Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM S.A

PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté à l’École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger
Pour obtenir le diplôme
Ingénieur d’État en
Génie Industriel et Logistique
Titre
Réalisé par
M. CHAKKOUR Mohamed
Encadré par
M. KAMACH Oualid - Encadrant pédagogique - ENSAT
M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique - LEAR
Soutenu le 29 juin 2018
ECOLE NATIONALE DES
SCIENCES APPLIQUEES - TANGER
UNIVERSITE ABDELMALEK
ESSAÂDI
OPTIMISATION DU WIP ET DÉPLOIEMENT DU
LEAN MANAGEMENT :
LEAR CORPORATION TRIM S.A

Avant-propos
II
Nom et prénom de l’élève stagiaire de l’ENSA de TANGER :
CHAKKOUR MOHAMED
Intitulé du travail :
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management :
Lear Corporation Trim S.A
Etablissement d’accueil :
Lear Automotive Morocco - Lot 16, Zone Franche Boukhalef Tanger
Tél : +212.5.39.39.44.42 / +212.5.39.39.85.00
Fax : +212.5.39.39.40.05
Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :
M. AOUNI Mohammed - Superviseur logistique à LEAR Corporation Trim
Nom et prénom de l’encadrant du projet à la l’ENSA de TANGER :
M. KAMACH Oualid - Professeur à l’ENSA de Tanger
Date de début et de fin du stage :
Du 19 Février 2018 au 19 Juin 2018
Cadre de coopération :
Convention ENSA-Tanger/Entreprise : Stage de fin d’études
Soutien financier :
Transport assuré et restauration assurée

Dédicace
III
Au Dieu Tout Puissant, qui m’a accordé santé, force et courage pendant toutes ces
années d’études.
A ma mère,
Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon amour et mon attachement à toi et ma
considération pour les sacrifices que tu as consenti pour mon instruction et mon bien être.
A l’âme de mon « père »,
Que Dieu te reçoive dans son paradis. J’aurais aimé que tu sois là aujourd’hui. Même si
tu nous as quitté si tôt, je voudrais te remercier pour les qualités que tu m’as fait hériter.
A ma sœur Ahlam, à mon frère Ahmed à qui j’espère tout le bonheur et leur souhaite une vie
pleine de succès.
A mes enseignants pour leurs encouragements et leur aide, spéciale dédicace à mon encadrant
pédagogique Mr. Oulaid KAMACH.
A mes amis et à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réussite de ce projet.

Remerciements
IV
Je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance et mes plus vifs remerciements à mon tuteur
industriel Mr. AOUNI Mohammed pour la qualité de l'encadrement, soutien,
accompagnement, conseils, directives, aide, encouragement et pour le temps qui m'a consacré
malgré ses préoccupations et ses responsabilités.
Ma profonde reconnaissance et mes plus sincères remerciements à mon tuteur pédagogique Mr.
KAMACH Oulaid, pour son aide avec son expérience et savoir-faire. Je le prie de croire à ma
respectueuse estime et ma sincère reconnaissance pour ses conseils qui m’ont été très précieux
et indispensables.
J’adresse mon remerciement ainsi à tout le corps professoral et administratif de l’ENSA Tanger
qui s’est investi dans notre formation. Mention spéciale pour l’équipe de la filière Génie
Industriel et Logistique, les professeurs : N. MOTAKI, A. SEDQUI, A. BOUMANE, D.
SARSRI, Y. CHATER, R. EL ALAIJI…
Je tiens aussi à remercier l’ensemble du personnel de Lear Corporation pour leur accueil et leur
amabilité. Un spécial remerciement aux personnes : EL HADDAD Ibrahim, MAGHA Ilias,
ELYOUSSFY Ahmed, ALAMI Omar, El KAYOUES Rachid, BENSLIMANE Hayat, TAHER
Ikrame, El ADNANI Youssef, El ACHAB Mohamed…
Ce travail n’aurait pas vu le jour sans la généreuse contribution d’un grand nombre de
personnes et d’administrations. D’une manière générale, je tiens à remercier tous ceux qui ont
contribué, de près ou de loin, à faire de ce stage une expérience enrichissante et valorisante

Résumé
V
Le présent rapport présente le fruit de mon projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein de
l’entreprise Lear Corporation Trim de Tanger et pendant une durée allant du 19 février jusqu’au
19 juin.
Le projet avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP (Work in process)
des empiècements PS3 de 30%. En deuxième lieu la mise en place du chantier Lean
Management, en se servant de l'outil VSM (Value Stream Mapping). Ensuite l’amélioration du
Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. En
fin une réimplantation de la zone de stockage PS3 par des structures qui favorisent l’application
du FIFO.
Notre intégration dans la société Lear Corporation Trim a été au cœur des thématiques
d’amélioration continue au sein du département logistique ainsi que dans le département
ingénierie. Proprement dit ce projet s’inscrit dans le cadre de Lean Management, qui a pour but
d’identifier et d’éliminer toutes sortes de gaspillage qui jalonnent la chaîne logistique Lear
Trim.
Le présent travail a été réalisé en trois phases essentielles en suivant la démarche DMAIC, dans
un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux
circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une
analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage, les
manutentions et le temps d'attente. Finalement, nous avons proposé des solutions pour pallier
au manque à gagner en présentant les gains dégagés pour chaque action.
Mots clés : WIP, Lean Management, VSM, TRS, chaîne logistique, DMAIC, FIFO…

Abstract
VI
This report presents the fruit of my final project study, which took place in the company Lear
corporation trim of Tangier, whose main activity is the manufacturing of automobile seat covers
and over the period going from February 19 to June 19th.
Firstly, the project aimed to reduce the value Work in Process of semi-finished goods, by 30%
in PS3 Area. Secondly implementation of Lean Management, using the Value Stream Mapping
tool. Then the improvement of overall equipment effectiveness (OEE) in Lear Trim 3 sewing
Area to a target of 75%. Finally, a re-implantation of the PS3 storage area by structures that
favor the application of the FIFO.
Our integration into Lear Corporation Trim has been at the heart of thematic improvement
continuous within the logistics department as well as in the engineering department. it is part
of Lean Manufacturing, which aims to identify and eliminate all kinds of waste that mark the
supply chain Lear Trim.
This work was carried out in three main phases following the DMAIC approach. Firstly, we
studied the existing through modeling different flow circulating in the Lear Trim1-Trim3 supply
chain. Then we conducted an analysis to identify the root causes of the losses caused by the
over-stocking, handling and waiting time. Finally, we proposed solutions to overcome the
shortfall by presenting earnings generated for each action.
Keywords: WIP, Lean Management, VSM, OEE, supply chain, DMAIC, FIFO…

‫ملخص‬
VII
‫يعرض‬‫هدا‬‫التقرير‬‫األعمال‬‫المنجزة‬‫خالل‬‫التدريب‬‫الذي‬‫يندرج‬‫في‬‫إطار‬‫مشروع‬‫التخرج‬‫والذي‬‫أنجز‬‫بشركة‬‫ليربطنجة‬
‫في‬‫الفترة‬‫الممتدة‬‫من‬19‫من‬‫فبراير‬2018‫إلى‬19‫من‬‫يونيو‬‫من‬‫العام‬‫نفسه‬
‫بدأنا‬‫في‬‫البداية‬‫بدراسة‬‫ما‬‫هوموجود‬‫حيث‬‫تمكنا‬‫من‬‫جمع‬‫البيانات‬‫الالزمة‬‫ثم‬‫تحليل‬‫وتفسي‬‫ر‬‫النتائج‬‫للتمكن‬‫من‬‫إزالة‬‫أي‬‫نوع‬
‫من‬‫التبذير‬‫الذي‬‫يؤثر‬‫سلبا‬‫على‬‫اإلنتاجية‬.‫تم‬‫تنفيذ‬‫العمل‬‫وفقا‬‫لعملية‬‫دمايك‬‫وكذا‬‫أدوات‬‫التحليل‬‫المكتسبة‬
‫وكان‬‫أول‬‫هدف‬‫لدينا‬‫هو‬‫خفض‬‫مستوى‬‫تخزين‬‫المنتوجات‬‫نصف‬‫المصنعة‬،‫بنسبة‬%30‫بينما،المرحلة‬‫الثانية‬‫تتجلى‬‫في‬
‫معالجة‬‫االشكالي‬‫ة‬‫التي‬‫تندرج‬‫في‬‫إطار‬‫منهجية‬‫اللين‬‫،يتعلق‬‫األمر‬‫بتحسين‬‫التدفق‬‫المادي‬‫والمعلوماتي‬‫داخل‬‫منطقة‬‫الخياطة‬
‫من‬‫خالل‬‫تعيين‬‫و‬‫تأطير‬‫العمليات‬‫ذات‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫و‬‫ذات‬‫الغير‬‫القيمة‬‫المضافة‬‫وكذا‬‫في‬‫دراسة‬‫المردودية‬
‫تم‬‫بعد‬‫ذلك‬‫قمنا‬‫بتحديد‬‫األسباب‬‫الراجعة‬‫النخفاض‬‫المردود‬‫ية‬‫اإلنتاجية‬‫والتدقيق‬‫في‬‫محطات‬‫اإلنتاج‬‫ثم‬‫طرح‬‫اقراحات‬
‫وسبل‬‫التحسين‬‫األنسب‬‫للحالة‬‫المدروسة‬
‫وأخيرا‬‫اقترحنا‬‫تتبع‬‫الحلول‬‫المنهجة‬‫وتقييمها‬‫عن‬‫طريق‬‫تقدير‬‫األرباح‬‫المحتملة‬
‫الكلمات‬‫الرئيسية‬:،‫اللين‬‫التدفق‬‫المادي‬،‫والمعلوماتي‬،‫دمايك‬‫المردودية‬‫اإلنتاجي‬‫ة‬

Liste des figures
VIII
Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation.......................................................... 5
Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde. ........................... 6
Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation. .................................................................. 6
Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim................................................................. 9
Figure 5 : Exemple des sièges automobiles ............................................................................. 12
Figure 6 : Les composants d'un siège automobile.................................................................... 13
Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile....................................................................... 13
Figure 8 : Les types de coiffes ................................................................................................. 14
Figure 9 : Processus global de Lear Trim ................................................................................ 14
Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse .................................................................. 15
Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir.......................................................... 16
Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger ........................................................................... 18
Figure 13 : Expression du besoin. ............................................................................................ 22
Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.............................................................................. 27
Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim.............................................................. 29
Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande. .................................... 30
Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN .......................................................................... 31
Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim............................................................ 33
Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini. .......................................................................... 34
Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet. ............................................................... 36
Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.................................... 36
Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20. ........................................ 40
Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock. .................................................... 42
Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20. .......................... 43
Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M. ............................................................................. 44
Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur. ........................... 44
Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock. ........................................... 46
Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert...... 48
Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière........................................... 50
Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5.............................................. 51
Figure 31 : Déséquilibre progressive dans le niveau de stock du plan 4 et 5........................... 52

Liste des figures
IX
Figure 32 : Calcul de la pente de la fonction niveau de stock.................................................. 52
Figure 33 : Calcul de la pente du stock totale du plan 4 et 5. .................................................. 53
Figure 34 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 4 avant le plan 5................. 54
Figure 35 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 5 avant le plan 4................. 54
Figure 36 : L’évolution de stock multi-référence avant et après le calcul du point optimal.... 55
Figure 37 : Niveau de stock moyen du plan 4 et 5 avant et après l'amélioration..................... 56
Figure 38 : Valorisation du stock PS3 en $ du projet VS20 avant et après les améliorations . 57
Figure 39 : Diagramme SIPOC de la zone de couture ............................................................. 61
Figure 40 : Processus de fabrication de la famille Kit textile (code 3). ................................... 61
Figure 41 : Processus de fabrication de la famille Kit cuir (code 5)........................................ 61
Figure 42 : Empiècements cuir et "FOAM" correspondant ..................................................... 62
Figure 43 : Les temps TRS de la ligne S3-01 lundi 02 avril 2018(shift matin)....................... 64
Figure 44 : VSM actuelle ......................................................................................................... 67
Figure 45 : Etude charge/capacité du projet VS20................................................................... 69
Figure 46 : Cadence d'output en plein démarrage de production............................................. 69
Figure 47 : Diagramme Ishikawa des causes de non uniformité de cadence d'output ............. 70
Figure 48 : Graphe radar des causes d’arrêts imprévus ........................................................... 70
Figure 49 : Equilibrage actuel de la chaîne S3-01 ................................................................... 72
Figure 50 : Equilibrage futur de la chaîne S3-01. .................................................................... 74
Figure 51 : Magasin avancé de matériel auxiliaire................................................................... 75
Figure 52 : Couloir picking "Pallet Roller Flow FIFO"........................................................... 76
Figure 53 : Implantation améliorée du stock PS3 avec des couloirs FIFO .............................. 76
Figure 54 : Systèmes de tubes et de raccords........................................................................... 77
Figure 55 : Conception du chariot manuel............................................................................... 78
Figure 56 : Point de pénétration de commande dans la chaîne logistique Lear Trim .............. 79
Figure 57 : Coût de revient en main d’œuvre avant et après l’équilibrage. ............................. 81
Figure 58 : Comparaison entre l'état d'efficience avant et après.............................................. 82

Liste des tableaux
X
Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger. ........................... 8
Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam............................................ 9
Tableau 3 : QQOQCP pour projet............................................................................................ 21
Tableau 4 : Evaluation de la criticité........................................................................................ 23
Tableau 5 : Système de notation AMDEC............................................................................... 23
Tableau 6 : AMDEC du projet. ................................................................................................ 25
Tableau 7 : Analyse de déroulement........................................................................................ 38
Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20............................................... 40
Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans........................................................... 41
Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $. ................................................ 42
Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification. ................................................................ 45
Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.............................. 47
Tableau 13 : Plan de coupe 45.................................................................................................. 48
Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5............................................................................................. 50
Tableau 15 : Calcul des pentes des niveau de stock................................................................. 53
Tableau 16 : Besoin en emballage et en surface avant et après les améliorations ................... 57
Tableau 17 : Méthode QQOQCP ............................................................................................. 60
Tableau 18 : Temps de cycle de la lignes S3-01...................................................................... 65
Tableau 19 : Calcul du TRS semaine 15 et 16 (2018).............................................................. 66
Tableau 20 : Calcul de la capacité réelle journalière du projet VS20 ...................................... 68
Tableau 21 : Taux de saturation des opérateurs ....................................................................... 71
Tableau 22 : Nouveaux taux de saturation des opérateurs....................................................... 74
Tableau 23 : Potentiel d’opérateur avant et après l'amélioration. ............................................ 80
Tableau 24 : Synthèse des gains relatifs à l'amélioration du TRS. .......................................... 81

Glossaire
XI
BOM : Bill Of Materials
CAR : Coussin arrière
CAV : Coussin avant
CRP : Capacity requirement planning
DAR : Dossier arrière
DAV : Dossier avant
Do : Disponibilité opérationnelle
EDI : Echange de données informatisées
FIFO : First in first out
FOQ : Fixed Order Quantity
LT : Lead time
MOQ : minimum Order Quantity
MP : Matière première
PF : Produits Finis
PS3 : Produit Semi fini Trim3
Rdt : Rendement
Tp : Taux de performance
TQ : Taux de qualité
VSM : Value stream mapping
WIP : Work in process

Table des matières
XII
Introduction générale.................................................................................................................. 1
Préliminaire................................................................................................................. 3
I. Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................................ 4
1. Présentation du groupe Lear corporation : ......................................................... 4
1.1. Aperçu général :............................................................................................ 4
1.2. Historique : ................................................................................................... 4
1.3. Secteurs d’activités :..................................................................................... 6
2. Présentation de Lear Automotive Morocco : ..................................................... 7
2.1. Historique : ................................................................................................... 7
2.2. Fiche technique :........................................................................................... 8
2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam : ....................................... 9
2.4. Missions des départements :....................................................................... 10
2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam :............................................. 11
2.6. Processus de fabrication d’une coiffe :....................................................... 14
2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger.................................................................. 17
3. Présentation du département logistique............................................................ 18
II. Cahier des charges................................................................................................ 20
1. Définition du projet :........................................................................................ 20
2. Acteur du projet :.............................................................................................. 20
3. Contexte pédagogique :.................................................................................... 20
4. Contraintes de projet : ...................................................................................... 21
5. Expression du besoin :...................................................................................... 22
III. Management de projet...................................................................................... 22
1. Analyse des risques :........................................................................................ 22
2. Démarche de résolution du problème :............................................................. 25

Table des matières
XIII
3. Management des délais du projet..................................................................... 25
Chantier WIP PS3..................................................................................................... 28
Etude de l’existant....................................................................................... 29
Introduction :.................................................................................................................... 29
I. Phase de Définition .............................................................................................. 29
1. Définition du périmètre et la chaîne logistique ................................................ 29
2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim................... 30
2.1. Gestion par point de commande ................................................................. 30
2.2. Plan directeur de production....................................................................... 30
2.3. Fiche d’État des stocks ............................................................................... 31
2.4. Calcul du besoin net ................................................................................... 31
3. Quantification fixe............................................................................................ 32
4. Pilotage de flux................................................................................................. 32
5. Problématique................................................................................................... 34
5.1. Problème..................................................................................................... 34
5.2. Enjeu........................................................................................................... 34
5.3. Objectif ....................................................................................................... 35
6. Choix du projet pilote....................................................................................... 35
Conclusion :...................................................................................................... 37
Mesure et analyse de l’existant................................................................... 38
Introduction :.................................................................................................................... 38
II. Phase de Mesure................................................................................................... 38
1. Analyse de déroulement................................................................................... 38
2. Mesure du lot de transfert................................................................................. 39
3. Mesure du délai de fabrication......................................................................... 39

Table des matières
XIV
4. Demande prévisionnelle................................................................................... 40
5. Stock actuel ...................................................................................................... 40
6. Dimensionnement du stock PS3....................................................................... 41
7. Analyse du Stock Mort..................................................................................... 42
8. Classification des références consommables selon la méthode ABC .............. 42
III. Phase d’analyse ................................................................................................ 44
1. Analyse cause-effet du stock Mort................................................................... 44
2. Analyse du délai d'attente................................................................................. 44
3. Analyse de la quantité en attente...................................................................... 45
Conclusion :...................................................................................................... 46
Proposition des solutions et chiffrage des gains ......................................... 47
Introduction :.................................................................................................................... 47
IV. Phase d’amélioration........................................................................................ 47
1. Réduction de la taille des lots de transfert........................................................ 47
2. Equilibrage des plans de coupe ........................................................................ 48
3. Réduction de lot de fabrication (MOQ) ........................................................... 49
V. Phase de contrôle.................................................................................................. 50
1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références............................................ 50
2. Amélioration de l’évolution de stock multi-références.................................... 52
VI. Phase de chiffrage des gains............................................................................. 55
1. Valeur du stock................................................................................................. 55
2. Gain du loyer de surface................................................................................... 57
Conclusion :...................................................................................................... 58
Chantier Kaizen ........................................................................................................ 59
Etude et mesure de l’existant ...................................................................... 60

Table des matières
XV
Introduction :.................................................................................................................... 60
I. Phase de Définition .............................................................................................. 60
1. Formulation du problème................................................................................. 60
2. Diagramme SIPOC du processus de couture ................................................... 60
3. Choix de famille de produit.............................................................................. 61
II. Phase de mesure ................................................................................................... 62
1. Mise en place du Taux de Rendement Synthétique TRS................................. 62
2. Calcule du temps de cycle................................................................................ 64
3. Calcule du TRS récent...................................................................................... 65
4. Cartographie du flux - VSM actuelle ............................................................... 66
Conclusion :...................................................................................................... 66
Analyse de l’Existant .................................................................................. 68
Introduction :.................................................................................................................... 68
III. Phase d’Analyse ............................................................................................... 68
1. Etude charge/capacité du projet VS20 ............................................................. 68
2. Analyse des causes de baisse du Tp................................................................. 69
2.1. Cadence d’output........................................................................................ 69
2.2. Equilibrage actuel ....................................................................................... 71
Conclusion :...................................................................................................... 72
Proposition des solutions, contrôle et chiffrage des gains .......................... 73
Introduction :.................................................................................................................... 73
IV. Phase d’Amélioration....................................................................................... 73
1. Chantier d’amélioration de l’équilibrage des lignes ........................................ 73
2. Chantier Lean Management ............................................................................. 75
2.1. Kanban de transfert et supermarché composants ....................................... 75

Table des matières
XVI
2.2. Couloir FIFO .............................................................................................. 75
2.3. Conception d’un chariot ............................................................................. 77
3. Production à la commande ............................................................................... 78
V. Phase de Contrôle................................................................................................. 79
VI. Phase de Chiffrage des gains............................................................................ 80
1. Gain de main d’œuvre...................................................................................... 80
2. Amélioration du TRS ....................................................................................... 81
3. Amélioration de l’efficience............................................................................. 81
Conclusion :...................................................................................................... 82
Conclusion Générale et Perspective :………………………………………………...…….… 83
Bibliographie et Webographie : ………………………………………………...………….…85
Annexes……………………………………………………………………...………………..86

Introduction générale
Page 1
Au cours des deux dernières décennies, l’évolution de l’environnement économique des
entreprises a conduit à une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises
spécialisées dans la production de masse de produits fortement diversifiés.
L’industrie automobile est l’un des secteurs les plus demandeurs et exigeants en termes de
qualité et de délai. De ce fait, et pour garder sa place sur le marché face à la compétitivité féroce
qui règne sur le secteur, l’entreprise doit avoir pour unique objectif augmenter sa part de
marché.
Dans ce cadre le groupe Américain LEAR Corporation n’a pas cessé de s’agrandir en
décrochant de nouveaux marchés. Cette expansion exponentielle de son activité l’a poussé à
hériter une nouvelle usine basée à Tanger « Trim 3 », où j'ai effectué mon projet de fin d'études.
L’acquisition de « Lear Trim 3 » (ancien usine d’Antoline) entre dans le cadre du rachat de la
division siège automobile du groupe espagnol Antolin.
Lear Trim 3 est spécialisée dans la conception de housses de siège pour les véhicules
principalement pour trois grands clients de son ex-maison-mère, en l’occurrence Mercedes
Benz pour ses véhicules Vito et Viano, PSA pour sa marque Citroën C4 Picasso et Renault pour
son véhicule utilitaire Master.
Depuis mai 2017, « Lear Trim 3 » qui se trouve à la proximité des autres sites de Lear (Trim1,
Trim2 et FOAM) est raccordé avec l’usine Trim1, constituant une seule chaîne logistique de
fabrication de housses de siège.
Les tissus coupés en Trim1, sont chargés directement dans des camions, afin qu'ils soient
acheminés vers le stock PS3 (Produit Semi fini Trim3). Le stock de ces empiècements constitue
un point de découplage entre les deux usines.
Conscient des pertes potentielles entrainé par le niveau élevé du WIP, Lear Corporation a mis
en route un projet majeur visant à optimiser les en-cours dans l’usine Trim3, le présent projet
s’inscrit dans ce contexte, avait pour objectif en premier lieu la réduction de la valeur du WIP
des empiècements, de 30% dans la zone PS3.

Introduction générale
Page 2
Inventé par Toyota (entreprise japonaise) depuis 30 ans, la philosophie LEAN
MANUFACTURING permet de réduire les coûts, améliorer la qualité, stabiliser les opérations
et fait coïncider l’offre et la demande afin de proposer au client la valeur souhaitée et au moment
souhaité.
Nous avons jugé important la mise en place des outils Lean Management qui répond au besoin
d’amélioration durable, il a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en
dépensant moins.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre travail de fin d’études au sein de la société Lear
Corporation Trim. Il s’agit de « Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management ».
Le présent travail est structuré principalement en trois parties essentielles conformément à la
démarche DMAIC :
La première partie présente l’organisme d’accueil, le cahier des charges fonctionnel, ainsi que
la planification du projet et l’analyse des risques « AMDEC Projet ».
La deuxième partie traite le premier chantier du Work In Process des empiècements PS3, dans
un premier temps, nous avons étudié l’existant à travers une modélisation des différents flux
circulant au sein de la chaîne logistique Lear Trim1-Trim3. Ensuite nous avons effectué une
analyse pour identifier les causes racines des pertes engendrées par le sur-stockage. Finalement,
nous avons proposé des solutions pour pallier au manque à gagner en présentant les gains
dégagés pour chaque action.
La troisième partie est consacrée pour le deuxième chantier Kaizen pour l’amélioration du taux
de rendement synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un objectif de 75%. Nous avons
commencé par une étude et mesure de l’existant, ce qui nous permet par la suite d’analyser les
vraies causes qui pénalise le TRS. Finalement, nous avons dévoilé les solutions et les pistes
d’améliorations par la mise en place des outils du Lean management.

Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management
Page 3
Préliminaire
Avant de traiter le cœur de notre projet, nous présumons
cette partie préliminaire pour présenter l’organisme
d’accueil, ainsi que pour présenter le contexte du projet
et ses mécanismes.

Page 4
I. Présentation de l’entreprise d’accueil
1. Présentation du groupe Lear corporation :
Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans l’industrie automobile. Une
part importante des éléments composant une voiture est produite par les équipementiers. Ces
derniers sont ainsi devenus des acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent
dans des sous-ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…etc.) des véhicules. Lear
Corporation fait partie de ces équipementiers et se classe parmi les leaders sur le marché
international.
1.1. Aperçu général :
Lear Corporation est une multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la
distribution d'équipements intérieurs automobiles dans le monde entier. En 2014, Lear
Corporation se classe N° 21 parmi les 100 meilleurs équipementiers automobiles mondiaux. En
outre, en 2015, avec un chiffre d’affaires de 18.2 milliards de dollars, elle se classe N° 174
parmi les 500 fortunes.
1.2. Historique :
Lear a été fondée en 1917 à Détroit Michigan, lorsque fut fondé Américains Metal Products
(APM), un fabricant de tubes, soudés et estampillés ensembles pour l’industrie automobile et
aéronautique. Depuis, elle a grandi pour répondre aux besoins changeants de l'industrie avec 18
acquisitions majeures. Lear est devenue publique en 1994.

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Figure 1 : Evolution chronologique de Lear Corporation
Aujourd'hui, LEAR fournit des sièges complets et de systèmes électriques dans le monde entier.
Ses produits de classe mondiale sont conçus, développés et fabriqués par une équipe diversifiée
de 122 000 employés dans 242 unités. Avec son siège social situé à Southfield, Michigan, Lear
continue à exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde. Lear est cotée sur le New
York Stock Exchange sous le symbole [LEA].
Lear a pris de l'expansion dans les années 1980 et 1990 grâce à une série d'acquisitions. Elle
tentait de devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles : elle souhaitait
fournir les sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, etc.,
aux fabricants automobiles. Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005
lorsque les fabricants automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les
équipements intérieurs.
En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Le 7 juillet 2009, elle
demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.
Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules mise
en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la 13e plus grosse en
termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États-Unis.

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Figure 2 : Les unités de production de Lear Corporation à travers le monde.
1.3. Secteurs d’activités :
Le groupe Lear Automotive conçoit, (à travers ses unités de production réparti dans les quatre
coins du globe), fabrique et commercialise des modules majeurs de véhicule, illustrés dans la
figure 4, à savoir : Les sièges intérieurs, l’habillage des portes, garnitures de pavillon, système
de distribution électrique et électronique ainsi que les composants de la climatisation et tableau
de bord.
Figure 3 : Secteurs d'activités de Lear Corporation.

Page 7
2. Présentation de Lear Automotive Morocco :
2.1. Historique :
Le tableau 1 représente l’évolution de Lear Trim et Foam Tanger depuis sa date de création.
Date Evénement
Mai 2008 ➢ Acquisition de la société SUNVIAUTO.
Juillet 2008 ➢ Début de l’activité de coupe à Lear Trim 1.
Mars 2009
➢ Consolidation de la coupe et de la couture dans Lear
Trim 1.
Juin 2009 ➢ Lancement du programme A51.
Octobre 2009
➢ Obtention de la certification ISO TS 16949.
➢ Lancement du programme A55.
Avril 2010 ➢ Mise en œuvre complète de l’expédition en vrac.
Septembre 2010
➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Foam.
➢ Commencement de la coupe en cuir à l’intérieur
(projet D25).
➢ Livraison des premiers prototypes de X11M et A9.
Décembre 2010 ➢ Transfert du projet A58 de Jaroslaw à Tanger.
Mars 2011 ➢ Début de production de Nissan X11M
Avril 2011 ➢ Installation d’un robot d’injection des appuis têtes.
Mai 2011 ➢ Début de production d’A515 HR et A9 HR.
Juillet 2011
➢ Positifs audits de PSA et VW.
➢ 1er
tour de la certification ISO TS 16949.
Août - Novembre 2011
➢ Début de production du projet D HR : A7X, X61,
X76, X11M, Opel Combo et Fiat 198.

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Avril - Mai 2012
➢ Début du projet Fiat 199 FR et les couvres-siège de
SEAT IBIZA.
Octobre - Décembre 2012
➢ Début du projet Nissan X32 couvres-siège transféré
de Jaroslaw.
Mars - Avril 2013
➢ Livraison des premiers prototypes et préséries d’E3,
P32S, B3B4, B12L et X12 K.
Mai - Juin 2013
➢ Début du projet Renault X61-VS10 couvres-siège
transféré de Bursa.
Juillet 2013 ➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 2.
Octobre - Décembre 2013
➢ Lancement du projet P32S
➢ Décernement de LMT comme meilleure société
américaine au Maroc par AmCham.
Janvier - Mars 2014
➢ Début de production des couvres-siège de B3B4,
B12L et Ford Mondeo CD391.
Avril - Décembre 2014 ➢ Début des projets B12R, L12F et P32T.
Janvier - Décembre 2015
➢ Certification ISO 14001.
➢ Début des projets Ford Vignale, Ford Galaxy/ SMax
et Nissan P32P.
Janvier - Avril 2016 ➢ Début de l’activité de B618 HR et du tissu.
Mai 2017
➢ Acquisition d’un nouveau bâtiment Lear Trim 3
(Antoline).
Tableau 1 : Historique de Lear Automotive Morocco Trim et Foam Tanger.
2.2. Fiche technique :
Raison sociale Lear Automotive Morocco (TRIM - FOAM)
Adresse LOT 16 Zone Franche Boukhalef, Tanger, Maroc

Page 9
Téléphone +212 539 398 500
Fax +212 539 394 420
Date de création Mai 2008
Forme juridique Société anonyme simplifiée S.A.S
Effectif 2000 salariés
Activité Confection et injection des coiffes pour
automobiles
Chiffre d’affaire 24 946 Millions DHs
Site web www.lear.com
Logo
Tableau 2 : Fiche signalétique de Lear Automotive Trim et Foam.
2.3. Organisation de Lear Automotive Trim et Foam :
Figure 4 : Organigramme de Lear Automotive Trim
Directeur des
Opérations
Manager
des
opérations
Département
Ingénieurie
Département
Production
Coupe
Couture
Département
Qualité
Département
Ressources
Humaines
Ressources
Humaines
Hygiène,
Sécurité et
Environnement
Département
Finance
Département
IT
Département
Logistique
Planification
Approvisionnement
Contrôle de
stock
Export, Import
Achat

Page 10
Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur des Opérations, il commande tous
les services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d’en contrôler le respect des
effets. Alors que la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie
hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).
Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de décisions et
leurs cohérences.
2.4. Missions des départements :
➢ Département ingénierie :
Adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par les directions
engineering et qualité du groupe, ainsi qu’au lancement des nouveaux projets et la gestion des
modifications des clients.
➢ Département de production :
Réaliser les programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en
respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
➢ Département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.
➢ Département logistique :
Optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une
gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
➢ Département des ressources humaines :
Disposer en permanence et à temps des effectifs suffisants, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines.
➢ Département finance :

Page 11
Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les
pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière
de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.
➢ Département maintenance :
Assurer l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale d’équipements.
2.5. Produits de Lear Automotive Trim et Foam :
Le siège de véhicule est un élément indispensable dans tous les véhicules. Il permet au
conducteur de se positionner correctement dans son véhicule et d’autre part assure le confort
des passagers éventuels.
Comme dans l’ameublement, les sièges de véhicules sont adaptés aux types de véhicules, à la
sécurité, au confort, à la mode en vigueur et aux exigences économiques, en utilisant toutes les
techniques modernes qu’elles soient mécaniques, électriques ou électroniques. Il représente en
moyenne environ 5 % du coût de fabrication d'un véhicule.

Page 12
Figure 5 : Exemple des sièges automobiles
Un siège est généralement composé d’armatures, d’une coiffe qui sera fixée sur la mousse, d’un
appui-tête contenant de la mousse injectée, et un ensemble d’accessoires assurant diverses
fonctions de sécurité et de confort.

Page 13
Figure 6 : Les composants d'un siège automobile
La confection des coiffes du siège se fait dans les usines Lear Trim 1, 2 et 3, tandis que la
confection et l’injection des appuis-tête se fait dans l’usine Lear Foam.
➢ Définition d’une coiffe automobile :
C’est un assemblage de revêtements textiles et de rappels de fixation. Voir figure 7.
Figure 7 : Composants d'une coiffe automobile

Page 14
Il existe quatre types de coiffe, les cousins avant (CAV) et arrière (CAR) qui constituent la
partie sur laquelle on s’assoit et les dossiers avant (DAV) et arrière (DAR) qui constituent la
partie sur laquelle on s’adosse.
Figure 8 : Les types de coiffes
2.6. Processus de fabrication d’une coiffe :
En général le processus de travail quotidien de Lear Trim peut être résumé ainsi :
Figure 9 : Processus global de Lear Trim
Récéption MP
• Stocker les
rouleaux de
tissu dans le
magasin
Coupe
• Matelassage
• Découpe
• Picking
En-cours PS
• Envoie des
empiècements
vers le stock PS
Couture
• Couture des
tissus coupés
pour obtenir
des coiffes
Expédition
• Envoie des PF
vers le magasin
et l'expédition

Page 15
D'une manière encore plus détaillée, le processus de fabrication des housses passe par les étapes
suivantes :
Figure 10 : Processus de fabrication d’une housse
➢ Réception de la matière première
La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle qualité, pour
s’assurer de sa conformité. La matière première reçues est principalement des rouleaux de
tissus, empiècements de cuir coupés, peau « Hide » de cuir et des matériels auxiliaire (profile,
fil, aiguille). Toutes les matières premières sont déclarées code1 dans la nomenclature interne
de l'entreprise.
L’unité de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi
comme fournisseur interne pour toutes les unités de couture. Alors que le cuir est approvisionné
sous forme des empiècements coupés, selon les gabarits spécifiés par le département ingénierie
produit de Lear.

Page 16
Figure 11 : Matière première des empiècements de cuir
➢ Matelassage
L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain nombre
de couches des différents tissus utilisés pour les différents projets.
➢ La coupe
La coupe des gabarits textiles se fait sur des machines de découpe automatique : GERBER et
LECTRA SYSTEM.
Ces machines permettent de découper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modèle spécifié
pour chaque projet.
➢ Picking
Il s’agit de la collecte des empiècements coupés afin de les trier dans les emballages, ces
derniers sont acheminés vers le stock PS.
➢ La couture des coiffes
Le magasin des produits semi finis alimente les différentes chaines avec les empiècements selon
le besoin de chaque projet, les chaines en forme U s’engage pour faire la couture de la coiffe
demandée.
➢ Contrôle qualité

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A la fin de chaque chaîne, un poste de contrôle (mur qualité) assure la vérification des coiffes
et leur identification numérique par un code-barres (scan PBS) avant de les transmettre vers le
stock PF.
➢ Emballage
Après le contrôle, les housses conformes sont identifiées grâce aux étiquettes de traçabilité et
emballées dans des boxes selon les gammes d’emballage définies pour chaque type de housse.
Et par la suite placées dans des boxes.
2.7. Partenaire de Lear Trim Tanger
➢ Les clients de Lear Trim Tanger :
Lear Trim Tanger est le fournisseur d’une panoplie d’usines de Lear en Europe comme :
➢ Lear Cergy France.
➢ Lear Epila Spain.
➢ Lear Barcelona Spain.
➢ Lear Kolin France.
➢ Lear Feignies France.
➢ Lear Valancia Spain.
➢ Les clients de Lear Corporation :
L’unité de Lear fournit ses produits pour des clients de masse, les grands fabricants
d’automobile dans le monde comme Nissan, Peugeot, Renault, Citroën et Ford présentent la
majeure clientèle de Lear Trim. La figure 12 représente les différents projets et leurs voitures
correspondantes :

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Figure 12 : Les projets de Lear Trim Tanger
3. Présentation du département logistique
➢ Approvisionnement :
- Analyser les plans des besoins en matières premières, modifier les plans en accord avec les
prévisions et les valider.
- S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur.
- Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions nécessaires en cas de
déviations.
➢ Réception :
- Réception de la documentation correspondante à la remorque et réclamer aux
approvisionneurs dans le cas échéant.
- Réalisation d’un audit import et réclamation aux approvisionneurs en cas de dommages.
- Décharger la remorque.
- Saisir les documents accompagnant la matière première reçue dans le système QAD, saisir les
rapports de réception, relever les anomalies, et remplir et envoyer les rapports de réclamation
aux anomalies aux approvisionneurs.
➢ Planification :

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- Réception de l’EDI du client.
- Validation et Intégration de la demande client dans le système QAD.
- Mise à jour de la situation client en actualisant l’état du stock produit fini sur QAD.
- Etudier les capacités de production interne et négociation avec le client en cas de changement
des volumes.
- Etablir les plannings de production : plannings de coupe et de couture.
- Suivi de la fabrication.
- Mise à jour de la situation du stock PAP.
- Suivi de la préparation de la livraison
- Suivi de la livraison au client : en cas de situation critique on fait l’export par transport spécial
sinon on livre au client par camion normal. Il faut s’assurer que les envois sont bien arrivés à la
date prévue. S’il y’a lieu à une incidence de réception, le client doit la signaler pour qu’elle soit
réglée et repositionnée en urgence selon l’accord client.
➢ Expédition :
- Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock dur QAD.
- Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer.
- Ouverture d’un bord de livraison et suivi des quantités à envoyer.
- Identification et vérification des palettes à envoyer.
- Préparation des documents d’export et envoi de l’ASN.
- Réception du camion et contrôle.
- Chargement et libération du camion.
Il faut noter que le suivi de la livraison jusqu’au client final varie selon l’incoterm utilisé (DDP,
FCA ALGESIRAS, EX WORK). Pour le DDP, le suivi se fait jusqu’à l’arrivée du produit final
chez le client tandis que pour le FCA ALGESIRAS, le suivi s’arrête au niveau du port
d’Algesiras. En ce qui concerne l’EX WORK, le suivi du produit s’arrête au niveau de
l’expédition.

Page 20
II. Cahier des charges
1. Définition du projet :
Ce travail est mené dans le cadre du projet de fin d’études, qui a pour but de mettre en œuvre
les connaissances acquises durant les cinq dernières années à l’ENSA de Tanger afin de
répondre au besoin exprimé par le département logistique de Lear Trim et d’obtenir le diplôme
d’ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique.
2. Acteur du projet :
➢ Maitre d’ouvrage :
Le maitre d’ouvrage est la société LEAR Corporation, et plus précisément le département
Logistique représenté par mon encadrant professionnel M. Mohammed AOUNI superviseur
logistique à l'usine Trim3.
➢ Maitre d’œuvre :
Le maitre d’œuvre est l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger représentée par
l’élève ingénieur : M. CHAKKOUR Mohamed en génie Industriel et Logistique et son
encadrant pédagogique M. Oualid KAMACH professeur à l’ENSAT.
3. Contexte pédagogique :
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un stage de fin d’études intégré dans la formation d’ingénieurs
d’Etat, en génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.
Qui ? Mohamed CHAKKOUR élève ingénieur en troisième année du cycle ingénieur filière
Génie Industriel & Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.
Quoi ? Il s’agit d’un Projet Fin Etude intitulé ≪ Optimisation du WIP et déploiement du Lean
Management ≫, qui va permettre d’enrichir et mettre en pratique le savoir acquis
pendant les cinq années de formation à L’ENSAT.
Où ? Société LEAR Corporation, située à la zone franche Tanger
Quand ? Ce projet de fin d’études s’est déroulé du 19 Février 2018 au 23 Juin 2018.
Comment ? - Valorisation de l’état du stock.
- Dimensionnement du stock sous les contraintes du lot de lancement MOQ et les
combinaisons de coupe.
- Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-référence via le logiciel ARENA.
- Cartographier de flux à l'aide de l'outil VSM.
- Déploiement du Lean Management.

Page 21
Pourquoi ? - Répondre à l'objectif d’optimisation du WIP des empiècements, de 30% dans la zone
PS3.
- Amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim
3 à un objectif de 75%.
Tableau 3 : QQOQCP pour projet.
4. Contraintes de projet :
Contraintes temporelles :
➢ Le stage doit être terminé le 20/06/2018.
➢ Le rapport doit être achevé le jour même.
➢ La date de la soutenance de Projet de fin d’études doit être respectée.
Contraintes techniques :
➢ Résistance au changement.
➢ Confidentialité des données et leur indisponibilité.
➢ Nécessité d’implication de tous les services dans ce projet.
Contraintes pédagogiques :
➢ Appliquer les techniques et les méthodes de gestion de projet ;
➢ Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
➢ Acquérir de nouvelles connaissances techniques.

Page 22
5. Expression du besoin :
Figure 13 : Expression du besoin.
III. Management de projet
1. Analyse des risques :
Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement de notre projet et pour
garantir un résultat acceptable, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier les
différentes contraintes ainsi que les paramètres critiques à assujettir.
AMDEC est un tableau qui sert à faire une analyse prévisionnelle sur les risques possibles
à avoir.
Les quatre indices de risques sont :
✓ La gravité G,
✓ La probabilité d’occurrence P,
✓ La détectabilité D,
✓ La Criticité C : C=P*G*D
Le système de notation est représenté sur le tableau 4 et suit une échelle du type « 1, 3, 9
» inspirée du mode de pondération des matrices Q.F.D :

Page 23
• Note 1 : risque faible
• Note 3 : risque acceptable
• Note 9 : risque inacceptable.
Note 1 3 9
G : Gravité Faible conséquence Conséquences
importantes
Conséquences majeur ou
grave
P : Probabilité Faible risque d’apparition Risque important
d’apparition
Risque très important
d’apparition
D : Détectabilité Faible risque de non
détection
Risque important de non
détection
Risque très important de
non détection
Tableau 5 : Système de notation AMDEC
Risque Cause Effet G P D C Solution
préventive
Solution
Curative
La mauvaise
analyse du
besoin exprimé
par le maitre
d’ouvrage
• Le maitre d’ouvrage
exprime de façon
imprécise ses
besoins
• Mal compréhension
du besoin
• Mauvaise
définition des
objectifs de projet.
• Cahier de charge
qui ne correspond
pas aux besoins
exprimés par le
maitre d’ouvrage
9 3 1 27
Reformuler
l’expression
du besoin
Détailler le
besoin
Inaccomplisseme
nt du projet dans
le délai estimé
• Sous-estimation de
durées
• Difficulté du projet.
Décalage sur
l’ensemble des phases
de projet
9 3 3 81 Elaborer et
respecter le
diagramme de
GANTT.
Inachèvement du
livrable à la fin
du stage.
Sous-estimation de la
tâche de rédaction du
rapport
Non déposition du
rapport de stage au
moment prévu.
9 3 3 81 Commencer
tôt la rédaction
du rapport.
Faire des
comptes
rendu
journaliers
Risque important(C>30)
Risque Moyen (16<C<=30)
Risque Faible(C<=16)
Tableau 4 : Evaluation de la criticité

Page 24
Pas capable de soutenir
le projet.
de l’état
d’avanceme
nt.
Manque de
motivation
Travail demandé non
consistant
Environnement de travail
non motivant
Perte d’efficacité 3 3 3 27 Nouer une
relation
d’entente avec
l’équipe de
travail et le
personnel
Réunion
avec
l’encadrant
professionne
l
L'indisponibilité
de l'encadrant
L'encadrant est en
réunion.
L’encadrant est en
déplacement
Maladie, congé
Impact sur la qualité du
projet.
Probabilité de blocage
de projet
3 3 3 27 Fixer des
rendez-vous
avec
l'encadrant à
l’avance.
Avoir le
contact avec
tous les
membres de
l’équipe.
La recherche
exagérée de
perfection
La sur-exigence de
quelques phases dans le
projet
La recherche excessive
de perfection peut
provoquer plus de
pression et stresse,
retard dans le projet
3 3 3 27 Fixer des
objectifs
clairs,
accessibles,
mesurables,
réalisables
Baisser le
niveau
d’exigence
Utilisation des
données erronées
Utilisation des fichiers
qui ne sont pas
actualisés,
Données collectées qui
ne sont pas fiables
Confidentialité des
données.
Résultats non
représentatifs
Non-conformité entre
l’étude réalisée et
l’objectif du projet
L'interruption du
travail effectué
9 3 3 81 La prise des
donnés auprès
des
responsables.
Insister sur
l’importance
et l’intérêt du
projet et
obtenir la
confiance de
l’entreprise.
Difficulté dans la
recherche des
informations
Résistances au
changement des caristes,
personnels
Manque de fiabilité
dans l’analyse des
sujets
9 3 1 27 Savoir
demander les
informations
(manière,
temps).
Convaincre,
manière
efficace,
plus
diplomate

Page 25
Non
compréhension
des nouvelles
notions et des
méthodes à
utiliser
Notions difficiles.
Méthodes non déjà
pratiquées.
Impact sur la qualité du
travail rendu.
3 3 1 9 Faire des
recherches et
renforcer
l’autoformatio
n.
Consulter des
professeurs
Pertes des
documents du
projet
Perte de toute
information qui peut
retarder le projet
3 3 1 9 Synchronisatio
n avec Google
Drive
Tableau 6 : AMDEC du projet.
2. Démarche de résolution du problème :
Pour mieux conduire ce projet nous avons opté pour la démarche « DMAIC » puisque c’est une
approche structurée de résolution de problèmes, elle est composée de six importantes phases
dont l’acronyme en anglais : « Define », « Measure », « Analyze », «Improve » et « Control ».
Mais la mise en œuvre de cette démarche ne s’effectue qu’à partir d’un ensemble d’outils
utilisés dans chaque phase :
➢ Définir : Identification du problème
Cette phase permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les objectifs, le groupe de
travail, les attentes des clients du processus et les risques associés à la réalisation du projet
➢ Mesurer : Identification de la capacité du processus à étudier
Cette phase consiste à collecter les données permettant de mesurer la performance du processus.
➢ Analyser : Comprendre le processus et ses dysfonctionnements
Cette phase permet d'identifier les causes des dysfonctionnements du processus et les sources
d'améliorations.
➢ Améliorer : Choisir la solution la plus appropriée, la mettre en œuvre
Cette phase consiste à identifier les plans d'amélioration de la performance.
➢ Contrôler : S'assurer de la continuité
Cette phase consiste à évaluer les résultats et donc la pertinence des plans d'amélioration mis
en œuvre.
3. Management des délais du projet
Pour garantir un bon déroulement de ce projet et viser les objectifs de rentabilité initialement
prévus et convoités, on était amené à réaliser un GANTT prévisionnel à l’aide du logiciel Gantt

Page 26
Project (voir la figure 14), pour planifier les principales tâches à effectuer, et ainsi que pour
déterminer objectivement la durée corrélative à chaque phase du projet en fonction de son
volume et de son poids. Il est bien entendu que, cette durée pouvait varier en fonction des
imprévus ou des difficultés rencontrées au cours de la réalisation.
Durant le délai de la réalisation du projet nous avons rencontré certaines contraintes influençant
sur le respect et l’application immédiate du planning programmé. De ce fait nous avons élaboré
un planning réel (voir l’annexe 1).

Page 27
Figure 14 : GANTT prévisionnel du projet.

Page 28
Chantier WIP
PS3
Cette partie sera consacrée pour le premier chantier WIP
PS3, dont nous commençons par une étude et analyse de
l’existant, ce qui nous permet par la suite de proposer
des solutions, et enfin lister les gains.

Page 29
Etude de l’existant
Introduction :
Pour étudier l’existant nous avons procédé en premier temps à la compréhension de flux
physique et d’information sur la totalité de la chaîne logistique Lear Trim. Par la suite nous
avons décrit la problématique et les objectifs de cette partie et enfin nous avons choisi le projet
pilote.
I. Phase de Définition
1. Définition du périmètre et la chaîne logistique
L’usine Trim1 joue le rôle de « hub » dans la chaîne logistique Lear Corporation Trim. L’unité
de coupe Trim1 s’occupe du découpage des différents rouleaux de tissu et se situe ainsi comme
fournisseur interne des empiècements de tissu pour toutes les unités de couture. La coupe
« Trim1 » fournit l’unité de couture qui se trouve dans l’usine Trim1, et fournit aussi les autres
usines de couture notamment l’usine Trim2 et Trim3.
Figure 15 : Chaîne logistique Lear Corporation Trim.
L’usine Tim3, dans laquelle j'ai effectué mon projet de fin d'études, est le site le plus récent de
Lear. Ce dernier est relié avec l’usine Trim1 en mai 2017.
Dans ce projet on s’intéresse uniquement au flux de produit traité dans l’usine Trim3, qui
nécessite beaucoup d’effort pour atteindre le niveau de performance des autres sites de Lear.
Les empiècements de tissu correspondant aux projets de Lear Trim3, ne sont pas stockés dans
l’usine Trim1. Une fois la coupe des rouleaux est achevée, les empiècements de tissu sont

Page 30
acheminés (dans des emballages), directement vers le quai Trim1, et chargés dans des camions.
Ces empiècements sont ainsi transportés vers l’usine Trim3, afin qu’ils soient stockés dans le
stock PS3.
La présente partie sera consacrée à l'optimisation du WIP PS3, qui constitue un point de
découplage entre les deux sites Trim1 et Trim3.
2. Politique de pilotage de flux dans la chaîne logistique Lear Trim
2.1. Gestion par point de commande
Le planificateur logistique déclenche l’approvisionnement du stock PS3 en lançant chaque jour
un planning de coupe, réparti équitablement sur trois shifts. Cette politique par renouvellement
de consommation est suivie en permanence par le planificateur. Elle consiste à commander une
quantité fixe Q chaque fois que la position de stock descend en dessous d’un seuil appelé point
de commande, et noté r. La commande est réceptionnée depuis Trim1 à l'issue du délai
d’approvisionnement L. L'évolution du stock suivant cette politique est donnée par la figure 16.
Figure 16 : Evolution du stock avec la politique point de commande.
Le stock correspondant au point de commande a pour but de couvrir la demande jusqu’à la
réception de la commande. Son niveau est donc au moins égal à la demande pendant le délai
d’approvisionnement.
2.2. Plan directeur de production
L'élément d'entrée principal de la planification des besoins matières est le plan directeur de
production (PDP). Celui-ci entre dans les détails de la quantité à produire pour chaque coiffe et
introduit la notion de délai de fabrication. Il décompose le plan de production en plusieurs
calendriers de production.

Page 31
Le plan de production d'une gamme de coiffes se décompose en plusieurs calendriers
hebdomadaires de production pour chaque type de coiffe. La périodicité est donnée par
semaines, et qui s'étend sur un horizon de 6 mois.
2.3. Fiche d’État des stocks
L'état du stock est parmi les éléments d'entrée de la CBN. Le suivi des transactions de stock est
indispensable pour maintenir les enregistrements à jour en permanence. Une transaction
enregistre la réception des empiècements venant de l’usine Trim1 et l'expédition de ces derniers
vers la zone de couture suite à des nouvelles commandes.
Son objectif est d'autoriser le suivi du niveau de stock PS3 et des besoins en
réapprovisionnement des empiècements depuis la zone de coupe en trim1.
L'enregistrement de toutes ces transactions, qui apparaissent dans les lignes d'articles de stock,
est essentiel au maintien d'un état actualisé du stock disponible et prévu, ainsi qu'à l'efficacité
du système de la CBN.
2.4. Calcul du besoin net
Le planificateur logistique calcul chaque jour la quantité nette à planifier en tranchant de la
quantité commandée (Besoin brut du PDP) la quantité en-cours en production et celle planifiée
la veille (voir l’annexe 5).
Figure 17 : Les entrées et les sorties du CBN
La politique CBN se base sur trois points essentiels, à savoir : le Plan Directeur de Production
(PDP) qui spécifie les quantités à produire dans chaque période et pour chaque produit, la
nomenclature qui spécifie les différents composants intervenant aux différentes étapes de la
fabrication des produits, et enfin les délais de production, supposés constants, à chaque étape
du processus. Le principe de fonctionnement de la politique CBN peut être résumé par les deux
notions suivantes :

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➢ Eclatement des besoins : Les besoins en produits finis, donnés par le plan directeur de
production, sont transformés en besoins de produits semi-finis et de composants en
utilisant la nomenclature.
➢ Décalage des besoins : Les besoins nets calculés pour La « couture » sont transmis au
niveau de la « coupe » avec un décalage dans le temps suivant le principe de lancement
"au plus tard" en tenant compte des délais de la coupe et du picking plus le délai du
transport vers le site Trim3. Ces décalages sont faits de façon à avoir les empiècements
dans le stock PS3 juste à temps.
3. Quantification fixe
En vertu de la règle de quantification fixe (FOQ, Fixed Order Quantity), on émet toujours des
ordres de coupe de la même quantité et avec la même combinaison. La taille des lots et les
combinaisons sont dictées par les caractéristiques des machines de découpe GERBER et
LECTRA SYSTEM.
Une combinaison de coupe est l’ensemble de produits finis qui doivent être coupés ensemble.
Si le plan de coupe respecte les multiplicités de coupe, le plan s'appelle « plan Complet ». Si le
plan ne respecte pas les combinaisons de coupe ou le lot de lancement (FOQ) ou les deux à la
fois, le plan s'appelle ainsi « plan Spécial ».
Les coiffes d’une combinaison correspondent le plus souvent à un même modèle de voiture. Le
point commun entre les housses de cette combinaison est le type de tissu avec lequel elles seront
fabriquées, cela nécessite un nombre déterminé de rouleaux de tissu.
4. Pilotage de flux
Le pilotage de flux consiste à prendre les décisions visant, à court terme, à coordonner tous les
flux, à tous les niveaux de la chaîne logistique. Nous allons se focaliser surtout sur un choix
opérationnel, celui de l’optimisation du WIP dans la zone PS3.
D'un point de vue plus pratique, piloter les flux entrants et sortants du stock PS3 consiste à
prendre des décisions qui, répondent aux deux questions clés suivantes : quand lancer une
activité (activité de coupe, de couture, de transport ou de déploiement) et en quelle quantité ?
Contrôler le niveau des en-cours PS3, revient à maîtriser les transactions de ce stock.
Généralement les inputs du stock PS3 sont déclenchées par des décisions de coupe, et les
outputs sont déclenchées par des décisions de couture (voir figure 18).

Page 33
Figure 18 : Pilotage de la chaîne logistique Lear Trim.
Les décisions de coupe et de couture sont concrétisées par des ordres de fabrications, les deux
sont exprimés en besoin indépendant (produit fini : housses).
Même s'il s'agit de la coupe de la matière première (rouleaux de tissu), tandis que le planning
de la coupe est élaboré par des multiplicités de produit fini. A cet instar le planificateur
logistique n’utilise pas la nomenclature pour lancer la coupe des tissus, il spécifie les
combinaisons de coupe et le lot (FOQ) correspondant à chaque produit fini de cette
combinaison.
La production fait la coupe successive des rouleaux de tissus exigée par la combinaison. À
chaque fois que la coupe d’un rouleau est achevée, les opérateurs font le picking des
empiècements dans leur emballage correspondant. Les opérateurs passent ainsi à l’autre type
de rouleau et font un autre triage des empiècements dans les mêmes emballages précédents qui
ne sont pas encore remplis. Les emballages ne seront remplis que lorsque la coupe de tous les
types de rouleaux cités est terminée. Un emballage correspond à un et un seul produit fini, et
contient une fiche de gamme technique de ce produit. En fin de compte on obtient des

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emballages, chacun est rempli par des types différents des empiècements nécessaires pour faire
la couture d’une seule coiffe comme illustre la figure 19.
Figure 19 : Emballage des Produit Semi fini.
C’est grâce à ces opérations de picking selon la nomenclature, que la gestion du flux physique
est aisée. On peut ainsi éviter toute sorte de confusion des empiècements lors du transport inter
sites de Lear Trim.
5. Problématique
5.1. Problème
La cadence de production de la machine de coupe automatisée (GERBER et LECTRA
SYSTEM) est supérieure de la cadence d'une ligne de couture. Il s'agit d'une ressource unique
servant différents processus de couture et de multiples produits traitera des lots et nécessitera
des temps de changement ente chaque lot, d'où la nécessité d'installer un stock PS3 qui régule
le flux.
Nous subirons un stock chaque fois que nous nous approvisionnerons les quantités (tailles de
lot de coupe Trim1) supérieures aux quantités planifiées pour la couture (tailles de lot de
livraison). La résultante de cet état de fait et la constitution d'un stock qui matérialise le
nécessaire découplage entre la coupe et la couture.
5.2. Enjeu
La définition des enjeux est une étape charnière : un diagnostic sans enjeux serait un diagnostic
sans conclusion !

Page 35
L'immobilisation a un coût. Les coûts de stockage élevés sont ainsi la bête noire des logisticiens.
Cependant, la diminution du niveau de stock est un risque car le stock PS3 est là pour assurer
le bon déroulement de production "couture" sans rupture de stock. Un stock a ses raisons d’être
dans la Supply Chain et il serait dangereux d’en ignorer les bénéfices en prenant un stock nul à
tout prix.
Toutefois un travail sur les approvisionnements des empiècements Trim1 (Lot de production,
lot de transfert, fréquence de livraison, délai de fabrication) peut diminue la valeur du stock
PS3. A ce stade il ne faut pas ignorer la fonction planification, en effet une mauvaise gestion
peut engendrer des stocks supplémentaires plus que le nécessaire.
5.3. Objectif
La finalité est de réduire la valeur du WIP des empiècements, de 30% dans la zone PS3.
6. Choix du projet pilote
Afin de choisir le projet pilote, nous avons pris en compte les immobilisations financières qui
découlent du stockage de chaque projet.
Le tableau se trouvant dans l’annexe 2 représente les premières lignes de la base de données
sur laquelle nous avons fait le calcul de la valeur de l’inventaire du stock PS3. Les WIP PS3
sont représentés par la location « T3SFGL » (Trim3 Semi Finished Good Line).
Chaque ligne de l’inventaire représente un emballage dans le stock PS3 (voir l’annexe 2), la
colonne « Qty On Hand - Inv Detail » représente le nombre de référence dans chaque packaging,
la colonne « Qty On Hand - Inv Mstr » représente le nombre de référence totale dans le stock
PS3.
La colonne « Unit Cost » est le prix de revient unitaire de l'article (coût d'achat + coût de
transport + coût de la main-d'œuvre + coût de fabrication (coupe) + coût de loyer surface + coût
d'immobilisation), alors que la valeur « Tot Invoice Cost » égale au prix de revient unitaire de
l'article multiplié par le nombre d'articles dans le packaging.
A l’aide du tableau croisé dynamique on obtient la valeur en dollar du WIP de chaque projet
présenté par la figure 20.

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Figure 20 : Valeur du WIP PS3 en dollar par projet.
Vu que le projet VS20 immobilise la valeur la plus grande par rapport aux autres projets, nous
l'avons choisi comme projet pilote dans cette partie du rapport.
Le projet VS20 représente 46% de la valeur total du stock PS3 comme illustre la figure 21.
Figure 21 : Pourcentage de la valeur du WIP PS3 en dollar par projet.

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Conclusion :
Après avoir modélisé le flux entre la zone de coupe et la couture, ainsi déterminer le projet
pilote, il est nécessaire de focaliser l’analyse sur ce projet VS20. Le chapitre suivant fera l’objet
de cette analyse

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Mesure et analyse de l’existant
Introduction :
Les stocks engendrent des frais que le credo actuel du "0 stock" aspire à faire disparaître. Le "0
stock" est toutefois utopique, les stocks sont en effet indispensables dans la chaîne logistique.
Dans ce chapitre nous allons dimensionner le stock PS3 nécessaire et le comparer avec le stock
actuel pour apprécier les écarts et enfin trouver les causes racines.
II. Phase de Mesure
1. Analyse de déroulement
Dans un premier lieu, nous allons commencer notre étude par l’analyse de déroulement qui est
un outil qui détaille dans un tableau toutes les opérations élémentaires qui sont effectuées pour
fabriquer une coiffe.
Chaque opération que le produit subit tout au long de son itinéraire est assortie d'un délai.
Tableau 7 : Analyse de déroulement.

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2. Mesure du lot de transfert
Une fois la coupe d’un plan est achevée, les empiècements de tissu se conditionnent dans des
emballages. Chaque plan de coupe nécessite un nombre de packaging qui diffère de l'autre. Le
nombre moyen des emballages étant égale à 16. Par la suite on déplace les emballages vers le
quai Trim1 au fur et à mesure que les plans soient coupés. Les emballages s’accumulent ainsi
dans le quai Trim1 durant un shift. Le camion transportera cette quantité vers Lear Trim3. La
quantité coupée pendant 7.5 heures correspond au lot de transfert.
Pour estimer le lot de transfert moyen du projet VS20, il suffit de calculer la demande moyenne
journalière de chaque référence du projet VS20 (soit 153 références), et de savoir l’unité
d'emballage « packing unit » de ces dernières :
∑
Demande moyenne journalière de la référence(i)
𝑈𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑃𝑆 (𝑖)
153
𝑖=1
= 190,972 𝑏𝑜𝑥
Donc le lot de transfert égale à 64 box.
3. Mesure du délai de fabrication
Les coiffes sont considérés produits en interne, du moment que l’activité de coupe et couture
sont sous la responsabilité d’un seul planificateur pour un projet donné. Donc le délai de
fabrication correspond au délai d'approvisionnement, qui commence à courir du moment où la
référence est planifiée pour la coupe (ordre de coupe) jusqu’à l'entrée en stock PS3.
Suite au calcul du besoin net, le planificateur élabore chaque jour un planning de coupe et
couture. Pour les deux il fait un ordonnancement de la quantité à fabriquer sur trois shifts. La
quantité coupée durant un seul shift correspond au lot de transfert.
Le planificateur logistique ne spécifie pas l’ordre du passage des références en coupe pour un
shift donné, tant que les empiècements coupés restent en attente sur le quai Trim1 jusqu’à la fin
du shift. La première coiffe coupée reste alors en attente environ 8 heures.
A cet instar on va calculer le délai d'approvisionnement pour un lot de transfert, soit la quantité
planifier pour un shift.
Ce délai, tel quel est mesuré dans l'analyse de déroulement, égale à 9.4 heures (8h + 27min +
21min + 24min + 11min + 1.3min).

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4. Demande prévisionnelle
Nous avons consulté l’EDI du client ARA pour le projet VS20 représenté sur l’annexe 6, afin
d'aboutir au graphe suivant, qui représente la demande mensuelle prévisionnelle :
Figure 22 : Demande prévisionnelle du client ARA - projet VS20.
Par la suite nous avons divisé la demande mensuelle sur les jours ouvrables de chaque mois
pour trouver la demande journalière représentée sur le tableau 8.
Tableau 8 : Demande mensuelle et journalière du projet VS20.
On prend alors la demande moyenne journalière maximale, celle du mois Janvier 2019, car le
stock qu’on doit dimensionner doit supporter les augmentations de la charge.
5. Stock actuel
Nous avons consulté l’inventaire du stock PS3 du projet VS20 représenté sur l’annexe 7. Faisant
alors la somme des quantités contenues dans chaque box « Qty On Hand - Inv Detail », on
trouve le niveau de stock moyen du projet VS20 qui vaut 18961 références. On divise cette

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valeur par la demande moyenne journalière afin de trouver le délai de rotation du stock VS20
qui égale à 4,12 jours.
6. Dimensionnement du stock PS3
Dans un premier lieu nous avons dressé une liste exhaustive de toutes les références du projet
VS20 associées par leurs FOQ et combinaisons correspondantes.
On sépare les plans de la coupe (multiplicités) par des traits foncés, et on repère les références
qui peuvent être lancées selon deux plans par la même couleur.
Avant d’entamer le dimensionnement, on calcule le délai de couverture de chaque référence :
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑖𝑟 =
Lot d’approvisionnement(FOQ)
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒
Le délai de couverture le plus court égal à 0.416 jours et qui correspond à l’article
« 5300020096 ». Ce délai est supérieur à un shift, donc tous les lots d’approvisionnement des
articles VS20 peuvent couvrir au moins un shift. Cela signifie que le planificateur ne sera pas
obligé de lancer un ordre de coupe multiple de FOQ. Le besoin est inférieur à FOQ, le CBN
crée un ordre dont la quantité est égale à ce minimum.
Maintenant qu’on est sûr que FOQ est la quantité minimale (MOQ) d’un article à passer sur
une même commande, on peut dimensionner le stock en divisant le lot (MOQ) sur le packaging.
Le résultat du dimensionnement est représenté dans l’annexe 3. Le tableau 9 représente les trois
premiers plans.
Tableau 9 : Dimensionnement des trois premiers plans.
Part Number kit text
plan1
FOQ plan
EDI
VS20
EDI sans
doublons Mix
Dem_moy
Journalière
Dem_sans
doublons
Couverture
Jours
Packaging
UI
1 196027390-002 3300020039 150 150 25275 25275 2.78% 128.09 128.09 1.171 30 5 5 5 5
196027400-002 3300020042 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 30 5 5 5 5
196027680-302 3300020045 150 150 25500 25500 2.81% 129.23 129.23 1.161 150 1 1 1 1
196027120-302 3300020048 150 150 25400 25400 2.80% 128.73 128.73 1.165 150 1 1 1 1
2 196027411-002 3300020051 300 300 20700 20700 2.28% 104.91 104.91 2.860 30 10 10 10 10
196027412-002 3300020054 150 150 10950 10950 1.21% 55.49 55.49 2.703 30 5 5 5 5
196027422-002 3300020057 150 150 10200 10200 1.12% 51.69 51.69 2.902 15 10 10 10 10
196027432-002 3300020063 150 150 10050 10050 1.11% 50.93 50.93 2.945 30 5 5 5 5
196024982-302 3300020073 150 150 68800 68800 7.58% 348.67 348.67 0.430 150 1 1 1 1
3 196027411-002 3300020051 75 20700 2.28% 104.91 0.715 30 2.5 3
196027412-002 3300020054 150 10950 1.21% 55.49 2.703 30 5 5
196027421-002 3300020061 75 75 450 450 0.05% 2.28 2.28 32.887 20 3.75 4 3.75 4
196027431-002 3300020067 75 75 300 300 0.03% 1.52 1.52 49.330 30 2.5 3 2.5 3
196024981-302 3300020069 150 150 40000 40000 4.41% 202.72 202.72 0.740 150 1 1 1 1
box sans
doublons
Nombre
box

Page 42
A la fin de ce dimensionnement nous avons pu déterminer le niveau de stock nécessaire du
projet VS20 qui vaut 3.58 jours. Ce stock correspond à 835 emballages.
Cela signifie que le délai de rotation du stock PS3 peut être diminuer de
4,12−3,58
4,12
= 13% sans
modifier les règles de gestion de la chaîne logistique et sans agir sur les facteurs de planification,
d’où la nécessiter de faire une analyse du stock mort.
7. Analyse du Stock Mort
Un stock passif ou bien encore mort est un stock qui n'est pas en mouvement ou il n’y a pas
d'entrée et des sorties pour une longue durée. De ce fait nous avons réalisé un inventaire sur les
références non consommables dans le stock PS3 du projet VS20 afin de s’assurer de la
fiabilisation des données.
Tableau 10 : Classification selon l’état de stock / valeur en $.
Figure 23 : Pourcentage par valorisation de l’état du stock.
On remarque clairement que le stock actif présente un pourcentage de 89%. Alors que le stock
passif présente 11% de la valeur du stock total : C’est un chiffre non négligeable qui détériore
la performance de la société.
8. Classification des références consommables selon la méthode ABC
Vu le nombre énorme des références du projet VS20, la gestion et le suivi de l’état du stock
sera très difficile. Un tel système ne révélera ses performances qu’en présence d’un système de

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contrôle et de suivi. En effet, Il existe environ 153 références en stock PS3, leurs gestions ne
peuvent pas être la même (rotation du stock diffèrent d’une référence à l’autre). C’est la raison
pour laquelle nous avons pensé de classer ces références à l’aide de la méthode ABC selon le
critère de demande (voir l’annexe 8).
Figure 24 : Diagramme de Pareto de la demande moyenne du projet VS20.
➢ Classe A : les 24% des articles qui représentent 80% de la demande client du projet
VS20. La couverture moyenne des références de cette classe est de 2,644 jours.
➢ Classe B : les 25% des articles suivants qui représentent environ 15% de la couverture
de la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 8.301 jours.
➢ Classe C : les 51% des articles restants qui représentent environ 5% de la couverture de
la demande. La couverture moyenne des références de cette classe est de 59.027 jours.
A noter que nous avons trouvé qu’il existe des références qui peuvent couvrir plus d’un an,
comme la référence « 196050411-001 » qui a un délai de couverture égale à 197.32 jours.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
196027831-702
196027390-002
196028111-802
196027482-102
196027882-702
196028192-802
196027872-702
196028132-802
196027450-202
196027440-502
196027440-204
196027481-202
196027471-101
196027482-204
196027440-101
196027851-702
196027881-702
196027462-201
196027440-402
196028121-802
196027492-201
196050370-001
196027462-103
196028370-702
196030042-004
196028161-802
196027411-003
196028181-802
196050402-001
196030031-001
196027422-003
196050502-101
196050450-101
196027450-403
Preto demande journalière (Projet VS20)
Dem_moy
Journalière
Demande
cumulée(%)
Series3

Page 44
III. Phase d’analyse
1. Analyse cause-effet du stock Mort
Le diagramme cause-effet regroupe les causes que nous avons collectées à l’aide d’un
brainstorming effectué avec l’équipe de gestion du stock :
Figure 25 : Diagramme cause-effet du 5M.
2. Analyse du délai d'attente
Planifier le délai de fabrication consiste à estimer le délai qui s'écoule entre le lancement d'un
ordre de coupe et l'entrée en stock des empiècements coupés. Ici, la précision est importante. Si
un emballage arrive en stock plus tôt que prévu, cela augmente la valeur financière du stock
PS3. S'il arrive trop tard, on peut manquer des ventes et on risque des annulations ou des retards
et des urgents dans la demande client des périodes à venir.
Figure 26 : Délai de fabrication du point de vue modèle client fournisseur.

Page 45
Si nous revoyons la chaîne logistique du point de vue modèle client fournisseur, le délai de
fabrication n’est autre que le délai d’approvisionnement.
La méthode de réapprovisionnement, depuis Lear Trim1, repose sur le principe de la méthode
à point de commande. Quel que soit le moment choisi, on trouve la date de lancement en
soustrayant le délai de fabrication de la date d'entrée. Or Cela ne signifie pas qu'en respectant
le délai de fabrication, on peut avoir des articles qui arrivent à Trim3 juste à temps. En effet il
faut tenir en compte la taille des lots de transfert inter sites Lear. Ce lot de transfert engendre
les temps d’attente à non-valeur ajoutée (NVA), surtout le temps d’attente sur le quai Trim1
(étape 10 de l’analyse de déroulement), c’est la raison derrière de ce grand délai de fabrication
qui vaut 9.4 heures.
3. Analyse de la quantité en attente
Après un brainstorming effectué avec le planificateur logistique du projet VS20 sur le délai
d'approvisionnement, nous avons abouti à des résultats présentés dans le tableau 11.
Tableau 11 : Diagramme de Gantt de planification.
Les références qui sont planifiées pour la coupe dans un shift donné ne peuvent être couturées
que durant deux shifts (soit 16 heures), malgré que le délai de fabrication égale à 9.4 heures.
Cela peut être expliqué par des stocks immobilisés puisque les empiècements arrivent en stock
plus tôt que prévu, comme illustre la figure 27.

Page 46
Figure 27 : L'influence du lot de transfert sur le niveau de stock.
Cela montre l’influence du lot de transfert sur les niveaux des WIP, puisque le lot de transfert
actuel est très grand et ne permet pas une précision dans la planification, le fait que le
planificateur doit lancer la coupe plus tôt pour éviter les ruptures de stock.
Conclusion :
Dans ce chapitre, on a fait le focus sur l’analyse des stocks qui engendrent l’augmentation de
la valeur du WIP. Grace au dimensionnement du stock et les analyses des coûts engendrés, on
a pu détecter plusieurs pistes d'amélioration. Parmi ces améliorations ceux qui sont en relation
avec l’élimination du stock mort, d’autre en relation avec les facteurs de planification. Le
chapitre suivant présentera les solutions proposées qui permettront de réduire le niveau de stock.

Page 47
Proposition des solutions et chiffrage des gains
Introduction :
Dans ce chapitre, on va creuser les pistes de travail susceptibles de réduire la valeur du WIP,
en dévoilant les solutions proposées, ainsi que les gains apportés. Le chapitre précédant nous a
permis de souligner les causes et les problèmes majeurs qui ont un impact négatif sur la fluidité
des flux. Dans ce chapitre on va suggérer des solutions qui répondent mieux aux problèmes
soulevés.
IV. Phase d’amélioration
1. Réduction de la taille des lots de transfert
Sans agir sur la taille des lots de fabrication, on peut modifier la taille des lots de transfert pour
permettre une fluidité de flux et chasser les gaspillages d’attente et de surstockage en
augmentant la fréquence de livraison. Or il faut tenir en compte des coûts des efforts de
manutention supplémentaires, car en augmentant la fréquence de livraison le camion va
transporter des emballages même qu’il ne soit pas encore chargé.
A cet instar nous avons pris la décision de charger un seul camion par des packaging PS des
trois sites de Lear (Trim2, Trim3 et Foam) ce qui nous a permis de diviser le lot de transfert sur
trois, et la nouvelle fréquence de livraison vaut 3 fois par shift.
La réduction du lot de transfert nous a permis de diminuer considérablement le délai d'attente
comme illustre dans le tableau 12.
Tableau 12 : Délai d'attente avant et après la réduction du lot de transfert.

Page 48
Le nouveau délai de fabrication, tel quel est mesuré de nouveau (l'analyse de déroulement) vaut
4 heures au lieu de 9.4 heures.
La réduction du lot de transfert nous a permis une précision dans la planification ce qui a
entrainé une réduction dans la quantité en attente d’où la diminution du niveau du WIP PS3.
La figure ci-dessous illustre l’influence de la taille des lots de transfert inter sites sur le niveau
du stock.
Figure 28 : L'évolution du niveau de stock avant et après la réduction du lot de transfert.
Même si le niveau de stock représenté sur la figure 28 semble être diminué de 10%, il faut tenir
en compte le grand nombre des références du projet VS20 (soit 153 références).
2. Equilibrage des plans de coupe
Suite à l’évolution de la demande client nous avons pu détecter plusieurs plans de coupe qui ne
sont pas équilibrés, parmi ces plans, le plan 45 représenté sur le tableau 13.
Tableau 13 : Plan de coupe 45.
Le lancement de ce plan selon un « plan complet » (en respectant les multiplicités de coupe)
engendre 2 références qui vont rester dans le stock PS environ 9 jours, les autres vont être
consommées au bout de 4.6 jours, en conséquence on aura une augmentation exponentielle du
niveau de stock des deux dernières références.
Part Number kit text
plan1
FOQ plan
EDI
VS20
EDI sans
doublons Mix
Dem_moy
Journalière
Dem_sans
doublons
Couverture
Jours
45 196028162-802 3300020014 150 150 6150 6150 0.68% 31.17 31.17 4.813
196028132-802 3300020018 150 150 6300 6300 0.69% 31.93 31.93 4.698
196028182-802 3300020022 150 150 3240 3240 0.36% 16.42 16.42 9.135
196028152-802 3300020026 150 150 3150 3150 0.35% 15.96 15.96 9.396

Page 49
Les améliorations portés sur ce type de plan est la séparation des références, donc nous avons
proposé au système QAD de faire la conception d’un nouveau plan de coupe pour les deux
premières références puisqu’elles ont la même couverture, de même pour les deux autres
références.
3. Réduction de lot de fabrication (MOQ)
Dans cette partie on s’intéresse uniquement pour les références du class C de l’analyse Pareto,
qui génère un délai de couverture moyen de 59,027 jours. Ces références pénalisent la rotation
du stock PS3 dans sa globalité.
Nous avons par la suite établi le plan d’action suivant :
➢ Rassembler les références qui nécessitent les mêmes types de rouleaux de tissu
(responsabilité : ingénierie produit)
➢ Lister pour chaque groupe la demande moyenne journalière correspondant à chaque
référence (responsabilité : Logistique)
➢ Regroupement des références qui se rapproche à la fois en terme matière (tissus) et de
demande client (responsabilité : Logistique)
➢ Diviser les groupes de références précédentes en sous-groupe, en choisissant pour
chacun un lot minimal (le plus petit possible) par l’ajustement et la mise en place des
placements techniques (gabarit) sur le tissu. (Responsabilité : Logistique, Préparateur
CAD, ingénierie produit)
➢ Répéter l’étape précédente en arbitrant entre le taux de rebut (optimisation du tissu) et
la couverture de stock de chaque référence de ce plan (la couverture doit être la même
pour éviter les plan spéciaux). (Responsabilité : Logistique, Préparateur CAD,
ingénierie produit) (voir figure 29).

Page 50
Figure 29 : Conception du plan de coupe qui optimise la matière.
Le suivi de ces étapes permet de créer de nouveau plan bien équilibré en termes de
consommation et qui assure une grande fluidité dans la chaîne logistique de Lear Trim.
V. Phase de contrôle
1. Maitrise de l’évolution de stock multi-références
Afin de bien maîtriser les niveaux des WIP PS3 nous avons opté pour une simulation des
niveaux de stock via le logiciel ARENA. Dans le tableau ci-dessous on présente un exemple de
deux plans de coupe, qui ont en commun deux références. La simulation s’impose dès lors
qu’on ne peut plus imaginer l’évolution du niveau de stock multi-références. Ces références
sont en interaction entre eux, et sous les contraintes de lot de lancement (MOQ) et des
multiplicités.
Tableau 14 : Plan de coupe 4 et 5.
On remarque que le plan 4 est bien équilibré, alors que ce n’est plus le cas pour le plan 5. C’est
clair alors qu’on ne doit pas lancer le plan 5 de coupe que si la référence « vitob_02 » ou
« vitob_10 » ou l’un des deux soit épuisé.

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Le programme est élaboré à base de la procédure de planification (voir l’annexe 5), les
références en rouge peuvent être lancées selon deux plans donc on fait la décision de lancement
selon le niveau de stock des autres références de manière à optimiser le niveau de stock total de
ces deux plans. Le programme Arena est ainsi présenté sur l’annexe 9.
La figure 30 représente l’évolution du niveau de stock multi-références du plan 4 et 5.
Figure 30 : L’évolution de stock multi-référence du plan 4 et 5.
Cette simulation permet au planificateur logistique de bien faire la décision entre l’arbitrage des
lancements des deux plans. Dans cet exemple, le cas optimal est de suivre un comportement
périodique (lancer 9 fois le plan 4 puis une seule fois le plan 5)
On peut vérifier alors le résultat par le délai de couverture comme suit :
- vitoa_01 : 0*1 + 0.886*9 = 7.974 jours < 7.999 jours
- coma_07 : 2.013*1 + 0.671*9 = 8.052 jours >7.999 jours (augmentation progressive)
- coma_05 : 0.614*1 + 0.819*9 = 7.985 jours < 7.999 jours
- vitoa_09 : 0*1 + 0.909*9 = 7.974 jours >7.999 jours (augmentation progressive)
7.999 jours est le délai de couverture de « vitob_10 » qui est considéré comme référence
déclencheur de lancement du plan 5. On aura alors des augmentations progressives dans le
niveau du stock de « coma_07 » et « vitoa_09 », en lançant la simulation sur une période de 54
jours on obtient le graph de la figure 31.

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Figure 31 : Déséquilibre progressive dans le niveau de stock du plan 4 et 5.
Cela permettra au planificateur de faire la décision pour lancer un plan spécial une fois
l’augmentation dépasse 10% du niveau ordinaire des références « coma_07 » et « vitoa_09 ».
De plus nous avons proposé au préparateur CAD de faire une conception d’un nouveau plan
qui contient que « coma_07 » et « vitoa_09 » pour diminuer le taux de rebut (optimisation du
tissu) et maîtriser le stock PS3 dans son niveau le plus bas.
2. Amélioration de l’évolution de stock multi-références
Nous allons améliorer le niveau de stock multi-références par un choix de lancement optimal
en agissant sur la fonction planification logistique.
Tout d’abord nous avons calculé la pente de chaque graph du stock comme illustre la figure 32.
Figure 32 : Calcul de la pente de la fonction niveau de stock.
𝑓(𝑡) = 400 − (
32
0.8858
) ∗ 𝑡
𝑓(𝑡) = 400 − 36.13 𝑡

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Tableau 15 : Calcul des pentes des niveau de stock.
Pour déduire la pente du niveau de stock total « Inventory » comme illustre la figure 33.
Figure 33 : Calcul de la pente du stock totale du plan 4 et 5.
On remarque qu’après 9 lancements successives du plan 4, et juste après le neuvième lancement
on doit lancer directement le plan 5, par la suite on va calculer le point optimal pour faire la
décision de lancement du plan 4 ou 5.
Premièrement on calcule le niveau du stock engendré par le lancement du plan 4 avant le plan
5.

Page 54
Figure 34 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 4 avant le plan 5
Deuxièmement on calcule le niveau du stock engendré par le lancement du plan 5 avant le plan
4.
Figure 35 : Niveau de stock engendrer par le lancement du plan 5 avant le plan 4.
Et en résout l’équation suivante :
𝒇 𝟏(𝒕) = 𝟕𝟓𝟎 − 𝟖𝟗𝒕 + 𝟓𝟎𝟎 − 𝟔𝟓𝟑. 𝟓 ∗ (𝟖 − 𝒕) + 𝟕𝟓𝟎
𝑓2(𝑡) = 1500 − 89𝑡

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La décision est la suivante si nous avons plus de 15 références « vitob_10 » on lance le plan 4
sinon on lance le plan 5. On établit alors un nouveau programme sur Arena qui tient en compte
ce point optimal, on obtient la simulation de la figure 36.
Figure 36 : L’évolution de stock multi-référence avant et après le calcul du point optimal.
VI. Phase de chiffrage des gains
Après la phase de proposition des voies de solution, on devra présenter la valeur ajoutée de
notre plan d’action appliqué sur la gestion du stock au sein Lear Corporation Trim, afin d'avoir
une vision claire sur les apports de notre travail qui porteront principalement sur deux critères :
la valeur du stock et l’espace de stockage.
1. Valeur du stock
Dans un premier lieu, nous allons calculer le niveau de stock pour chaque plan de coupe avant
et après la mise en place des actions. Pour en faire nous avons utilisé la fonction « Report
Statistique » du logiciel Arena pour calculer le niveau moyen du stock de chaque variable. On
présente à titre d’exemple le niveau moyen du stock plan 4 et 5 qui se trouve diminuer comme
illustre la figure 37.
𝒇 𝟏(𝒕) = 𝒇 𝟐(𝒕) ⇒ t = 7.23
8 - t = 0.77 jours ⇒ (8 – t)*18.75 = 15 références

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Figure 37 : Niveau de stock moyen du plan 4 et 5 avant et après l'amélioration
Par la suite nous avons traduit le niveau de stock de chaque référence en valeur (dollar), en se
basant sur le coût de revient unitaire de chaque référence, représenté sur l’annexe 2 sous la
colonne « Unit cost », on obtient alors la nouvelle valeur du stock PS3 du projet VS20 et on la
compare avec la valeur initiale comme illustre la figure 38.

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Figure 38 : Valorisation du stock PS3 en $ du projet VS20 avant et après les améliorations
On note que la valeur du stock s’est réduite de 32% de la valeur initiale ce qui met en valeur
l’efficacité de plan d’action.
2. Gain du loyer de surface
Avec la montée du volume de la demande client ARA du projet VS20, Lear Corporation Trim
aura sans aucun doute fait la décision de louer une nouvelle plateforme de stockage, à cause de
l'insuffisance de l’espace. Or grâce aux actions envisagées précédemment le niveau de stock se
trouve diminuer, ce qui nous a permis de de libérer l'espace.
Nous avons calculé le besoin net en surface avant et après la mise en place des solutions avec
la formule suivante (voir tableau 16).
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 𝑒𝑛 𝑠𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 = 𝑠𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟 𝑝𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑠𝑒𝑢𝑙 𝑏𝑜𝑥 ∗
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑙𝑎𝑔𝑒
6
Surface occupée par un seul box vaut 0.504 m². Et les emballages sont stockés sur six box.
Avant Après
Besoin en emballages 926 653
Besoin net en surface (m²) 77 ,784 54.852
Tableau 16 : Besoin en emballage et en surface avant et après les améliorations

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Le gain en surface vaut 23 m².
Ensuite nous avons chiffré le gain en se basant sur le coût du loyer d'un mètre carré qui vaut
400$/mois. On peut gagner en un mois jusqu’à 9200$.
Conclusion :
Ce chapitre représente la récolte du travail, dans lequel nous avons identifié les pistes
d’améliorations, de plus nous avons calculé le gain par l’application de ces améliorations.
L’enchainement de l’étude nous a permis d’atteindre l’objectif, qui est la réduction de 30% de
la valeur du WIP PS3 du projet VS20.

Page 59
Chantier
Kaizen
Cette partie sera consacrée pour le deuxième chantier
d’amélioration du TRS des lignes de couture et le
déploiement du Lean Management, dont nous
commençons par une étude et analyse de l’existant, ce
qui nous permet par la suite de proposer des solutions,
et enfin lister les gains.

Page 60
Etude et mesure de l’existant
Introduction :
Dans ce chapitre nous allons commencer par une formulation du problème, ensuite nous allons
passer au choix de la famille de produits et enfin on calculera les différents temps à schématiser
sur la VSM.
I. Phase de Définition
1. Formulation du problème
Afin de mettre le doigt sur les sources de gaspillages et de bien cibler les champs d’actions, il
s’est avéré indispensable d’entamer par une formalisation succincte du problème. Une méthode
couramment utilisée pour définir le problème est le QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Pourquoi ? Comment ? Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de
nous orienter vers des pistes d’amélioration.
Tableau 17 : Méthode QQOQCP
2. Diagramme SIPOC du processus de couture
Le diagramme SIPOC suivant décrit le processus de couture :

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Figure 39 : Diagramme SIPOC de la zone de couture
3. Choix de famille de produit
Dans cette partie nous allons continuer le travail sur le projet VS20 qui engendre les coûts de
stockage les plus élevés. On distingue deux familles de coiffe du projet VS20, la famille « kit
textile » présenté sur la figure 40 et la famille « kit cuir » présenté sur la figure 41.
Figure 40 : Processus de fabrication de la famille Kit textile (code 3).
Figure 41 : Processus de fabrication de la famille Kit cuir (code 5).
L’étape « pré-couture » est nécessaire pour les coiffes qui nécessite le cuir dans leur fabrication,
cette étape consiste à faire la couture du tissu « FOAM » avec le cuir comme illustre la figure
42.

Page 62
Figure 42 : Empiècements cuir et "FOAM" correspondant
Nous allons choisir la famille des coiffes qui passe par le plus de processus « kit cuir ». Ceci
nous permettra d’obtenir des résultats qui vont affectés positivement d’autres coiffes. Le
nombre des références « kit cuir » vaut 60 parmi un totale de 153 références du projet VS20.
Comme pour la plupart des projets, choisir trop petit, on aura que peu de résultats, choisir trop
grand, on risque d’avoir une VSM illisible. Pour cela nous avons effectué une étude Pareto de
la famille « kit cuir » selon la demande moyenne journalière (voir l’annexe 16).
Nous avons sélectionné par la suite les références classe A (ayant le plus grand impact sur les
ventes) qui feront l’objet de la VSM
II. Phase de mesure
1. Mise en place du Taux de Rendement Synthétique TRS
« Le Taux de Rendement Synthétique » TRS est un Indicateur clé de Performance utilisé pour
évaluer à quel point est utilisée la capacité d’un processus de fabrication.
Nous avons élaboré une application sur Excel qui facilite le calcul du TRS des lignes de couture
Trim 3 (voir Annexe 10), les valeurs ci-dessous correspond à la ligne S3-01 du projet VS20
collectées le lundi 02 avril 2018 pendant le shift matin, sur cette application on calcule :
Temps d'ouverture = 8 heures
Temps d’arrêt planifié = (5min réunion démarrage) + (5min pour 5S poste) + (20min pause
cantine) = 30min/shift = 0.5 heures
Temps requis = Temps d'ouverture – temps d’arrêt planifié = 7.5 heures
Temps d’arrêt non planifié = (15min pannes) + (10min manque de composant) = 25 min

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Le temps de fonctionnement = Temps requis – Temps d’arrêt non planifié = 7.1 heures
𝑫𝒐 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é =
Temps de fonctionnement
Temps requis
= 94.4%
𝑻𝒑 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 =
Temps de cycle∗Total coiffes produites
Temps de fonctionnement
= 60.2%
𝑻𝑸 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é =
Total des coiffes défectueuses
Total coiffes produites
= 94.4%
Mathématiquement, le Taux de Rendement Synthétique se définit par le produit du taux de
qualité (𝑇𝑞), du taux de performance (𝑇𝑝) et de la disponibilité opérationnelle (𝐷𝑜) :
TRS = 54.8 %
Par la suite l’application affiche les informations suivantes sous forme de graph :
Temps de non qualité = Total des coiffes défectueuses * Temps de cycle = 10min
Temps de non fonctionnement = Temps de fonctionnement – (Temps de cycle * Total des
coiffes produite) = 169 min
Temps d’arrêt non planifié = 25 min
Temps d’arrêt planifié = 30 min
Temps utile = Temps de fonctionnement – Temps de non fonctionnement –Temps de non
qualité = 246 min
L’application permet de visualiser en temps réel les différents temps constituant le temps
d’ouverture :

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Figure 43 : Les temps TRS de la ligne S3-01 lundi 02 avril 2018(shift matin).
2. Calcule du temps de cycle
Puisque les lignes de couture peuvent travailler plusieurs types de coiffes, nous avons adopté
une démarche pour calculer le temps de cycle de chaque ligne.
Dans un premier lieu nous avons dressé une liste exhaustive de toutes les références fabriquées
sur chaque ligne et leurs délais d’exécution (voir annexe 4), nous avons divisé le DE de chaque
ligne sur le nombre d’opérateurs pour trouver le temps de cycle de chaque référence.
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 =
Délais d’Exécution (DE)
Nombre des opérateurs trvaillant en parallèle
Par la suite nous avons calculé la demande moyenne journalière de chaque référence, afin de
calculer le pourcentage du travail de chaque référence sur la ligne de couture. Ce pourcentage
est utile pour calculer le moyen pondéré des temps de cycle selon le pourcentage de production
de chaque référence. Le tableau 18 représente le calcul du temps de cycle de la lignes S3-01 :

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Tableau 18 : Temps de cycle de la lignes S3-01
On désigne par le « Mix » la quantité de chaque sorte exprimée en pourcentage de la quantité
totale.
3. Calcule du TRS récent
L’historique considéré pour l’étude du TRS est de deux semaines du mois avril (semaine 15 et
16). Nous avons commencé par le calcul du taux de performance en se basant sur le rapport
journalier de la semaine 15 et 16 (2018) représenté sur l’annexe 11.
𝑹𝒅𝒕(%) = 𝑻𝒑 =
Min produit
Min présence
=
DE ∗ Nombre de coiffes produite
Nombre d′opérateurs ∗ Temps de fonctinnement
Pour le calcul de taux de qualité nous avons consulté l’historique du calcul de l’indicateur IPPM
(International Partie Par Million) c’est un rapport qui permet de donner un aperçu sur les défauts
pour une grande quantité produite afin de donner de l’ampleur aux défauts. Il se calcule par la
formule suivante :
𝑻𝑸 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é = 1 −
IPPM
106
Nous avons synthétisé les résultats du calcule de TRS sur le tableau 19.

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Tableau 19 : Calcul du TRS semaine 15 et 16 (2018)
4. Cartographie du flux - VSM actuelle
Pour mieux visualiser la situation actuelle et pouvoir déterminer les sources de problèmes et de
gaspillages, nous avons élaboré une cartographie de flux de valeurs, ainsi connue « Value
Stream Mapping » où on a introduit les différentes caractéristiques qualitatives et quantitatives
du flux (voir la figure 44).
Les lignes de couture, générant de la valeur ajoutée, ont tous un temps de cycle (1,95min)
supérieur au temps de cycle planifié = Takt time * TRS = 2.62 * 0.61 = 1.59 min. Ce qui signifie
que les lignes de couture ne peuvent pas répondre au demande client avec le TRS actuel.
Conclusion :
Après avoir calculer tous les temps à schématiser sur la VSM notamment le TRS. Nous avons
jugé nécessaire de mener une analyse pour trouver les vraies causes qui pénalise le TRS.

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Figure 44 : VSM actuelle

Page 68
Analyse de l’Existant
Introduction :
Après avoir rassembler toutes les informations nécessaires, nous allons apprécier les écarts
entre la charge et la capacité réelle, et par la suite on va se focaliser sur les vraies causes qui
pénalise le TRS.
III. Phase d’Analyse
1. Etude charge/capacité du projet VS20
Nous avons calculé la capacité théorique de chaque ligne du projet VS20 en divisant le temps
requis sur le temps de cycle de chaque ligne.
Par la suite nous avons calculés la capacité réelle de chaque ligne du projet VS20 par la formule
suivante :
Capacité réelle = Capacité théorique * TRS (récent)
Nous avons synthétisé les résultats du calcul de la capacité réelle sur le tableau 20.
Tableau 20 : Calcul de la capacité réelle journalière du projet VS20
Par la suite nous avons calculé la capacité réelle mensuelle selon les jours ouvrables de chaque
mois afin de la comparée avec la charge. On présente les résultats de calcul sur la figure 45.

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Figure 45 : Etude charge/capacité du projet VS20
Donc l’objectif de la demande ne peut pas être atteint avec la capacité réelle actuelle.
2. Analyse des causes de baisse du Tp
L’analyse de baisse du Tp a débouché sur l’étude de deux facteurs essentiels, à savoir : la
cadence d’output et l’équilibrage de la ligne.
2.1. Cadence d’output
Afin d’évaluer et d’analyser la performance de la ligne de production, on s’est basé sur un KPI
qui s’intitule la cadence d’output. Le tracé de la figure 46 répertorie l’état de cadence de cette
chaîne en plein démarrage de production :
Figure 46 : Cadence d'output en plein démarrage de production

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D’après la figure 46, on constate que la production de cette ligne varie d’une façon non
uniforme, ce qui fait solennellement preuve de la faiblesse du taux de performance.
A cet effet, on a essayé de décortiquer les causes impactant la performance de la ligne en se
servant du diagramme Ishikawa de la figure 47 pour les dénombrer selon la loi des 5M :
Figure 47 : Diagramme Ishikawa des causes de non uniformité de cadence d'output
Nous avons regroupé sous le graphe radar de la figure 48 les causes potentielles dans le
diagramme Ishikawa selon la fréquence d’apparition.
Figure 48 : Graphe radar des causes d’arrêts imprévus

Page 71
2.2. Equilibrage actuel
L’équilibrage est la répartition du travail en fraction égale entre les opérateurs, les postes sont
dites équilibrés lorsqu’ils ont tous la même charge.
Le Tack time représente la maille de temps unitaire disponible pour accomplir une tâche selon
la demande client. Il représente le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec
la demande.
Pour cela, nous allons dans un premier temps calculer le tack time puis le comparer au temps
de cycle des différents postes constituant la ligne de production.
Le calcul du tack time est réalisé de la façon suivante :
Tack time=Temps disponible effectif par jour / demande client
Nous avons travaillé par la suite sur la ligne la plus pénalisé S3-01 (TRS = 54%)
L’équilibrage actuel de la chaîne S1-01, nous a permis de définir la charge et le taux de
saturation de chaque opérateur.
Tableau 21 : Taux de saturation des opérateurs
Notez bien que, le taux de saturation est synonyme de la charge de travail de chaque opérateur
représenté en pourcentage. Il se calcule par la formule ci-dessous :

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Taux de saturation (%)=Temps opératoire / Tack time
Ainsi, on peut tracer le graphe présenté sur la figure 49.
Figure 49 : Equilibrage actuel de la chaîne S3-01
Calculons maintenant le taux d’équilibrage :
Taux d’équilibrage= somme des temps opératoires / (la plus grande opération × nombre
d’opérateurs) = 926 / (98×14) = 67.52%
Il est claire que, les postes sont déséquilibrés à cause de la mauvaise répartition des tâches entre
les opérateurs, chose qui peut induire à des temps morts pour des uns et à des surcharges pour
d’autres.
Conclusion :
L’analyse des indicateurs de TRS notamment le taux de performance, ainsi que l’équilibrage
des lignes, nous a convergé vers des pistes d’améliorations pour dépasser la situation actuelle
critique.

Page 73
Proposition des solutions, contrôle et chiffrage des gains
Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons présenter toutes les actions mises en œuvre afin de remédier aux
problèmes évoqués précédemment. Nous allons entamer par une solution visant l’équilibrage
des postes de travail, puis nous avons passé au chantier de mise en place du Lean Management.
IV. Phase d’Amélioration
1. Chantier d’amélioration de l’équilibrage des lignes
Pour résoudre le problème de déséquilibrage de la chaîne, nous avons utilisé la méthode de
prédécesseurs (voir annexe 12) pour pouvoir aboutir à niveler la charge entre les opérationnels,
en faisant toutes les combinaisons possibles, tout en prenant en considération plusieurs
contraintes :
➢ La complexité des opérations : nous ne pouvons pas diviser les tâches arbitrairement,
même si qu’elles génèrent un temps de cycle considérablement grand ;
➢ Le choix des séquences doit aussi tenir compte de l’optimisation des vas et vient entre
les postes ;
➢ Le type des machines.
Nous avons également élaboré le diagramme Gantt de la ligne S3-01 pour voir
l’ordonnancement des opérations de couture ainsi que le chemin le plus critique (voir annexe
13). Ainsi, on a pu diminuer le nombre d’opérateurs à 13 personnes, en accordant à chacun
d’eux maximum 75 secondes pour l’exécution des tâches que nous leur avons assignés tout en
tendant vers un taux de saturation inférieur à 99%, le tableau 22 montre les changements
effectués.

Page 74
Tableau 22 : Nouveaux taux de saturation des opérateurs.
Figure 50 : Equilibrage futur de la chaîne S3-01.
D’après Le graphique ci-dessus, on constate que les opérateurs 1, 3, 10,11 et 13 ont réalisé leurs
tâches dans un temps maximal de 75 secondes. Par contre, les autres opérateurs ont minimisé
le temps accordé à leurs missions. Ainsi, le taux d’équilibrage est désormais :
Taux d’équilibrage = 926 / (77×13) = 92.51%

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Et pour concrétiser les résultats obtenus, nous avons mis en place une proposition du layout
optimisé présenté dans l’annexe 14.
2. Chantier Lean Management
Suite à la mise en place des outils Lean Management durant la première partie du rapport tel
que la réduction de la taille du lot de transfert et de production, nous allons continuer le
lancement d’autres chantiers d’amélioration, nous avons présenté toutes ces améliorations sur
la VSM future (voir l’annexe 17).
On remarque alors un taux de croissance de 10,52% au niveau de l’efficacité de cette chaine
logistique qui représente le rapport entre le temps de VA (Valeur ajoutée) sur le Lead time. Ceci
est dû de l’élimination des principaux gaspillages prenant plus de 1 jours de temps NVA (c’est
le temps de stockage des en-cours dans le stock PS3 plus le temps d’attente sur le quai Trim1).
2.1. Kanban de transfert et supermarché composants
Afin d’éradiquer les ruptures de matériel auxiliaire. La mise en place du système kanban, s’est
avérée la solution la plus efficace et efficiente pour mettre fin à ce problème.
Le Kanban est fondé sur le renouvellement de la consommation réelle des lignes de couture à
partir d’un stock de fonctionnement. Ce stock sera un magasin avancé comme illustre la figure
51.
Figure 51 : Magasin avancé de matériel auxiliaire
2.2. Couloir FIFO
L’objectif de ce kaizen est de mettre en œuvre une réimplantation permettant de minimiser la
distance, le temps et le coût de manutention, et d’utiliser le plus efficacement possible les
espaces alloués tout en augmentant le taux d'occupation de la surface.

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L’analyse de l’implantation actuelle du stock PS3 représenté sur l’annexe 18 a montré que le
taux d'occupation de la surface vaut 48% (calculé avec l’outil AutoCAD avec des dimensions
réels), ce qui signifie que l’espace n’est pas bien exploité. Cela est dû à la non organisation des
emballages dans le stock PS3. De ce fait l’implantation est faite de sorte à ce que le magasiner
peut accéder à n’importe quel emballage et au moment souhaité.
Nous avons choisi une structure qui favorise l’application du FIFO représenté sur la figure 52.
Ainsi les emballages seront organisés dans des couloir FIFO selon le planning logistique.
Figure 52 : Couloir picking "Pallet Roller Flow FIFO".
On présente la nouvelle implantation améliorée du stock PS3 avec des couloirs FIFO sur
l’annexe 19.
Nous avons appliqué cette solution que pour les références « high Runner » du projet VS20
(voir la figure 53).
Figure 53 : Implantation améliorée du stock PS3 avec des couloirs FIFO

Page 77
Cette solution de stockage dynamique nous a permis d’économiser 28% de surface grâce à la
compacité que procure le FIFO, tout en assurant la séparation entre les allées de chargement et
de déchargement.
Dans l'attente d'investissement de la direction nous avons exploité la surface devant la porte
pour faire avancer des emballages avec des transpalette manuel (voir l'animation sur la
présentation PowerPoint associé à ce rapport).
2.3. Conception d’un chariot
Afin de diminuer l’indice de circulation des matériels auxiliaire entre le magasin avancé et les
lignes de couture. Nous avons utilisé une solution basée sur le concept des systèmes de tubes et
de raccords représenté sur la figure 54 pour construire un chariot manuel.
Figure 54 : Systèmes de tubes et de raccords
Le chariot manuel permettra au magasiner d’alimenter tous les postes de travail à la fois depuis
le magasin avancé. On présente le résultat du dimensionnement sur la figure 55.

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Figure 55 : Conception du chariot manuel
Lors de la conception du chariot manuel, plusieurs mesures ergonomiques sont adoptées pour
la manutention entre les lignes de couture ainsi que les dimensions et la quantité des composants
porté par ce chariot (voir l’annexe 20).
3. Production à la commande
L’intervalle de temps qui sépare le lancement en production (la coupe en Trim1), du moment
où s’achève la couture du produit ﬁni (Trim3), est inférieur à l’intervalle de temps séparant la
commande du client de sa livraison comme illustre la figure 56. Ce qui favorise le travaille avec
une politique de la production à la commande, « Make to Order ». On se base alors sur une
demande effective des clients, préalablement à toute mise en production.

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Figure 56 : Point de pénétration de commande dans la chaîne logistique Lear Trim
En amont du point de pénétration de commande, l’approvisionnement des rouleaux s’effectue
sur la base d’anticipations (flux poussés) et, en aval, la production est déclenchée par la
demande effective du client du processus concerné (flux tirés).
Cette alternative est très importante pour répondre avec précision à la demande client, c'est
grâce à ce mode de gestion qu'on peut éliminer la surproduction et diminuer les stocks.
V. Phase de Contrôle
La clôture d’un projet quelconque ne s’effectue qu’après une phase de contrôle et de validation,
afin de s’assurer de l’efficacité des améliorations mises en place.
Le tableau 23 résume la comparaison faite entre le potentiel de production avant et après la mise
en place des nouvelles améliorations pour chaque poste de la ligne S3-01
On rappelle que le potentiel par poste se calcule de la manière suivante :
Potentiel d’opérateur = (3600 ∗ 7.33 heures) / t𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 (s)

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Tableau 23 : Potentiel d’opérateur avant et après l'amélioration.
VI. Phase de Chiffrage des gains
Après l’étape de définition des actions et d’organisation du déploiement du projet, vient l’étape
de suivi et de récapitulation des résultats, pour évaluer sous différents angles l’efficacité des
solutions mises en jeu et voir s’elles sont toujours alignées avec la stratégie de l’entreprise ainsi
que les objectifs tracés au départ, d’où l’objet de ce chapitre qui consiste à chiffrer les gains de
l’ensemble des améliorations.
Pour ce faire, nous allons s’arrêter sur certains points, tels que :
1. Gain de main d’œuvre
L’équilibrage proposé, nous a permis de gagner la disponibilité d’un seul opérateur par shift,
ce qui vaut en total un gain de trois opérateurs. Le graphe de la figure 57, traduit ce gain en
terme monétaire à travers une comparaison du coût de revient entre les états avant et après
l’équilibrage de la ligne de production en s’intéressant seulement à la main d’œuvre.

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Figure 57 : Coût de revient en main d’œuvre avant et après l’équilibrage.
2. Amélioration du TRS
En effet, après une étude de faisabilité d’équilibrage et de validation de la solution par le
manager ingénierie et de production, et suite aux formations accélérées assurées aux opérateurs
sur les logigrammes d’intervention ainsi que suite à l’installation de certains accessoires aux
postes, nous avons pu quantifier les gains relatifs à ces actions testées à travers le tableau 24.
Tableau 24 : Synthèse des gains relatifs à l'amélioration du TRS.
3. Amélioration de l’efficience
A la lumière de l’amélioration prévue au niveau du TRS, une mutation positive du taux
d’efficience est également envisageable suite aux diverses améliorations. Ce taux peut être
calculé à l’aide de l’expression suivante :
Efficience = (Temps total des opérations × Quantité produite) / (Effectif × Temps net
d′ouverture)

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La figure 58 met en relief une comparaison entre l’état d’efficience avant et après
Figure 58 : Comparaison entre l'état d'efficience avant et après.
Conclusion :
Au terme de ce travail, nous avons pu mettre en évidence tous les types de gaspillages existants
dans la chaîne logistique ainsi que les actions afin d’en remédier.
L’enchainement des leviers Lean nous a permis d’atteindre le TRS objectif de 75% dans le site
Trim 3 de Lear Corporation.

Conclusion Générale et Perspective
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Ce rapport de fin d’études a pour objectif la réduction de la valeur du WIP des empiècements,
de 30% dans la zone PS3, et l’amélioration du flux physique et informationnel au sein de Lear
Corporation Trim en s’inspirant des outils de Lean Management. Ce travail porte également sur
l’amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3 à un
objectif de 75%. Pour ce faire, nous avons suivi les étapes de la démarche DMAIC pour bien
manager ce projet. Dans un premier temps, une étude descriptive s’est avérée nécessaire afin
de répondre aux questions suivantes : Qu’est-ce qu’on étudie ? De quoi on dispose ? Qu’est ce
qui caractérise le projet à traiter ? et pour quel objectif ? Elle consiste notamment à examiner
les informations, à identifier les liens et les tendances, et à ordonner les faits.
Ensuite, nous avons procédé à une analyse détaillée, à base de laquelle nous avons entamé une
série d’actions d’amélioration qui consiste à faire :
➢ Dimensionnement du stock sous les contraintes du lot de lancement MOQ et les
combinaisons de coupe.
➢ Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-références via le logiciel ARENA.
➢ Analyser le déséquilibre de la consommation des références dans les plans de lancement
de la coupe.
➢ Eliminer des stocks morts.
➢ Optimisation mathématique du niveau de stock total de chaque plan par le choix d'un
lancement optimal.
➢ Mise en place du Taux de Rendement Synthétique (TRS) dans le parc machine Trim 3.
➢ L’amélioration du Taux de Rendement Synthétique (TRS).
➢ L’équilibrage des postes dans l’envie d’améliorer la performance de la ligne.
➢ Déploiement du Lean Management.
Au final, les solutions proposées ont été validées par le superviseur logistique et le Manager de
département ingénierie. La mise en place de ces solutions sur le terrain nous a permis d’atteindre
les objectifs et d’avoir des résultats très probants, ainsi que les gains apportés sont très attractifs.

La philosophie de l’amélioration continue illimite le niveau de progrès à atteindre et nous donne
un élan décisif à la recherche de l’optimisation qui demeure un enjeu quel que soit le niveau de
performance atteint. Les résultats du projet permettront certes, d’atteindre les objectifs
escomptés. Mais l’aspect évolutif des objectifs implique toujours des perspectives d’évolution
des actions mises en place et impose le déploiement de la roue de Deming pour assurer le niveau
de qualité attendu ainsi qu’atteindre l’excellence. Les principales perspectives que nous avons
envisagées à l’issue de ce mémoire sont :
➢ Mise en place d’une application informatique avec un tableau de bord pour assurer le
suivi en temps réel du taux de rendement synthétique ainsi que de ses composants.
➢ L’ouverture d’un chantier TPM au sein de la zone couture Trim3.
➢ Sensibiliser et former les opérateurs sur démarche TPM pour leur éclaircir les enjeux et
les modalités de travail.
➢ Etude comparative (multicritère) entre les différents systèmes de stockage qui se trouve
sur le marché, selon les critères suivants : coût de mise en place, temps de chargement,
respect du FIFO, capacité de stockage, sécurité et ergonomie.

Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM S.A

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