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PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté à l’École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger
Pour obtenir le diplôme
Ingénieur d’État en
Génie Industriel et Logistique
Titre
Réalisé par
M. CHAKKOUR Mohamed
Encadré par
M. KAMACH Oualid - Encadrant pédagogique - ENSAT
M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique - LEAR
Soutenu le 29 juin 2018
ECOLE NATIONALE DES
SCIENCES APPLIQUEES - TANGER
UNIVERSITE ABDELMALEK
ESSAÂDI
OPTIMISATION DU WIP ET DÉPLOIEMENT DU
LEAN MANAGEMENT :
LEAR CORPORATION TRIM S.A
Avant-propos
II
Nom et prénom de l’élève stagiaire de l’ENSA de TANGER :
CHAKKOUR MOHAMED
Intitulé du travail :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management :
Lear Corporation Trim S.A
Etablissement d’accueil :
Lear Automotive Morocco - Lot 16, Zone Franche Boukhalef Tanger
Tél : +212.5.39.39.44.42 / +212.5.39.39.85.00
Fax : +212.5.39.39.40.05
Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :
M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique à LEAR Corporation Trim
Nom et prénom de l’encadrant du projet à la l’ENSA de TANGER :
M. KAMACH Oualid - Professeur à l’ENSA de Tanger
Date de début et de fin du stage :
Du 19 Février 2018 au 19 Juin 2018
Cadre de coopération :
Convention ENSA-Tanger/Entreprise : Stage de fin d’études
Soutien financier :
Transport assuré et restauration assurée
Dédicace
III
Au Dieu Tout Puissant, qui m’a accordé santé, force et courage pendant toutes ces
années d’études.
A ma mère,
Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon amour et mon attachement à toi et ma
considération pour les sacrifices que tu as consenti pour mon instruction et mon bien être.
A l’âme de mon « père »,
Que Dieu te reçoive dans son paradis. J’aurais aimé que tu sois là aujourd’hui. Même si
tu nous as quitté si tôt, je voudrais te remercier pour les qualités que tu m’as fait hériter.
A ma sœur Ahlam, à mon frère Ahmed à qui j’espère tout le bonheur et leur souhaite une vie
pleine de succès.
A mes enseignants pour leurs encouragements et leur aide, spéciale dédicace à mon encadrant
pédagogique Mr. Oulaid KAMACH.
A mes amis et à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réussite de ce projet.
Remerciements
IV
Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance et mes plus vifs remerciements à mon tuteur
industriel Mr. AOUNI Mohammed pour la qualité de l'encadrement, soutien,
accompagnement, conseils, directives, aide, encouragement et pour le temps qui m'a consacré
malgré ses préoccupations et ses responsabilités.
Ma profonde reconnaissance et mes plus sincères remerciements à mon tuteur pédagogique Mr.
KAMACH Oulaid, pour son aide avec son expérience et savoir-faire. Je le prie de croire à ma
respectueuse estime et ma sincère reconnaissance pour ses conseils qui m’ont été très précieux
et indispensables.
J’adresse mon remerciement ainsi à tout le corps professoral et administratif de l’ENSA Tanger
qui s’est investi dans notre formation. Mention spéciale pour l’équipe de la filière Génie
Industriel et Logistique, les professeurs : N. MOTAKI, A. SEDQUI, A. BOUMANE, D.
SARSRI, Y. CHATER, R. EL ALAIJI…
Je tiens aussi à remercier l’ensemble du personnel de Lear Corporation pour leur accueil et leur
amabilité. Un spécial remerciement aux personnes : EL HADDAD Ibrahim, MAGHA Ilias,
ELYOUSSFY Ahmed, ALAMI Omar, El KAYOUES Rachid, BENSLIMANE Hayat, TAHER
Ikrame, El ADNANI Youssef, El ACHAB Mohamed…
Ce travail n’aurait pas vu le jour sans la généreuse contribution d’un grand nombre de
personnes et d’administrations. D’une manière générale, je tiens à remercier tous ceux qui ont
contribué, de près ou de loin, à faire de ce stage une expérience enrichissante et valorisante
Résumé
V
Le présent rapport présente le fruit de mon projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein de
l’entreprise Lear Corporation Trim de Tanger et pendant une durée allant du 19 février jusqu’au
19 juin.
Le projet avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP (Work in process)
des empiècements PS3 de 30%. En deuxième lieu la mise en place du chantier Lean
Management, en se servant de l'outil VSM (Value Stream Mapping). Ensuite l’amélioration du
Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. En
fin une réimplantation de la zone de stockage PS3 par des structures qui favorisent l’application
du FIFO.
Notre intégration dans la société Lear Corporation Trim a été au cœur des thématiques
d’amélioration continue au sein du département logistique ainsi que dans le département
ingénierie. Proprement dit ce projet s’inscrit dans le cadre de Lean Management, qui a pour but
d’identifier et d’éliminer toutes sortes de gaspillage qui jalonnent la chaîne logistique Lear
Trim.
Le présent travail a été réalisé en trois phases essentielles en suivant la démarche DMAIC, dans
un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux
circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une
analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage, les
manutentions et le temps d'attente. Finalement, nous avons proposé des solutions pour pallier
au manque à gagner en présentant les gains dégagés pour chaque action.
Mots clés : WIP, Lean Management, VSM, TRS, chaîne logistique, DMAIC, FIFO…
Abstract
VI
This report presents the fruit of my final project study, which took place in the company Lear
corporation trim of Tangier, whose main activity is the manufacturing of automobile seat covers
and over the period going from February 19 to June 19th.
Firstly, the project aimed to reduce the value Work in Process of semi-finished goods, by 30%
in PS3 Area. Secondly implementation of Lean Management, using the Value Stream Mapping
tool. Then the improvement of overall equipment effectiveness (OEE) in Lear Trim 3 sewing
Area to a target of 75%. Finally, a re-implantation of the PS3 storage area by structures that
favor the application of the FIFO.
Our integration into Lear Corporation Trim has been at the heart of thematic improvement
continuous within the logistics department as well as in the engineering department. it is part
of Lean Manufacturing, which aims to identify and eliminate all kinds of waste that mark the
supply chain Lear Trim.
This work was carried out in three main phases following the DMAIC approach. Firstly, we
studied the existing through modeling different flow circulating in the Lear Trim1-Trim3 supply
chain. Then we conducted an analysis to identify the root causes of the losses caused by the
over-stocking, handling and waiting time. Finally, we proposed solutions to overcome the
shortfall by presenting earnings generated for each action.
Keywords: WIP, Lean Management, VSM, OEE, supply chain, DMAIC, FIFO…
‫ملخص‬
VII
‫يعرض‬‫هدا‬‫التقرير‬‫األعمال‬‫المنجزة‬‫خالل‬‫التدريب‬‫الذي‬‫يندرج‬‫في‬‫إطار‬‫مشروع‬‫التخرج‬‫والذي‬‫أنجز‬‫بشركة‬‫ليربطنجة‬
‫في‬‫الفترة‬‫الممتدة‬‫من‬19‫من‬‫فبراير‬2018‫إلى‬19‫من‬‫يونيو‬‫من‬‫العام‬‫نفسه‬
‫بدأنا‬‫في‬‫البداية‬‫بدراسة‬‫ما‬‫هوموجود‬‫حيث‬‫تمكنا‬‫من‬‫جمع‬‫البيانات‬‫الالزمة‬‫ثم‬‫تحليل‬‫وتفسي‬‫ر‬‫النتائج‬‫للتمكن‬‫من‬‫إزالة‬‫أي‬‫نوع‬
‫من‬‫التبذير‬‫الذي‬‫يؤثر‬‫سلبا‬‫على‬‫اإلنتاجية‬.‫تم‬‫تنفيذ‬‫العمل‬‫وفقا‬‫لعملية‬‫دمايك‬‫وكذا‬‫أدوات‬‫التحليل‬‫المكتسبة‬
‫وكان‬‫أول‬‫هدف‬‫لدينا‬‫هو‬‫خفض‬‫مستوى‬‫تخزين‬‫المنتوجات‬‫نصف‬‫المصنعة‬،‫بنسبة‬%30‫بينما،المرحلة‬‫الثانية‬‫تتجلى‬‫في‬
‫معالجة‬‫االشكالي‬‫ة‬‫التي‬‫تندرج‬‫في‬‫إطار‬‫منهجية‬‫اللين‬‫،يتعلق‬‫األمر‬‫بتحسين‬‫التدفق‬‫المادي‬‫والمعلوماتي‬‫داخل‬‫منطقة‬‫الخياطة‬
‫من‬‫خالل‬‫تعيين‬‫و‬‫تأطير‬‫العمليات‬‫ذات‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫و‬‫ذات‬‫الغير‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫وكذا‬‫في‬‫دراسة‬‫المردودية‬
‫تم‬‫بعد‬‫ذلك‬‫قمنا‬‫بتحديد‬‫األسباب‬‫الراجعة‬‫النخفاض‬‫المردود‬‫ية‬‫اإلنتاجية‬‫والتدقيق‬‫في‬‫محطات‬‫اإلنتاج‬‫ثم‬‫طرح‬‫اقراحات‬
‫وسبل‬‫التحسين‬‫األنسب‬‫للحالة‬‫المدروسة‬
‫وأخيرا‬‫اقترحنا‬‫تتبع‬‫الحلول‬‫المنهجة‬‫وتقييمها‬‫عن‬‫طريق‬‫تقدير‬‫األرباح‬‫المحتملة‬
‫الكلمات‬‫الرئيسية‬:،‫اللين‬‫التدفق‬‫المادي‬،‫والمعلوماتي‬،‫دمايك‬‫المردودية‬‫اإلنتاجي‬‫ة‬
Liste des figures
VIII
Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation.......................................................... 5
Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde. ........................... 6
Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation. .................................................................. 6
Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim................................................................. 9
Figure 5 : Exemple des sièges automobiles ............................................................................. 12
Figure 6 : Les composants d'un siège automobile.................................................................... 13
Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile....................................................................... 13
Figure 8 : Les types de coiffes ................................................................................................. 14
Figure 9 : Processus global de Lear Trim ................................................................................ 14
Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse .................................................................. 15
Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir.......................................................... 16
Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger ........................................................................... 18
Figure 13 : Expression du besoin. ............................................................................................ 22
Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.............................................................................. 27
Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim.............................................................. 29
Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande. .................................... 30
Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN .......................................................................... 31
Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim............................................................ 33
Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini. .......................................................................... 34
Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet. ............................................................... 36
Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.................................... 36
Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20. ........................................ 40
Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock. .................................................... 42
Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20. .......................... 43
Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M. ............................................................................. 44
Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur. ........................... 44
Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock. ........................................... 46
Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert...... 48
Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière........................................... 50
Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5.............................................. 51
Figure 31 : Déséquilibre progressive dans le niveau de stock du plan 4 et 5........................... 52
Liste des figures
IX
Figure 32 : Calcul de la pente de la fonction niveau de stock.................................................. 52
Figure 33 : Calcul de la pente du stock totale du plan 4 et 5. .................................................. 53
Figure 34 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 4 avant le plan 5................. 54
Figure 35 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 5 avant le plan 4................. 54
Figure 36 : L’évolution de stock multi-référence avant et après le calcul du point optimal.... 55
Figure 37 : Niveau de stock moyen du plan 4 et 5 avant et après l'amélioration..................... 56
Figure 38 : Valorisation du stock PS3 en $ du projet VS20 avant et après les améliorations . 57
Figure 39 : Diagramme SIPOC de la zone de couture ............................................................. 61
Figure 40 : Processus de fabrication de la famille Kit textile (code 3). ................................... 61
Figure 41 : Processus de fabrication de la famille Kit cuir (code 5)........................................ 61
Figure 42 : Empiècements cuir et "FOAM" correspondant ..................................................... 62
Figure 43 : Les temps TRS de la ligne S3-01 lundi 02 avril 2018(shift matin)....................... 64
Figure 44 : VSM actuelle ......................................................................................................... 67
Figure 45 : Etude charge/capacité du projet VS20................................................................... 69
Figure 46 : Cadence d'output en plein démarrage de production............................................. 69
Figure 47 : Diagramme Ishikawa des causes de non uniformité de cadence d'output ............. 70
Figure 48 : Graphe radar des causes d’arrêts imprévus ........................................................... 70
Figure 49 : Equilibrage actuel de la chaîne S3-01 ................................................................... 72
Figure 50 : Equilibrage futur de la chaîne S3-01. .................................................................... 74
Figure 51 : Magasin avancé de matériel auxiliaire................................................................... 75
Figure 52 : Couloir picking "Pallet Roller Flow FIFO"........................................................... 76
Figure 53 : Implantation améliorée du stock PS3 avec des couloirs FIFO .............................. 76
Figure 54 : Systèmes de tubes et de raccords........................................................................... 77
Figure 55 : Conception du chariot manuel............................................................................... 78
Figure 56 : Point de pénétration de commande dans la chaîne logistique Lear Trim .............. 79
Figure 57 : Coût de revient en main d’œuvre avant et après l’équilibrage. ............................. 81
Figure 58 : Comparaison entre l'état d'efficience avant et après.............................................. 82
Liste des tableaux
X
Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger. ........................... 8
Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam............................................ 9
Tableau 3 : QQOQCP pour projet............................................................................................ 21
Tableau 4 : Evaluation de la criticité........................................................................................ 23
Tableau 5 : Système de notation AMDEC............................................................................... 23
Tableau 6 : AMDEC du projet. ................................................................................................ 25
Tableau 7 : Analyse de déroulement........................................................................................ 38
Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20............................................... 40
Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans........................................................... 41
Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $. ................................................ 42
Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification. ................................................................ 45
Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.............................. 47
Tableau 13 : Plan de coupe 45.................................................................................................. 48
Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5............................................................................................. 50
Tableau 15 : Calcul des pentes des niveau de stock................................................................. 53
Tableau 16 : Besoin en emballage et en surface avant et après les améliorations ................... 57
Tableau 17 : Méthode QQOQCP ............................................................................................. 60
Tableau 18 : Temps de cycle de la lignes S3-01...................................................................... 65
Tableau 19 : Calcul du TRS semaine 15 et 16 (2018).............................................................. 66
Tableau 20 : Calcul de la capacité réelle journalière du projet VS20 ...................................... 68
Tableau 21 : Taux de saturation des opérateurs ....................................................................... 71
Tableau 22 : Nouveaux taux de saturation des opérateurs....................................................... 74
Tableau 23 : Potentiel d’opérateur avant et après l'amélioration. ............................................ 80
Tableau 24 : Synthèse des gains relatifs à l'amélioration du TRS. .......................................... 81
Glossaire
XI
BOM : Bill Of Materials
CAR : Coussin arrière
CAV : Coussin avant
CRP : Capacity requirement planning
DAR : Dossier arrière
DAV : Dossier avant
Do : Disponibilité opérationnelle
EDI : Echange de données informatisées
FIFO : First in first out
FOQ : Fixed Order Quantity
LT : Lead time
MOQ : minimum Order Quantity
MP : Matière première
PF : Produits Finis
PS3 : Produit Semi fini Trim3
Rdt : Rendement
Tp : Taux de performance
TQ : Taux de qualité
VSM : Value stream mapping
WIP : Work in process
Table des matières
XII
Introduction générale.................................................................................................................. 1
Préliminaire................................................................................................................. 3
I. Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................................ 4
1. Présentation du groupe Lear corporation : ......................................................... 4
1.1. Aperçu général :............................................................................................ 4
1.2. Historique : ................................................................................................... 4
1.3. Secteurs d’activités :..................................................................................... 6
2. Présentation de Lear Automotive Morocco : ..................................................... 7
2.1. Historique : ................................................................................................... 7
2.2. Fiche technique :........................................................................................... 8
2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam : ....................................... 9
2.4. Missions des départements :....................................................................... 10
2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam :............................................. 11
2.6. Processus de fabrication d’une coiffe :....................................................... 14
2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger.................................................................. 17
3. Présentation du département logistique............................................................ 18
II. Cahier des charges................................................................................................ 20
1. Définition du projet :........................................................................................ 20
2. Acteur du projet :.............................................................................................. 20
3. Contexte pédagogique :.................................................................................... 20
4. Contraintes de projet : ...................................................................................... 21
5. Expression du besoin :...................................................................................... 22
III. Management de projet...................................................................................... 22
1. Analyse des risques :........................................................................................ 22
2. Démarche de résolution du problème :............................................................. 25
Table des matières
XIII
3. Management des délais du projet..................................................................... 25
Chantier WIP PS3..................................................................................................... 28
Etude de l’existant....................................................................................... 29
Introduction :.................................................................................................................... 29
I. Phase de Définition .............................................................................................. 29
1. Définition du périmètre et la chaîne logistique ................................................ 29
2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim................... 30
2.1. Gestion par point de commande ................................................................. 30
2.2. Plan directeur de production....................................................................... 30
2.3. Fiche d’État des stocks ............................................................................... 31
2.4. Calcul du besoin net ................................................................................... 31
3. Quantification fixe............................................................................................ 32
4. Pilotage de flux................................................................................................. 32
5. Problématique................................................................................................... 34
5.1. Problème..................................................................................................... 34
5.2. Enjeu........................................................................................................... 34
5.3. Objectif ....................................................................................................... 35
6. Choix du projet pilote....................................................................................... 35
Conclusion :...................................................................................................... 37
Mesure et analyse de l’existant................................................................... 38
Introduction :.................................................................................................................... 38
II. Phase de Mesure................................................................................................... 38
1. Analyse de déroulement................................................................................... 38
2. Mesure du lot de transfert................................................................................. 39
3. Mesure du délai de fabrication......................................................................... 39
Table des matières
XIV
4. Demande prévisionnelle................................................................................... 40
5. Stock actuel ...................................................................................................... 40
6. Dimensionnement du stock PS3....................................................................... 41
7. Analyse du Stock Mort..................................................................................... 42
8. Classification des références consommables selon la méthode ABC .............. 42
III. Phase d’analyse ................................................................................................ 44
1. Analyse cause-effet du stock Mort................................................................... 44
2. Analyse du délai d'attente................................................................................. 44
3. Analyse de la quantité en attente...................................................................... 45
Conclusion :...................................................................................................... 46
Proposition des solutions et chiffrage des gains ......................................... 47
Introduction :.................................................................................................................... 47
IV. Phase d’amélioration........................................................................................ 47
1. Réduction de la taille des lots de transfert........................................................ 47
2. Equilibrage des plans de coupe ........................................................................ 48
3. Réduction de lot de fabrication (MOQ) ........................................................... 49
V. Phase de contrôle.................................................................................................. 50
1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références............................................ 50
2. Amélioration de l’évolution de stock multi-références.................................... 52
VI. Phase de chiffrage des gains............................................................................. 55
1. Valeur du stock................................................................................................. 55
2. Gain du loyer de surface................................................................................... 57
Conclusion :...................................................................................................... 58
Chantier Kaizen ........................................................................................................ 59
Etude et mesure de l’existant ...................................................................... 60
Table des matières
XV
Introduction :.................................................................................................................... 60
I. Phase de Définition .............................................................................................. 60
1. Formulation du problème................................................................................. 60
2. Diagramme SIPOC du processus de couture ................................................... 60
3. Choix de famille de produit.............................................................................. 61
II. Phase de mesure ................................................................................................... 62
1. Mise en place du Taux de Rendement Synthétique TRS................................. 62
2. Calcule du temps de cycle................................................................................ 64
3. Calcule du TRS récent...................................................................................... 65
4. Cartographie du flux - VSM actuelle ............................................................... 66
Conclusion :...................................................................................................... 66
Analyse de l’Existant .................................................................................. 68
Introduction :.................................................................................................................... 68
III. Phase d’Analyse ............................................................................................... 68
1. Etude charge/capacité du projet VS20 ............................................................. 68
2. Analyse des causes de baisse du Tp................................................................. 69
2.1. Cadence d’output........................................................................................ 69
2.2. Equilibrage actuel ....................................................................................... 71
Conclusion :...................................................................................................... 72
Proposition des solutions, contrôle et chiffrage des gains .......................... 73
Introduction :.................................................................................................................... 73
IV. Phase d’Amélioration....................................................................................... 73
1. Chantier d’amélioration de l’équilibrage des lignes ........................................ 73
2. Chantier Lean Management ............................................................................. 75
2.1. Kanban de transfert et supermarché composants ....................................... 75
Table des matières
XVI
2.2. Couloir FIFO .............................................................................................. 75
2.3. Conception d’un chariot ............................................................................. 77
3. Production à la commande ............................................................................... 78
V. Phase de Contrôle................................................................................................. 79
VI. Phase de Chiffrage des gains............................................................................ 80
1. Gain de main d’œuvre...................................................................................... 80
2. Amélioration du TRS ....................................................................................... 81
3. Amélioration de l’efficience............................................................................. 81
Conclusion :...................................................................................................... 82
Conclusion Générale et Perspective :………………………………………………...…….… 83
Bibliographie et Webographie : ………………………………………………...………….…85
Annexes……………………………………………………………………...………………..86
Introduction générale
Page 1
Au cours des deux dernières décennies, l’évolution de l’environnement économique des
entreprises a conduit à une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises
spécialisées dans la production de masse de produits fortement diversifiés.
L’industrie automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en termes de
qualité et de délai. De ce fait, et pour garder sa place sur le marché face à la compétitivité féroce
qui règne sur le secteur, l’entreprise doit avoir pour unique objectif augmenter sa part de
marché.
Dans ce cadre le groupe Américain LEAR Corporation n’a pas cessé de s’agrandir en
décrochant de nouveaux marchés. Cette expansion exponentielle de son activité l’a poussé à
hériter une nouvelle usine basée à Tanger « Trim 3 », où j'ai effectué mon projet de fin d'études.
L’acquisition de « Lear Trim 3 » (ancien usine d’Antoline) entre dans le cadre du rachat de la
division siège automobile du groupe espagnol Antolin.
Lear Trim 3 est spécialisée dans la conception de housses de siège pour les véhicules
principalement pour trois grands clients de son ex-maison-mère, en l’occurrence Mercedes
Benz pour ses véhicules Vito et Viano, PSA pour sa marque Citroën C4 Picasso et Renault pour
son véhicule utilitaire Master.
Depuis mai 2017, « Lear Trim 3 » qui se trouve à la proximité des autres sites de Lear (Trim1,
Trim2 et FOAM) est raccordé avec l’usine Trim1, constituant une seule chaîne logistique de
fabrication de housses de siège.
Les tissus coupés en Trim1, sont chargés directement dans des camions, afin qu'ils soient
acheminés vers le stock PS3 (Produit Semi fini Trim3). Le stock de ces empiècements constitue
un point de découplage entre les deux usines.
Conscient des pertes potentielles entrainé par le niveau élevé du WIP, Lear Corporation a mis
en route un projet majeur visant à optimiser les en-cours dans l’usine Trim3, le présent projet
s’inscrit dans ce contexte, avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP
des empiècements, de 30% dans la zone PS3.
Introduction générale
Page 2
Inventé par Toyota (entreprise japonaise) depuis 30 ans, la philosophie LEAN
MANUFACTURING permet de réduire les coûts, améliorer la qualité, stabiliser les opérations
et fait coïncider l’offre et la demande afin de proposer au client la valeur souhaitée et au moment
souhaité.
Nous avons jugé important la mise en place des outils Lean Management qui répond au besoin
d’amélioration durable, il a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en
dépensant moins.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre travail de fin d’études au sein de la société Lear
Corporation Trim. Il s’agit de « Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management ».
Le présent travail est structuré principalement en trois parties essentielles conformément à la
démarche DMAIC :
La première partie présente l’organisme d’accueil, le cahier des charges fonctionnel, ainsi que
la planification du projet et l’analyse des risques « AMDEC Projet ».
La deuxième partie traite le premier chantier du Work In Process des empiècements PS3, dans
un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux
circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une
analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage. Finalement,
nous avons proposé des solutions pour pallier au manque à gagner en présentant les gains
dégagés pour chaque action.
La troisième partie est consacrée pour le deuxième chantier Kaizen pour l’amélioration du taux
de rendement synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. Nous avons
commencé par une étude et mesure de l’existant, ce qui nous permet par la suite d’analyser les
vraies causes qui pénalise le TRS. Finalement, nous avons dévoilé les solutions et les pistes
d’améliorations par la mise en place des outils du Lean management.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 3
Préliminaire
Avant de traiter le cœur de notre projet, nous présumons
cette partie préliminaire pour présenter l’organisme
d’accueil, ainsi que pour présenter le contexte du projet
et ses mécanismes.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 4
I. Présentation de l’entreprise d’accueil
1. Présentation du groupe Lear corporation :
Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une
part importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces
derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent
dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…etc.) des véhicules. Lear
Corporation fait partie de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché
international.
1.1. Aperçu général :
Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la
distribution d'équipements intérieurs automobiles dans le monde entier. En 2014, Lear
Corporation se classe N° 21 parmi les 100 meilleurs équipementiers automobiles mondiaux. En
outre, en 2015, avec un chiffre d’affaires de 18.2 milliards de dollars, elle se classe N° 174
parmi les 500 fortunes.
1.2. Historique :
Lear a été fondée en 1917 à Détroit Michigan, lorsque fut fondé Américains Metal Products
(APM), un fabricant de tubes, soudés et estampillés ensembles pour l’industrie automobile et
aéronautique. Depuis, elle a grandi pour répondre aux besoins changeants de l'industrie avec 18
acquisitions majeures. Lear est devenue publique en 1994.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 5
Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation
Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et de systèmes électriques dans le monde entier.
Ses produits de classe mondiale sont conçus, développés et fabriqués par une équipe diversifiée
de 122 000 employés dans 242 unités. Avec son siège social situé à Southfield, Michigan, Lear
continue à exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde. Lear est cotée sur le New
York Stock Exchange sous le symbole [LEA].
Lear a pris de l'expansion dans les années 1980 et 1990 grâce à une série d'acquisitions. Elle
tentait de devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle souhaitait
fournir les sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, etc.,
aux fabricants automobiles. Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005
lorsque les fabricants automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les
équipements intérieurs.
En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet 2009, elle
demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.
Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules mise
en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la 13e plus grosse en
termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États-Unis.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 6
Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde.
1.3. Secteurs d’activités :
Le groupe Lear Automotive conçoit, (à travers ses unités de production réparti dans les quatre
coins du globe), fabrique et commercialise des modules majeurs de véhicule, illustrés dans la
figure 4, à savoir : Les sièges intérieurs, l’habillage des portes, garnitures de pavillon, système
de distribution électrique et électronique ainsi que les composants de la climatisation et tableau
de bord.
Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 7
2. Présentation de Lear Automotive Morocco :
2.1. Historique :
Le tableau 1 représente l’évolution de Lear Trim et Foam Tanger depuis sa date de création.
Date Evénement
Mai 2008 ➢ Acquisition de la société SUNVIAUTO.
Juillet 2008 ➢ Début de l’activité de coupe à Lear Trim 1.
Mars 2009
➢ Consolidation de la coupe et de la couture dans Lear
Trim 1.
Juin 2009 ➢ Lancement du programme A51.
Octobre 2009
➢ Obtention de la certification ISO TS 16949.
➢ Lancement du programme A55.
Avril 2010 ➢ Mise en œuvre complète de l’expédition en vrac.
Septembre 2010
➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Foam.
➢ Commencement de la coupe en cuir à l’intérieur
(projet D25).
➢ Livraison des premiers prototypes de X11M et A9.
Décembre 2010 ➢ Transfert du projet A58 de Jaroslaw à Tanger.
Mars 2011 ➢ Début de production de Nissan X11M
Avril 2011 ➢ Installation d’un robot d’injection des appuis têtes.
Mai 2011 ➢ Début de production d’A515 HR et A9 HR.
Juillet 2011
➢ Positifs audits de PSA et VW.
➢ 1er
tour de la certification ISO TS 16949.
Août - Novembre 2011
➢ Début de production du projet D HR : A7X, X61,
X76, X11M, Opel Combo et Fiat 198.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 8
Avril - Mai 2012
➢ Début du projet Fiat 199 FR et les couvres-siège de
SEAT IBIZA.
Octobre - Décembre 2012
➢ Début du projet Nissan X32 couvres-siège transféré
de Jaroslaw.
Mars - Avril 2013
➢ Livraison des premiers prototypes et préséries d’E3,
P32S, B3B4, B12L et X12 K.
Mai - Juin 2013
➢ Début du projet Renault X61-VS10 couvres-siège
transféré de Bursa.
Juillet 2013 ➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 2.
Octobre - Décembre 2013
➢ Lancement du projet P32S
➢ Décernement de LMT comme meilleure société
américaine au Maroc par AmCham.
Janvier - Mars 2014
➢ Début de production des couvres-siège de B3B4,
B12L et Ford Mondeo CD391.
Avril - Décembre 2014 ➢ Début des projets B12R, L12F et P32T.
Janvier - Décembre 2015
➢ Certification ISO 14001.
➢ Début des projets Ford Vignale, Ford Galaxy/ SMax
et Nissan P32P.
Janvier - Avril 2016 ➢ Début de l’activité de B618 HR et du tissu.
Mai 2017
➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 3
(Antoline).
Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger.
2.2. Fiche technique :
Raison sociale Lear Automotive Morocco (TRIM - FOAM)
Adresse LOT 16 Zone Franche Boukhalef, Tanger, Maroc
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Page 9
Téléphone +212 539 398 500
Fax +212 539 394 420
Date de création Mai 2008
Forme juridique Société anonyme simplifiée S.A.S
Effectif 2000 salariés
Activité Confection et injection des coiffes pour
automobiles
Chiffre d’affaire 24 946 Millions DHs
Site web www.lear.com
Logo
Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam.
2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam :
Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim
Directeur des
Opérations
Manager
des
opérations
Département
Ingénieurie
Département
Production
Coupe
Couture
Département
Qualité
Département
Ressources
Humaines
Ressources
Humaines
Hygiène,
Sécurité et
Environnement
Département
Finance
Département
IT
Département
Logistique
Planification
Approvisionnement
Contrôle de
stock
Export, Import
Achat
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 10
Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande tous
les services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d’en contrôler le respect des
effets. Alors que la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie
hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).
Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de décisions et
leurs cohérences.
2.4. Missions des départements :
➢ Département ingénierie :
Adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par les directions
engineering et qualité du groupe, ainsi qu’au lancement des nouveaux projets et la gestion des
modifications des clients.
➢ Département de production :
Réaliser les programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en
respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
➢ Département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.
➢ Département logistique :
Optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une
gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
➢ Département des ressources humaines :
Disposer en permanence et à temps des effectifs suffisants, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines.
➢ Département finance :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 11
Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les
pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière
de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.
➢ Département maintenance :
Assurer l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale d’équipements.
2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam :
Le siège de véhicule est un élément indispensable dans tous les véhicules. Il permet au
conducteur de se positionner correctement dans son véhicule et d’autre part assure le confort
des passagers éventuels.
Comme dans l’ameublement, les sièges de véhicules sont adaptés aux types de véhicules, à la
sécurité, au confort, à la mode en vigueur et aux exigences économiques, en utilisant toutes les
techniques modernes qu’elles soient mécaniques, électriques ou électroniques. Il représente en
moyenne environ 5 % du coût de fabrication d'un véhicule.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 12
Figure 5 : Exemple des sièges automobiles
Un siège est généralement composé d’armatures, d’une coiffe qui sera fixée sur la mousse, d’un
appui-tête contenant de la mousse injectée, et un ensemble d’accessoires assurant diverses
fonctions de sécurité et de confort.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 13
Figure 6 : Les composants d'un siège automobile
La confection des coiffes du siège se fait dans les usines Lear Trim 1, 2 et 3, tandis que la
confection et l’injection des appuis-tête se fait dans l’usine Lear Foam.
➢ Définition d’une coiffe automobile :
C’est un assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixation. Voir figure 7.
Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 14
Il existe quatre types de coiffe, les cousins avant (CAV) et arrière (CAR) qui constituent la
partie sur laquelle on s’assoit et les dossiers avant (DAV) et arrière (DAR) qui constituent la
partie sur laquelle on s’adosse.
Figure 8 : Les types de coiffes
2.6. Processus de fabrication d’une coiffe :
En général le processus de travail quotidien de Lear Trim peut être résumé ainsi :
Figure 9 : Processus global de Lear Trim
Récéption MP
• Stocker les
rouleaux de
tissu dans le
magasin
Coupe
• Matelassage
• Découpe
• Picking
En-cours PS
• Envoie des
empiècements
vers le stock PS
Couture
• Couture des
tissus coupés
pour obtenir
des coiffes
Expédition
• Envoie des PF
vers le magasin
et l'expédition
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 15
D'une manière encore plus détaillée, le processus de fabrication des housses passe par les étapes
suivantes :
Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse
➢ Réception de la matière première
La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle qualité, pour
s’assurer de sa conformité. La matière première reçues est principalement des rouleaux de
tissus, empiècements de cuir coupés, peau « Hide » de cuir et des matériels auxiliaire (profile,
fil, aiguille). Toutes les matières premières sont déclarées code1 dans la nomenclature interne
de l'entreprise.
L’unité de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi
comme fournisseur interne pour toutes les unités de couture. Alors que le cuir est approvisionné
sous forme des empiècements coupés, selon les gabarits spécifiés par le département ingénierie
produit de Lear.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 16
Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir
➢ Matelassage
L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain nombre
de couches des différents tissus utilisés pour les différents projets.
➢ La coupe
La coupe des gabarits textiles se fait sur des machines de découpe automatique : GERBER et
LECTRA SYSTEM.
Ces machines permettent de découper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modèle spécifié
pour chaque projet.
➢ Picking
Il s’agit de la collecte des empiècements coupés afin de les trier dans les emballages, ces
derniers sont acheminés vers le stock PS.
➢ La couture des coiffes
Le magasin des produits semi finis alimente les différentes chaines avec les empiècements selon
le besoin de chaque projet, les chaines en forme U s’engage pour faire la couture de la coiffe
demandée.
➢ Contrôle qualité
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 17
A la fin de chaque chaîne, un poste de contrôle (mur qualité) assure la vérification des coiffes
et leur identification numérique par un code-barres (scan PBS) avant de les transmettre vers le
stock PF.
➢ Emballage
Après le contrôle, les housses conformes sont identifiées grâce aux étiquettes de traçabilité et
emballées dans des boxes selon les gammes d’emballage définies pour chaque type de housse.
Et par la suite placées dans des boxes.
2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger
➢ Les clients de Lear Trim Tanger :
Lear Trim Tanger est le fournisseur d’une panoplie d’usines de Lear en Europe comme :
➢ Lear Cergy France.
➢ Lear Epila Spain.
➢ Lear Barcelona Spain.
➢ Lear Kolin France.
➢ Lear Feignies France.
➢ Lear Valancia Spain.
➢ Les clients de Lear Corporation :
L’unité de Lear fournit ses produits pour des clients de masse, les grands fabricants
d’automobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault, Citroën et Ford présentent la
majeure clientèle de Lear Trim. La figure 12 représente les différents projets et leurs voitures
correspondantes :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 18
Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger
3. Présentation du département logistique
➢ Approvisionnement :
- Analyser les plans des besoins en matières premières, modifier les plans en accord avec les
prévisions et les valider.
- S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur.
- Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions nécessaires en cas de
déviations.
➢ Réception :
- Réception de la documentation correspondante à la remorque et réclamer aux
approvisionneurs dans le cas échéant.
- Réalisation d’un audit import et réclamation aux approvisionneurs en cas de dommages.
- Décharger la remorque.
- Saisir les documents accompagnant la matière première reçue dans le système QAD, saisir les
rapports de réception, relever les anomalies, et remplir et envoyer les rapports de réclamation
aux anomalies aux approvisionneurs.
➢ Planification :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 19
- Réception de l’EDI du client.
- Validation et Intégration de la demande client dans le système QAD.
- Mise à jour de la situation client en actualisant l’état du stock produit fini sur QAD.
- Etudier les capacités de production interne et négociation avec le client en cas de changement
des volumes.
- Etablir les plannings de production : plannings de coupe et de couture.
- Suivi de la fabrication.
- Mise à jour de la situation du stock PAP.
- Suivi de la préparation de la livraison
- Suivi de la livraison au client : en cas de situation critique on fait l’export par transport spécial
sinon on livre au client par camion normal. Il faut s’assurer que les envois sont bien arrivés à la
date prévue. S’il y’a lieu à une incidence de réception, le client doit la signaler pour qu’elle soit
réglée et repositionnée en urgence selon l’accord client.
➢ Expédition :
- Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock dur QAD.
- Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer.
- Ouverture d’un bord de livraison et suivi des quantités à envoyer.
- Identification et vérification des palettes à envoyer.
- Préparation des documents d’export et envoi de l’ASN.
- Réception du camion et contrôle.
- Chargement et libération du camion.
Il faut noter que le suivi de la livraison jusqu’au client final varie selon l’incoterm utilisé (DDP,
FCA ALGESIRAS, EX WORK). Pour le DDP, le suivi se fait jusqu’à l’arrivée du produit final
chez le client tandis que pour le FCA ALGESIRAS, le suivi s’arrête au niveau du port
d’Algesiras. En ce qui concerne l’EX WORK, le suivi du produit s’arrête au niveau de
l’expédition.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 20
II. Cahier des charges
1. Définition du projet :
Ce travail est mené dans le cadre du projet de fin d’études, qui a pour but de mettre en œuvre
les connaissances acquises durant les cinq dernières années à l’ENSA de Tanger afin de
répondre au besoin exprimé par le département logistique de Lear Trim et d’obtenir le diplôme
d’ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique.
2. Acteur du projet :
➢ Maitre d’ouvrage :
Le maitre d’ouvrage est la société LEAR Corporation, et plus précisément le département
Logistique représenté par mon encadrant professionnel M. Mohammed AOUNI superviseur
logistique à l'usine Trim3.
➢ Maitre d’œuvre :
Le maitre d’œuvre est l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger représentée par
l’élève ingénieur : M. CHAKKOUR Mohamed en génie Industriel et Logistique et son
encadrant pédagogique M. Oualid KAMACH professeur à l’ENSAT.
3. Contexte pédagogique :
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un stage de fin d’études intégré dans la formation d’ingénieurs
d’Etat, en génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.
Qui ? Mohamed CHAKKOUR élève ingénieur en troisième année du cycle ingénieur filière
Génie Industriel & Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.
Quoi ? Il s’agit d’un Projet Fin Etude intitulé ≪ Optimisation du WIP et déploiement du Lean
Management ≫, qui va permettre d’enrichir et mettre en pratique le savoir acquis
pendant les cinq années de formation à L’ENSAT.
Où ? Société LEAR Corporation, située à la zone franche Tanger
Quand ? Ce projet de fin d’études s’est déroulé du 19 Février 2018 au 23 Juin 2018.
Comment ? - Valorisation de l’état du stock.
- Dimensionnement du stock sous les contraintes du lot de lancement MOQ et les
combinaisons de coupe.
- Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-référence via le logiciel ARENA.
- Cartographier de flux à l'aide de l'outil VSM.
- Déploiement du Lean Management.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 21
Pourquoi ? - Répondre à l'objectif d’optimisation du WIP des empiècements, de 30% dans la zone
PS3.
- Amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim
3 à un objectif de 75%.
Tableau 3 : QQOQCP pour projet.
4. Contraintes de projet :
Contraintes temporelles :
➢ Le stage doit être terminé le 20/06/2018.
➢ Le rapport doit être achevé le jour même.
➢ La date de la soutenance de Projet de fin d’études doit être respectée.
Contraintes techniques :
➢ Résistance au changement.
➢ Confidentialité des données et leur indisponibilité.
➢ Nécessité d’implication de tous les services dans ce projet.
Contraintes pédagogiques :
➢ Appliquer les techniques et les méthodes de gestion de projet ;
➢ Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
➢ Acquérir de nouvelles connaissances techniques.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 22
5. Expression du besoin :
Figure 13 : Expression du besoin.
III. Management de projet
1. Analyse des risques :
Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement de notre projet et pour
garantir un résultat acceptable, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier les
différentes contraintes ainsi que les paramètres critiques à assujettir.
AMDEC est un tableau qui sert à faire une analyse prévisionnelle sur les risques possibles
à avoir.
Les quatre indices de risques sont :
✓ La gravité G,
✓ La probabilité d’occurrence P,
✓ La détectabilité D,
✓ La Criticité C : C=P*G*D
Le système de notation est représenté sur le tableau 4 et suit une échelle du type « 1, 3, 9
» inspirée du mode de pondération des matrices Q.F.D :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 23
• Note 1 : risque faible
• Note 3 : risque acceptable
• Note 9 : risque inacceptable.
Note 1 3 9
G : Gravité Faible conséquence Conséquences
importantes
Conséquences majeur ou
grave
P : Probabilité Faible risque d’apparition Risque important
d’apparition
Risque très important
d’apparition
D : Détectabilité Faible risque de non
détection
Risque important de non
détection
Risque très important de
non détection
Tableau 5 : Système de notation AMDEC
Risque Cause Effet G P D C Solution
préventive
Solution
Curative
La mauvaise
analyse du
besoin exprimé
par le maitre
d’ouvrage
• Le maitre d’ouvrage
exprime de façon
imprécise ses
besoins
• Mal compréhension
du besoin
• Mauvaise
définition des
objectifs de projet.
• Cahier de charge
qui ne correspond
pas aux besoins
exprimés par le
maitre d’ouvrage
9 3 1 27
Reformuler
l’expression
du besoin
Détailler le
besoin
Inaccomplisseme
nt du projet dans
le délai estimé
• Sous-estimation de
durées
• Difficulté du projet.
Décalage sur
l’ensemble des phases
de projet
9 3 3 81 Elaborer et
respecter le
diagramme de
GANTT.
Inachèvement du
livrable à la fin
du stage.
Sous-estimation de la
tâche de rédaction du
rapport
Non déposition du
rapport de stage au
moment prévu.
9 3 3 81 Commencer
tôt la rédaction
du rapport.
Faire des
comptes
rendu
journaliers
Risque important(C>30)
Risque Moyen (16<C<=30)
Risque Faible(C<=16)
Tableau 4 : Evaluation de la criticité
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 24
Pas capable de soutenir
le projet.
de l’état
d’avanceme
nt.
Manque de
motivation
Travail demandé non
consistant
Environnement de travail
non motivant
Perte d’efficacité 3 3 3 27 Nouer une
relation
d’entente avec
l’équipe de
travail et le
personnel
Réunion
avec
l’encadrant
professionne
l
L'indisponibilité
de l'encadrant
L'encadrant est en
réunion.
L’encadrant est en
déplacement
Maladie, congé
Impact sur la qualité du
projet.
Probabilité de blocage
de projet
3 3 3 27 Fixer des
rendez-vous
avec
l'encadrant à
l’avance.
Avoir le
contact avec
tous les
membres de
l’équipe.
La recherche
exagérée de
perfection
La sur-exigence de
quelques phases dans le
projet
La recherche excessive
de perfection peut
provoquer plus de
pression et stresse,
retard dans le projet
3 3 3 27 Fixer des
objectifs
clairs,
accessibles,
mesurables,
réalisables
Baisser le
niveau
d’exigence
Utilisation des
données erronées
Utilisation des fichiers
qui ne sont pas
actualisés,
Données collectées qui
ne sont pas fiables
Confidentialité des
données.
Résultats non
représentatifs
Non-conformité entre
l’étude réalisée et
l’objectif du projet
L'interruption du
travail effectué
9 3 3 81 La prise des
donnés auprès
des
responsables.
Insister sur
l’importance
et l’intérêt du
projet et
obtenir la
confiance de
l’entreprise.
Difficulté dans la
recherche des
informations
Résistances au
changement des caristes,
personnels
Manque de fiabilité
dans l’analyse des
sujets
9 3 1 27 Savoir
demander les
informations
(manière,
temps).
Convaincre,
manière
efficace,
plus
diplomate
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 25
Non
compréhension
des nouvelles
notions et des
méthodes à
utiliser
Notions difficiles.
Méthodes non déjà
pratiquées.
Impact sur la qualité du
travail rendu.
3 3 1 9 Faire des
recherches et
renforcer
l’autoformatio
n.
Consulter des
professeurs
Pertes des
documents du
projet
Perte de toute
information qui peut
retarder le projet
3 3 1 9 Synchronisatio
n avec Google
Drive
Tableau 6 : AMDEC du projet.
2. Démarche de résolution du problème :
Pour mieux conduire ce projet nous avons opté pour la démarche « DMAIC » puisque c’est une
approche structurée de résolution de problèmes, elle est composée de six importantes phases
dont l’acronyme en anglais : « Define », « Measure », « Analyze », «Improve » et « Control ».
Mais la mise en œuvre de cette démarche ne s’effectue qu’à partir d’un ensemble d’outils
utilisés dans chaque phase :
➢ Définir : Identification du problème
Cette phase permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les objectifs, le groupe de
travail, les attentes des clients du processus et les risques associés à la réalisation du projet
➢ Mesurer : Identification de la capacité du processus à étudier
Cette phase consiste à collecter les données permettant de mesurer la performance du processus.
➢ Analyser : Comprendre le processus et ses dysfonctionnements
Cette phase permet d'identifier les causes des dysfonctionnements du processus et les sources
d'améliorations.
➢ Améliorer : Choisir la solution la plus appropriée, la mettre en œuvre
Cette phase consiste à identifier les plans d'amélioration de la performance.
➢ Contrôler : S'assurer de la continuité
Cette phase consiste à évaluer les résultats et donc la pertinence des plans d'amélioration mis
en œuvre.
3. Management des délais du projet
Pour garantir un bon déroulement de ce projet et viser les objectifs de rentabilité initialement
prévus et convoités, on était amené à réaliser un GANTT prévisionnel à l’aide du logiciel Gantt
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 26
Project (voir la figure 14), pour planifier les principales tâches à effectuer, et ainsi que pour
déterminer objectivement la durée corrélative à chaque phase du projet en fonction de son
volume et de son poids. Il est bien entendu que, cette durée pouvait varier en fonction des
imprévus ou des difficultés rencontrées au cours de la réalisation.
Durant le délai de la réalisation du projet nous avons rencontré certaines contraintes influençant
sur le respect et l’application immédiate du planning programmé. De ce fait nous avons élaboré
un planning réel (voir l’annexe 1).
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 27
Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 28
Chantier WIP
PS3
Cette partie sera consacrée pour le premier chantier WIP
PS3, dont nous commençons par une étude et analyse de
l’existant, ce qui nous permet par la suite de proposer
des solutions, et enfin lister les gains.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 29
Etude de l’existant
Introduction :
Pour étudier l’existant nous avons procédé en premier temps à la compréhension de flux
physique et d’information sur la totalité de la chaîne logistique Lear Trim. Par la suite nous
avons décrit la problématique et les objectifs de cette partie et enfin nous avons choisi le projet
pilote.
I. Phase de Définition
1. Définition du périmètre et la chaîne logistique
L’usine Trim1 joue le rôle de « hub » dans la chaîne logistique Lear Corporation Trim. L’unité
de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi comme
fournisseur interne des empiècements de tissu pour toutes les unités de couture. La coupe
« Trim1 » fournit l’unité de couture qui se trouve dans l’usine Trim1, et fournit aussi les autres
usines de couture notamment l’usine Trim2 et Trim3.
Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim.
L’usine Tim3, dans laquelle j'ai effectué mon projet de fin d'études, est le site le plus récent de
Lear. Ce dernier est relié avec l’usine Trim1 en mai 2017.
Dans ce projet on s’intéresse uniquement au flux de produit traité dans l’usine Trim3, qui
nécessite beaucoup d’effort pour atteindre le niveau de performance des autres sites de Lear.
Les empiècements de tissu correspondant aux projets de Lear Trim3, ne sont pas stockés dans
l’usine Trim1. Une fois la coupe des rouleaux est achevée, les empiècements de tissu sont
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 30
acheminés (dans des emballages), directement vers le quai Trim1, et chargés dans des camions.
Ces empiècements sont ainsi transportés vers l’usine Trim3, afin qu’ils soient stockés dans le
stock PS3.
La présente partie sera consacrée à l'optimisation du WIP PS3, qui constitue un point de
découplage entre les deux sites Trim1 et Trim3.
2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim
2.1. Gestion par point de commande
Le planificateur logistique déclenche l’approvisionnement du stock PS3 en lançant chaque jour
un planning de coupe, réparti équitablement sur trois shifts. Cette politique par renouvellement
de consommation est suivie en permanence par le planificateur. Elle consiste à commander une
quantité fixe Q chaque fois que la position de stock descend en dessous d’un seuil appelé point
de commande, et noté r. La commande est réceptionnée depuis Trim1 à l'issue du délai
d’approvisionnement L. L'évolution du stock suivant cette politique est donnée par la figure 16.
Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande.
Le stock correspondant au point de commande a pour but de couvrir la demande jusqu’à la
réception de la commande. Son niveau est donc au moins égal à la demande pendant le délai
d’approvisionnement.
2.2. Plan directeur de production
L'élément d'entrée principal de la planification des besoins matières est le plan directeur de
production (PDP). Celui-ci entre dans les détails de la quantité à produire pour chaque coiffe et
introduit la notion de délai de fabrication. Il décompose le plan de production en plusieurs
calendriers de production.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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Le plan de production d'une gamme de coiffes se décompose en plusieurs calendriers
hebdomadaires de production pour chaque type de coiffe. La périodicité est donnée par
semaines, et qui s'étend sur un horizon de 6 mois.
2.3. Fiche d’État des stocks
L'état du stock est parmi les éléments d'entrée de la CBN. Le suivi des transactions de stock est
indispensable pour maintenir les enregistrements à jour en permanence. Une transaction
enregistre la réception des empiècements venant de l’usine Trim1 et l'expédition de ces derniers
vers la zone de couture suite à des nouvelles commandes.
Son objectif est d'autoriser le suivi du niveau de stock PS3 et des besoins en
réapprovisionnement des empiècements depuis la zone de coupe en trim1.
L'enregistrement de toutes ces transactions, qui apparaissent dans les lignes d'articles de stock,
est essentiel au maintien d'un état actualisé du stock disponible et prévu, ainsi qu'à l'efficacité
du système de la CBN.
2.4. Calcul du besoin net
Le planificateur logistique calcul chaque jour la quantité nette à planifier en tranchant de la
quantité commandée (Besoin brut du PDP) la quantité en-cours en production et celle planifiée
la veille (voir l’annexe 5).
Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN
La politique CBN se base sur trois points essentiels, à savoir : le Plan Directeur de Production
(PDP) qui spécifie les quantités à produire dans chaque période et pour chaque produit, la
nomenclature qui spécifie les différents composants intervenant aux différentes étapes de la
fabrication des produits, et enfin les délais de production, supposés constants, à chaque étape
du processus. Le principe de fonctionnement de la politique CBN peut être résumé par les deux
notions suivantes :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 32
➢ Eclatement des besoins : Les besoins en produits finis, donnés par le plan directeur de
production, sont transformés en besoins de produits semi-finis et de composants en
utilisant la nomenclature.
➢ Décalage des besoins : Les besoins nets calculés pour La « couture » sont transmis au
niveau de la « coupe » avec un décalage dans le temps suivant le principe de lancement
"au plus tard" en tenant compte des délais de la coupe et du picking plus le délai du
transport vers le site Trim3. Ces décalages sont faits de façon à avoir les empiècements
dans le stock PS3 juste à temps.
3. Quantification fixe
En vertu de la règle de quantification fixe (FOQ, Fixed Order Quantity), on émet toujours des
ordres de coupe de la même quantité et avec la même combinaison. La taille des lots et les
combinaisons sont dictées par les caractéristiques des machines de découpe GERBER et
LECTRA SYSTEM.
Une combinaison de coupe est l’ensemble de produits finis qui doivent être coupés ensemble.
Si le plan de coupe respecte les multiplicités de coupe, le plan s'appelle « plan Complet ». Si le
plan ne respecte pas les combinaisons de coupe ou le lot de lancement (FOQ) ou les deux à la
fois, le plan s'appelle ainsi « plan Spécial ».
Les coiffes d’une combinaison correspondent le plus souvent à un même modèle de voiture. Le
point commun entre les housses de cette combinaison est le type de tissu avec lequel elles seront
fabriquées, cela nécessite un nombre déterminé de rouleaux de tissu.
4. Pilotage de flux
Le pilotage de flux consiste à prendre les décisions visant, à court terme, à coordonner tous les
flux, à tous les niveaux de la chaîne logistique. Nous allons se focaliser surtout sur un choix
opérationnel, celui de l’optimisation du WIP dans la zone PS3.
D'un point de vue plus pratique, piloter les flux entrants et sortants du stock PS3 consiste à
prendre des décisions qui, répondent aux deux questions clés suivantes : quand lancer une
activité (activité de coupe, de couture, de transport ou de déploiement) et en quelle quantité ?
Contrôler le niveau des en-cours PS3, revient à maîtriser les transactions de ce stock.
Généralement les inputs du stock PS3 sont déclenchées par des décisions de coupe, et les
outputs sont déclenchées par des décisions de couture (voir figure 18).
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 33
Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim.
Les décisions de coupe et de couture sont concrétisées par des ordres de fabrications, les deux
sont exprimés en besoin indépendant (produit fini : housses).
Même s'il s'agit de la coupe de la matière première (rouleaux de tissu), tandis que le planning
de la coupe est élaboré par des multiplicités de produit fini. A cet instar le planificateur
logistique n’utilise pas la nomenclature pour lancer la coupe des tissus, il spécifie les
combinaisons de coupe et le lot (FOQ) correspondant à chaque produit fini de cette
combinaison.
La production fait la coupe successive des rouleaux de tissus exigée par la combinaison. À
chaque fois que la coupe d’un rouleau est achevée, les opérateurs font le picking des
empiècements dans leur emballage correspondant. Les opérateurs passent ainsi à l’autre type
de rouleau et font un autre triage des empiècements dans les mêmes emballages précédents qui
ne sont pas encore remplis. Les emballages ne seront remplis que lorsque la coupe de tous les
types de rouleaux cités est terminée. Un emballage correspond à un et un seul produit fini, et
contient une fiche de gamme technique de ce produit. En fin de compte on obtient des
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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emballages, chacun est rempli par des types différents des empiècements nécessaires pour faire
la couture d’une seule coiffe comme illustre la figure 19.
Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini.
C’est grâce à ces opérations de picking selon la nomenclature, que la gestion du flux physique
est aisée. On peut ainsi éviter toute sorte de confusion des empiècements lors du transport inter
sites de Lear Trim.
5. Problématique
5.1. Problème
La cadence de production de la machine de coupe automatisée (GERBER et LECTRA
SYSTEM) est supérieure de la cadence d'une ligne de couture. Il s'agit d'une ressource unique
servant différents processus de couture et de multiples produits traitera des lots et nécessitera
des temps de changement ente chaque lot, d'où la nécessité d'installer un stock PS3 qui régule
le flux.
Nous subirons un stock chaque fois que nous nous approvisionnerons les quantités (tailles de
lot de coupe Trim1) supérieures aux quantités planifiées pour la couture (tailles de lot de
livraison). La résultante de cet état de fait et la constitution d'un stock qui matérialise le
nécessaire découplage entre la coupe et la couture.
5.2. Enjeu
La définition des enjeux est une étape charnière : un diagnostic sans enjeux serait un diagnostic
sans conclusion !
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 35
L'immobilisation a un coût. Les coûts de stockage élevés sont ainsi la bête noire des logisticiens.
Cependant, la diminution du niveau de stock est un risque car le stock PS3 est là pour assurer
le bon déroulement de production "couture" sans rupture de stock. Un stock a ses raisons d’être
dans la Supply Chain et il serait dangereux d’en ignorer les bénéfices en prenant un stock nul à
tout prix.
Toutefois un travail sur les approvisionnements des empiècements Trim1 (Lot de production,
lot de transfert, fréquence de livraison, délai de fabrication) peut diminue la valeur du stock
PS3. A ce stade il ne faut pas ignorer la fonction planification, en effet une mauvaise gestion
peut engendrer des stocks supplémentaires plus que le nécessaire.
5.3. Objectif
La finalité est de réduire la valeur du WIP des empiècements, de 30% dans la zone PS3.
6. Choix du projet pilote
Afin de choisir le projet pilote, nous avons pris en compte les immobilisations financières qui
découlent du stockage de chaque projet.
Le tableau se trouvant dans l’annexe 2 représente les premières lignes de la base de données
sur laquelle nous avons fait le calcul de la valeur de l’inventaire du stock PS3. Les WIP PS3
sont représentés par la location « T3SFGL » (Trim3 Semi Finished Good Line).
Chaque ligne de l’inventaire représente un emballage dans le stock PS3 (voir l’annexe 2), la
colonne « Qty On Hand - Inv Detail » représente le nombre de référence dans chaque packaging,
la colonne « Qty On Hand - Inv Mstr » représente le nombre de référence totale dans le stock
PS3.
La colonne « Unit Cost » est le prix de revient unitaire de l'article (coût d'achat + coût de
transport + coût de la main-d'œuvre + coût de fabrication (coupe) + coût de loyer surface + coût
d'immobilisation), alors que la valeur « Tot Invoice Cost » égale au prix de revient unitaire de
l'article multiplié par le nombre d'articles dans le packaging.
A l’aide du tableau croisé dynamique on obtient la valeur en dollar du WIP de chaque projet
présenté par la figure 20.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet.
Vu que le projet VS20 immobilise la valeur la plus grande par rapport aux autres projets, nous
l'avons choisi comme projet pilote dans cette partie du rapport.
Le projet VS20 représente 46% de la valeur total du stock PS3 comme illustre la figure 21.
Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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Conclusion :
Après avoir modélisé le flux entre la zone de coupe et la couture, ainsi déterminer le projet
pilote, il est nécessaire de focaliser l’analyse sur ce projet VS20. Le chapitre suivant fera l’objet
de cette analyse
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 38
Mesure et analyse de l’existant
Introduction :
Les stocks engendrent des frais que le credo actuel du "0 stock" aspire à faire disparaître. Le "0
stock" est toutefois utopique, les stocks sont en effet indispensables dans la chaîne logistique.
Dans ce chapitre nous allons dimensionner le stock PS3 nécessaire et le comparer avec le stock
actuel pour apprécier les écarts et enfin trouver les causes racines.
II. Phase de Mesure
1. Analyse de déroulement
Dans un premier lieu, nous allons commencer notre étude par l’analyse de déroulement qui est
un outil qui détaille dans un tableau toutes les opérations élémentaires qui sont effectuées pour
fabriquer une coiffe.
Chaque opération que le produit subit tout au long de son itinéraire est assortie d'un délai.
Tableau 7 : Analyse de déroulement.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 39
2. Mesure du lot de transfert
Une fois la coupe d’un plan est achevée, les empiècements de tissu se conditionnent dans des
emballages. Chaque plan de coupe nécessite un nombre de packaging qui diffère de l'autre. Le
nombre moyen des emballages étant égale à 16. Par la suite on déplace les emballages vers le
quai Trim1 au fur et à mesure que les plans soient coupés. Les emballages s’accumulent ainsi
dans le quai Trim1 durant un shift. Le camion transportera cette quantité vers Lear Trim3. La
quantité coupée pendant 7.5 heures correspond au lot de transfert.
Pour estimer le lot de transfert moyen du projet VS20, il suffit de calculer la demande moyenne
journalière de chaque référence du projet VS20 (soit 153 références), et de savoir l’unité
d'emballage « packing unit » de ces dernières :
∑
Demande moyenne journalière de la référence(i)
𝑈𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑆 (𝑖)
153
𝑖=1
= 190,972 𝑏𝑜𝑥
Donc le lot de transfert égale à 64 box.
3. Mesure du délai de fabrication
Les coiffes sont considérés produits en interne, du moment que l’activité de coupe et couture
sont sous la responsabilité d’un seul planificateur pour un projet donné. Donc le délai de
fabrication correspond au délai d'approvisionnement, qui commence à courir du moment où la
référence est planifiée pour la coupe (ordre de coupe) jusqu’à l'entrée en stock PS3.
Suite au calcul du besoin net, le planificateur élabore chaque jour un planning de coupe et
couture. Pour les deux il fait un ordonnancement de la quantité à fabriquer sur trois shifts. La
quantité coupée durant un seul shift correspond au lot de transfert.
Le planificateur logistique ne spécifie pas l’ordre du passage des références en coupe pour un
shift donné, tant que les empiècements coupés restent en attente sur le quai Trim1 jusqu’à la fin
du shift. La première coiffe coupée reste alors en attente environ 8 heures.
A cet instar on va calculer le délai d'approvisionnement pour un lot de transfert, soit la quantité
planifier pour un shift.
Ce délai, tel quel est mesuré dans l'analyse de déroulement, égale à 9.4 heures (8h + 27min +
21min + 24min + 11min + 1.3min).
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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4. Demande prévisionnelle
Nous avons consulté l’EDI du client ARA pour le projet VS20 représenté sur l’annexe 6, afin
d'aboutir au graphe suivant, qui représente la demande mensuelle prévisionnelle :
Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20.
Par la suite nous avons divisé la demande mensuelle sur les jours ouvrables de chaque mois
pour trouver la demande journalière représentée sur le tableau 8.
Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20.
On prend alors la demande moyenne journalière maximale, celle du mois Janvier 2019, car le
stock qu’on doit dimensionner doit supporter les augmentations de la charge.
5. Stock actuel
Nous avons consulté l’inventaire du stock PS3 du projet VS20 représenté sur l’annexe 7. Faisant
alors la somme des quantités contenues dans chaque box « Qty On Hand - Inv Detail », on
trouve le niveau de stock moyen du projet VS20 qui vaut 18961 références. On divise cette
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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valeur par la demande moyenne journalière afin de trouver le délai de rotation du stock VS20
qui égale à 4,12 jours.
6. Dimensionnement du stock PS3
Dans un premier lieu nous avons dressé une liste exhaustive de toutes les références du projet
VS20 associées par leurs FOQ et combinaisons correspondantes.
On sépare les plans de la coupe (multiplicités) par des traits foncés, et on repère les références
qui peuvent être lancées selon deux plans par la même couleur.
Avant d’entamer le dimensionnement, on calcule le délai de couverture de chaque référence :
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑖𝑟 =
Lot d’approvisionnement(FOQ)
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒
Le délai de couverture le plus court égal à 0.416 jours et qui correspond à l’article
« 5300020096 ». Ce délai est supérieur à un shift, donc tous les lots d’approvisionnement des
articles VS20 peuvent couvrir au moins un shift. Cela signifie que le planificateur ne sera pas
obligé de lancer un ordre de coupe multiple de FOQ. Le besoin est inférieur à FOQ, le CBN
crée un ordre dont la quantité est égale à ce minimum.
Maintenant qu’on est sûr que FOQ est la quantité minimale (MOQ) d’un article à passer sur
une même commande, on peut dimensionner le stock en divisant le lot (MOQ) sur le packaging.
Le résultat du dimensionnement est représenté dans l’annexe 3. Le tableau 9 représente les trois
premiers plans.
Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans.
Part Number kit text
plan1
FOQ plan
EDI
VS20
EDI sans
doublons Mix
Dem_moy
Journalière
Dem_sans
doublons
Couverture
Jours
Packaging
UI
1 196027390-002 3300020039 150 150 25275 25275 2.78% 128.09 128.09 1.171 30 5 5 5 5
196027400-002 3300020042 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 30 5 5 5 5
196027680-302 3300020045 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 150 1 1 1 1
196027120-302 3300020048 150 150 25400 25400 2.80% 128.73 128.73 1.165 150 1 1 1 1
2 196027411-002 3300020051 300 300 20700 20700 2.28% 104.91 104.91 2.860 30 10 10 10 10
196027412-002 3300020054 150 150 10950 10950 1.21% 55.49 55.49 2.703 30 5 5 5 5
196027422-002 3300020057 150 150 10200 10200 1.12% 51.69 51.69 2.902 15 10 10 10 10
196027432-002 3300020063 150 150 10050 10050 1.11% 50.93 50.93 2.945 30 5 5 5 5
196024982-302 3300020073 150 150 68800 68800 7.58% 348.67 348.67 0.430 150 1 1 1 1
3 196027411-002 3300020051 75 20700 2.28% 104.91 0.715 30 2.5 3
196027412-002 3300020054 150 10950 1.21% 55.49 2.703 30 5 5
196027421-002 3300020061 75 75 450 450 0.05% 2.28 2.28 32.887 20 3.75 4 3.75 4
196027431-002 3300020067 75 75 300 300 0.03% 1.52 1.52 49.330 30 2.5 3 2.5 3
196024981-302 3300020069 150 150 40000 40000 4.41% 202.72 202.72 0.740 150 1 1 1 1
box sans
doublons
Nombre
box
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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A la fin de ce dimensionnement nous avons pu déterminer le niveau de stock nécessaire du
projet VS20 qui vaut 3.58 jours. Ce stock correspond à 835 emballages.
Cela signifie que le délai de rotation du stock PS3 peut être diminuer de
4,12−3,58
4,12
= 13% sans
modifier les règles de gestion de la chaîne logistique et sans agir sur les facteurs de planification,
d’où la nécessiter de faire une analyse du stock mort.
7. Analyse du Stock Mort
Un stock passif ou bien encore mort est un stock qui n'est pas en mouvement ou il n’y a pas
d'entrée et des sorties pour une longue durée. De ce fait nous avons réalisé un inventaire sur les
références non consommables dans le stock PS3 du projet VS20 afin de s’assurer de la
fiabilisation des données.
Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $.
Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock.
On remarque clairement que le stock actif présente un pourcentage de 89%. Alors que le stock
passif présente 11% de la valeur du stock total : C’est un chiffre non négligeable qui détériore
la performance de la société.
8. Classification des références consommables selon la méthode ABC
Vu le nombre énorme des références du projet VS20, la gestion et le suivi de l’état du stock
sera très difficile. Un tel système ne révélera ses performances qu’en présence d’un système de
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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contrôle et de suivi. En effet, Il existe environ 153 références en stock PS3, leurs gestions ne
peuvent pas être la même (rotation du stock diffèrent d’une référence à l’autre). C’est la raison
pour laquelle nous avons pensé de classer ces références à l’aide de la méthode ABC selon le
critère de demande (voir l’annexe 8).
Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20.
➢ Classe A : les 24% des articles qui représentent 80% de la demande client du projet
VS20. La couverture moyenne des références de cette classe est de 2,644 jours.
➢ Classe B : les 25% des articles suivants qui représentent environ 15% de la couverture
de la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 8.301 jours.
➢ Classe C : les 51% des articles restants qui représentent environ 5% de la couverture de
la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 59.027 jours.
A noter que nous avons trouvé qu’il existe des références qui peuvent couvrir plus d’un an,
comme la référence « 196050411-001 » qui a un délai de couverture égale à 197.32 jours.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
196027831-702
196027390-002
196028111-802
196027482-102
196027882-702
196028192-802
196027872-702
196028132-802
196027450-202
196027440-502
196027440-204
196027481-202
196027471-101
196027482-204
196027440-101
196027851-702
196027881-702
196027462-201
196027440-402
196028121-802
196027492-201
196050370-001
196027462-103
196028370-702
196030042-004
196028161-802
196027411-003
196028181-802
196050402-001
196030031-001
196027422-003
196050502-101
196050450-101
196027450-403
Preto demande journalière (Projet VS20)
Dem_moy
Journalière
Demande
cumulée(%)
Series3
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
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III. Phase d’analyse
1. Analyse cause-effet du stock Mort
Le diagramme cause-effet regroupe les causes que nous avons collectées à l’aide d’un
brainstorming effectué avec l’équipe de gestion du stock :
Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M.
2. Analyse du délai d'attente
Planifier le délai de fabrication consiste à estimer le délai qui s'écoule entre le lancement d'un
ordre de coupe et l'entrée en stock des empiècements coupés. Ici, la précision est importante. Si
un emballage arrive en stock plus tôt que prévu, cela augmente la valeur financière du stock
PS3. S'il arrive trop tard, on peut manquer des ventes et on risque des annulations ou des retards
et des urgents dans la demande client des périodes à venir.
Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 45
Si nous revoyons la chaîne logistique du point de vue modèle client fournisseur, le délai de
fabrication n’est autre que le délai d’approvisionnement.
La méthode de réapprovisionnement, depuis Lear Trim1, repose sur le principe de la méthode
à point de commande. Quel que soit le moment choisi, on trouve la date de lancement en
soustrayant le délai de fabrication de la date d'entrée. Or Cela ne signifie pas qu'en respectant
le délai de fabrication, on peut avoir des articles qui arrivent à Trim3 juste à temps. En effet il
faut tenir en compte la taille des lots de transfert inter sites Lear. Ce lot de transfert engendre
les temps d’attente à non-valeur ajoutée (NVA), surtout le temps d’attente sur le quai Trim1
(étape 10 de l’analyse de déroulement), c’est la raison derrière de ce grand délai de fabrication
qui vaut 9.4 heures.
3. Analyse de la quantité en attente
Après un brainstorming effectué avec le planificateur logistique du projet VS20 sur le délai
d'approvisionnement, nous avons abouti à des résultats présentés dans le tableau 11.
Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification.
Les références qui sont planifiées pour la coupe dans un shift donné ne peuvent être couturées
que durant deux shifts (soit 16 heures), malgré que le délai de fabrication égale à 9.4 heures.
Cela peut être expliqué par des stocks immobilisés puisque les empiècements arrivent en stock
plus tôt que prévu, comme illustre la figure 27.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 46
Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock.
Cela montre l’influence du lot de transfert sur les niveaux des WIP, puisque le lot de transfert
actuel est très grand et ne permet pas une précision dans la planification, le fait que le
planificateur doit lancer la coupe plus tôt pour éviter les ruptures de stock.
Conclusion :
Dans ce chapitre, on a fait le focus sur l’analyse des stocks qui engendrent l’augmentation de
la valeur du WIP. Grace au dimensionnement du stock et les analyses des coûts engendrés, on
a pu détecter plusieurs pistes d'amélioration. Parmi ces améliorations ceux qui sont en relation
avec l’élimination du stock mort, d’autre en relation avec les facteurs de planification. Le
chapitre suivant présentera les solutions proposées qui permettront de réduire le niveau de stock.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 47
Proposition des solutions et chiffrage des gains
Introduction :
Dans ce chapitre, on va creuser les pistes de travail susceptibles de réduire la valeur du WIP,
en dévoilant les solutions proposées, ainsi que les gains apportés. Le chapitre précédant nous a
permis de souligner les causes et les problèmes majeurs qui ont un impact négatif sur la fluidité
des flux. Dans ce chapitre on va suggérer des solutions qui répondent mieux aux problèmes
soulevés.
IV. Phase d’amélioration
1. Réduction de la taille des lots de transfert
Sans agir sur la taille des lots de fabrication, on peut modifier la taille des lots de transfert pour
permettre une fluidité de flux et chasser les gaspillages d’attente et de surstockage en
augmentant la fréquence de livraison. Or il faut tenir en compte des coûts des efforts de
manutention supplémentaires, car en augmentant la fréquence de livraison le camion va
transporter des emballages même qu’il ne soit pas encore chargé.
A cet instar nous avons pris la décision de charger un seul camion par des packaging PS des
trois sites de Lear (Trim2, Trim3 et Foam) ce qui nous a permis de diviser le lot de transfert sur
trois, et la nouvelle fréquence de livraison vaut 3 fois par shift.
La réduction du lot de transfert nous a permis de diminuer considérablement le délai d'attente
comme illustre dans le tableau 12.
Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 48
Le nouveau délai de fabrication, tel quel est mesuré de nouveau (l'analyse de déroulement) vaut
4 heures au lieu de 9.4 heures.
La réduction du lot de transfert nous a permis une précision dans la planification ce qui a
entrainé une réduction dans la quantité en attente d’où la diminution du niveau du WIP PS3.
La figure ci-dessous illustre l’influence de la taille des lots de transfert inter sites sur le niveau
du stock.
Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert.
Même si le niveau de stock représenté sur la figure 28 semble être diminué de 10%, il faut tenir
en compte le grand nombre des références du projet VS20 (soit 153 références).
2. Equilibrage des plans de coupe
Suite à l’évolution de la demande client nous avons pu détecter plusieurs plans de coupe qui ne
sont pas équilibrés, parmi ces plans, le plan 45 représenté sur le tableau 13.
Tableau 13 : Plan de coupe 45.
Le lancement de ce plan selon un « plan complet » (en respectant les multiplicités de coupe)
engendre 2 références qui vont rester dans le stock PS environ 9 jours, les autres vont être
consommées au bout de 4.6 jours, en conséquence on aura une augmentation exponentielle du
niveau de stock des deux dernières références.
Part Number kit text
plan1
FOQ plan
EDI
VS20
EDI sans
doublons Mix
Dem_moy
Journalière
Dem_sans
doublons
Couverture
Jours
45 196028162-802 3300020014 150 150 6150 6150 0.68% 31.17 31.17 4.813
196028132-802 3300020018 150 150 6300 6300 0.69% 31.93 31.93 4.698
196028182-802 3300020022 150 150 3240 3240 0.36% 16.42 16.42 9.135
196028152-802 3300020026 150 150 3150 3150 0.35% 15.96 15.96 9.396
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 49
Les améliorations portés sur ce type de plan est la séparation des références, donc nous avons
proposé au système QAD de faire la conception d’un nouveau plan de coupe pour les deux
premières références puisqu’elles ont la même couverture, de même pour les deux autres
références.
3. Réduction de lot de fabrication (MOQ)
Dans cette partie on s’intéresse uniquement pour les références du class C de l’analyse Pareto,
qui génère un délai de couverture moyen de 59,027 jours. Ces références pénalisent la rotation
du stock PS3 dans sa globalité.
Nous avons par la suite établi le plan d’action suivant :
➢ Rassembler les références qui nécessitent les mêmes types de rouleaux de tissu
(responsabilité : ingénierie produit)
➢ Lister pour chaque groupe la demande moyenne journalière correspondant à chaque
référence (responsabilité : Logistique)
➢ Regroupement des références qui se rapproche à la fois en terme matière (tissus) et de
demande client (responsabilité : Logistique)
➢ Diviser les groupes de références précédentes en sous-groupe, en choisissant pour
chacun un lot minimal (le plus petit possible) par l’ajustement et la mise en place des
placements techniques (gabarit) sur le tissu. (Responsabilité : Logistique, Préparateur
CAD, ingénierie produit)
➢ Répéter l’étape précédente en arbitrant entre le taux de rebut (optimisation du tissu) et
la couverture de stock de chaque référence de ce plan (la couverture doit être la même
pour éviter les plan spéciaux). (Responsabilité : Logistique, Préparateur CAD,
ingénierie produit) (voir figure 29).
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 50
Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière.
Le suivi de ces étapes permet de créer de nouveau plan bien équilibré en termes de
consommation et qui assure une grande fluidité dans la chaîne logistique de Lear Trim.
V. Phase de contrôle
1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références
Afin de bien maîtriser les niveaux des WIP PS3 nous avons opté pour une simulation des
niveaux de stock via le logiciel ARENA. Dans le tableau ci-dessous on présente un exemple de
deux plans de coupe, qui ont en commun deux références. La simulation s’impose dès lors
qu’on ne peut plus imaginer l’évolution du niveau de stock multi-références. Ces références
sont en interaction entre eux, et sous les contraintes de lot de lancement (MOQ) et des
multiplicités.
Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5.
On remarque que le plan 4 est bien équilibré, alors que ce n’est plus le cas pour le plan 5. C’est
clair alors qu’on ne doit pas lancer le plan 5 de coupe que si la référence « vitob_02 » ou
« vitob_10 » ou l’un des deux soit épuisé.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 51
Le programme est élaboré à base de la procédure de planification (voir l’annexe 5), les
références en rouge peuvent être lancées selon deux plans donc on fait la décision de lancement
selon le niveau de stock des autres références de manière à optimiser le niveau de stock total de
ces deux plans. Le programme Arena est ainsi présenté sur l’annexe 9.
La figure 30 représente l’évolution du niveau de stock multi-références du plan 4 et 5.
Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5.
Cette simulation permet au planificateur logistique de bien faire la décision entre l’arbitrage des
lancements des deux plans. Dans cet exemple, le cas optimal est de suivre un comportement
périodique (lancer 9 fois le plan 4 puis une seule fois le plan 5)
On peut vérifier alors le résultat par le délai de couverture comme suit :
- vitoa_01 : 0*1 + 0.886*9 = 7.974 jours < 7.999 jours
- coma_07 : 2.013*1 + 0.671*9 = 8.052 jours >7.999 jours (augmentation progressive)
- coma_05 : 0.614*1 + 0.819*9 = 7.985 jours < 7.999 jours
- vitoa_09 : 0*1 + 0.909*9 = 7.974 jours >7.999 jours (augmentation progressive)
7.999 jours est le délai de couverture de « vitob_10 » qui est considéré comme référence
déclencheur de lancement du plan 5. On aura alors des augmentations progressives dans le
niveau du stock de « coma_07 » et « vitoa_09 », en lançant la simulation sur une période de 54
jours on obtient le graph de la figure 31.
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM S.A
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  • 1. PROJET DE FIN D’ÉTUDES Présenté à l’École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger Pour obtenir le diplôme Ingénieur d’État en Génie Industriel et Logistique Titre Réalisé par M. CHAKKOUR Mohamed Encadré par M. KAMACH Oualid - Encadrant pédagogique - ENSAT M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique - LEAR Soutenu le 29 juin 2018 ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES - TANGER UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAÂDI OPTIMISATION DU WIP ET DÉPLOIEMENT DU LEAN MANAGEMENT : LEAR CORPORATION TRIM S.A
  • 2. Avant-propos II Nom et prénom de l’élève stagiaire de l’ENSA de TANGER : CHAKKOUR MOHAMED Intitulé du travail : Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation Trim S.A Etablissement d’accueil : Lear Automotive Morocco - Lot 16, Zone Franche Boukhalef Tanger Tél : +212.5.39.39.44.42 / +212.5.39.39.85.00 Fax : +212.5.39.39.40.05 Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil : M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique à LEAR Corporation Trim Nom et prénom de l’encadrant du projet à la l’ENSA de TANGER : M. KAMACH Oualid - Professeur à l’ENSA de Tanger Date de début et de fin du stage : Du 19 Février 2018 au 19 Juin 2018 Cadre de coopération : Convention ENSA-Tanger/Entreprise : Stage de fin d’études Soutien financier : Transport assuré et restauration assurée
  • 3. Dédicace III Au Dieu Tout Puissant, qui m’a accordé santé, force et courage pendant toutes ces années d’études. A ma mère, Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon amour et mon attachement à toi et ma considération pour les sacrifices que tu as consenti pour mon instruction et mon bien être. A l’âme de mon « père », Que Dieu te reçoive dans son paradis. J’aurais aimé que tu sois là aujourd’hui. Même si tu nous as quitté si tôt, je voudrais te remercier pour les qualités que tu m’as fait hériter. A ma sœur Ahlam, à mon frère Ahmed à qui j’espère tout le bonheur et leur souhaite une vie pleine de succès. A mes enseignants pour leurs encouragements et leur aide, spéciale dédicace à mon encadrant pédagogique Mr. Oulaid KAMACH. A mes amis et à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réussite de ce projet.
  • 4. Remerciements IV Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance et mes plus vifs remerciements à mon tuteur industriel Mr. AOUNI Mohammed pour la qualité de l'encadrement, soutien, accompagnement, conseils, directives, aide, encouragement et pour le temps qui m'a consacré malgré ses préoccupations et ses responsabilités. Ma profonde reconnaissance et mes plus sincères remerciements à mon tuteur pédagogique Mr. KAMACH Oulaid, pour son aide avec son expérience et savoir-faire. Je le prie de croire à ma respectueuse estime et ma sincère reconnaissance pour ses conseils qui m’ont été très précieux et indispensables. J’adresse mon remerciement ainsi à tout le corps professoral et administratif de l’ENSA Tanger qui s’est investi dans notre formation. Mention spéciale pour l’équipe de la filière Génie Industriel et Logistique, les professeurs : N. MOTAKI, A. SEDQUI, A. BOUMANE, D. SARSRI, Y. CHATER, R. EL ALAIJI… Je tiens aussi à remercier l’ensemble du personnel de Lear Corporation pour leur accueil et leur amabilité. Un spécial remerciement aux personnes : EL HADDAD Ibrahim, MAGHA Ilias, ELYOUSSFY Ahmed, ALAMI Omar, El KAYOUES Rachid, BENSLIMANE Hayat, TAHER Ikrame, El ADNANI Youssef, El ACHAB Mohamed… Ce travail n’aurait pas vu le jour sans la généreuse contribution d’un grand nombre de personnes et d’administrations. D’une manière générale, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à faire de ce stage une expérience enrichissante et valorisante
  • 5. Résumé V Le présent rapport présente le fruit de mon projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein de l’entreprise Lear Corporation Trim de Tanger et pendant une durée allant du 19 février jusqu’au 19 juin. Le projet avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP (Work in process) des empiècements PS3 de 30%. En deuxième lieu la mise en place du chantier Lean Management, en se servant de l'outil VSM (Value Stream Mapping). Ensuite l’amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. En fin une réimplantation de la zone de stockage PS3 par des structures qui favorisent l’application du FIFO. Notre intégration dans la société Lear Corporation Trim a été au cœur des thématiques d’amélioration continue au sein du département logistique ainsi que dans le département ingénierie. Proprement dit ce projet s’inscrit dans le cadre de Lean Management, qui a pour but d’identifier et d’éliminer toutes sortes de gaspillage qui jalonnent la chaîne logistique Lear Trim. Le présent travail a été réalisé en trois phases essentielles en suivant la démarche DMAIC, dans un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage, les manutentions et le temps d'attente. Finalement, nous avons proposé des solutions pour pallier au manque à gagner en présentant les gains dégagés pour chaque action. Mots clés : WIP, Lean Management, VSM, TRS, chaîne logistique, DMAIC, FIFO…
  • 6. Abstract VI This report presents the fruit of my final project study, which took place in the company Lear corporation trim of Tangier, whose main activity is the manufacturing of automobile seat covers and over the period going from February 19 to June 19th. Firstly, the project aimed to reduce the value Work in Process of semi-finished goods, by 30% in PS3 Area. Secondly implementation of Lean Management, using the Value Stream Mapping tool. Then the improvement of overall equipment effectiveness (OEE) in Lear Trim 3 sewing Area to a target of 75%. Finally, a re-implantation of the PS3 storage area by structures that favor the application of the FIFO. Our integration into Lear Corporation Trim has been at the heart of thematic improvement continuous within the logistics department as well as in the engineering department. it is part of Lean Manufacturing, which aims to identify and eliminate all kinds of waste that mark the supply chain Lear Trim. This work was carried out in three main phases following the DMAIC approach. Firstly, we studied the existing through modeling different flow circulating in the Lear Trim1-Trim3 supply chain. Then we conducted an analysis to identify the root causes of the losses caused by the over-stocking, handling and waiting time. Finally, we proposed solutions to overcome the shortfall by presenting earnings generated for each action. Keywords: WIP, Lean Management, VSM, OEE, supply chain, DMAIC, FIFO…
  • 7. ‫ملخص‬ VII ‫يعرض‬‫هدا‬‫التقرير‬‫األعمال‬‫المنجزة‬‫خالل‬‫التدريب‬‫الذي‬‫يندرج‬‫في‬‫إطار‬‫مشروع‬‫التخرج‬‫والذي‬‫أنجز‬‫بشركة‬‫ليربطنجة‬ ‫في‬‫الفترة‬‫الممتدة‬‫من‬19‫من‬‫فبراير‬2018‫إلى‬19‫من‬‫يونيو‬‫من‬‫العام‬‫نفسه‬ ‫بدأنا‬‫في‬‫البداية‬‫بدراسة‬‫ما‬‫هوموجود‬‫حيث‬‫تمكنا‬‫من‬‫جمع‬‫البيانات‬‫الالزمة‬‫ثم‬‫تحليل‬‫وتفسي‬‫ر‬‫النتائج‬‫للتمكن‬‫من‬‫إزالة‬‫أي‬‫نوع‬ ‫من‬‫التبذير‬‫الذي‬‫يؤثر‬‫سلبا‬‫على‬‫اإلنتاجية‬.‫تم‬‫تنفيذ‬‫العمل‬‫وفقا‬‫لعملية‬‫دمايك‬‫وكذا‬‫أدوات‬‫التحليل‬‫المكتسبة‬ ‫وكان‬‫أول‬‫هدف‬‫لدينا‬‫هو‬‫خفض‬‫مستوى‬‫تخزين‬‫المنتوجات‬‫نصف‬‫المصنعة‬،‫بنسبة‬%30‫بينما،المرحلة‬‫الثانية‬‫تتجلى‬‫في‬ ‫معالجة‬‫االشكالي‬‫ة‬‫التي‬‫تندرج‬‫في‬‫إطار‬‫منهجية‬‫اللين‬‫،يتعلق‬‫األمر‬‫بتحسين‬‫التدفق‬‫المادي‬‫والمعلوماتي‬‫داخل‬‫منطقة‬‫الخياطة‬ ‫من‬‫خالل‬‫تعيين‬‫و‬‫تأطير‬‫العمليات‬‫ذات‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫و‬‫ذات‬‫الغير‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫وكذا‬‫في‬‫دراسة‬‫المردودية‬ ‫تم‬‫بعد‬‫ذلك‬‫قمنا‬‫بتحديد‬‫األسباب‬‫الراجعة‬‫النخفاض‬‫المردود‬‫ية‬‫اإلنتاجية‬‫والتدقيق‬‫في‬‫محطات‬‫اإلنتاج‬‫ثم‬‫طرح‬‫اقراحات‬ ‫وسبل‬‫التحسين‬‫األنسب‬‫للحالة‬‫المدروسة‬ ‫وأخيرا‬‫اقترحنا‬‫تتبع‬‫الحلول‬‫المنهجة‬‫وتقييمها‬‫عن‬‫طريق‬‫تقدير‬‫األرباح‬‫المحتملة‬ ‫الكلمات‬‫الرئيسية‬:،‫اللين‬‫التدفق‬‫المادي‬،‫والمعلوماتي‬،‫دمايك‬‫المردودية‬‫اإلنتاجي‬‫ة‬
  • 8. Liste des figures VIII Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation.......................................................... 5 Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde. ........................... 6 Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation. .................................................................. 6 Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim................................................................. 9 Figure 5 : Exemple des sièges automobiles ............................................................................. 12 Figure 6 : Les composants d'un siège automobile.................................................................... 13 Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile....................................................................... 13 Figure 8 : Les types de coiffes ................................................................................................. 14 Figure 9 : Processus global de Lear Trim ................................................................................ 14 Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse .................................................................. 15 Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir.......................................................... 16 Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger ........................................................................... 18 Figure 13 : Expression du besoin. ............................................................................................ 22 Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.............................................................................. 27 Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim.............................................................. 29 Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande. .................................... 30 Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN .......................................................................... 31 Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim............................................................ 33 Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini. .......................................................................... 34 Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet. ............................................................... 36 Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.................................... 36 Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20. ........................................ 40 Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock. .................................................... 42 Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20. .......................... 43 Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M. ............................................................................. 44 Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur. ........................... 44 Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock. ........................................... 46 Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert...... 48 Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière........................................... 50 Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5.............................................. 51 Figure 31 : Déséquilibre progressive dans le niveau de stock du plan 4 et 5........................... 52
  • 9. Liste des figures IX Figure 32 : Calcul de la pente de la fonction niveau de stock.................................................. 52 Figure 33 : Calcul de la pente du stock totale du plan 4 et 5. .................................................. 53 Figure 34 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 4 avant le plan 5................. 54 Figure 35 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 5 avant le plan 4................. 54 Figure 36 : L’évolution de stock multi-référence avant et après le calcul du point optimal.... 55 Figure 37 : Niveau de stock moyen du plan 4 et 5 avant et après l'amélioration..................... 56 Figure 38 : Valorisation du stock PS3 en $ du projet VS20 avant et après les améliorations . 57 Figure 39 : Diagramme SIPOC de la zone de couture ............................................................. 61 Figure 40 : Processus de fabrication de la famille Kit textile (code 3). ................................... 61 Figure 41 : Processus de fabrication de la famille Kit cuir (code 5)........................................ 61 Figure 42 : Empiècements cuir et "FOAM" correspondant ..................................................... 62 Figure 43 : Les temps TRS de la ligne S3-01 lundi 02 avril 2018(shift matin)....................... 64 Figure 44 : VSM actuelle ......................................................................................................... 67 Figure 45 : Etude charge/capacité du projet VS20................................................................... 69 Figure 46 : Cadence d'output en plein démarrage de production............................................. 69 Figure 47 : Diagramme Ishikawa des causes de non uniformité de cadence d'output ............. 70 Figure 48 : Graphe radar des causes d’arrêts imprévus ........................................................... 70 Figure 49 : Equilibrage actuel de la chaîne S3-01 ................................................................... 72 Figure 50 : Equilibrage futur de la chaîne S3-01. .................................................................... 74 Figure 51 : Magasin avancé de matériel auxiliaire................................................................... 75 Figure 52 : Couloir picking "Pallet Roller Flow FIFO"........................................................... 76 Figure 53 : Implantation améliorée du stock PS3 avec des couloirs FIFO .............................. 76 Figure 54 : Systèmes de tubes et de raccords........................................................................... 77 Figure 55 : Conception du chariot manuel............................................................................... 78 Figure 56 : Point de pénétration de commande dans la chaîne logistique Lear Trim .............. 79 Figure 57 : Coût de revient en main d’œuvre avant et après l’équilibrage. ............................. 81 Figure 58 : Comparaison entre l'état d'efficience avant et après.............................................. 82
  • 10. Liste des tableaux X Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger. ........................... 8 Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam............................................ 9 Tableau 3 : QQOQCP pour projet............................................................................................ 21 Tableau 4 : Evaluation de la criticité........................................................................................ 23 Tableau 5 : Système de notation AMDEC............................................................................... 23 Tableau 6 : AMDEC du projet. ................................................................................................ 25 Tableau 7 : Analyse de déroulement........................................................................................ 38 Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20............................................... 40 Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans........................................................... 41 Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $. ................................................ 42 Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification. ................................................................ 45 Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.............................. 47 Tableau 13 : Plan de coupe 45.................................................................................................. 48 Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5............................................................................................. 50 Tableau 15 : Calcul des pentes des niveau de stock................................................................. 53 Tableau 16 : Besoin en emballage et en surface avant et après les améliorations ................... 57 Tableau 17 : Méthode QQOQCP ............................................................................................. 60 Tableau 18 : Temps de cycle de la lignes S3-01...................................................................... 65 Tableau 19 : Calcul du TRS semaine 15 et 16 (2018).............................................................. 66 Tableau 20 : Calcul de la capacité réelle journalière du projet VS20 ...................................... 68 Tableau 21 : Taux de saturation des opérateurs ....................................................................... 71 Tableau 22 : Nouveaux taux de saturation des opérateurs....................................................... 74 Tableau 23 : Potentiel d’opérateur avant et après l'amélioration. ............................................ 80 Tableau 24 : Synthèse des gains relatifs à l'amélioration du TRS. .......................................... 81
  • 11. Glossaire XI BOM : Bill Of Materials CAR : Coussin arrière CAV : Coussin avant CRP : Capacity requirement planning DAR : Dossier arrière DAV : Dossier avant Do : Disponibilité opérationnelle EDI : Echange de données informatisées FIFO : First in first out FOQ : Fixed Order Quantity LT : Lead time MOQ : minimum Order Quantity MP : Matière première PF : Produits Finis PS3 : Produit Semi fini Trim3 Rdt : Rendement Tp : Taux de performance TQ : Taux de qualité VSM : Value stream mapping WIP : Work in process
  • 12. Table des matières XII Introduction générale.................................................................................................................. 1 Préliminaire................................................................................................................. 3 I. Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................................ 4 1. Présentation du groupe Lear corporation : ......................................................... 4 1.1. Aperçu général :............................................................................................ 4 1.2. Historique : ................................................................................................... 4 1.3. Secteurs d’activités :..................................................................................... 6 2. Présentation de Lear Automotive Morocco : ..................................................... 7 2.1. Historique : ................................................................................................... 7 2.2. Fiche technique :........................................................................................... 8 2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam : ....................................... 9 2.4. Missions des départements :....................................................................... 10 2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam :............................................. 11 2.6. Processus de fabrication d’une coiffe :....................................................... 14 2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger.................................................................. 17 3. Présentation du département logistique............................................................ 18 II. Cahier des charges................................................................................................ 20 1. Définition du projet :........................................................................................ 20 2. Acteur du projet :.............................................................................................. 20 3. Contexte pédagogique :.................................................................................... 20 4. Contraintes de projet : ...................................................................................... 21 5. Expression du besoin :...................................................................................... 22 III. Management de projet...................................................................................... 22 1. Analyse des risques :........................................................................................ 22 2. Démarche de résolution du problème :............................................................. 25
  • 13. Table des matières XIII 3. Management des délais du projet..................................................................... 25 Chantier WIP PS3..................................................................................................... 28 Etude de l’existant....................................................................................... 29 Introduction :.................................................................................................................... 29 I. Phase de Définition .............................................................................................. 29 1. Définition du périmètre et la chaîne logistique ................................................ 29 2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim................... 30 2.1. Gestion par point de commande ................................................................. 30 2.2. Plan directeur de production....................................................................... 30 2.3. Fiche d’État des stocks ............................................................................... 31 2.4. Calcul du besoin net ................................................................................... 31 3. Quantification fixe............................................................................................ 32 4. Pilotage de flux................................................................................................. 32 5. Problématique................................................................................................... 34 5.1. Problème..................................................................................................... 34 5.2. Enjeu........................................................................................................... 34 5.3. Objectif ....................................................................................................... 35 6. Choix du projet pilote....................................................................................... 35 Conclusion :...................................................................................................... 37 Mesure et analyse de l’existant................................................................... 38 Introduction :.................................................................................................................... 38 II. Phase de Mesure................................................................................................... 38 1. Analyse de déroulement................................................................................... 38 2. Mesure du lot de transfert................................................................................. 39 3. Mesure du délai de fabrication......................................................................... 39
  • 14. Table des matières XIV 4. Demande prévisionnelle................................................................................... 40 5. Stock actuel ...................................................................................................... 40 6. Dimensionnement du stock PS3....................................................................... 41 7. Analyse du Stock Mort..................................................................................... 42 8. Classification des références consommables selon la méthode ABC .............. 42 III. Phase d’analyse ................................................................................................ 44 1. Analyse cause-effet du stock Mort................................................................... 44 2. Analyse du délai d'attente................................................................................. 44 3. Analyse de la quantité en attente...................................................................... 45 Conclusion :...................................................................................................... 46 Proposition des solutions et chiffrage des gains ......................................... 47 Introduction :.................................................................................................................... 47 IV. Phase d’amélioration........................................................................................ 47 1. Réduction de la taille des lots de transfert........................................................ 47 2. Equilibrage des plans de coupe ........................................................................ 48 3. Réduction de lot de fabrication (MOQ) ........................................................... 49 V. Phase de contrôle.................................................................................................. 50 1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références............................................ 50 2. Amélioration de l’évolution de stock multi-références.................................... 52 VI. Phase de chiffrage des gains............................................................................. 55 1. Valeur du stock................................................................................................. 55 2. Gain du loyer de surface................................................................................... 57 Conclusion :...................................................................................................... 58 Chantier Kaizen ........................................................................................................ 59 Etude et mesure de l’existant ...................................................................... 60
  • 15. Table des matières XV Introduction :.................................................................................................................... 60 I. Phase de Définition .............................................................................................. 60 1. Formulation du problème................................................................................. 60 2. Diagramme SIPOC du processus de couture ................................................... 60 3. Choix de famille de produit.............................................................................. 61 II. Phase de mesure ................................................................................................... 62 1. Mise en place du Taux de Rendement Synthétique TRS................................. 62 2. Calcule du temps de cycle................................................................................ 64 3. Calcule du TRS récent...................................................................................... 65 4. Cartographie du flux - VSM actuelle ............................................................... 66 Conclusion :...................................................................................................... 66 Analyse de l’Existant .................................................................................. 68 Introduction :.................................................................................................................... 68 III. Phase d’Analyse ............................................................................................... 68 1. Etude charge/capacité du projet VS20 ............................................................. 68 2. Analyse des causes de baisse du Tp................................................................. 69 2.1. Cadence d’output........................................................................................ 69 2.2. Equilibrage actuel ....................................................................................... 71 Conclusion :...................................................................................................... 72 Proposition des solutions, contrôle et chiffrage des gains .......................... 73 Introduction :.................................................................................................................... 73 IV. Phase d’Amélioration....................................................................................... 73 1. Chantier d’amélioration de l’équilibrage des lignes ........................................ 73 2. Chantier Lean Management ............................................................................. 75 2.1. Kanban de transfert et supermarché composants ....................................... 75
  • 16. Table des matières XVI 2.2. Couloir FIFO .............................................................................................. 75 2.3. Conception d’un chariot ............................................................................. 77 3. Production à la commande ............................................................................... 78 V. Phase de Contrôle................................................................................................. 79 VI. Phase de Chiffrage des gains............................................................................ 80 1. Gain de main d’œuvre...................................................................................... 80 2. Amélioration du TRS ....................................................................................... 81 3. Amélioration de l’efficience............................................................................. 81 Conclusion :...................................................................................................... 82 Conclusion Générale et Perspective :………………………………………………...…….… 83 Bibliographie et Webographie : ………………………………………………...………….…85 Annexes……………………………………………………………………...………………..86
  • 17. Introduction générale Page 1 Au cours des deux dernières décennies, l’évolution de l’environnement économique des entreprises a conduit à une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises spécialisées dans la production de masse de produits fortement diversifiés. L’industrie automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en termes de qualité et de délai. De ce fait, et pour garder sa place sur le marché face à la compétitivité féroce qui règne sur le secteur, l’entreprise doit avoir pour unique objectif augmenter sa part de marché. Dans ce cadre le groupe Américain LEAR Corporation n’a pas cessé de s’agrandir en décrochant de nouveaux marchés. Cette expansion exponentielle de son activité l’a poussé à hériter une nouvelle usine basée à Tanger « Trim 3 », où j'ai effectué mon projet de fin d'études. L’acquisition de « Lear Trim 3 » (ancien usine d’Antoline) entre dans le cadre du rachat de la division siège automobile du groupe espagnol Antolin. Lear Trim 3 est spécialisée dans la conception de housses de siège pour les véhicules principalement pour trois grands clients de son ex-maison-mère, en l’occurrence Mercedes Benz pour ses véhicules Vito et Viano, PSA pour sa marque Citroën C4 Picasso et Renault pour son véhicule utilitaire Master. Depuis mai 2017, « Lear Trim 3 » qui se trouve à la proximité des autres sites de Lear (Trim1, Trim2 et FOAM) est raccordé avec l’usine Trim1, constituant une seule chaîne logistique de fabrication de housses de siège. Les tissus coupés en Trim1, sont chargés directement dans des camions, afin qu'ils soient acheminés vers le stock PS3 (Produit Semi fini Trim3). Le stock de ces empiècements constitue un point de découplage entre les deux usines. Conscient des pertes potentielles entrainé par le niveau élevé du WIP, Lear Corporation a mis en route un projet majeur visant à optimiser les en-cours dans l’usine Trim3, le présent projet s’inscrit dans ce contexte, avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP des empiècements, de 30% dans la zone PS3.
  • 18. Introduction générale Page 2 Inventé par Toyota (entreprise japonaise) depuis 30 ans, la philosophie LEAN MANUFACTURING permet de réduire les coûts, améliorer la qualité, stabiliser les opérations et fait coïncider l’offre et la demande afin de proposer au client la valeur souhaitée et au moment souhaité. Nous avons jugé important la mise en place des outils Lean Management qui répond au besoin d’amélioration durable, il a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre travail de fin d’études au sein de la société Lear Corporation Trim. Il s’agit de « Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management ». Le présent travail est structuré principalement en trois parties essentielles conformément à la démarche DMAIC : La première partie présente l’organisme d’accueil, le cahier des charges fonctionnel, ainsi que la planification du projet et l’analyse des risques « AMDEC Projet ». La deuxième partie traite le premier chantier du Work In Process des empiècements PS3, dans un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage. Finalement, nous avons proposé des solutions pour pallier au manque à gagner en présentant les gains dégagés pour chaque action. La troisième partie est consacrée pour le deuxième chantier Kaizen pour l’amélioration du taux de rendement synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. Nous avons commencé par une étude et mesure de l’existant, ce qui nous permet par la suite d’analyser les vraies causes qui pénalise le TRS. Finalement, nous avons dévoilé les solutions et les pistes d’améliorations par la mise en place des outils du Lean management.
  • 19. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 3 Préliminaire Avant de traiter le cœur de notre projet, nous présumons cette partie préliminaire pour présenter l’organisme d’accueil, ainsi que pour présenter le contexte du projet et ses mécanismes.
  • 20. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 4 I. Présentation de l’entreprise d’accueil 1. Présentation du groupe Lear corporation : Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une part importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…etc.) des véhicules. Lear Corporation fait partie de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché international. 1.1. Aperçu général : Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la distribution d'équipements intérieurs automobiles dans le monde entier. En 2014, Lear Corporation se classe N° 21 parmi les 100 meilleurs équipementiers automobiles mondiaux. En outre, en 2015, avec un chiffre d’affaires de 18.2 milliards de dollars, elle se classe N° 174 parmi les 500 fortunes. 1.2. Historique : Lear a été fondée en 1917 à Détroit Michigan, lorsque fut fondé Américains Metal Products (APM), un fabricant de tubes, soudés et estampillés ensembles pour l’industrie automobile et aéronautique. Depuis, elle a grandi pour répondre aux besoins changeants de l'industrie avec 18 acquisitions majeures. Lear est devenue publique en 1994.
  • 21. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 5 Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et de systèmes électriques dans le monde entier. Ses produits de classe mondiale sont conçus, développés et fabriqués par une équipe diversifiée de 122 000 employés dans 242 unités. Avec son siège social situé à Southfield, Michigan, Lear continue à exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde. Lear est cotée sur le New York Stock Exchange sous le symbole [LEA]. Lear a pris de l'expansion dans les années 1980 et 1990 grâce à une série d'acquisitions. Elle tentait de devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle souhaitait fournir les sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, etc., aux fabricants automobiles. Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005 lorsque les fabricants automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les équipements intérieurs. En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet 2009, elle demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites. Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules mise en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la 13e plus grosse en termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États-Unis.
  • 22. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 6 Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde. 1.3. Secteurs d’activités : Le groupe Lear Automotive conçoit, (à travers ses unités de production réparti dans les quatre coins du globe), fabrique et commercialise des modules majeurs de véhicule, illustrés dans la figure 4, à savoir : Les sièges intérieurs, l’habillage des portes, garnitures de pavillon, système de distribution électrique et électronique ainsi que les composants de la climatisation et tableau de bord. Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation.
  • 23. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 7 2. Présentation de Lear Automotive Morocco : 2.1. Historique : Le tableau 1 représente l’évolution de Lear Trim et Foam Tanger depuis sa date de création. Date Evénement Mai 2008 ➢ Acquisition de la société SUNVIAUTO. Juillet 2008 ➢ Début de l’activité de coupe à Lear Trim 1. Mars 2009 ➢ Consolidation de la coupe et de la couture dans Lear Trim 1. Juin 2009 ➢ Lancement du programme A51. Octobre 2009 ➢ Obtention de la certification ISO TS 16949. ➢ Lancement du programme A55. Avril 2010 ➢ Mise en œuvre complète de l’expédition en vrac. Septembre 2010 ➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Foam. ➢ Commencement de la coupe en cuir à l’intérieur (projet D25). ➢ Livraison des premiers prototypes de X11M et A9. Décembre 2010 ➢ Transfert du projet A58 de Jaroslaw à Tanger. Mars 2011 ➢ Début de production de Nissan X11M Avril 2011 ➢ Installation d’un robot d’injection des appuis têtes. Mai 2011 ➢ Début de production d’A515 HR et A9 HR. Juillet 2011 ➢ Positifs audits de PSA et VW. ➢ 1er tour de la certification ISO TS 16949. Août - Novembre 2011 ➢ Début de production du projet D HR : A7X, X61, X76, X11M, Opel Combo et Fiat 198.
  • 24. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 8 Avril - Mai 2012 ➢ Début du projet Fiat 199 FR et les couvres-siège de SEAT IBIZA. Octobre - Décembre 2012 ➢ Début du projet Nissan X32 couvres-siège transféré de Jaroslaw. Mars - Avril 2013 ➢ Livraison des premiers prototypes et préséries d’E3, P32S, B3B4, B12L et X12 K. Mai - Juin 2013 ➢ Début du projet Renault X61-VS10 couvres-siège transféré de Bursa. Juillet 2013 ➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 2. Octobre - Décembre 2013 ➢ Lancement du projet P32S ➢ Décernement de LMT comme meilleure société américaine au Maroc par AmCham. Janvier - Mars 2014 ➢ Début de production des couvres-siège de B3B4, B12L et Ford Mondeo CD391. Avril - Décembre 2014 ➢ Début des projets B12R, L12F et P32T. Janvier - Décembre 2015 ➢ Certification ISO 14001. ➢ Début des projets Ford Vignale, Ford Galaxy/ SMax et Nissan P32P. Janvier - Avril 2016 ➢ Début de l’activité de B618 HR et du tissu. Mai 2017 ➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 3 (Antoline). Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger. 2.2. Fiche technique : Raison sociale Lear Automotive Morocco (TRIM - FOAM) Adresse LOT 16 Zone Franche Boukhalef, Tanger, Maroc
  • 25. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 9 Téléphone +212 539 398 500 Fax +212 539 394 420 Date de création Mai 2008 Forme juridique Société anonyme simplifiée S.A.S Effectif 2000 salariés Activité Confection et injection des coiffes pour automobiles Chiffre d’affaire 24 946 Millions DHs Site web www.lear.com Logo Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam. 2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam : Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim Directeur des Opérations Manager des opérations Département Ingénieurie Département Production Coupe Couture Département Qualité Département Ressources Humaines Ressources Humaines Hygiène, Sécurité et Environnement Département Finance Département IT Département Logistique Planification Approvisionnement Contrôle de stock Export, Import Achat
  • 26. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 10 Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande tous les services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d’en contrôler le respect des effets. Alors que la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles). Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de décisions et leurs cohérences. 2.4. Missions des départements : ➢ Département ingénierie : Adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par les directions engineering et qualité du groupe, ainsi qu’au lancement des nouveaux projets et la gestion des modifications des clients. ➢ Département de production : Réaliser les programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances. ➢ Département qualité : C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits. ➢ Département logistique : Optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients. ➢ Département des ressources humaines : Disposer en permanence et à temps des effectifs suffisants, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de ressources humaines. ➢ Département finance :
  • 27. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 11 Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise. ➢ Département maintenance : Assurer l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale d’équipements. 2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam : Le siège de véhicule est un élément indispensable dans tous les véhicules. Il permet au conducteur de se positionner correctement dans son véhicule et d’autre part assure le confort des passagers éventuels. Comme dans l’ameublement, les sièges de véhicules sont adaptés aux types de véhicules, à la sécurité, au confort, à la mode en vigueur et aux exigences économiques, en utilisant toutes les techniques modernes qu’elles soient mécaniques, électriques ou électroniques. Il représente en moyenne environ 5 % du coût de fabrication d'un véhicule.
  • 28. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 12 Figure 5 : Exemple des sièges automobiles Un siège est généralement composé d’armatures, d’une coiffe qui sera fixée sur la mousse, d’un appui-tête contenant de la mousse injectée, et un ensemble d’accessoires assurant diverses fonctions de sécurité et de confort.
  • 29. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 13 Figure 6 : Les composants d'un siège automobile La confection des coiffes du siège se fait dans les usines Lear Trim 1, 2 et 3, tandis que la confection et l’injection des appuis-tête se fait dans l’usine Lear Foam. ➢ Définition d’une coiffe automobile : C’est un assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixation. Voir figure 7. Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile
  • 30. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 14 Il existe quatre types de coiffe, les cousins avant (CAV) et arrière (CAR) qui constituent la partie sur laquelle on s’assoit et les dossiers avant (DAV) et arrière (DAR) qui constituent la partie sur laquelle on s’adosse. Figure 8 : Les types de coiffes 2.6. Processus de fabrication d’une coiffe : En général le processus de travail quotidien de Lear Trim peut être résumé ainsi : Figure 9 : Processus global de Lear Trim Récéption MP • Stocker les rouleaux de tissu dans le magasin Coupe • Matelassage • Découpe • Picking En-cours PS • Envoie des empiècements vers le stock PS Couture • Couture des tissus coupés pour obtenir des coiffes Expédition • Envoie des PF vers le magasin et l'expédition
  • 31. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 15 D'une manière encore plus détaillée, le processus de fabrication des housses passe par les étapes suivantes : Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse ➢ Réception de la matière première La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle qualité, pour s’assurer de sa conformité. La matière première reçues est principalement des rouleaux de tissus, empiècements de cuir coupés, peau « Hide » de cuir et des matériels auxiliaire (profile, fil, aiguille). Toutes les matières premières sont déclarées code1 dans la nomenclature interne de l'entreprise. L’unité de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi comme fournisseur interne pour toutes les unités de couture. Alors que le cuir est approvisionné sous forme des empiècements coupés, selon les gabarits spécifiés par le département ingénierie produit de Lear.
  • 32. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 16 Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir ➢ Matelassage L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain nombre de couches des différents tissus utilisés pour les différents projets. ➢ La coupe La coupe des gabarits textiles se fait sur des machines de découpe automatique : GERBER et LECTRA SYSTEM. Ces machines permettent de découper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modèle spécifié pour chaque projet. ➢ Picking Il s’agit de la collecte des empiècements coupés afin de les trier dans les emballages, ces derniers sont acheminés vers le stock PS. ➢ La couture des coiffes Le magasin des produits semi finis alimente les différentes chaines avec les empiècements selon le besoin de chaque projet, les chaines en forme U s’engage pour faire la couture de la coiffe demandée. ➢ Contrôle qualité
  • 33. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 17 A la fin de chaque chaîne, un poste de contrôle (mur qualité) assure la vérification des coiffes et leur identification numérique par un code-barres (scan PBS) avant de les transmettre vers le stock PF. ➢ Emballage Après le contrôle, les housses conformes sont identifiées grâce aux étiquettes de traçabilité et emballées dans des boxes selon les gammes d’emballage définies pour chaque type de housse. Et par la suite placées dans des boxes. 2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger ➢ Les clients de Lear Trim Tanger : Lear Trim Tanger est le fournisseur d’une panoplie d’usines de Lear en Europe comme : ➢ Lear Cergy France. ➢ Lear Epila Spain. ➢ Lear Barcelona Spain. ➢ Lear Kolin France. ➢ Lear Feignies France. ➢ Lear Valancia Spain. ➢ Les clients de Lear Corporation : L’unité de Lear fournit ses produits pour des clients de masse, les grands fabricants d’automobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault, Citroën et Ford présentent la majeure clientèle de Lear Trim. La figure 12 représente les différents projets et leurs voitures correspondantes :
  • 34. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 18 Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger 3. Présentation du département logistique ➢ Approvisionnement : - Analyser les plans des besoins en matières premières, modifier les plans en accord avec les prévisions et les valider. - S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur. - Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions nécessaires en cas de déviations. ➢ Réception : - Réception de la documentation correspondante à la remorque et réclamer aux approvisionneurs dans le cas échéant. - Réalisation d’un audit import et réclamation aux approvisionneurs en cas de dommages. - Décharger la remorque. - Saisir les documents accompagnant la matière première reçue dans le système QAD, saisir les rapports de réception, relever les anomalies, et remplir et envoyer les rapports de réclamation aux anomalies aux approvisionneurs. ➢ Planification :
  • 35. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 19 - Réception de l’EDI du client. - Validation et Intégration de la demande client dans le système QAD. - Mise à jour de la situation client en actualisant l’état du stock produit fini sur QAD. - Etudier les capacités de production interne et négociation avec le client en cas de changement des volumes. - Etablir les plannings de production : plannings de coupe et de couture. - Suivi de la fabrication. - Mise à jour de la situation du stock PAP. - Suivi de la préparation de la livraison - Suivi de la livraison au client : en cas de situation critique on fait l’export par transport spécial sinon on livre au client par camion normal. Il faut s’assurer que les envois sont bien arrivés à la date prévue. S’il y’a lieu à une incidence de réception, le client doit la signaler pour qu’elle soit réglée et repositionnée en urgence selon l’accord client. ➢ Expédition : - Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock dur QAD. - Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer. - Ouverture d’un bord de livraison et suivi des quantités à envoyer. - Identification et vérification des palettes à envoyer. - Préparation des documents d’export et envoi de l’ASN. - Réception du camion et contrôle. - Chargement et libération du camion. Il faut noter que le suivi de la livraison jusqu’au client final varie selon l’incoterm utilisé (DDP, FCA ALGESIRAS, EX WORK). Pour le DDP, le suivi se fait jusqu’à l’arrivée du produit final chez le client tandis que pour le FCA ALGESIRAS, le suivi s’arrête au niveau du port d’Algesiras. En ce qui concerne l’EX WORK, le suivi du produit s’arrête au niveau de l’expédition.
  • 36. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 20 II. Cahier des charges 1. Définition du projet : Ce travail est mené dans le cadre du projet de fin d’études, qui a pour but de mettre en œuvre les connaissances acquises durant les cinq dernières années à l’ENSA de Tanger afin de répondre au besoin exprimé par le département logistique de Lear Trim et d’obtenir le diplôme d’ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique. 2. Acteur du projet : ➢ Maitre d’ouvrage : Le maitre d’ouvrage est la société LEAR Corporation, et plus précisément le département Logistique représenté par mon encadrant professionnel M. Mohammed AOUNI superviseur logistique à l'usine Trim3. ➢ Maitre d’œuvre : Le maitre d’œuvre est l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger représentée par l’élève ingénieur : M. CHAKKOUR Mohamed en génie Industriel et Logistique et son encadrant pédagogique M. Oualid KAMACH professeur à l’ENSAT. 3. Contexte pédagogique : Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un stage de fin d’études intégré dans la formation d’ingénieurs d’Etat, en génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger. Qui ? Mohamed CHAKKOUR élève ingénieur en troisième année du cycle ingénieur filière Génie Industriel & Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger. Quoi ? Il s’agit d’un Projet Fin Etude intitulé ≪ Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management ≫, qui va permettre d’enrichir et mettre en pratique le savoir acquis pendant les cinq années de formation à L’ENSAT. Où ? Société LEAR Corporation, située à la zone franche Tanger Quand ? Ce projet de fin d’études s’est déroulé du 19 Février 2018 au 23 Juin 2018. Comment ? - Valorisation de l’état du stock. - Dimensionnement du stock sous les contraintes du lot de lancement MOQ et les combinaisons de coupe. - Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-référence via le logiciel ARENA. - Cartographier de flux à l'aide de l'outil VSM. - Déploiement du Lean Management.
  • 37. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 21 Pourquoi ? - Répondre à l'objectif d’optimisation du WIP des empiècements, de 30% dans la zone PS3. - Amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. Tableau 3 : QQOQCP pour projet. 4. Contraintes de projet : Contraintes temporelles : ➢ Le stage doit être terminé le 20/06/2018. ➢ Le rapport doit être achevé le jour même. ➢ La date de la soutenance de Projet de fin d’études doit être respectée. Contraintes techniques : ➢ Résistance au changement. ➢ Confidentialité des données et leur indisponibilité. ➢ Nécessité d’implication de tous les services dans ce projet. Contraintes pédagogiques : ➢ Appliquer les techniques et les méthodes de gestion de projet ; ➢ Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ; ➢ Acquérir de nouvelles connaissances techniques.
  • 38. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 22 5. Expression du besoin : Figure 13 : Expression du besoin. III. Management de projet 1. Analyse des risques : Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement de notre projet et pour garantir un résultat acceptable, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier les différentes contraintes ainsi que les paramètres critiques à assujettir. AMDEC est un tableau qui sert à faire une analyse prévisionnelle sur les risques possibles à avoir. Les quatre indices de risques sont : ✓ La gravité G, ✓ La probabilité d’occurrence P, ✓ La détectabilité D, ✓ La Criticité C : C=P*G*D Le système de notation est représenté sur le tableau 4 et suit une échelle du type « 1, 3, 9 » inspirée du mode de pondération des matrices Q.F.D :
  • 39. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 23 • Note 1 : risque faible • Note 3 : risque acceptable • Note 9 : risque inacceptable. Note 1 3 9 G : Gravité Faible conséquence Conséquences importantes Conséquences majeur ou grave P : Probabilité Faible risque d’apparition Risque important d’apparition Risque très important d’apparition D : Détectabilité Faible risque de non détection Risque important de non détection Risque très important de non détection Tableau 5 : Système de notation AMDEC Risque Cause Effet G P D C Solution préventive Solution Curative La mauvaise analyse du besoin exprimé par le maitre d’ouvrage • Le maitre d’ouvrage exprime de façon imprécise ses besoins • Mal compréhension du besoin • Mauvaise définition des objectifs de projet. • Cahier de charge qui ne correspond pas aux besoins exprimés par le maitre d’ouvrage 9 3 1 27 Reformuler l’expression du besoin Détailler le besoin Inaccomplisseme nt du projet dans le délai estimé • Sous-estimation de durées • Difficulté du projet. Décalage sur l’ensemble des phases de projet 9 3 3 81 Elaborer et respecter le diagramme de GANTT. Inachèvement du livrable à la fin du stage. Sous-estimation de la tâche de rédaction du rapport Non déposition du rapport de stage au moment prévu. 9 3 3 81 Commencer tôt la rédaction du rapport. Faire des comptes rendu journaliers Risque important(C>30) Risque Moyen (16<C<=30) Risque Faible(C<=16) Tableau 4 : Evaluation de la criticité
  • 40. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 24 Pas capable de soutenir le projet. de l’état d’avanceme nt. Manque de motivation Travail demandé non consistant Environnement de travail non motivant Perte d’efficacité 3 3 3 27 Nouer une relation d’entente avec l’équipe de travail et le personnel Réunion avec l’encadrant professionne l L'indisponibilité de l'encadrant L'encadrant est en réunion. L’encadrant est en déplacement Maladie, congé Impact sur la qualité du projet. Probabilité de blocage de projet 3 3 3 27 Fixer des rendez-vous avec l'encadrant à l’avance. Avoir le contact avec tous les membres de l’équipe. La recherche exagérée de perfection La sur-exigence de quelques phases dans le projet La recherche excessive de perfection peut provoquer plus de pression et stresse, retard dans le projet 3 3 3 27 Fixer des objectifs clairs, accessibles, mesurables, réalisables Baisser le niveau d’exigence Utilisation des données erronées Utilisation des fichiers qui ne sont pas actualisés, Données collectées qui ne sont pas fiables Confidentialité des données. Résultats non représentatifs Non-conformité entre l’étude réalisée et l’objectif du projet L'interruption du travail effectué 9 3 3 81 La prise des donnés auprès des responsables. Insister sur l’importance et l’intérêt du projet et obtenir la confiance de l’entreprise. Difficulté dans la recherche des informations Résistances au changement des caristes, personnels Manque de fiabilité dans l’analyse des sujets 9 3 1 27 Savoir demander les informations (manière, temps). Convaincre, manière efficace, plus diplomate
  • 41. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 25 Non compréhension des nouvelles notions et des méthodes à utiliser Notions difficiles. Méthodes non déjà pratiquées. Impact sur la qualité du travail rendu. 3 3 1 9 Faire des recherches et renforcer l’autoformatio n. Consulter des professeurs Pertes des documents du projet Perte de toute information qui peut retarder le projet 3 3 1 9 Synchronisatio n avec Google Drive Tableau 6 : AMDEC du projet. 2. Démarche de résolution du problème : Pour mieux conduire ce projet nous avons opté pour la démarche « DMAIC » puisque c’est une approche structurée de résolution de problèmes, elle est composée de six importantes phases dont l’acronyme en anglais : « Define », « Measure », « Analyze », «Improve » et « Control ». Mais la mise en œuvre de cette démarche ne s’effectue qu’à partir d’un ensemble d’outils utilisés dans chaque phase : ➢ Définir : Identification du problème Cette phase permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les objectifs, le groupe de travail, les attentes des clients du processus et les risques associés à la réalisation du projet ➢ Mesurer : Identification de la capacité du processus à étudier Cette phase consiste à collecter les données permettant de mesurer la performance du processus. ➢ Analyser : Comprendre le processus et ses dysfonctionnements Cette phase permet d'identifier les causes des dysfonctionnements du processus et les sources d'améliorations. ➢ Améliorer : Choisir la solution la plus appropriée, la mettre en œuvre Cette phase consiste à identifier les plans d'amélioration de la performance. ➢ Contrôler : S'assurer de la continuité Cette phase consiste à évaluer les résultats et donc la pertinence des plans d'amélioration mis en œuvre. 3. Management des délais du projet Pour garantir un bon déroulement de ce projet et viser les objectifs de rentabilité initialement prévus et convoités, on était amené à réaliser un GANTT prévisionnel à l’aide du logiciel Gantt
  • 42. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 26 Project (voir la figure 14), pour planifier les principales tâches à effectuer, et ainsi que pour déterminer objectivement la durée corrélative à chaque phase du projet en fonction de son volume et de son poids. Il est bien entendu que, cette durée pouvait varier en fonction des imprévus ou des difficultés rencontrées au cours de la réalisation. Durant le délai de la réalisation du projet nous avons rencontré certaines contraintes influençant sur le respect et l’application immédiate du planning programmé. De ce fait nous avons élaboré un planning réel (voir l’annexe 1).
  • 43. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 27 Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.
  • 44. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 28 Chantier WIP PS3 Cette partie sera consacrée pour le premier chantier WIP PS3, dont nous commençons par une étude et analyse de l’existant, ce qui nous permet par la suite de proposer des solutions, et enfin lister les gains.
  • 45. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 29 Etude de l’existant Introduction : Pour étudier l’existant nous avons procédé en premier temps à la compréhension de flux physique et d’information sur la totalité de la chaîne logistique Lear Trim. Par la suite nous avons décrit la problématique et les objectifs de cette partie et enfin nous avons choisi le projet pilote. I. Phase de Définition 1. Définition du périmètre et la chaîne logistique L’usine Trim1 joue le rôle de « hub » dans la chaîne logistique Lear Corporation Trim. L’unité de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi comme fournisseur interne des empiècements de tissu pour toutes les unités de couture. La coupe « Trim1 » fournit l’unité de couture qui se trouve dans l’usine Trim1, et fournit aussi les autres usines de couture notamment l’usine Trim2 et Trim3. Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim. L’usine Tim3, dans laquelle j'ai effectué mon projet de fin d'études, est le site le plus récent de Lear. Ce dernier est relié avec l’usine Trim1 en mai 2017. Dans ce projet on s’intéresse uniquement au flux de produit traité dans l’usine Trim3, qui nécessite beaucoup d’effort pour atteindre le niveau de performance des autres sites de Lear. Les empiècements de tissu correspondant aux projets de Lear Trim3, ne sont pas stockés dans l’usine Trim1. Une fois la coupe des rouleaux est achevée, les empiècements de tissu sont
  • 46. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 30 acheminés (dans des emballages), directement vers le quai Trim1, et chargés dans des camions. Ces empiècements sont ainsi transportés vers l’usine Trim3, afin qu’ils soient stockés dans le stock PS3. La présente partie sera consacrée à l'optimisation du WIP PS3, qui constitue un point de découplage entre les deux sites Trim1 et Trim3. 2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim 2.1. Gestion par point de commande Le planificateur logistique déclenche l’approvisionnement du stock PS3 en lançant chaque jour un planning de coupe, réparti équitablement sur trois shifts. Cette politique par renouvellement de consommation est suivie en permanence par le planificateur. Elle consiste à commander une quantité fixe Q chaque fois que la position de stock descend en dessous d’un seuil appelé point de commande, et noté r. La commande est réceptionnée depuis Trim1 à l'issue du délai d’approvisionnement L. L'évolution du stock suivant cette politique est donnée par la figure 16. Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande. Le stock correspondant au point de commande a pour but de couvrir la demande jusqu’à la réception de la commande. Son niveau est donc au moins égal à la demande pendant le délai d’approvisionnement. 2.2. Plan directeur de production L'élément d'entrée principal de la planification des besoins matières est le plan directeur de production (PDP). Celui-ci entre dans les détails de la quantité à produire pour chaque coiffe et introduit la notion de délai de fabrication. Il décompose le plan de production en plusieurs calendriers de production.
  • 47. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 31 Le plan de production d'une gamme de coiffes se décompose en plusieurs calendriers hebdomadaires de production pour chaque type de coiffe. La périodicité est donnée par semaines, et qui s'étend sur un horizon de 6 mois. 2.3. Fiche d’État des stocks L'état du stock est parmi les éléments d'entrée de la CBN. Le suivi des transactions de stock est indispensable pour maintenir les enregistrements à jour en permanence. Une transaction enregistre la réception des empiècements venant de l’usine Trim1 et l'expédition de ces derniers vers la zone de couture suite à des nouvelles commandes. Son objectif est d'autoriser le suivi du niveau de stock PS3 et des besoins en réapprovisionnement des empiècements depuis la zone de coupe en trim1. L'enregistrement de toutes ces transactions, qui apparaissent dans les lignes d'articles de stock, est essentiel au maintien d'un état actualisé du stock disponible et prévu, ainsi qu'à l'efficacité du système de la CBN. 2.4. Calcul du besoin net Le planificateur logistique calcul chaque jour la quantité nette à planifier en tranchant de la quantité commandée (Besoin brut du PDP) la quantité en-cours en production et celle planifiée la veille (voir l’annexe 5). Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN La politique CBN se base sur trois points essentiels, à savoir : le Plan Directeur de Production (PDP) qui spécifie les quantités à produire dans chaque période et pour chaque produit, la nomenclature qui spécifie les différents composants intervenant aux différentes étapes de la fabrication des produits, et enfin les délais de production, supposés constants, à chaque étape du processus. Le principe de fonctionnement de la politique CBN peut être résumé par les deux notions suivantes :
  • 48. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 32 ➢ Eclatement des besoins : Les besoins en produits finis, donnés par le plan directeur de production, sont transformés en besoins de produits semi-finis et de composants en utilisant la nomenclature. ➢ Décalage des besoins : Les besoins nets calculés pour La « couture » sont transmis au niveau de la « coupe » avec un décalage dans le temps suivant le principe de lancement "au plus tard" en tenant compte des délais de la coupe et du picking plus le délai du transport vers le site Trim3. Ces décalages sont faits de façon à avoir les empiècements dans le stock PS3 juste à temps. 3. Quantification fixe En vertu de la règle de quantification fixe (FOQ, Fixed Order Quantity), on émet toujours des ordres de coupe de la même quantité et avec la même combinaison. La taille des lots et les combinaisons sont dictées par les caractéristiques des machines de découpe GERBER et LECTRA SYSTEM. Une combinaison de coupe est l’ensemble de produits finis qui doivent être coupés ensemble. Si le plan de coupe respecte les multiplicités de coupe, le plan s'appelle « plan Complet ». Si le plan ne respecte pas les combinaisons de coupe ou le lot de lancement (FOQ) ou les deux à la fois, le plan s'appelle ainsi « plan Spécial ». Les coiffes d’une combinaison correspondent le plus souvent à un même modèle de voiture. Le point commun entre les housses de cette combinaison est le type de tissu avec lequel elles seront fabriquées, cela nécessite un nombre déterminé de rouleaux de tissu. 4. Pilotage de flux Le pilotage de flux consiste à prendre les décisions visant, à court terme, à coordonner tous les flux, à tous les niveaux de la chaîne logistique. Nous allons se focaliser surtout sur un choix opérationnel, celui de l’optimisation du WIP dans la zone PS3. D'un point de vue plus pratique, piloter les flux entrants et sortants du stock PS3 consiste à prendre des décisions qui, répondent aux deux questions clés suivantes : quand lancer une activité (activité de coupe, de couture, de transport ou de déploiement) et en quelle quantité ? Contrôler le niveau des en-cours PS3, revient à maîtriser les transactions de ce stock. Généralement les inputs du stock PS3 sont déclenchées par des décisions de coupe, et les outputs sont déclenchées par des décisions de couture (voir figure 18).
  • 49. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 33 Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim. Les décisions de coupe et de couture sont concrétisées par des ordres de fabrications, les deux sont exprimés en besoin indépendant (produit fini : housses). Même s'il s'agit de la coupe de la matière première (rouleaux de tissu), tandis que le planning de la coupe est élaboré par des multiplicités de produit fini. A cet instar le planificateur logistique n’utilise pas la nomenclature pour lancer la coupe des tissus, il spécifie les combinaisons de coupe et le lot (FOQ) correspondant à chaque produit fini de cette combinaison. La production fait la coupe successive des rouleaux de tissus exigée par la combinaison. À chaque fois que la coupe d’un rouleau est achevée, les opérateurs font le picking des empiècements dans leur emballage correspondant. Les opérateurs passent ainsi à l’autre type de rouleau et font un autre triage des empiècements dans les mêmes emballages précédents qui ne sont pas encore remplis. Les emballages ne seront remplis que lorsque la coupe de tous les types de rouleaux cités est terminée. Un emballage correspond à un et un seul produit fini, et contient une fiche de gamme technique de ce produit. En fin de compte on obtient des
  • 50. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 34 emballages, chacun est rempli par des types différents des empiècements nécessaires pour faire la couture d’une seule coiffe comme illustre la figure 19. Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini. C’est grâce à ces opérations de picking selon la nomenclature, que la gestion du flux physique est aisée. On peut ainsi éviter toute sorte de confusion des empiècements lors du transport inter sites de Lear Trim. 5. Problématique 5.1. Problème La cadence de production de la machine de coupe automatisée (GERBER et LECTRA SYSTEM) est supérieure de la cadence d'une ligne de couture. Il s'agit d'une ressource unique servant différents processus de couture et de multiples produits traitera des lots et nécessitera des temps de changement ente chaque lot, d'où la nécessité d'installer un stock PS3 qui régule le flux. Nous subirons un stock chaque fois que nous nous approvisionnerons les quantités (tailles de lot de coupe Trim1) supérieures aux quantités planifiées pour la couture (tailles de lot de livraison). La résultante de cet état de fait et la constitution d'un stock qui matérialise le nécessaire découplage entre la coupe et la couture. 5.2. Enjeu La définition des enjeux est une étape charnière : un diagnostic sans enjeux serait un diagnostic sans conclusion !
  • 51. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 35 L'immobilisation a un coût. Les coûts de stockage élevés sont ainsi la bête noire des logisticiens. Cependant, la diminution du niveau de stock est un risque car le stock PS3 est là pour assurer le bon déroulement de production "couture" sans rupture de stock. Un stock a ses raisons d’être dans la Supply Chain et il serait dangereux d’en ignorer les bénéfices en prenant un stock nul à tout prix. Toutefois un travail sur les approvisionnements des empiècements Trim1 (Lot de production, lot de transfert, fréquence de livraison, délai de fabrication) peut diminue la valeur du stock PS3. A ce stade il ne faut pas ignorer la fonction planification, en effet une mauvaise gestion peut engendrer des stocks supplémentaires plus que le nécessaire. 5.3. Objectif La finalité est de réduire la valeur du WIP des empiècements, de 30% dans la zone PS3. 6. Choix du projet pilote Afin de choisir le projet pilote, nous avons pris en compte les immobilisations financières qui découlent du stockage de chaque projet. Le tableau se trouvant dans l’annexe 2 représente les premières lignes de la base de données sur laquelle nous avons fait le calcul de la valeur de l’inventaire du stock PS3. Les WIP PS3 sont représentés par la location « T3SFGL » (Trim3 Semi Finished Good Line). Chaque ligne de l’inventaire représente un emballage dans le stock PS3 (voir l’annexe 2), la colonne « Qty On Hand - Inv Detail » représente le nombre de référence dans chaque packaging, la colonne « Qty On Hand - Inv Mstr » représente le nombre de référence totale dans le stock PS3. La colonne « Unit Cost » est le prix de revient unitaire de l'article (coût d'achat + coût de transport + coût de la main-d'œuvre + coût de fabrication (coupe) + coût de loyer surface + coût d'immobilisation), alors que la valeur « Tot Invoice Cost » égale au prix de revient unitaire de l'article multiplié par le nombre d'articles dans le packaging. A l’aide du tableau croisé dynamique on obtient la valeur en dollar du WIP de chaque projet présenté par la figure 20.
  • 52. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 36 Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet. Vu que le projet VS20 immobilise la valeur la plus grande par rapport aux autres projets, nous l'avons choisi comme projet pilote dans cette partie du rapport. Le projet VS20 représente 46% de la valeur total du stock PS3 comme illustre la figure 21. Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.
  • 53. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 37 Conclusion : Après avoir modélisé le flux entre la zone de coupe et la couture, ainsi déterminer le projet pilote, il est nécessaire de focaliser l’analyse sur ce projet VS20. Le chapitre suivant fera l’objet de cette analyse
  • 54. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 38 Mesure et analyse de l’existant Introduction : Les stocks engendrent des frais que le credo actuel du "0 stock" aspire à faire disparaître. Le "0 stock" est toutefois utopique, les stocks sont en effet indispensables dans la chaîne logistique. Dans ce chapitre nous allons dimensionner le stock PS3 nécessaire et le comparer avec le stock actuel pour apprécier les écarts et enfin trouver les causes racines. II. Phase de Mesure 1. Analyse de déroulement Dans un premier lieu, nous allons commencer notre étude par l’analyse de déroulement qui est un outil qui détaille dans un tableau toutes les opérations élémentaires qui sont effectuées pour fabriquer une coiffe. Chaque opération que le produit subit tout au long de son itinéraire est assortie d'un délai. Tableau 7 : Analyse de déroulement.
  • 55. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 39 2. Mesure du lot de transfert Une fois la coupe d’un plan est achevée, les empiècements de tissu se conditionnent dans des emballages. Chaque plan de coupe nécessite un nombre de packaging qui diffère de l'autre. Le nombre moyen des emballages étant égale à 16. Par la suite on déplace les emballages vers le quai Trim1 au fur et à mesure que les plans soient coupés. Les emballages s’accumulent ainsi dans le quai Trim1 durant un shift. Le camion transportera cette quantité vers Lear Trim3. La quantité coupée pendant 7.5 heures correspond au lot de transfert. Pour estimer le lot de transfert moyen du projet VS20, il suffit de calculer la demande moyenne journalière de chaque référence du projet VS20 (soit 153 références), et de savoir l’unité d'emballage « packing unit » de ces dernières : ∑ Demande moyenne journalière de la référence(i) 𝑈𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑆 (𝑖) 153 𝑖=1 = 190,972 𝑏𝑜𝑥 Donc le lot de transfert égale à 64 box. 3. Mesure du délai de fabrication Les coiffes sont considérés produits en interne, du moment que l’activité de coupe et couture sont sous la responsabilité d’un seul planificateur pour un projet donné. Donc le délai de fabrication correspond au délai d'approvisionnement, qui commence à courir du moment où la référence est planifiée pour la coupe (ordre de coupe) jusqu’à l'entrée en stock PS3. Suite au calcul du besoin net, le planificateur élabore chaque jour un planning de coupe et couture. Pour les deux il fait un ordonnancement de la quantité à fabriquer sur trois shifts. La quantité coupée durant un seul shift correspond au lot de transfert. Le planificateur logistique ne spécifie pas l’ordre du passage des références en coupe pour un shift donné, tant que les empiècements coupés restent en attente sur le quai Trim1 jusqu’à la fin du shift. La première coiffe coupée reste alors en attente environ 8 heures. A cet instar on va calculer le délai d'approvisionnement pour un lot de transfert, soit la quantité planifier pour un shift. Ce délai, tel quel est mesuré dans l'analyse de déroulement, égale à 9.4 heures (8h + 27min + 21min + 24min + 11min + 1.3min).
  • 56. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 40 4. Demande prévisionnelle Nous avons consulté l’EDI du client ARA pour le projet VS20 représenté sur l’annexe 6, afin d'aboutir au graphe suivant, qui représente la demande mensuelle prévisionnelle : Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20. Par la suite nous avons divisé la demande mensuelle sur les jours ouvrables de chaque mois pour trouver la demande journalière représentée sur le tableau 8. Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20. On prend alors la demande moyenne journalière maximale, celle du mois Janvier 2019, car le stock qu’on doit dimensionner doit supporter les augmentations de la charge. 5. Stock actuel Nous avons consulté l’inventaire du stock PS3 du projet VS20 représenté sur l’annexe 7. Faisant alors la somme des quantités contenues dans chaque box « Qty On Hand - Inv Detail », on trouve le niveau de stock moyen du projet VS20 qui vaut 18961 références. On divise cette
  • 57. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 41 valeur par la demande moyenne journalière afin de trouver le délai de rotation du stock VS20 qui égale à 4,12 jours. 6. Dimensionnement du stock PS3 Dans un premier lieu nous avons dressé une liste exhaustive de toutes les références du projet VS20 associées par leurs FOQ et combinaisons correspondantes. On sépare les plans de la coupe (multiplicités) par des traits foncés, et on repère les références qui peuvent être lancées selon deux plans par la même couleur. Avant d’entamer le dimensionnement, on calcule le délai de couverture de chaque référence : 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑖𝑟 = Lot d’approvisionnement(FOQ) 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒 Le délai de couverture le plus court égal à 0.416 jours et qui correspond à l’article « 5300020096 ». Ce délai est supérieur à un shift, donc tous les lots d’approvisionnement des articles VS20 peuvent couvrir au moins un shift. Cela signifie que le planificateur ne sera pas obligé de lancer un ordre de coupe multiple de FOQ. Le besoin est inférieur à FOQ, le CBN crée un ordre dont la quantité est égale à ce minimum. Maintenant qu’on est sûr que FOQ est la quantité minimale (MOQ) d’un article à passer sur une même commande, on peut dimensionner le stock en divisant le lot (MOQ) sur le packaging. Le résultat du dimensionnement est représenté dans l’annexe 3. Le tableau 9 représente les trois premiers plans. Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans. Part Number kit text plan1 FOQ plan EDI VS20 EDI sans doublons Mix Dem_moy Journalière Dem_sans doublons Couverture Jours Packaging UI 1 196027390-002 3300020039 150 150 25275 25275 2.78% 128.09 128.09 1.171 30 5 5 5 5 196027400-002 3300020042 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 30 5 5 5 5 196027680-302 3300020045 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 150 1 1 1 1 196027120-302 3300020048 150 150 25400 25400 2.80% 128.73 128.73 1.165 150 1 1 1 1 2 196027411-002 3300020051 300 300 20700 20700 2.28% 104.91 104.91 2.860 30 10 10 10 10 196027412-002 3300020054 150 150 10950 10950 1.21% 55.49 55.49 2.703 30 5 5 5 5 196027422-002 3300020057 150 150 10200 10200 1.12% 51.69 51.69 2.902 15 10 10 10 10 196027432-002 3300020063 150 150 10050 10050 1.11% 50.93 50.93 2.945 30 5 5 5 5 196024982-302 3300020073 150 150 68800 68800 7.58% 348.67 348.67 0.430 150 1 1 1 1 3 196027411-002 3300020051 75 20700 2.28% 104.91 0.715 30 2.5 3 196027412-002 3300020054 150 10950 1.21% 55.49 2.703 30 5 5 196027421-002 3300020061 75 75 450 450 0.05% 2.28 2.28 32.887 20 3.75 4 3.75 4 196027431-002 3300020067 75 75 300 300 0.03% 1.52 1.52 49.330 30 2.5 3 2.5 3 196024981-302 3300020069 150 150 40000 40000 4.41% 202.72 202.72 0.740 150 1 1 1 1 box sans doublons Nombre box
  • 58. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 42 A la fin de ce dimensionnement nous avons pu déterminer le niveau de stock nécessaire du projet VS20 qui vaut 3.58 jours. Ce stock correspond à 835 emballages. Cela signifie que le délai de rotation du stock PS3 peut être diminuer de 4,12−3,58 4,12 = 13% sans modifier les règles de gestion de la chaîne logistique et sans agir sur les facteurs de planification, d’où la nécessiter de faire une analyse du stock mort. 7. Analyse du Stock Mort Un stock passif ou bien encore mort est un stock qui n'est pas en mouvement ou il n’y a pas d'entrée et des sorties pour une longue durée. De ce fait nous avons réalisé un inventaire sur les références non consommables dans le stock PS3 du projet VS20 afin de s’assurer de la fiabilisation des données. Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $. Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock. On remarque clairement que le stock actif présente un pourcentage de 89%. Alors que le stock passif présente 11% de la valeur du stock total : C’est un chiffre non négligeable qui détériore la performance de la société. 8. Classification des références consommables selon la méthode ABC Vu le nombre énorme des références du projet VS20, la gestion et le suivi de l’état du stock sera très difficile. Un tel système ne révélera ses performances qu’en présence d’un système de
  • 59. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 43 contrôle et de suivi. En effet, Il existe environ 153 références en stock PS3, leurs gestions ne peuvent pas être la même (rotation du stock diffèrent d’une référence à l’autre). C’est la raison pour laquelle nous avons pensé de classer ces références à l’aide de la méthode ABC selon le critère de demande (voir l’annexe 8). Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20. ➢ Classe A : les 24% des articles qui représentent 80% de la demande client du projet VS20. La couverture moyenne des références de cette classe est de 2,644 jours. ➢ Classe B : les 25% des articles suivants qui représentent environ 15% de la couverture de la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 8.301 jours. ➢ Classe C : les 51% des articles restants qui représentent environ 5% de la couverture de la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 59.027 jours. A noter que nous avons trouvé qu’il existe des références qui peuvent couvrir plus d’un an, comme la référence « 196050411-001 » qui a un délai de couverture égale à 197.32 jours. 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 196027831-702 196027390-002 196028111-802 196027482-102 196027882-702 196028192-802 196027872-702 196028132-802 196027450-202 196027440-502 196027440-204 196027481-202 196027471-101 196027482-204 196027440-101 196027851-702 196027881-702 196027462-201 196027440-402 196028121-802 196027492-201 196050370-001 196027462-103 196028370-702 196030042-004 196028161-802 196027411-003 196028181-802 196050402-001 196030031-001 196027422-003 196050502-101 196050450-101 196027450-403 Preto demande journalière (Projet VS20) Dem_moy Journalière Demande cumulée(%) Series3
  • 60. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 44 III. Phase d’analyse 1. Analyse cause-effet du stock Mort Le diagramme cause-effet regroupe les causes que nous avons collectées à l’aide d’un brainstorming effectué avec l’équipe de gestion du stock : Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M. 2. Analyse du délai d'attente Planifier le délai de fabrication consiste à estimer le délai qui s'écoule entre le lancement d'un ordre de coupe et l'entrée en stock des empiècements coupés. Ici, la précision est importante. Si un emballage arrive en stock plus tôt que prévu, cela augmente la valeur financière du stock PS3. S'il arrive trop tard, on peut manquer des ventes et on risque des annulations ou des retards et des urgents dans la demande client des périodes à venir. Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur.
  • 61. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 45 Si nous revoyons la chaîne logistique du point de vue modèle client fournisseur, le délai de fabrication n’est autre que le délai d’approvisionnement. La méthode de réapprovisionnement, depuis Lear Trim1, repose sur le principe de la méthode à point de commande. Quel que soit le moment choisi, on trouve la date de lancement en soustrayant le délai de fabrication de la date d'entrée. Or Cela ne signifie pas qu'en respectant le délai de fabrication, on peut avoir des articles qui arrivent à Trim3 juste à temps. En effet il faut tenir en compte la taille des lots de transfert inter sites Lear. Ce lot de transfert engendre les temps d’attente à non-valeur ajoutée (NVA), surtout le temps d’attente sur le quai Trim1 (étape 10 de l’analyse de déroulement), c’est la raison derrière de ce grand délai de fabrication qui vaut 9.4 heures. 3. Analyse de la quantité en attente Après un brainstorming effectué avec le planificateur logistique du projet VS20 sur le délai d'approvisionnement, nous avons abouti à des résultats présentés dans le tableau 11. Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification. Les références qui sont planifiées pour la coupe dans un shift donné ne peuvent être couturées que durant deux shifts (soit 16 heures), malgré que le délai de fabrication égale à 9.4 heures. Cela peut être expliqué par des stocks immobilisés puisque les empiècements arrivent en stock plus tôt que prévu, comme illustre la figure 27.
  • 62. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 46 Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock. Cela montre l’influence du lot de transfert sur les niveaux des WIP, puisque le lot de transfert actuel est très grand et ne permet pas une précision dans la planification, le fait que le planificateur doit lancer la coupe plus tôt pour éviter les ruptures de stock. Conclusion : Dans ce chapitre, on a fait le focus sur l’analyse des stocks qui engendrent l’augmentation de la valeur du WIP. Grace au dimensionnement du stock et les analyses des coûts engendrés, on a pu détecter plusieurs pistes d'amélioration. Parmi ces améliorations ceux qui sont en relation avec l’élimination du stock mort, d’autre en relation avec les facteurs de planification. Le chapitre suivant présentera les solutions proposées qui permettront de réduire le niveau de stock.
  • 63. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 47 Proposition des solutions et chiffrage des gains Introduction : Dans ce chapitre, on va creuser les pistes de travail susceptibles de réduire la valeur du WIP, en dévoilant les solutions proposées, ainsi que les gains apportés. Le chapitre précédant nous a permis de souligner les causes et les problèmes majeurs qui ont un impact négatif sur la fluidité des flux. Dans ce chapitre on va suggérer des solutions qui répondent mieux aux problèmes soulevés. IV. Phase d’amélioration 1. Réduction de la taille des lots de transfert Sans agir sur la taille des lots de fabrication, on peut modifier la taille des lots de transfert pour permettre une fluidité de flux et chasser les gaspillages d’attente et de surstockage en augmentant la fréquence de livraison. Or il faut tenir en compte des coûts des efforts de manutention supplémentaires, car en augmentant la fréquence de livraison le camion va transporter des emballages même qu’il ne soit pas encore chargé. A cet instar nous avons pris la décision de charger un seul camion par des packaging PS des trois sites de Lear (Trim2, Trim3 et Foam) ce qui nous a permis de diviser le lot de transfert sur trois, et la nouvelle fréquence de livraison vaut 3 fois par shift. La réduction du lot de transfert nous a permis de diminuer considérablement le délai d'attente comme illustre dans le tableau 12. Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.
  • 64. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 48 Le nouveau délai de fabrication, tel quel est mesuré de nouveau (l'analyse de déroulement) vaut 4 heures au lieu de 9.4 heures. La réduction du lot de transfert nous a permis une précision dans la planification ce qui a entrainé une réduction dans la quantité en attente d’où la diminution du niveau du WIP PS3. La figure ci-dessous illustre l’influence de la taille des lots de transfert inter sites sur le niveau du stock. Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert. Même si le niveau de stock représenté sur la figure 28 semble être diminué de 10%, il faut tenir en compte le grand nombre des références du projet VS20 (soit 153 références). 2. Equilibrage des plans de coupe Suite à l’évolution de la demande client nous avons pu détecter plusieurs plans de coupe qui ne sont pas équilibrés, parmi ces plans, le plan 45 représenté sur le tableau 13. Tableau 13 : Plan de coupe 45. Le lancement de ce plan selon un « plan complet » (en respectant les multiplicités de coupe) engendre 2 références qui vont rester dans le stock PS environ 9 jours, les autres vont être consommées au bout de 4.6 jours, en conséquence on aura une augmentation exponentielle du niveau de stock des deux dernières références. Part Number kit text plan1 FOQ plan EDI VS20 EDI sans doublons Mix Dem_moy Journalière Dem_sans doublons Couverture Jours 45 196028162-802 3300020014 150 150 6150 6150 0.68% 31.17 31.17 4.813 196028132-802 3300020018 150 150 6300 6300 0.69% 31.93 31.93 4.698 196028182-802 3300020022 150 150 3240 3240 0.36% 16.42 16.42 9.135 196028152-802 3300020026 150 150 3150 3150 0.35% 15.96 15.96 9.396
  • 65. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 49 Les améliorations portés sur ce type de plan est la séparation des références, donc nous avons proposé au système QAD de faire la conception d’un nouveau plan de coupe pour les deux premières références puisqu’elles ont la même couverture, de même pour les deux autres références. 3. Réduction de lot de fabrication (MOQ) Dans cette partie on s’intéresse uniquement pour les références du class C de l’analyse Pareto, qui génère un délai de couverture moyen de 59,027 jours. Ces références pénalisent la rotation du stock PS3 dans sa globalité. Nous avons par la suite établi le plan d’action suivant : ➢ Rassembler les références qui nécessitent les mêmes types de rouleaux de tissu (responsabilité : ingénierie produit) ➢ Lister pour chaque groupe la demande moyenne journalière correspondant à chaque référence (responsabilité : Logistique) ➢ Regroupement des références qui se rapproche à la fois en terme matière (tissus) et de demande client (responsabilité : Logistique) ➢ Diviser les groupes de références précédentes en sous-groupe, en choisissant pour chacun un lot minimal (le plus petit possible) par l’ajustement et la mise en place des placements techniques (gabarit) sur le tissu. (Responsabilité : Logistique, Préparateur CAD, ingénierie produit) ➢ Répéter l’étape précédente en arbitrant entre le taux de rebut (optimisation du tissu) et la couverture de stock de chaque référence de ce plan (la couverture doit être la même pour éviter les plan spéciaux). (Responsabilité : Logistique, Préparateur CAD, ingénierie produit) (voir figure 29).
  • 66. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 50 Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière. Le suivi de ces étapes permet de créer de nouveau plan bien équilibré en termes de consommation et qui assure une grande fluidité dans la chaîne logistique de Lear Trim. V. Phase de contrôle 1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références Afin de bien maîtriser les niveaux des WIP PS3 nous avons opté pour une simulation des niveaux de stock via le logiciel ARENA. Dans le tableau ci-dessous on présente un exemple de deux plans de coupe, qui ont en commun deux références. La simulation s’impose dès lors qu’on ne peut plus imaginer l’évolution du niveau de stock multi-références. Ces références sont en interaction entre eux, et sous les contraintes de lot de lancement (MOQ) et des multiplicités. Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5. On remarque que le plan 4 est bien équilibré, alors que ce n’est plus le cas pour le plan 5. C’est clair alors qu’on ne doit pas lancer le plan 5 de coupe que si la référence « vitob_02 » ou « vitob_10 » ou l’un des deux soit épuisé.
  • 67. Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management Page 51 Le programme est élaboré à base de la procédure de planification (voir l’annexe 5), les références en rouge peuvent être lancées selon deux plans donc on fait la décision de lancement selon le niveau de stock des autres références de manière à optimiser le niveau de stock total de ces deux plans. Le programme Arena est ainsi présenté sur l’annexe 9. La figure 30 représente l’évolution du niveau de stock multi-références du plan 4 et 5. Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5. Cette simulation permet au planificateur logistique de bien faire la décision entre l’arbitrage des lancements des deux plans. Dans cet exemple, le cas optimal est de suivre un comportement périodique (lancer 9 fois le plan 4 puis une seule fois le plan 5) On peut vérifier alors le résultat par le délai de couverture comme suit : - vitoa_01 : 0*1 + 0.886*9 = 7.974 jours < 7.999 jours - coma_07 : 2.013*1 + 0.671*9 = 8.052 jours >7.999 jours (augmentation progressive) - coma_05 : 0.614*1 + 0.819*9 = 7.985 jours < 7.999 jours - vitoa_09 : 0*1 + 0.909*9 = 7.974 jours >7.999 jours (augmentation progressive) 7.999 jours est le délai de couverture de « vitob_10 » qui est considéré comme référence déclencheur de lancement du plan 5. On aura alors des augmentations progressives dans le niveau du stock de « coma_07 » et « vitoa_09 », en lançant la simulation sur une période de 54 jours on obtient le graph de la figure 31.