’un effet. L’exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus pénalisants afin d’en diminuer leurs effets : Diminuer les couts de maintenance. Améliorer la fiabilité des systèmes. Justifier la mise en place d’une politique de maintenance. La mise en place de la loi : Collecter les informations et les classer par nombre d’observations. Page 52