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Ecole Nationale Supérieure d’Informatique
Et d’Analyse des Systèmes
Mémoire de Projet de Fin d’Études
Pour l’Obtention du Titre
D’Ingénieur d’État en Informatique
Option
Ingénierie Logistique
Sujet
Amélioration du système de gestion de transport de la
société Orient Com par la méthode Lean Six Sigma
Sous la direction de :
Mme Fatima OUZAYD (ENSIAS)
Mr Abdrahman ELKAFIL (NEXTMA)
Mr Salif SOUNMANDE (NEXTMA)
Jury:
Mme Fatima Zahra MHADA (Présidente)
Mr Raddouane CHIHEB (Examinateur)
Mme Fatima OUZAYD (Encadrante)
Réalisé par :
Mlle Hanane ACHAOUD
Année universitaire 2015-2016
1
2
Dédicace
A mes très chers parents…
A mes sœurs et mon frère…
A ma famille…
A tous mes amis…
A tous ceux qui me sont chers…
Je dédie ce modeste travail
Hanane ACHAOUD
3
Remerciements
Au terme de ce stage de fin d’études effectué au sein de la société NEXTMA, mes vifs
remerciements et ma profonde gratitude s’adresse en premier lieu à mon encadrante interne
Mme Fatima OUZAYD pour les aides et les conseils pertinents qu’elle m’a accordé afin
d’accomplir ce travail et pour les lignes directrices qu’elle m’a tracé pour maximiser ma
motivation.
Mes sincères remerciements aux membres du jury de m’avoir donné l’honneur de juger
ce travail.
Un profond remerciement s’adresse à Mr. Abdrahman ELKAFIL et Mr. Salif
SONMONDE, mes encadrants externes, pour leurs collaborations et pour les conseils et
informations qu’ils ont partagés avec moi avec une sympathie sans égale, ainsi pour m’avoir
accordé de leurs temps afin de m’encadré malgré leurs occupations.
Enfin, j’adresse mes remerciements les plus sincères à tout le corps professoral et
administratif de l’ENSIAS qui a déployé de considérables efforts pendant trois ans pour
mener à bien notre formation.
Tous ceux qui ont participé de près ou de loin dans l’accomplissement de ce travail,
trouvent ici l’expression de mes vifs remerciements et ma profonde gratitude.
4
Résumé
Le présent document constitue la synthèse de mon travail dans le cadre du Projet de Fin
d’Etudes effectué dans la société NEXTMA, dont l’objectif est l’amélioration du processus de
gestion de transport de la société Orient Com par la méthodologie Lean Six Sigma.
Pour bien mener ce travail, la méthodologie Lean Six Sigma a été choisie pour accomplir le
projet. Cette approche qui se base sur la démarche DMAIC articulée sur 5 phases: Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler a fait ses preuves dans le domaine de l’industrie et
tend également à un usage reconnu dans le domaine des systèmes d’informations.
La première étape du projet est la phase définir qui consiste à identifier et étudier le processus
de gestion de transport actuel de la société Orient Com en se basant sur la création d’une
cartographie du système ainsi de mener une enquête ‘Voix du client’ pour identifier en
générale les besoins de la société Orient Com. Ensuite, la phase ‘Mesurer et Analyser’ a
permet d’évaluer la performance du processus pour dévoiler les causes racines de la non
performance du système actuel de gestion du transport. Ce qui va nous permettre par la suite
dans la phase ‘Améliorer’ de dresser les pistes d’améliorations. Enfin, la dernière phase
‘Contrôler’ a pour objet la réévaluation de la performance du processus après la phase
d’amélioration.
Ce projet nous a permis de s’approprier à la méthodologie Lean Six Sigma et de l’appliquée
pour améliorer le processus de gestion de transport de la société Orient Com qui se base sur
un Progiciel de Gestion Intégré.
Mots-clés: DMAIC, Lean Six Sigma, Transport, Amélioration, PGI
5
Abstract
This document is a summary of my graduation project conducted at NEXTMA, which aims to
improve the system of transport management of the society Orient Com by the
implementation of Lean Six Sigma.
To make this project, the Lean Six Sigma was chosen as methodology of working. This
methodology is based on the approach DMAIC articulated five phases: Define, Measure,
Analyze, Improve and Control. This approach has also been proven in the field of industry
and expands to the field of information system.
The first step of the project is to examine the existing transport management process of Orient
Com so that a survey ‘Voice of the Customer’ was conducted to identify general customer’s
needs. Then, the phase 'Measure and Analyze has assessed the performance of the process to
uncover the root causes of non-performance of this transport management system, which will
enable us later in the phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement, finally, the last
phase 'Control' will subject to the revaluation process’s performance after the improvement.
This allowed us later in phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement. Finally, the
last phase ‘Control’ will be the revaluation of process performance by the new measures.
This project has allowed as learning more about Lean Six Sigma and applies it to improve the
transportation management system process based on ERP of the company Orient Com.
Keywords: DMAIC, Lean Six Sigma, transport, improvement, ERP
6
Liste des abréviations
Abréviations Termes
BL Bon de livraison
BPMN Business Process Model and Notation
CTQ Critical To Quality
DFSS Design For Six Sigma
DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DTD Document Type Definition
ERP Enterprise Ressource Planning
FTP File Transfert Protocol
PGI Progiciel de Gestion Intégré
QQOQCCP Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi
SIPOC Supplier Input Process Output Customer
SSLL Société de Services en Logiciels Libres
VOC Voice Of Customer
VSM Value Stream Mapping
XML EXtensible Markup Language
7
Liste des figures
Figure 1 : Phases principales du projet............................................................................................. 19
Figure 2 : Diagramme de Gantt ......................................................................................................... 21
Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle .................................................... 24
Figure 4 : Arbre des éléments critiques............................................................................................. 30
Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison ....................................................... 32
Figure 6 : Création du bon de livraison............................................................................................. 34
Figure 7 : États du bon de livraison................................................................................................... 34
Figure 8 : Création de la facture client.............................................................................................. 35
Figure 9 : Liste des factures................................................................................................................ 36
Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance......................................................... 36
Figure 11 : Liste des produits de la maintenance ............................................................................. 38
Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa................................................................................................... 39
Figure 13 : Diagramme de Pareto...................................................................................................... 42
Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration .......................................................................... 46
Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie.................................................................................... 47
Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage................................................................................. 47
Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant.......................................................................... 48
Figure 18 : Gestion des citernes de carburant .................................................................................. 48
Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne .................................................. 49
Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne ................................................... 49
Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison.................................................. 50
Figure 22 : Fiche véhicule................................................................................................................... 50
Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances............................................................ 51
Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances ..................................................... 51
Figure 25 : Requête de maintenance.................................................................................................. 52
Figure 26 : Historique d'ajustement du stock................................................................................... 52
Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules............................................. 53
Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance.................................................................. 53
Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules....................................... 54
Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules........ 54
Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ....... 55
Figure 32 : Page de saisit des données des accidents........................................................................ 56
Figure 33 : Affichage de la liste des accidents................................................................................... 56
Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident ................................... 57
Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident ............................................... 57
Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué................................................................................. 58
Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident...................................................................... 58
Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents......................................... 59
Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents ................................ 59
Figure 40 : Gestion des fournisseurs.................................................................................................. 60
Figure 41 : Ecran des devis................................................................................................................. 61
Figure 42 : Création d’un devis.......................................................................................................... 61
Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance................................................................. 62
Figure 44 : Gestion des bons de commandes..................................................................................... 63
Figure 45 : Liste des bons d’achats.................................................................................................... 63
Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs................................................................................... 64
8
Figure 47 : Liste des factures fournisseurs........................................................................................ 64
Figure 48 : Interface du guide d'utilisation....................................................................................... 66
Figure 49 : Architecture client/serveur d'Odoo................................................................................ 81
Figure 50 : Composants principales d'Odoo..................................................................................... 82
9
Liste des tableaux
Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance.................................. 18
Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet.............................................................................. 20
Tableau 3 : Charte du projet.............................................................................................................. 23
Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système............................................... 26
Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport .............. 27
Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client....... 27
Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance .......... 28
Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents............................................................................. 43
Tableau 9 : Bilan humain ................................................................................................................... 68
10
Table des matières
Dédicace.................................................................................................................................................. 2
Remerciements....................................................................................................................................... 3
Résumé ................................................................................................................................................... 4
Abstract.................................................................................................................................................. 5
Liste des abréviations............................................................................................................................ 6
Liste des figures ..................................................................................................................................... 7
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 9
Table des matières............................................................................................................................... 10
Introduction générale.......................................................................................................................... 12
Chapitre 1 : Contexte général du projet............................................................................................ 14
1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil .................................................................... 15
1.1.1 Présentation de NEXTMA ................................................................................................ 15
1.1.2 Prestations et services........................................................................................................ 15
1.1.3 Secteurs d’activités............................................................................................................ 16
1.2 Présentation générale du projet ............................................................................................. 17
1.2.1 Problématique.................................................................................................................... 17
1.2.2 Objectif du projet............................................................................................................... 17
1.2.3 Méthodologie appliquée.................................................................................................... 17
1.2.4 Phases principales du projet .............................................................................................. 19
1.2.5 Planification du projet ....................................................................................................... 20
Conclusion......................................................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Périmètre et objectifs du projet.................................................................................... 22
2.1 Charte du projet..................................................................................................................... 23
2.2 Voix du processus ................................................................................................................. 24
2.2.1 Cartographie.................................................................................................................. 24
2.2.2 Supplier Input Process Output Customer ...................................................................... 26
2.3 Voix du client........................................................................................................................ 28
2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi....................................................... 28
2.3.2 Diagramme Critical To Quality..................................................................................... 29
Conclusion......................................................................................................................................... 30
Chapitre 3 : Mesure et analyse des causes et des problèmes........................................................... 31
3.1 Modélisation et analyse des processus actuels ...................................................................... 32
3.1.1 Processus métier de la planification du transport .......................................................... 32
11
3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation............................................................ 35
3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance ......................................................... 36
3.2 Identification des causes fondamentales................................................................................ 38
3.2.1 Diagramme de causes et effets ...................................................................................... 38
3.2.2 5 Whys.......................................................................................................................... 39
3.3 Dysfonctionnements du système ........................................................................................... 41
3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système............................................................. 41
3.3.2 Diagramme de Pareto .................................................................................................... 42
Conclusion......................................................................................................................................... 44
Chapitre 4 : Proposition des solutions pour la mise à niveau du TMS-OpenERP existent.......... 45
4.1 Solutions annexes proposés................................................................................................... 46
4.2 Solutions managériales proposés........................................................................................... 60
4.2.1 Gestion des achats ......................................................................................................... 60
4.2.2 Gestion des factures fournisseurs .................................................................................. 63
Conclusion......................................................................................................................................... 64
Chapitre 5 : Phase de contrôle ........................................................................................................... 65
5.1 Documentation et formation.................................................................................................. 66
5.1.1 Documentation .............................................................................................................. 66
5.1.2 Formation ...................................................................................................................... 66
5.2 Bilan du projet....................................................................................................................... 67
5.2.1 Bilan technique.............................................................................................................. 67
5.2.2 Bilan financier ............................................................................................................... 67
5.2.3 Bilan humain ................................................................................................................. 68
5.2.4 Bilan méthodologique ................................................................................................... 69
Conclusion générale ............................................................................................................................ 70
Bibliographie........................................................................................................................................ 71
Webographie........................................................................................................................................ 71
Annexes ................................................................................................................................................ 72
Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma ................................................................ 73
Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo........................................................................................... 76
Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés............................................................... 83
12
Introduction générale
Le contexte économique actuel est caractérisé par une concurrence accrue et une demande de
plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans les plus courts
délais à un prix très compétitif. En vue de répondre à ces exigences, les entreprises doivent
remettre en cause leur système opérationnel et organisationnel.
Pour améliorer le système de la gestion de transport de la société Orient Com basé sur un PGI
on a fait recours aux principes et outils du Lean Six Sigma une démarche orientée client de
résolution de problème et d’amélioration de la productivité des processus métiers de la
société. C’est une approche basée sur une analyse efficace du système tout en cherchant à
simplifier le flux et en éliminant les gaspillages. Dans ce projet notre mission est de mener
une étude Lean Six Sigma pour l’amélioration du processus de gestion du transport basé sur le
PGI Odoo de la société Orient Com.
Le présent rapport décrit les phases de déroulement de ce projet. Il est structuré de la façon
suivante :
Le premier chapitre définit le contexte général du projet. Ce chapitre est composé d’une
présentation de l’organisme d’accueil, ensuite la présentation de la problématique et l’objectif
du projet, enfin une description de la démarche suivie pour la conduite du projet.
Le deuxième chapitre est consacré à la première phase de ce projet, la phase définir, ce
chapitre portera sur la voix du client et la voix du processus afin de déterminer les besoins de
la société Orient Com.
Le troisième chapitre se focalise sur la mesure et l’analyse des causes et des problèmes par
la modélisation de ces processus métiers à améliorer en BPMN et en menant une analyse sur
le diagramme d’Ishikawa et celui de Pareto.
Le quatrième chapitre présente les différentes pistes d’amélioration proposées soit des
solutions annexes ou managériales.
Le cinquième chapitre un plan de contrôle sera présenté pour recalculer la nouvelle
performance du processus après l’amélioration du système.
13
Enfin, la conclusion générale présente une récapitulation des principaux résultats obtenus et
les perspectives du projet. Des annexes apportant un complément aux différentes parties de ce
rapport sont présentées dans la section Annexes du rapport.
14
Chapitre 1
Contexte général du projet
Ce chapitre présente l’organisme d’accueil, le contexte général du projet, la problématique et
les objectifs de ce projet ainsi que la démarche suivie pour assurer son bon déroulement dans
les délais fixés et le mener à bien.
15
1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil
1.1.1 Présentation de NEXTMA
NEXTMA est une Société de Services en Logiciels Libres (SSLL) qui accompagne les
entreprises et les institutions dans le choix des solutions open sources ainsi que dans
l'intégration, le développement, l'adaptation de ces logiciels selon le domaine de travail et les
besoins spécifiques des clients. Afin de se bénéficier des meilleures solutions libres dans la
gestion des systèmes d'informations, NEXTMA offre aux PME marocaines des services qui
sont orientés sur le modèle ‘ONE STOP SHOPPING’ ; C'est-à-dire en offrant une gamme
étendue des services complémentaires sur mesure, car chaque entreprise à sa spécificité, afin
qu'elles puissent faire face aux échéances du libre-échange et être à niveau par rapport aux
normes de qualités et de performances internationaux reconnues. [W1]
1.1.2 Prestations et services
NEXTMA offre une large palette de prestations et de services basés sur des composants libres
adaptés aux systèmes et aux réseaux des clients. La principale tâche de cette société est
d’offrir des solutions sur mesure, en matière de formation et d’assistance, concernant les
problématiques relevant des systèmes d’informations, moyennant des outils libres.
La gamme des services de NEXTMA est articulée autour de quatre axes majeurs qui
permettent d'accompagner les clients durant toutes les phases d'un projet afin d'en assurer sa
réussite. [W1]
 Support
En plus des offres de formations. La société propose aux équipes dédiées au développement,
des prestations de support d’aide à la maintenance, afin de réduire le temps de résolution des
interrogations ou des difficultés que les entreprises pourraient rencontrer lors de la mise en
œuvre de certains logiciels. [W2]
 Conseil
NEXTMA possède une équipe formée de consultants techniques et fonctionnels qui assure
soit dans le cadre de projets, soit en amont, des missions de conseil dans les domaines
suivants: gestion de contenu, travail collaboratif, dématérialisation des procédures, migration
vers le libre, architecture et dimensionnement d'applications basées sur open ERP…etc. [W2]
16
 Développement
Il constitue le cœur métier de NEXTMA et comprend le développement sur la base de
logiciels libres, de portails collaboratifs Internet ou Intranet, avec des composantes de
publication web, de travail collaboratif, de gestion électronique de documents et de workflow
[W2].
 Formation
L’offre des formations, techniques et fonctionnelles, permet d'accompagner les organisations
qui disposent d’équipes opérationnelles capables de mener à bien des projets. Ces formations
peuvent être établies sous forme de transferts de compétences, en phases avals des projets
[W2].
1.1.3 Secteurs d’activités
Les multiples projets que NEXTMA a mené, cette société a acquis un savoir-faire susceptible
de lui permettre l’implantation des logiciels libres dans les différents secteurs.
 Enterprise Ressource Planning (ERP)
NEXTMA est le partenaire officiel de l’ERP (en français Progiciels de Gestion Intégré PGI),
open source Open ERP au Maghreb depuis 2006. Elle adapte celui-ci à la législation
marocaine et aux besoins spécifiques des entreprises.
 Customer Relationship Management (CRM)
NEXTMA propose l’offre SUGARCRM qui permet la gestion de la relation client.
 Business Intelligence (BI) ou informatique décisionnelle.
 Intranet des entreprises et gestion des contenus
 Création d’identités visuelles sites Internet institutionnels et e-Commerce
La solution proposée est SMARTSHOP qui une solution libre de e-commerce (commerce
électronique) qui s'appuie sur le gestionnaire contenu Joomla.
 Gestion électronique des documents
Il s’agit d’un système informatisé d’acquisition, classement, stockage, archivage des
documents [W2].
17
1.2 Présentation générale du projet
1.2.1 Problématique
La société Orient Com filiale de l’entreprise Tegic Logistique ; est une société de transport
des colis et des conteneurs, depuis quelques années la société NEXTMA a installé un
processus métier pour la gestion de transport basé sur un PGI Odoo, qui s’articule autour de
trois processus majeurs : la gestion de la planification de transport, la facturation ainsi le
processus de la maintenance.
Les utilisateurs de ce progiciel complaignent à propos de quelques problèmes et
fonctionnalités manquantes dans le système. La société Orient Com a demandé de faire une
amélioration de ce système.
1.2.2 Objectif du projet
L’objectif de ce projet est de résoudre les problèmes du système de gestion de transport sur
lequel se base le travail de la société Orient Com, centraliser les données de gestion transport
sous Odoo et satisfaire leur besoin.
Ce projet vise à contrôler les coûts dépensés sur les véhicules en étudiant le cycle de vie d’un
dossier de transport, depuis les demandes du client jusqu’à la facturation de l’opération de
transport.
1.2.3 Méthodologie appliquée
Avant de choisir la méthodologie à appliquer dans ce projet, nous avons effectués une
comparaison entre la méthodologie Lean Six Sigma et d’autre méthodologie.
Parmi les options possibles de méthodologies qui visent à promouvoir une amélioration
continue et une optimisation des processus au sein d’une entreprise, on distingue une
démarche optionnelle du Lean Six Sigma (le DMADV), et d’autres types de méthodologies
qui peuvent être comparées au Lean Six Sigma [W3].
Le Lean Six Sigma se base sur deux démarches de résolution de problèmes :
 Le DMAIC : Il vise à améliorer les produits et services existants dans une entreprise à
travers une démarche méthodique de résolution de problème.
 Le DMADV: Il est issu du DFSS, une approche de résolution de problème, le DMADV
est utilisé pour des projets Six Sigma d’innovation ou de conception. Il couvre un
18
ensemble de spectres allant de la Voix du Client au lancement du produit ou service
[W3].
Le choix de gestion de ce projet a été porté vers le DMAIC et non vers le DMADV car il
existe déjà chez Orient Com, un processus de gestion de transport actuel qu’il faut améliorer.
Outre cette démarche du Lean Six Sigma, d’autres méthodologies d’amélioration de la
performance en entreprise existent également mais elles ne sont pas complètes comparées au
Lean Six Sigma. Ces méthodologies sont résumées dans le tableau ci-dessus :
Caractéristiques Lean Six Sigma Théorie des contraintes
(TOC)
Management de la qualité
totale (TQM)
Premières
utilisations de la
méthode
Fin des années
1980 et 1990
1984 1980
Eléments de
focalisation
- Résolution des problèmes
- Amélioration des flux.
Elimination des
contraintes du système.
Réduction des variations,
qualité des processus et
produits.
Fondements de la
Méthodes
- Un problème existe et peut-
être quantifié de manière
statistique
- Amélioration du Système
(ensemble de processus si
toutes les variations sont
éliminées)
- Utilisation du système
existant
- Accent mis sur la
rapidité et le volume
Large mobilisation de tout le
personnel d’une entreprise
pour satisfaire le client.
Avantages -Optimisation des flux
(matériels, informations)
-Elimination des activités sans
valeurs ajoutées
- Réduction des variations
- Implication des ressources
humaines
Concentration sur tout
mécanisme ayant un lien
avec les contraintes du
système
-Implication de tous les
départements de l’entreprise
-Réduction des variations pour
améliorer la qualité
Inconvénients Amélioration des processus de
manière indépendante
Implication minimum
du personnel
Nécessite que tous les
départements de l’entreprise
acceptent le changement
Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance
19
Le tableau précédent montre que le Lean Six Sigma est une méthodologie plus récente que les
autres méthodologies d’amélioration de la performance de l’entreprise, et elle est complète
dans le sens où elle intègre les insuffisances des méthodes précédentes. Ce qui explique le
parti pris du Lean Six Sigma pour la gestion de ce projet.
Les avantages du Lean Six Sigma par rapport aux autres démarches qualité sont :
 Une organisation dédiée: Le Lean Six Sigma utilise les talents de personnes compétentes
en gestion de projet et en démarche qualité. Parmi ces ressources humaines clés, on
distingue le Green Belt, le Black Belt et le Master Black Belt (il possède l’expérience la
plus étendue sur des projets Lean Six Sigma).
 Une méthodologie par étapes pour résoudre un problème qui est celle du DMAIC.
 Une culture de la mesure: Le Lean Six Sigma utilise les outils statistiques pour
déterminer la variabilité du processus [W3].
1.2.4 Phases principales du projet
Voici les phases principales qu’on va suivre pendant le déroulement du projet, au totale il y a
5 phases :
Figure 1 : Principales phases du projet
• Identification du client
• Définir la problématique et l'objectif du projetCadrage
• Réalisation de la cartographie du processus
• Identification des besoins clients
• Déclinaison des besoins CTQ
• Elaboration de la charte projet
Définition
• Mesure et analyser le système actuel et collecter les
problèmes des fonctionnalités utilisés
• Connaitre les causes des problèmes
• Préciser les problèmes à prioriser l'amélioration selon
la fréquence
Analyse et mesure
• Proposer des solutions
• Mise en place des solutions
Amélioration
• Evaluation des résultats après l'améliorationContrôle
20
1.2.5 Planification du projet
La planification du projet est une phase importante. Elle consiste à prévoir le déroulement du
projet tout au long des phases constituant le cycle de vie prévu. Pour atteindre l’objectif de
notre projet, Les tâches inscrites dans ce planning sont ajustées au fur et à mesure de
l’avancement du projet et correspondent à la conduite du projet suivie:
Tâche Sous tâche Durée Date début Date fin
Découvrir le domaine de
travail
 Documentation sur odoo
 Apprentissage du langage python
 Formation en Lean Six Sigma
15j 01/03/16 14/03/16
Installer et Configurer
l'environnement de travail
 Installation d’Ubuntu
 Installer serveur odoo
 Installer serveur postgresql
 Installation d’éclipse sous Ubuntu
3j 15/03/16 17/03/16
Définir le besoin de la société
Orient Com
 Comprendre le fonctionnement de la société
Orient Com
 Elaborer : CTQ, cartographie du processus,
SIPOC, charte du projet
10j 18/03/16 28/03/16
Mesurer et analyser les
problèmes de la société Orient
Com
 une analyse fonctionnelle et une
modélisation des processus existants
 Elaborer : Diagramme d’Ishikawa, les 5
Whys, diagramme de Pareto
14j 29/03/16 11/04/16
Améliorer le système de
gestion de transport
 Développer les fonctionnalités manquantes
 Développer les modules non existants
 Paramétrage des modules nécessaires
15j 14/04/16 31/05/16
Contrôler les améliorations
effectuées sur le système de
gestion de transport
 Guider les utilisateurs de la société d’orient
dans les tâches non compréhensibles sous
odoo
 Elaborer un bilan du projet
10j 01/06/16 10/06/16
-Rédiger un guide
d’utilisation des modules de
gestion transport sous Odoo
20j 31/04/16 31/05/16
-Rédiger le rapport PFE 22j 15/05/16 10/06/16
Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet
21
La figure ci-dessous montre le diagramme de GANTT qui présente les différentes tâches
brièvement nécessaires pour réaliser le projet (la durée et les dates de chaque tâche sont
indiquées dans le tableau ci-dessus) :
Figure 2 : Diagramme de Gantt
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons décrit le contexte général de notre projet. Au début, nous avons
présenté un aperçu global sur l’organisme d’accueil NEXTMA. Ensuite nous avons présenté
la problématique, et la méthodologie ainsi que les différents objectifs fixés et le planning que
nous avons respecté.
22
Chapitre 2
Périmètre et objectifs du projet
La première étape de la démarche Lean Six Sigma consiste à définir parfaitement le cadre du
projet et de recueillir la VOC. Parmi les points importants de cette étape, nous mentionnerons
la recherche des besoins du client et leur transformation en CTQ. Ce chapitre vise à définir le
fonctionnement du système de gestion de transport de la société Orient Com via la maîtrise
des processus constituants ce système et grâce à l’élaboration d’une cartographie du système.
23
2.1 Charte du projet
La première étape avec laquelle nous entamons un projet Lean Six Sigma, c’est la définition
de la charte du projet.
Pour la démarche DMAIC, le standard est tout d’abord d’écrire une charte de projet pour
commencer la phase ‘Define’. Seul document permettant de justifier du bienfondé du projet, il
va permettre également de le lancer dans les meilleures conditions [W4].
Le tableau suivant présente la charte de ce projet Lean Six Sigma :
Nom du projet
Amélioration du processus de gestion de transport de la société
Orient Com
Description du projet
Ce projet consiste à étudier les processus métiers basés sur
openerp(odoo) destinés pour la gestion de transport de la société Orient
Com, il s’agit en premier lieu de dégager les problèmes du système et les
résoudre puis ajouter les fonctionnalités manquantes au processus selon
le besoin de cette société.
Objectif du projet  Résoudre les défauts et les problèmes de ce processus de gestion
du transport
 Ajout des fonctionnalités manquantes nécessaires pour la gestion
du transport de la société Orient.Com
L’équipe du
projet
Consultant fonctionnel M. Abdrahman ELKAFIL
Consultant technique M. Salif SONMANDE
Stagiaire de l’ENSIAS Mlle Hanane ACHAOUD
Les gains
prévisionnels
Gains mesurables
 Satisfaction des besoins des employés qui travaillent sur l’ERP
Gains non mesurables
 Avoir un processus plus riche en fonctionnalités de gestion
transport satisfaisant les besoins du client
Une planification du projet Date début : 01/03/2016 Date fin : 30/06/2016
Tableau 3 : Charte du projet
24
2.2Voix du processus
Nous allons entamer dans cette partie une étude sur le processus de gestion de transport
existant.
2.2.1 Cartographie
Le but d’une cartographie dans la phase ‘Définir ‘ est de décrire le processus dans son état
actuel. Il ne s'agit pas d'analyser le processus à ce stade. Pour cette raison, on a utilisé la
cartographie VSM. L’objectif de cette cartographie est de décrire les processus de la société
pour comprendre le déroulement de la chaine de la valeur actuelle de cette société ainsi
qu’une amélioration efficace nécessite une collecte d’information sur la chaîne complète
allant du fournisseur au client, la figure suivante représente les trois processus qui constituent
le système de gestion du transport au sein d’Orient Com et les différents flux physiques et
d’informations qui circulent dans ce processus en communication avec le client et le
fournisseur. On note bien que cette cartographie n’inclut pas le temps, son objectif est de
décrire le processus sans intégration du temps:
Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle
Description
Le fonctionnement de ce processus commence en recevant des nouveaux dossiers de
transports de la part du transitaire de la société Tegic Logistique, ce transitaire se charge de la
préparation des dossiers clients pour la société Orient Com pour transporter leurs
marchandises selon le trajet déterminé.
25
Le système de gestion de transport actuel de la société Orient Com est constitué de trois
services:
 Un service pour la gestion des opérations de transport des marchandises clients. Un
administrateur est chargé de la planification du transport de la marchandise client. Cette
planification se fait en créant les bons de livraisons de transport des clients sous le
système qui seront par la suite imprimés et communiqués aux chauffeurs pour livrer la
marchandise à l’endroit précisé. Ce processus est géré sous le PGI Odoo sous un module
de gestion de transport développé par la société NEXTMA qui s’appelle ‘Transport
Management System’. Ainsi que cet administrateur se charge de la gestion des accidents
et des coûts des contrats des véhicules à savoir (assurances, vignettes, leasing ..etc) sous
des fichiers Excel.
Ce responsable interagit aussi avec une application de suivi des véhicules en temps réel.
Nous notons que cette application n’est pas intégrée sous Odoo.
 Un service de facturation géré par un administrateur responsable des factures clients et
de la terminaison des opérations de transport validées. Ce processus est géré sous un
module de facturation qui existe par défaut en Odoo qui s’appelle
‘Facturation/comptabilité’ et qui interagit avec le module de gestion de transport et le
module de gestion de la maintenance.
 Un service de gestion de la maintenance des véhicules. Un administrateur interagit avec
un module de gestion de la maintenance développé par NEXTMA sous Odoo pour
archiver les requêtes de maintenances des véhicules selon le type de la maintenance
(corrective ou systémique), parmi les fonctionnalités de gestion de la maintenance qui ne
sont pas intégrés dans Odoo : nous avons la gestion des bons d’achats et les factures
fournisseurs des produits et pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance sont
gérés manuellement ainsi que la gestion de la consommation du carburant des véhicules
est gérée sous des fichiers Excel.
Les fonctionnalités liées à chaque profil qui interagit avec le système de gestion de transport
soit en interne ou en externe sont résumées et listées dans le tableau suivant :
26
Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système
2.2.2 Supplier Input Process Output Customer
Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC,
afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme
d'une carte dans laquelle on va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties)
à travers ses activités. La carte peut être établie par un groupe de travail mené par un
animateur qui établit sur un papier à l'aide de post-it les différents items (entrées, sorties,
activités, ...) [W5].
 Processus de la planification du transport :
Le processus SIPOC suivant décrit le déroulement du travail de l’administrateur chargé de la
gestion de transport dès la réception des n
Profil Module utilisé Les fonctionnalités
Administrateur chargé de la
planification du transport
Le module de la planification de
transport nommé ‘Transport
Management System’
 Gestion des trajets
 Gestion des chauffeurs
 Gestion des véhicules
 Gestion des bons de livraison
 Suivi des véhicules en temps
réel
Administrateur chargé de la
facturation
Le module de la
facturation nommé ‘Facturation’
 Gestion des factures des clients
Administrateur chargé de la
gestion de la maintenance
Le module de la gestion de la
maintenance nommé
‘Maintenance’
 Gestion des requêtes de
maintenance des véhicules
 Gestion des produits et pièces
de rechanges dans le système
Chauffeur Aucun module  Recevoir le bon de livraison en
double copies
 Transporter la marchandise
 Donner un BL signé après la
livraison au service de
facturation
Transitaire Aucun module  Préparation des dossiers de
transports clients pour Orient
Com
27
interaction avec le PGI Odoo pour créer le BL qui sera
donné par la suite au chauffeur pour récupérer la marchandise et la livrer à l’endroit précisé.
Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport
 Processus de la gestion de la facturation
Ce processus SIPOC décrit la procédure de création de la facture par l’administrateur chargé
des facturations clients :
Choisir le client
Saisir le
montant à payer
Saisir la date,
numéro du
dossier
Valider le bon
de livraison
Choisir le type
de transport
Saisir la date limite
surestarie et celle de
magasinage
Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client
28
 Processus de la gestion de la maintenance :
Ce processus SIPOC concerne la gestion de la maintenance géré par l’administrateur chargé
de la gestion de la maintenance :
2.3Voix du client
2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi
QQOQCCP, est un outil d'identification aux multiples applications. Dans un contexte qualité,
il sera utilisé autant pour définir un nouveau processus que pour contribuer à la résolution
d'un problème existant, c’est aussi une démarche méthodique de questionnement, permet de
conduire la phase lorsqu'on est saisi d'un problème [W6].
Afin de rendre la problématique du projet plus compréhensible, ce QQOQCP a été réalisé :
 Qui ?
Les administrateurs/employés qui interagissent avec le système de gestion de transport
 Quoi ?
Amélioration du processus de gestion de transport de la société Orient Com
Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance
29
 Où ?
La société Orient Com
 Quand?
Durant le déroulement de ce projet de fin d’étude
 Comment?
 Intégrer d’autres fonctionnalités dans le cadre de la gestion transport
 Résoudre les problèmes du système actuel
 Combien?
Eliminer les retards et les coûts supplémentaires engendrés
 Pourquoi?
Le système actuel ne centralise pas toutes les données de la gestion de transport de la société.
2.3.2 Diagramme Critical To Quality
Le diagramme CTQ représente les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de
la prestation vendue.
Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer les exigences du client en fonction de trois
critères Qualité, Coûts, Délai [W7].
Son intérêts est de :
 Permet de prendre du recul sur la qualité perçue par le client en listant leurs besoins et
exigences;
 Permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les produits;
 Force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients.
Le diagramme CTQ suivant décrit le besoin à accomplir dans ce projet :
30
Figure 4 : Arbre des éléments critiques
Conclusion
La première étape de la démarche DMAIC a permis de bien maîtriser le processus et décrire
les relations existantes entre les entrées et les sorties pour définir le système de gestion de
transport actuel de la société. En parallèle la VOC, nous a permis de connaitre les besoins du
client, puis de les traduire en critères de qualité CTQ. Ceci sera exploitable lors de la phase
d’analyse et de mesure du projet.
31
Chapitre 3
Mesure et analyse des causes et des
problèmes
Le présent chapitre est consacré à la phase de mesure et d’analyse des causes et des problèmes
du système de gestion de transport à travers des diagrammes BPMN qui servent à mettre en
évidence la structure interne des processus métiers à améliorer.
L’objectif est la vérification de la représentativité des données et la détermination de la
performance actuelle du processus.
32
3.1 Modélisation et analyse des processus actuels
Pour chaque processus métier à améliorer on va présenter le processus métier BPMN pour
décrire son déroulement.
3.1.1 Processus métier de la planification du transport
Le processus de gestion des bons des livraisons est le processus clé dans une opération de
transport, le diagramme BPMN ci-dessous décrit les étapes de la création d’un BL:
Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison
Ce processus comprend diverses activités, commençant par la réception des nouveaux
dossiers de transport clients jusqu'à la réception du bon de livraison en état signé et la
terminaison de l’opération de transport par le service de facturation.
Les principales étapes de ce processus sont:
33
1- Réception des nouveaux dossiers de transport de la part du transitaire de Tegic
Logistique ;
2- Création du nouveau BL du client indiqué dans le dossier de transport ;
3- Saisie des champs nécessaires du BL :
 Ajouter : client, Trajet, date et heure du BL (ainsi date surestarie, date
magasinage s’ils existent),
 Le choix du véhicule engendre le choix du chauffeur ;
4- Vérification de la disponibilité du chauffeur à la date et l’heure du BL ;
5- Enregistrement du BL ;
6- Impression du BL en double copies
7- Deux BL seront donnés au chauffeur en plus d’une fiche accompagnée avec le dossier
du client pour accéder au port si la marchandise est dans le port ou un autre
emplacement à part leur entrepôt;
8- Après la livraison de la marchandise au récepteur, le chauffeur est prié de donner au
service de facturation le BL signé par le client qui a reçu la marchandise ;
9- Terminaison de l’opération de transport.
Les problèmes identifiés:
Lors de la création d’un BL, nous avons identifiés les problèmes suivants :
 Le choix d’un véhicule lors de la création d’un BL engendre le choix d’un chauffeur alors
un véhicule ne peut être affecté qu’un seul chauffeur ;
 Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries avant la livraison de la
marchandise client engendre des coûts supplémentaires sur la société à payer, ces deux
dates sont saisies dans le BL et aucun test n’est effectué pour être au courant de leurs
arrivés.
Nous avons ici une capture de la page consacré pour la création du BL sous Odoo:
34
Figure 6 : Création du bon de livraison
Les bons de livraison sont créés et affichés sous un menu ‘Bon livraison’, les états des bons
de livraisons sont indiqués sous forme de couleurs :
Figure 7 : États du bon de livraison
35
3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation
L’administrateur de la gestion de la facturation interagit avec le système pour créer les
facturations clients, le modèle BPMN suivant décrit le processus de facturation:
Figure 8 : Création de la facture client
Le travail de cet administrateur consiste à faire :
1- La terminaison de l’opération de transport après avoir le BL signé par le récepteur de
la marchandise ;
2- La création d’une nouvelle facture client ;
3- La saisir les informations nécessaires : ajout client, montant à payer, taxe, date
facturation ;
4- La validation et l’enregistrement de la facture client ;
5- L’impression de la facture client et l’attachée avec le BL correspondant ;
6- Des vérifications et les réglementations financières en fin du mois.
Le problème identifié:
Lors de la vérification des factures, le responsable de la gestion de la facturation trouve des
difficultés à trouver la facture cible pour vérifier les données saisis, cela est dû au nombre des
factures colossales saisies chaque jour dans le système.
Dans la figure ci-dessous, la liste des factures saisit sous Odoo dépassent une centaine :
36
Figure 9 : Liste des factures
3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance
L’administrateur chargé de la gestion de la maintenance et la gestion du carburant est celui
qui utilise ce module. Cet utilisateur est tenu d’utiliser ce module pour créer les requêtes de
maintenance des véhicules et gérer les produits de la maintenance.
Ce processus regroupe les activités de la gestion de la maintenance allant de la demande des
produits/pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance jusqu’au réglage du véhicule.
Voici une liste d’activités
Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance
37
Le diagramme du processus métier BPMN, présenté ci-dessus, illustre les différentes phases
de la gestion de la maintenance dans le système de gestion de transport de la société qui
pourraient survenir durant processus:
1- La réception des demandes des produits/pièces de rechanges nécessaires pour la
maintenance de la part du mécanicien;
2- La vérification d’existence des produits demandés dans le stock ;
3- Si les produits sont disponibles le mécanicien peut réparer le véhicule ;
4- Sinon il faut attendre jusqu’à la réception des produits/pièces de rechanges d’un
fournisseur de la société ;
5- L’administrateur doit créer des bons de commandes au fournisseur pour demander les
pièces de maintenance nécessaires ;
6- Les produits sont disponibles ;
7- Le mécanicien répare le véhicule ;
8- Le véhicule est en état maintenu et disponible pour une nouvelle opération de
transport.
Les problèmes identifiés:
Lors la maintenance des véhicules en panne, le responsable de la maintenance doit créer des
requêtes de maintenance pour archiver sous Odoo les opérations des maintenances effectuées
pour chaque véhicule, le problème rencontrés c’est que la gestion de stock des produits et
pièces de rechange n’est pas gérée, lors de la rupture du stock de ces produits, le mécanicien
doit attendre jusqu’à la demande et la réception de la commande pour réparer le véhicule ce
qui engendre un retard relatif.
La figure suivante illustre les produits de maintenances saisit sous le module de gestion de la
maintenance :
38
Figure 11 : Liste des produits de la maintenance
3.2Identification des causes fondamentales
3.2.1 Diagramme de causes et effets
 Objectif de l'outil : Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes qui
produisent un effet étudié. Souvent, l'étape de recherche des causes est négligé ce qui
engendre des erreurs de diagnostic. Si le mauvais levier est choisi. Cela a un impact
direct sur le délai, la qualité, et sur les coûts engagés pour résoudre le problème.
 Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème. Il
sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels leviers on doit agir pour
améliorer la situation [W9].
Dans cette partie nous allons procéder à un diagnostic des différentes causes des problèmes
récurrents identifiés dans le système en les classifiant suivant des catégories dans le
diagramme d’Ishikawa suivant :
39
Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa
Interprétation:
Nous pouvons dire qu’il y a diverses causes qui sont à l’origine de ces problèmes identifiés
que, nous les avons classés selon 5 catégorie comme indiqué sur la figure (Main d’œuvre,
Matériel, Matière, Documentation, Processus). A cause de ces problèmes récurrents dégagés
précédemment qui peuvent engendrés des retards relatifs liés surtout lors de la vérification des
factures ainsi lors de la maintenance des véhicules, et mènent aussi aux coûts supplémentaires
lié au dépassement des dates surestaries et celles de magasinages.
En plus l’absence de quelques fonctionnalités influence sur la qualité du système basé sur
Odoo car il ne centralise pas tous les données de gestion du transport, car il ne centralise pas
toutes les données de gestion du transport.
3.2.2 5 Whys
Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite.
Matières Matériel Processus
Main d'œuvre Milieu Documentation
Problèmes
récurrents
Absence de
fonctionnalités
Employés ne
sont pas assez
formés
Surcharge du
travail
Données
colossales
Retard de réception des
commandes de la part
fournisseur
Absence d’un guide
d’utilisation
Conditions de circulation
des véhicules
40
 Objectif de l'outil : L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui
expliquent l'apparition d'un problème. C'est sans doute l'outil le plus simple mais il est
d'une efficacité redoutable et peut être employé dans de multiples occasions.
 Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème
après avoir réalisé un diagramme de cause à effet. Il sera utile pour déterminer quelles
sont les causes racines des problèmes [W10].
Afin de trouver les causes fondamentales potentielles, on a utilisé le diagramme d’Ishikawa,
parmi ces causes des problèmes, nous avons l’absence de quelques fonctionnalités dans le
système, on a utilisé la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes pour confirmer que
l’absence des fonctionnalités dans le système contribue aux problèmes récurrents. Nous avons
posé successivement les 5 questions dans les deux cas suivants :
Cas1 : Retard lors de la maintenance des véhicules
1) Pourquoi le véhicule n'est pas disponible?
Parce que le véhicule n’est pas encore maintenu.
2) Pourquoi le véhicule n’est pas encore maintenu?
Parce que les produits et pièces de rechanges ne sont pas disponibles
3) Pourquoi les produits et les pièces de rechange ne sont pas disponibles?
Parce que le responsable de la maintenance n'a pas commandé les pièces à temps.
4) Pourquoi le responsable de la maintenance n'a pas commandé les produits/ pièces de
rechanges à temps?
Parce que le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits.
5) Pourquoi le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits?
Parce que le stock n'est pas géré.
Cas 2 : Dépassement des dates surestaries et celles de magasinages
1) Pourquoi payer des coûts supplémentaires lors du dépassement des dates de
surestaries et celles de magasinages?
41
Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL avant ces dates.
2) Pourquoi Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL
avant ces dates?
Visibilité limitée de ces dates dans le BL
3) Pourquoi la visibilité est limitée de ces dates dans le BL?
Absence d’alerte avant quelques jours de l’arrivé de ces dates.
4) Pourquoi l’absence d’alertes avant quelques jours de l’arrivé de ces dates ?
Cette fonctionnalité est ignorée par le développeur.
5) Pourquoi Cette fonctionnalité était ignorée par le développeur?
Au début l’utilisateur n’a pas demandé cette fonctionnalité lors de l’installation du
système.
3.3Dysfonctionnements du système
3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système
Dans la phase de définition du système de gestion de transport, nous avons identifié le besoin
de la société Orient Com en termes de fonctionnalités manquantes non intégrés dans le
système :
 Absence d’espace pour la gestion des accidents des véhicules ;
 Les factures fournisseurs et les bons d’achats des produits de gestion de la
maintenance sont gérés manuellement ;
 Les coûts dépensés sur les véhicules à savoir : les coûts d’assurance, vignette, leasing,
ainsi les coûts d’essences consommés sont gérés sous des fichiers Excel.
Durant cette phase de mesure et d’analyse nous avons dégagés ces problèmes liés aux
fonctionnalités utilisés :
 Lors de la création d’un BL:
 Un véhicule ne peut être affecté que pour un seul chauffeur lié à ce véhicule ;
 Les dates de magasinages et celles de surestaries sont saisies et aucun test n’est
effectué pour être au courant de leurs arrivés ;
42
 Le tri des factures clients n’est pas géré dans le système, ce qui rend la recherche et la
vérification d’une facture difficile;
 La gestion du stock des produits et pièces de la maintenance n’est pas géré dans le
système.
3.3.2 Diagramme de Pareto
Le diagramme Pareto suivant permet de
dégager les sources de défauts les plus influents sur le processus :
Figure 13 : Diagramme de Pareto
20%
34%
47%
59%
69%
80%
89% 94% 99% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
A B C D E F G H I J
Série1
Série2
43
Problèmes récurrents Fréquence
(Série 1)
Fréquence
Cumulée (Série 2)
A Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification
des factures clients 40 20%
B Le dépassement des dates de magasinages et celles de
surestaries engendre des coûts supplémentaires 27 34%
C La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est
pas gérée dans le système 26 47%
D Un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un
BL 23 59%
E Retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de
stock 20 69%
F Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans
le système
20 80%
G Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs 18 89%
H Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la
maintenance sont manuelles
11 94%
I Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du
système 9 99%
J La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système 2 100%
Total 196
Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents
Le tableau ci-dessus représente les différentes causes, déjà relevées, avec leurs fréquences et
le cumul des fréquences, ceci pour pouvoir élaborer le Pareto.
Interprétation :
Donc nous déduisons suivant la loi des 80-20 que les problèmes récurrents suivants
représentent les sources des défauts influençant le plus sur le processus :
 Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des factures clients ;
 Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries engendre des coûts
supplémentaires ;
 La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas gérée dans le
système;
 Le choix d’un véhicule engendre le choix d’un chauffeur lié à ce véhicule lors de la
création d'un BL sous le système;
 Le stock des produits/pièces de rechanges consacrés pour la maintenance n’est pas
géré dans le système ;
 Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans le système.
44
Il faut résoudre les problèmes cités premièrement, puis enchainé par la résolution des
problèmes restant :
 Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs ;
 Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la maintenance sont
manuelles ;
 Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du système ;
 La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système.
Conclusion
Cette phase nous a permis de mesurer et d’analyser ce processus de gestion transport à l’aide
de la modélisation BPMN. En plus nous avons pu dégager les causes racines des problèmes
qui affectent le bon déroulement de ce processus par l’élaboration d’un diagramme
d’Ishikawa ainsi en utilisant la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes, et nous avons
pu prioriser les causes à traiter à l’aide du PARETO.
45
Chapitre 4
Proposition des solutions pour la mise à
niveau du TMS-OpenERP existent
Ce chapitre permet d’implanter la solution la plus appropriée pour chaque problème pour
corriger les causes fondamentales identifiées. Dans cette phase, le plan d’amélioration sera
décliné sur deux axes. Le premier axe sera consacré aux solutions annexes mises en œuvre,
alors que le deuxième axe sera dédié aux différentes pistes d’améliorations managériales.
46
4.1Solutions annexes proposées
Dans cette phase, nous allons présenter les problèmes qui ont nécessité une intervention
technique.
Pour cette raison, nous allons exposer les problèmes traités lors de la phase d’analyse et de
mesure et les actions correctives proposés :
 Problème 1 : absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des
factures clients
Ce problème nécessite l’intégration d’une option de recherche par date et par année pour
faciliter la vérification de la facture ciblée, vu que le nombre des factures saisies par le
responsable de gestion de la facturation est très grand.
 Action corrective : cette figure illustre la liste des factures après l’amélioration.
Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration
 Problème 2 : le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries
engendre des coûts supplémentaires
Nous avons proposé pour ce problème d’afficher des alertes sous forme de couleur, avant
l’arrivée de ces dates de 3 jours avec le calcul des nombres de jours restant à l’arrivé de ces
dates, pour cela nous avons ajouté des sous menus ‘Date surestarie’ et ‘Date Magasinage’ au-
dessous du menu ‘Bon de livraison’ pour faciliter la consultation des bons de livraisons à
traités.
47
 Action corrective : les illustrations suivantes indiquent l’amélioration effectuée dans le
système.
Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie
Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage
 Problème 3 : la gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas
gérée dans le système
Sous le module ‘Transport Management System’, nous avons un espace pour gérer les bons
de carburants interne et externes, la partie qui nous intéresse est la gestion des bons de
carburants internes. Le problème identifié est que le responsable de la maintenance utilise des
48
fichiers Excel pour la gestion du carburant interne (cela est dû à l’absence de formation dans
la gestion du carburant).
 Action corrective : Pour créer un bon de carburant interne d'un véhicule, il faut saisir la
quantité du type de carburant utilisée. Cette quantité est soustraite automatiquement de la
quantité globale du type de carburant choisi dans le stock. A noter que dans le système,
le carburant est stocké dans des citernes virtuelles. A chaque utilisation d'un type de
carburant pour un véhicule la quantité globale démunie jusqu’à l'affichage d'alerte pour
se réapprovisionner à nouveau. Ainsi que chaque coût de carburant dépensé sur un
véhicule sera ajouté aux coûts totaux dépensés sur un véhicule en générale(le suivi des
coûts totaux dépensés sur les véhicules sera traité dans le problème 6). Les figures
suivantes décrivent la procédure de gestion du carburant interne sous Odoo :
Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant
Figure 18 : Gestion des citernes de carburant
49
 Problème 4: un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un BL
Il s’agit dans ce problème de corriger la liaison entre un chauffeur et un véhicule pour pouvoir
choisir n’importe quel chauffeur pour n’importe quel véhicule lors de la création du bon de
livraison.
 Action corrective : dans cette figure nous pouvons remarquer qu’il est possible
d’affecter le véhicule ‘14014-H-6’ au chauffeur ‘Abdlghafour KHAITAOUI’ ;
Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne
Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne
50
Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison
Malgré que dans le système le véhicule ‘14014-H-6’ est lié au chauffeur
‘ABDLMOTALIB’ dans la fiche qui porte les informations du véhicule:
Figure 22 : Fiche véhicule
 Problème 5 : retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de stock
La cause de ce problème est la non gestion du stock des produits de maintenances et
pièces de rechanges. Pour cette raison nous avons opté pour la gestion du stock de ces
produits. A chaque requête de maintenance un ensemble de produits est nécessaire pour
maintenir un véhicule sont choisies, la quantité choisie d'un produit précis doit être
démunie du stock. Lors de la rupture du stock d'une quantité des produits donnés, une
alerte est affichée sous forme de couleur rouge pour signaler au utilisateur du système de
s'approvisionner à nouveau en plus de la quantité restante en stock.
51
Alors la gestion du stock va garantir la disponibilité des produits consommables pour
maintenir les véhicules dans les meilleurs délais.
 Action corrective : la figure suivante illustre l’affichage des produits de maintenances
pour la gestion du stock, on remarque par exemple que le ‘Produit6’ à une quantité
prévue de 97 unités;
Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances
Après la création d’une requête de maintenance qui nécessite 1 unité, le stock prévu a
démunie de 97 vers 96 unités :
Ici nous avons la requête de maintenance crée pour maintenir le véhicule tombé en panne :
Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances
52
Figure 25 : Requête de maintenance
Nous avons a fait une interaction avec le module ‘Entrepôt’ existant par défaut sous Odoo,
pour archiver l’historique des opérations d’approvisionnement.
Dans cette figure nous avons l’historique d’ajustement du stock des produits sous le module
‘Entrepôt’ :
Figure 26 : Historique d'ajustement du stock
 Problème 6 : le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans
le système
Dans ce problème il s’agit de paramétrer le sous menu ‘Coûts’ appartenant à la gestion
des véhicules sous le module ‘Transport Management System’, et former les utilisateurs
de son utilisation, ainsi que le développement des sous menus sous le tableau de bord
d’Odoo pour faire le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules à savoir les coûts
53
des contrats(Assurance, leasing ,vignette …etc) et les coûts de réparation et de la
maintenance des véhicules, ainsi que les coûts de consommation du carburant.
 Action corrective : Les figures suivantes indiquent le paramétrage ainsi que les ajouts
effectués :
Cet interface est destiné pour saisir les coûts de n’importe quel contrat des véhicules ;
Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules
Sur la même interface qui concerne la gestion des contrats, pour calculer le coût de
l’assurance d’une véhicule qui se compose de la somme de trois valeurs (prix timbre, prix
hors taxe, prix taxe selon la société Orient Com), nous avons ajouté les trois champs lors du
choix du contrat assurance pour calculer la somme automatiquement dans le champ
‘Activation des coûts’ comme indiqué dans l’illustration suivante :
Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance
54
Les coûts de maintenance des véhicules, incluent les prix des produits et pièces de rechanges
utilisés lors de la réparation du véhicule sont saisissent en créant les requêtes de maintenances
et les coûts du carburant consommé sont ajoutés lors de la création des bons de carburant
internes. Le suivi de ces coûts dépensés sur les véhicules est affiché sous forme de comme
indiqués dans la figure suivante :
Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules
Ou sous forme de diagramme de barres:
Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules
55
Ainsi que sous forme de diagramme de camembert :
Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules
 Problème 7: La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système
D’après le Pareto élaboré dans le chapitre précédent ce problème représente 2% de
l’ensemble des problèmes récurrents, la gestion des accidents sous des fichiers Excel à
l’inconvénient de la visualité limité sur l’historique des accidents, à savoir le suivi du
nombre d’accidents par année.
 Action corrective : Pour gérer les accidents, nous avons ajouté les deux sous menus
‘Client impliqué’ et ‘Donnée Accident’ dans le module ‘Parc automobile’ pour saisir les
informations des accidents :
56
Figure 32 : Page de saisit des données des accidents
Dans cette figure nous avons la liste des accidents. Cette liste contient les champs (date
accident, chauffeur et le véhicule impliqués, trajet ainsi que la conséquence de l’accident :
Figure 33 : Affichage de la liste des accidents
Dans cette page, il faut saisir les informations du client impliqué dans l’accident, à savoir le
montant à payer au client surtout si la marchandise à transporter est endommagée :
57
Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident
L’illustration ci-dessous présente la liste des clients impliqués dans l’accident :
Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident
Sous le menu ‘Client impliqué’, pour chaque client on peut imprimer cette fiche qui contient
les informations saisies sous ce menu :
58
Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué
Pour le suivi des accidents, nous avons ajouté un sous menu ‘Suivi des accidents’ sous le
module ‘Suivi des activités’ d’Odoo pour visualiser le nombre des accidents par année,
véhicule, chauffeur..etc.
Cette figure illustre le tableau de suivi des accidents:
Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident
La représentation graphique en barres suivante illustre le suivi des accidents :
59
Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents
La représentation graphique en camembert suivante illustre le suivi des accidents :
Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents
60
4.2Solutions managériales proposées
Dans la partie managériale, nous allons traiter les 2 problèmes récurrents que nous avons
dégagés depuis le Pareto du chapitre précédent qui impactent le processus de gestion de
transport.
 Problème1: Contrôle et visibilité limités sur la facturation des fournisseurs ;
 Problème2: Besoin d’une automatisation des bons d'achats des produits et pièces de
rechanges de la maintenance;
Lors des réunions avec le top management, nous avons présenté aux responsables nos constats
sur la surcharge du travail sur le responsable de la gestion de la maintenance et la nécessité de
recruter une autre personne qui va se charger de la gestion des factures fournisseurs et les
bons d’achats des produits de la maintenance et la gestion du stock de ces produits.
4.2.1 Gestion des achats
 Configuration des fournisseurs
Tout d'abord, il faut configurer les fournisseurs. Alors pour définir le fournisseur, on choisit le
volet Achat puis Fournisseur. Puis, coché (Est une société?) puisque la plupart de leur
fournisseurs sont des sociétés. Ensuite, nous devons remplir les autres informations à savoir :
logo, nom, adresse…etc.
Figure 40 : Gestion des fournisseurs
 Création d’un bon de commande
Tout d’abord, un bon de commande qui n’est pas encore validé par un responsable se nomme
‘Demande de prix’. La création d’un devis s’opère dans le module Achat, en cliquant sur le
menu ‘Demande de prix’ nous auront la liste complète des devis ultérieurement créés si aucun
devis n’a été créé, l’écran suivant apparait :
61
Figure 41 : Ecran des devis
En cliquant sur ‘créer’ l’écran suivant apparaît:
Figure 42 : Création d’un devis
L’entête correspond aux données générales qui concernent le devis :
• Le fournisseur et son contact, la description de la commande, la date de commande…etc.
• A noter que les champs en bleu sont obligatoires
Onglet bon de commande :
62
Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance
Cet onglet concerne la liste d’articles. C’est ici que sont inscrits tous les articles commandés :
Pour ajouter des articles, nous cliquons sur ‘ ajouter un élément’
Il est possible d’ajouter autant de produits que nous désirons.
Une fois que tous les champs nécessaires sont remplis, nous cliquons sur ‘Enregistrer’ :
Le devis est alors enregistré à l’état de brouillon. Cela veut dire qu’il n’est pas encore envoyé
à la validation du responsable. Il peut donc encore être modifié ou supprimé.
Pour soumettre le devis à la validation du responsable du service, nous cliquons sur ‘Envoyer’
Une fois que le devis est envoyé, il n’est plus possible pour l’émetteur de le supprimer ou de
le modifier.
Le devis est soumis à la validation du responsable du service qui a deux choix possibles :
- Soit il refuse le devis
• Le devis est alors renvoyé à l’émetteur (fournisseur). Il peut ensuite le modifier pour
l’envoyer à nouveau au responsable du service ou il peut le supprimer.
- Soit il valide le devis
• Le statut du devis change et passe en ‘Bon de commande’
Le bon de commande ne se trouve plus dans le menu ‘Devis’ d’Odoo.
Il se trouve maintenant dans le menu ‘Bon de commande’
63
Figure 44 : Gestion des bons de commandes
Cette figure illustre la liste des bons de commandes effectués :
Figure 45 : Liste des bons d’achats
4.2.2 Gestion des factures fournisseurs
Pour Créer une facture fournisseur on choisit le volet ‘Comptabilité/Facturation’, puis nous
remplissons les informations indiquées dans la facture, puis enregistré :
64
Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs
Dans cette figure, nous avons la liste des factures fournisseurs saisies dans le système :
Figure 47 : Liste des factures fournisseurs
Conclusion
Dans cette phase, nous avons proposé et implémenté un ensemble de solutions techniques et
managériales qui répondent aux problèmes dégagés dans le processus évalué. Les solutions
qui s’imposent elles-mêmes mises en évidence, et celles proposées, quoiqu’elles ne mettent
pas fin à toutes les causes dévoilées.
65
Chapitre 5
Phase de contrôle
La phase de contrôle va nous permettre de valider les améliorations apportées au processus
étudié et de s’assurer qu’il n’y aura pas de régression. Ainsi pour gérer le changement dans le
système : la communication et la formation ainsi que le support des utilisateurs et la
documentation de ce processus sont nécessaires afin de maintenir ces améliorations.
66
5.1Documentation et formation
Nous avons consacré la phase de contrôle à la phase de formation des utilisateurs et de
documentation du système de gestion du transport. A noter que le problème de formation se
classifié parmi les problèmes récurrents dégagés dans les étapes précédentes.
5.1.1 Documentation
Un guide d’utilisation du système a été élaboré pour décrire le fonctionnement du système de
gestion de transport basé sur Odoo. Ce guide contient l’ensemble des fonctionnalités
existantes et améliorées liés à la gestion du transport, sous le module ‘Transport Management
System’ et le module ‘Comptabilité/Facturation’ ainsi que le module ‘Maintenance’ pour qu’il
sera exploitable pour d’autres sociétés du même domaine dans le future.
La figure suivante présente l’interface du guide proposé aux utilisateurs :
Figure 48 : Interface du guide d'utilisation
5.1.2 Formation
Dans cette phase de formation, nous avons pu contrôler si les améliorations apportés au
système sont conformes à la demande de la société Orient Com, car il s’agit de communiquer
la solution de chaque problème aux utilisateurs du système et savoir s’ils sont satisfaits des
modifications apportés au système.
67
Nous avons proposé des formations aux utilisateurs dans les fonctionnalités non
compréhensibles dans le système qui incluent à la fois les fonctionnalités ajoutés et non
ajoutés après l’amélioration à savoir :
 La gestion des dates surestaries et celles de magasinages ;
 La correction apportée sur la liaison entre un chauffeur et un véhicule lors de la
création du BL ;
 Le regroupement des factures clients par date et année ;
 La gestion du stock des produits de la maintenance ;
 La gestion des bons du carburant internes ;
 Le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ;
 La gestion des accidents.
Ainsi nous avons formé le nouvel utilisateur pour gérer les bons d’achats des produits de la
maintenance et la gestion du stock, ainsi que dans la gestion des factures fournisseurs.
5.2Bilan du projet
Dans cette partie on va présenter le bilan du projet qui se compose des volets suivant :
5.2.1 Bilan technique
A ce stade on va présenter une synthèse des améliorations techniques et les modifications
apportées :
- Ajout d’une option de recherche pour faciliter le tri des facturations clients ;
- Ajout d’alertes sous forme de couleur avant l’arrivée des dates magasinages et surestaries;
- Correction de la liaison entre un véhicule et un chauffeur lors de la création du BL;
- Gestion du stock des produits de la maintenance;
- Gestion des bons de carburant internes;
- Suivi des coûts dépensés sur les véhicules (coûts des contrats, coûts du carburant interne,
coûts de la maintenance);
- Gestion des factures fournisseurs ;
- Gestion des bons d’achats des produits de la maintenance;
- Gestion des accidents.
5.2.2 Bilan financier
Il s’agit dans cette partie de donner une synthèse des gains et des coûts mesurable et non
mesurable de ce projet :
68
 Synthèse des gains mesurables et non mesurables
Gains mesurables : nous avons pu répondre aux exigences exprimées par les utilisateurs de
la société Orient Com, car l’objectif de cette étude Lean Six Sigma est la satisfaction des
besoins des employés qui travaillent sur l’ERP.
Gains non mesurables : l’objectif était d’avoir un processus plus riche en fonctionnalités de
gestion transport satisfaisant les besoins du client, nous avons ajouté d’autres fonctionnalités
au système de gestion de transport à savoir la gestion de stock des produits de maintenance, la
gestion des accidents …etc.
 Synthèse des coûts mesurables et non mesurables
Coûts mesurables : L’objectif était de réduire les coûts du non qualité, non-valeur ajoutée,
ainsi ceux engendrés lors du dépassement des délais.
Coûts non mesurables : L’objectif était de réduire les coûts implicitement affectant le
système de gestion du transport.
5.2.3 Bilan humain
Profil Les fonctionnalités
Administrateur chargé de la planification du
transport
 Gestion des trajets
 Gestion des chauffeurs
 Gestion des véhicules
 Gestion des bons de livraison
 Suivi des véhicules en temps réel
 Gestion des accidents
 Gestion des coûts des contrats
Administrateur chargé de la facturation  Gestion des factures des clients
Administrateur chargé de la gestion de la
maintenance
 Gestion des requêtes de maintenance des
véhicules
 Gestion des bons de carburant internes
 Gestion du stock des produits et pièces de
rechanges dans le système
 Gestion des coûts de maintenances et
carburants
Nouvel utilisateur  Gestion des bons d’achat
 Gestion des factures fournisseurs
Tableau 9 : Bilan humain
Il s’agit dans cette partie de présenter une synthèse des fonctionnalités des utilisateurs interagissant
avec le système. Le tableau ci-dessous présente les fonctionnalités de chaque profil
69
5.2.4 Bilan méthodologique
La démarche Lean Six Sigma adoptée pour ce projet a était utile pour améliorer la qualité et
l’efficacité du processus étudié de gestion transport basé sur Odoo, nous avons pu mieux
satisfaire les besoins du client.
Conclusion
A ce stade, il était temps de vérifier l’atteinte de résultats souhaités afin de comparer ce qui a
été avant et après l’améliorations ainsi de s’assurer du bon fonctionnement du système de
gestion de transport basé sous Odoo et de son adéquation aux besoins du client exprimés dans
les étapes précédentes.
70
Conclusion générale
Au terme de ce projet de fin d’étude, la mission fixée était parfaitement achevée. L’ensemble
des objectifs cités au début du rapport ont été atteint. En effet, nous avons réussi à satisfaire
les besoins du client car l’enjeu était de répondre aux exigences du client.
Les progiciels de gestions intégrés sont aujourd’hui, le cœur du système d’information de
quelques entreprises, de différents domaines et plus particulièrement le domaine de transport.
En effet l’objectif de ce projet était d’étudier un système de gestion de transport sous un PGI
(Odoo) et l’amélioré en exploitant le Lean Six Sigma. Une méthodologie qui se base sur la
démarche qualité appelée le DMAIC. Cette approche de résolution de problème est adéquate
en entreprise car elle est structurée, méthodique, et se base sur des outils qualités et
statistiques pour obtenir des résultats adaptés aux besoins de la société et améliorer sa
performance opérationnelle aux bénéfices de la compétitivité.
Pour réaliser ce projet, nous avons commencé par définir le système de gestion de transport
existant et l’identification des besoins des clients. Ces critères ont servi comme base
d’information pour pouvoir s’enchainer sur les phases suivantes.
Ensuite, nous avons mesuré et analysé la performance actuelle de ce processus de gestion du
transport. Cette analyse a était basé sur un diagnostic, qui nous a conduit à modéliser les
processus à améliorer par le modèle BPMN et élaborer par la suite les diagrammes d’Ishikawa
et de Pareto ainsi que l’utilisation de la méthode des 5 Whys a était utile pour identifier les
causes racines de quelques problèmes.
Après, nous avons proposé des solutions techniques et managériales. Les solutions techniques
consistaient à corriger les problèmes des fonctionnalités existantes ainsi que le développement
des fonctionnalités manquantes dans le système, Alors que les solutions managériales ont était
utile afin de mettre l’accent sur le problème de la surcharge du travail qui conduit à
l’ignorance d’utilisation de quelques fonctionnalités dans le système qui sont utiles lors de la
gestion du transport. Nous avons conclu cette étude avec la phase de contrôle, cette phase
nous a permis de suivre et maintenir les améliorations proposées, durant la formation des
utilisateurs de ce système de gestion du transport.
Les perspectives de ce projet sont doubles : d’une part, automatiser le processus de réception
des dossiers clients pour le transport, d’autre part, paramétrer le module de gestion marketing
qui va assurer la gestion des publicités pour attirer plus de clientèle.
71
Bibliographie
[1] EWA, Leseure, Contribution à l'implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les
Petites et Moyennes Entreprises pour l'amélioration des processus, Génie Industriel, Ecole
Centrale de Lille, 2012, 293p.
[2] SAHILI, Marouane & TEBAA, Mohammed, Optimisation des processus de la Direction
des Services par la méthode Lean Six Sigma, Génie Logiciel, ENSIAS Rabat, 2015, 94p.
[3] TAYEBI, Maryam, Déploiement et l’adaptation d’un ERP pour la gestion de la chaine
logistique d’une entreprise agro-alimentaire, Ingénierie Logistique, ENSIAS Rabat, 2015,
96p.
[4] El BOUANANI, Hatim, Conception et développement d’un module de gestion de transit à
l’aide de l’ERP open source OpenERP, Master spécialisé Qualité du logiciel,
Tétouan : FS, 2009, 82p.
Webographie
[W1] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016
[W2] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016
[W3] http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2011-
2012/stages/adechian/memoire_Gisele_ADECHIAN_v2.pdf , consulté le 23/04/2016
[W4] http://www.wikilean.com/Articles/Define/2-La-charte-de-projet-DMAIC, consulté le
14/05/2016
[W5] https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC , consulté le 18/05/2016
[W6] http://www.piloter.org/qualite/qui-quoi-comment.htm , consulté le 26/05/2016
[W7] http://www.amelioration-continue.fr/diagramme-ctq.html , consulté le 24/05/2016
[W8] http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html , consulté le 25/05/2016
[W9] http://www.commentprogresser.com/outildiagrammecauseeffet.html , consulté le
25/05/2016
[W10] http://www.commentprogresser.com/outil5pourquoi.html , consulté le 25/05/2016
[W11] http://www.helpclic.net/tutoriaux/tutoriel-163-Introduction-au-logiciel-de-transfert-
FTP-FileZilla.html , consulté le 28/05/2016
72
Annexes
Ce présent rapport comprend deux annexes :
 Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma
 Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo
 Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés
73
Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma
- Définition : La méthode Six Sigma a été créée pour Motorola. Aujourd'hui elle est utilisée
par un grand nombre d'entreprises. La méthode Six Sigma repose sur deux axes :
Les avis des clients recueillis grâce : aux sondages, aux questionnaires de satisfaction,
Les données des indicateurs comme : les ventes, la fidélité, les statistiques.
- L’objectif :
L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle permet de réduire :
 les coûts ;
 le gaspillage;
 optimiser : les conditions de travail, la gestion des stocks;
 augmenter : la qualité, le chiffre d'affaire, la satisfaction des clients, l'image de
l'entreprise.
- L'application de la méthode Six Sigma :
Dans l’amélioration et création des processus
Un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme :
Des matières premières en produits finis, des informations en services.
La méthode du Six Sigma a été créée pour : améliorer les processus, si l'amélioration n'est pas
possible, créer de nouveaux processus.
Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au principe DMAIC.
Le principe DMAIC
La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC :
La méthodologie du Six Sigma est structurée selon cinq étapes qui portent l’acronyme anglo
saxon DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui signifie en français Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer, et Contrôler. Le DMAIC constitue une feuille de route pour la
résolution des problèmes qui affectent la qualité et la productivité de l’entreprise.
Chaque étape de l’acronyme est expliquée dans les paragraphes suivants :
74
Phase de Définition (Define)
La première phase de la méthodologie Six Sigma consiste à définir la problématique du
projet.
Pour y parvenir, il faudrait d’abord reconnaitre en amont qu’il existe un problème qui
nécessite d’être clarifié. L’objectif de cette étape préliminaire qui se déroule avant la phase de
définition, est de mettre en lumière les zones d’ombres ou sources potentielles de
l’insatisfaction de la clientèle.
Une fois l’étape de la reconnaissance effectuée, il faut définir le problème qui se pose en
identifiant les besoins du client. De nombreux moyens existent pour détecter les attentes du
client. Au nombre de ceux-ci figurent, les enquêtes clients, les remontées d’informations du
personnel en contact avec la clientèle, la baisse de la vente de certains produits de l’entité, etc.
 Les objectifs
- Définir le besoin du client
- Définir les données mesurables
- Définir l’objet de l’étude
- Clarifier les objectifs à atteindre
- Définir le périmètre du projet
- Etablir une stratégie de résolution du problème
- Réaliser une charte de l’équipe afin d’identifier les différents acteurs du projet
 Le livrable
- Une cartographie des processus indiquant les différents acteurs impliqués dans le projet
A la fin de cette étape, un planning est établi pour délimiter les dates de début et de fin de
chaque action du projet
Phase de Mesure (Measure)
75
Cette deuxième phase consiste à recueillir les données pertinentes de la situation actuelle et
mesurer les variations qui existent dans le processus.
Cette étape permet de se poser des questions clés à savoir :
- Quelles données existent et lesquelles sont utiles ?
- Comment les rassembler et les mesurer ?
 Les objectifs:
Cette phase permet de définir l’outil de mesure, les éléments clés du processus et la manière
dont on va les mesurer.
 Les outils
La cartographie des processus, le diagramme de cause à effets, les cartes de contrôle, le
diagramme de Pareto, le gage R&R (répétabilité et reproductibilité).
 Le résultat
La phase Mesure permet de discerner les variables qui ont un impact sur le processus et qui
peuvent permettre d’expliquer le problème rencontré
Phase d’Analyse (Analyze)
Cette phase consiste à analyser les données mesurées de l’étape précédente afin d’identifier
les causes du problème d’un point de vue statistique.
 Les objectifs:
Le but de cette phase est de déterminer et comprendre les causes premières (principales) qui
sont à l’origine des variations observées dans le processus.
 Les outils
Le diagramme d’ISHIKAWA, l’AMDEC, les 5 Pourquoi, l’Analyse de Variance (ANOVA),
les graphiques de saisonnalité des données, l’analyse de la normalité de la courbe.
 Le résultat
76
Les tests effectués qui permettent de confirmer les dysfonctionnements observés dans le
processus.
Phase d’Amélioration (Improve)
Cette phase consiste à mettre en place les solutions retenues (efficaces) en vue d’améliorer le
processus.
 Les objectifs:
Cette étape vise à élaborer, mettre en place et valider les principales solutions retenues.
 Les outils
Les outils du Lean (Kanban, le 5S, etc.)
 Le résultat
S’assurer que les actions mises en œuvre permettent d’éradiquer les causes détectées.
Phase de Contrôle (Control)
Cette étape permet de surveiller et d’évaluer les résultats mis en place.
 Les objectifs:
Il s’agit de vérifier si les variables identifiées précédemment dans la démarche, permettent de
résoudre le problème rencontré
 Le résultat:
La phase de Contrôle vise à constater les améliorations entre la situation initiale et le résultat
actuel obtenu. [1]
Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo
Dans cette partie, nous allons présenter les différentes fonctionnalités d’Odoo. Nous
allons également définir son architecture et ses différents composants afin de comprendre son
principe du fonctionnement.
1. Odoo [3]
77
Odoo est un progiciel de gestion intégré en licence libre à partir de la version 6 dont la
grande souplesse est idéale aussi bien pour les indépendants que pour les PME. Il couvre
pratiquement tous les secteurs d’activités : industrie, commerce, prestations de services, e-
commerce, négoce, etc. Comme la plupart des logiciels libres, l'accessibilité, la flexibilité et la
simplicité sont les maîtres mots du développement.
En effet, Odoo est une solution ERP Open Source complètement personnalisable et
modulaire. Chaque module permet de traiter une fonction de l’entreprise et peut être installé
indépendamment.
Les différents modules que présente Odoo sont :
 Gestion des achats [3]
Odoo propose de nombreuses fonctionnalités afin d'assister l'entreprise dans la gestion
de ses achats aux quotidiens. Parmi les fonctions de ce module, on trouve :
 Création des propositions de commandes d’achats selon le niveau de stock
et des ventes ;
 Suivi des commandes en temps réel ;
 Analyse des performances des fournisseurs en utilisant le reporting très
flexible d’Odoo ;
 Gestion des retours et contrôle du processus de réception des produits par
ligne de commande ;
 Suivi de tous les mouvements et des transactions relatives à un fournisseur
donné grâce à un tableau de l’historique complet ;
 Gestion des informations sur les produits et les fournisseurs.
 Gestion des ventes [3]
Les fonctionnalités de ce module ont été conçues avec l’objectif de permettre un
maximum de flexibilité et d’adaptabilité.
En fait, le module en question permet de :
 Assurer une gestion efficace depuis la création des commandes et des devis
jusqu'au paiement et la livraison en passant par la gestion du catalogue et
des prix ;
78
 Garantir la traçabilité des processus de ventes ;
 Garantir la gestion des commerciaux ;
 Optimiser le suivi et l’analyse des ventes ;
 S’intégrer facilement avec des systèmes de capture de commandes.
 Gestion de projet [3]
Odoo intègre un puissant module de gestion de projet comprenant tous les outils
classiques. Les projets sont multi-niveau avec un système d'allocation de tâches, relance,
délégation, contrôle d'avancement et diagramme de Gantt. Ce module permet de :
 Automatiser les ordres de fabrication, lancer des commandes d’achats et
réserver des produits en stock ;
 Définir et planifier efficacement le temps de fabrication et la capacité de
ressources ;
 Gérer des alertes en temps réel pour éviter les pénuries à un moment
donné ;
 Utiliser un lecteur de code-barres pour enregistrer les temps et les
opérations sur les différents ordres de fabrication ;
 Suivre l’évolution de la valeur du stock en fonction du niveau
d’avancement du processus de production.
 Gestion d’entrepôt [3]
Odoo a inventé le système de gestion des stocks à double entrée qui permet de gérer des
besoins complexes à savoir : suivi des stocks des fournisseurs et des clients, traçabilité
complète, liens avec la comptabilité… etc.
En effet, le module en question permet de :
 Mettre en place dans les entrepôts des règles complexes de rangement et de
pocking ;
 Valoriser les stocks pour voir la valeur de monétaire de stock et pour
chaque emplacement ;
 Générer des commandes automatiques afin d’obtenir le niveau de stock
maximal spécifié ;
 Suivre toutes les opérations d’inventaire passées ou futures ;
Amélioration du système de gestion de transport avec Open tms
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Amélioration du système de gestion de transport avec Open tms

  • 1. Ecole Nationale Supérieure d’Informatique Et d’Analyse des Systèmes Mémoire de Projet de Fin d’Études Pour l’Obtention du Titre D’Ingénieur d’État en Informatique Option Ingénierie Logistique Sujet Amélioration du système de gestion de transport de la société Orient Com par la méthode Lean Six Sigma Sous la direction de : Mme Fatima OUZAYD (ENSIAS) Mr Abdrahman ELKAFIL (NEXTMA) Mr Salif SOUNMANDE (NEXTMA) Jury: Mme Fatima Zahra MHADA (Présidente) Mr Raddouane CHIHEB (Examinateur) Mme Fatima OUZAYD (Encadrante) Réalisé par : Mlle Hanane ACHAOUD Année universitaire 2015-2016
  • 2. 1
  • 3. 2 Dédicace A mes très chers parents… A mes sœurs et mon frère… A ma famille… A tous mes amis… A tous ceux qui me sont chers… Je dédie ce modeste travail Hanane ACHAOUD
  • 4. 3 Remerciements Au terme de ce stage de fin d’études effectué au sein de la société NEXTMA, mes vifs remerciements et ma profonde gratitude s’adresse en premier lieu à mon encadrante interne Mme Fatima OUZAYD pour les aides et les conseils pertinents qu’elle m’a accordé afin d’accomplir ce travail et pour les lignes directrices qu’elle m’a tracé pour maximiser ma motivation. Mes sincères remerciements aux membres du jury de m’avoir donné l’honneur de juger ce travail. Un profond remerciement s’adresse à Mr. Abdrahman ELKAFIL et Mr. Salif SONMONDE, mes encadrants externes, pour leurs collaborations et pour les conseils et informations qu’ils ont partagés avec moi avec une sympathie sans égale, ainsi pour m’avoir accordé de leurs temps afin de m’encadré malgré leurs occupations. Enfin, j’adresse mes remerciements les plus sincères à tout le corps professoral et administratif de l’ENSIAS qui a déployé de considérables efforts pendant trois ans pour mener à bien notre formation. Tous ceux qui ont participé de près ou de loin dans l’accomplissement de ce travail, trouvent ici l’expression de mes vifs remerciements et ma profonde gratitude.
  • 5. 4 Résumé Le présent document constitue la synthèse de mon travail dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes effectué dans la société NEXTMA, dont l’objectif est l’amélioration du processus de gestion de transport de la société Orient Com par la méthodologie Lean Six Sigma. Pour bien mener ce travail, la méthodologie Lean Six Sigma a été choisie pour accomplir le projet. Cette approche qui se base sur la démarche DMAIC articulée sur 5 phases: Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler a fait ses preuves dans le domaine de l’industrie et tend également à un usage reconnu dans le domaine des systèmes d’informations. La première étape du projet est la phase définir qui consiste à identifier et étudier le processus de gestion de transport actuel de la société Orient Com en se basant sur la création d’une cartographie du système ainsi de mener une enquête ‘Voix du client’ pour identifier en générale les besoins de la société Orient Com. Ensuite, la phase ‘Mesurer et Analyser’ a permet d’évaluer la performance du processus pour dévoiler les causes racines de la non performance du système actuel de gestion du transport. Ce qui va nous permettre par la suite dans la phase ‘Améliorer’ de dresser les pistes d’améliorations. Enfin, la dernière phase ‘Contrôler’ a pour objet la réévaluation de la performance du processus après la phase d’amélioration. Ce projet nous a permis de s’approprier à la méthodologie Lean Six Sigma et de l’appliquée pour améliorer le processus de gestion de transport de la société Orient Com qui se base sur un Progiciel de Gestion Intégré. Mots-clés: DMAIC, Lean Six Sigma, Transport, Amélioration, PGI
  • 6. 5 Abstract This document is a summary of my graduation project conducted at NEXTMA, which aims to improve the system of transport management of the society Orient Com by the implementation of Lean Six Sigma. To make this project, the Lean Six Sigma was chosen as methodology of working. This methodology is based on the approach DMAIC articulated five phases: Define, Measure, Analyze, Improve and Control. This approach has also been proven in the field of industry and expands to the field of information system. The first step of the project is to examine the existing transport management process of Orient Com so that a survey ‘Voice of the Customer’ was conducted to identify general customer’s needs. Then, the phase 'Measure and Analyze has assessed the performance of the process to uncover the root causes of non-performance of this transport management system, which will enable us later in the phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement, finally, the last phase 'Control' will subject to the revaluation process’s performance after the improvement. This allowed us later in phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement. Finally, the last phase ‘Control’ will be the revaluation of process performance by the new measures. This project has allowed as learning more about Lean Six Sigma and applies it to improve the transportation management system process based on ERP of the company Orient Com. Keywords: DMAIC, Lean Six Sigma, transport, improvement, ERP
  • 7. 6 Liste des abréviations Abréviations Termes BL Bon de livraison BPMN Business Process Model and Notation CTQ Critical To Quality DFSS Design For Six Sigma DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control DTD Document Type Definition ERP Enterprise Ressource Planning FTP File Transfert Protocol PGI Progiciel de Gestion Intégré QQOQCCP Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi SIPOC Supplier Input Process Output Customer SSLL Société de Services en Logiciels Libres VOC Voice Of Customer VSM Value Stream Mapping XML EXtensible Markup Language
  • 8. 7 Liste des figures Figure 1 : Phases principales du projet............................................................................................. 19 Figure 2 : Diagramme de Gantt ......................................................................................................... 21 Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle .................................................... 24 Figure 4 : Arbre des éléments critiques............................................................................................. 30 Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison ....................................................... 32 Figure 6 : Création du bon de livraison............................................................................................. 34 Figure 7 : États du bon de livraison................................................................................................... 34 Figure 8 : Création de la facture client.............................................................................................. 35 Figure 9 : Liste des factures................................................................................................................ 36 Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance......................................................... 36 Figure 11 : Liste des produits de la maintenance ............................................................................. 38 Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa................................................................................................... 39 Figure 13 : Diagramme de Pareto...................................................................................................... 42 Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration .......................................................................... 46 Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie.................................................................................... 47 Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage................................................................................. 47 Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant.......................................................................... 48 Figure 18 : Gestion des citernes de carburant .................................................................................. 48 Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne .................................................. 49 Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne ................................................... 49 Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison.................................................. 50 Figure 22 : Fiche véhicule................................................................................................................... 50 Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances............................................................ 51 Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances ..................................................... 51 Figure 25 : Requête de maintenance.................................................................................................. 52 Figure 26 : Historique d'ajustement du stock................................................................................... 52 Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules............................................. 53 Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance.................................................................. 53 Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules....................................... 54 Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules........ 54 Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ....... 55 Figure 32 : Page de saisit des données des accidents........................................................................ 56 Figure 33 : Affichage de la liste des accidents................................................................................... 56 Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident ................................... 57 Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident ............................................... 57 Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué................................................................................. 58 Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident...................................................................... 58 Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents......................................... 59 Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents ................................ 59 Figure 40 : Gestion des fournisseurs.................................................................................................. 60 Figure 41 : Ecran des devis................................................................................................................. 61 Figure 42 : Création d’un devis.......................................................................................................... 61 Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance................................................................. 62 Figure 44 : Gestion des bons de commandes..................................................................................... 63 Figure 45 : Liste des bons d’achats.................................................................................................... 63 Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs................................................................................... 64
  • 9. 8 Figure 47 : Liste des factures fournisseurs........................................................................................ 64 Figure 48 : Interface du guide d'utilisation....................................................................................... 66 Figure 49 : Architecture client/serveur d'Odoo................................................................................ 81 Figure 50 : Composants principales d'Odoo..................................................................................... 82
  • 10. 9 Liste des tableaux Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance.................................. 18 Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet.............................................................................. 20 Tableau 3 : Charte du projet.............................................................................................................. 23 Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système............................................... 26 Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport .............. 27 Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client....... 27 Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance .......... 28 Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents............................................................................. 43 Tableau 9 : Bilan humain ................................................................................................................... 68
  • 11. 10 Table des matières Dédicace.................................................................................................................................................. 2 Remerciements....................................................................................................................................... 3 Résumé ................................................................................................................................................... 4 Abstract.................................................................................................................................................. 5 Liste des abréviations............................................................................................................................ 6 Liste des figures ..................................................................................................................................... 7 Liste des tableaux .................................................................................................................................. 9 Table des matières............................................................................................................................... 10 Introduction générale.......................................................................................................................... 12 Chapitre 1 : Contexte général du projet............................................................................................ 14 1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil .................................................................... 15 1.1.1 Présentation de NEXTMA ................................................................................................ 15 1.1.2 Prestations et services........................................................................................................ 15 1.1.3 Secteurs d’activités............................................................................................................ 16 1.2 Présentation générale du projet ............................................................................................. 17 1.2.1 Problématique.................................................................................................................... 17 1.2.2 Objectif du projet............................................................................................................... 17 1.2.3 Méthodologie appliquée.................................................................................................... 17 1.2.4 Phases principales du projet .............................................................................................. 19 1.2.5 Planification du projet ....................................................................................................... 20 Conclusion......................................................................................................................................... 21 Chapitre 2 : Périmètre et objectifs du projet.................................................................................... 22 2.1 Charte du projet..................................................................................................................... 23 2.2 Voix du processus ................................................................................................................. 24 2.2.1 Cartographie.................................................................................................................. 24 2.2.2 Supplier Input Process Output Customer ...................................................................... 26 2.3 Voix du client........................................................................................................................ 28 2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi....................................................... 28 2.3.2 Diagramme Critical To Quality..................................................................................... 29 Conclusion......................................................................................................................................... 30 Chapitre 3 : Mesure et analyse des causes et des problèmes........................................................... 31 3.1 Modélisation et analyse des processus actuels ...................................................................... 32 3.1.1 Processus métier de la planification du transport .......................................................... 32
  • 12. 11 3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation............................................................ 35 3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance ......................................................... 36 3.2 Identification des causes fondamentales................................................................................ 38 3.2.1 Diagramme de causes et effets ...................................................................................... 38 3.2.2 5 Whys.......................................................................................................................... 39 3.3 Dysfonctionnements du système ........................................................................................... 41 3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système............................................................. 41 3.3.2 Diagramme de Pareto .................................................................................................... 42 Conclusion......................................................................................................................................... 44 Chapitre 4 : Proposition des solutions pour la mise à niveau du TMS-OpenERP existent.......... 45 4.1 Solutions annexes proposés................................................................................................... 46 4.2 Solutions managériales proposés........................................................................................... 60 4.2.1 Gestion des achats ......................................................................................................... 60 4.2.2 Gestion des factures fournisseurs .................................................................................. 63 Conclusion......................................................................................................................................... 64 Chapitre 5 : Phase de contrôle ........................................................................................................... 65 5.1 Documentation et formation.................................................................................................. 66 5.1.1 Documentation .............................................................................................................. 66 5.1.2 Formation ...................................................................................................................... 66 5.2 Bilan du projet....................................................................................................................... 67 5.2.1 Bilan technique.............................................................................................................. 67 5.2.2 Bilan financier ............................................................................................................... 67 5.2.3 Bilan humain ................................................................................................................. 68 5.2.4 Bilan méthodologique ................................................................................................... 69 Conclusion générale ............................................................................................................................ 70 Bibliographie........................................................................................................................................ 71 Webographie........................................................................................................................................ 71 Annexes ................................................................................................................................................ 72 Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma ................................................................ 73 Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo........................................................................................... 76 Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés............................................................... 83
  • 13. 12 Introduction générale Le contexte économique actuel est caractérisé par une concurrence accrue et une demande de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans les plus courts délais à un prix très compétitif. En vue de répondre à ces exigences, les entreprises doivent remettre en cause leur système opérationnel et organisationnel. Pour améliorer le système de la gestion de transport de la société Orient Com basé sur un PGI on a fait recours aux principes et outils du Lean Six Sigma une démarche orientée client de résolution de problème et d’amélioration de la productivité des processus métiers de la société. C’est une approche basée sur une analyse efficace du système tout en cherchant à simplifier le flux et en éliminant les gaspillages. Dans ce projet notre mission est de mener une étude Lean Six Sigma pour l’amélioration du processus de gestion du transport basé sur le PGI Odoo de la société Orient Com. Le présent rapport décrit les phases de déroulement de ce projet. Il est structuré de la façon suivante : Le premier chapitre définit le contexte général du projet. Ce chapitre est composé d’une présentation de l’organisme d’accueil, ensuite la présentation de la problématique et l’objectif du projet, enfin une description de la démarche suivie pour la conduite du projet. Le deuxième chapitre est consacré à la première phase de ce projet, la phase définir, ce chapitre portera sur la voix du client et la voix du processus afin de déterminer les besoins de la société Orient Com. Le troisième chapitre se focalise sur la mesure et l’analyse des causes et des problèmes par la modélisation de ces processus métiers à améliorer en BPMN et en menant une analyse sur le diagramme d’Ishikawa et celui de Pareto. Le quatrième chapitre présente les différentes pistes d’amélioration proposées soit des solutions annexes ou managériales. Le cinquième chapitre un plan de contrôle sera présenté pour recalculer la nouvelle performance du processus après l’amélioration du système.
  • 14. 13 Enfin, la conclusion générale présente une récapitulation des principaux résultats obtenus et les perspectives du projet. Des annexes apportant un complément aux différentes parties de ce rapport sont présentées dans la section Annexes du rapport.
  • 15. 14 Chapitre 1 Contexte général du projet Ce chapitre présente l’organisme d’accueil, le contexte général du projet, la problématique et les objectifs de ce projet ainsi que la démarche suivie pour assurer son bon déroulement dans les délais fixés et le mener à bien.
  • 16. 15 1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil 1.1.1 Présentation de NEXTMA NEXTMA est une Société de Services en Logiciels Libres (SSLL) qui accompagne les entreprises et les institutions dans le choix des solutions open sources ainsi que dans l'intégration, le développement, l'adaptation de ces logiciels selon le domaine de travail et les besoins spécifiques des clients. Afin de se bénéficier des meilleures solutions libres dans la gestion des systèmes d'informations, NEXTMA offre aux PME marocaines des services qui sont orientés sur le modèle ‘ONE STOP SHOPPING’ ; C'est-à-dire en offrant une gamme étendue des services complémentaires sur mesure, car chaque entreprise à sa spécificité, afin qu'elles puissent faire face aux échéances du libre-échange et être à niveau par rapport aux normes de qualités et de performances internationaux reconnues. [W1] 1.1.2 Prestations et services NEXTMA offre une large palette de prestations et de services basés sur des composants libres adaptés aux systèmes et aux réseaux des clients. La principale tâche de cette société est d’offrir des solutions sur mesure, en matière de formation et d’assistance, concernant les problématiques relevant des systèmes d’informations, moyennant des outils libres. La gamme des services de NEXTMA est articulée autour de quatre axes majeurs qui permettent d'accompagner les clients durant toutes les phases d'un projet afin d'en assurer sa réussite. [W1]  Support En plus des offres de formations. La société propose aux équipes dédiées au développement, des prestations de support d’aide à la maintenance, afin de réduire le temps de résolution des interrogations ou des difficultés que les entreprises pourraient rencontrer lors de la mise en œuvre de certains logiciels. [W2]  Conseil NEXTMA possède une équipe formée de consultants techniques et fonctionnels qui assure soit dans le cadre de projets, soit en amont, des missions de conseil dans les domaines suivants: gestion de contenu, travail collaboratif, dématérialisation des procédures, migration vers le libre, architecture et dimensionnement d'applications basées sur open ERP…etc. [W2]
  • 17. 16  Développement Il constitue le cœur métier de NEXTMA et comprend le développement sur la base de logiciels libres, de portails collaboratifs Internet ou Intranet, avec des composantes de publication web, de travail collaboratif, de gestion électronique de documents et de workflow [W2].  Formation L’offre des formations, techniques et fonctionnelles, permet d'accompagner les organisations qui disposent d’équipes opérationnelles capables de mener à bien des projets. Ces formations peuvent être établies sous forme de transferts de compétences, en phases avals des projets [W2]. 1.1.3 Secteurs d’activités Les multiples projets que NEXTMA a mené, cette société a acquis un savoir-faire susceptible de lui permettre l’implantation des logiciels libres dans les différents secteurs.  Enterprise Ressource Planning (ERP) NEXTMA est le partenaire officiel de l’ERP (en français Progiciels de Gestion Intégré PGI), open source Open ERP au Maghreb depuis 2006. Elle adapte celui-ci à la législation marocaine et aux besoins spécifiques des entreprises.  Customer Relationship Management (CRM) NEXTMA propose l’offre SUGARCRM qui permet la gestion de la relation client.  Business Intelligence (BI) ou informatique décisionnelle.  Intranet des entreprises et gestion des contenus  Création d’identités visuelles sites Internet institutionnels et e-Commerce La solution proposée est SMARTSHOP qui une solution libre de e-commerce (commerce électronique) qui s'appuie sur le gestionnaire contenu Joomla.  Gestion électronique des documents Il s’agit d’un système informatisé d’acquisition, classement, stockage, archivage des documents [W2].
  • 18. 17 1.2 Présentation générale du projet 1.2.1 Problématique La société Orient Com filiale de l’entreprise Tegic Logistique ; est une société de transport des colis et des conteneurs, depuis quelques années la société NEXTMA a installé un processus métier pour la gestion de transport basé sur un PGI Odoo, qui s’articule autour de trois processus majeurs : la gestion de la planification de transport, la facturation ainsi le processus de la maintenance. Les utilisateurs de ce progiciel complaignent à propos de quelques problèmes et fonctionnalités manquantes dans le système. La société Orient Com a demandé de faire une amélioration de ce système. 1.2.2 Objectif du projet L’objectif de ce projet est de résoudre les problèmes du système de gestion de transport sur lequel se base le travail de la société Orient Com, centraliser les données de gestion transport sous Odoo et satisfaire leur besoin. Ce projet vise à contrôler les coûts dépensés sur les véhicules en étudiant le cycle de vie d’un dossier de transport, depuis les demandes du client jusqu’à la facturation de l’opération de transport. 1.2.3 Méthodologie appliquée Avant de choisir la méthodologie à appliquer dans ce projet, nous avons effectués une comparaison entre la méthodologie Lean Six Sigma et d’autre méthodologie. Parmi les options possibles de méthodologies qui visent à promouvoir une amélioration continue et une optimisation des processus au sein d’une entreprise, on distingue une démarche optionnelle du Lean Six Sigma (le DMADV), et d’autres types de méthodologies qui peuvent être comparées au Lean Six Sigma [W3]. Le Lean Six Sigma se base sur deux démarches de résolution de problèmes :  Le DMAIC : Il vise à améliorer les produits et services existants dans une entreprise à travers une démarche méthodique de résolution de problème.  Le DMADV: Il est issu du DFSS, une approche de résolution de problème, le DMADV est utilisé pour des projets Six Sigma d’innovation ou de conception. Il couvre un
  • 19. 18 ensemble de spectres allant de la Voix du Client au lancement du produit ou service [W3]. Le choix de gestion de ce projet a été porté vers le DMAIC et non vers le DMADV car il existe déjà chez Orient Com, un processus de gestion de transport actuel qu’il faut améliorer. Outre cette démarche du Lean Six Sigma, d’autres méthodologies d’amélioration de la performance en entreprise existent également mais elles ne sont pas complètes comparées au Lean Six Sigma. Ces méthodologies sont résumées dans le tableau ci-dessus : Caractéristiques Lean Six Sigma Théorie des contraintes (TOC) Management de la qualité totale (TQM) Premières utilisations de la méthode Fin des années 1980 et 1990 1984 1980 Eléments de focalisation - Résolution des problèmes - Amélioration des flux. Elimination des contraintes du système. Réduction des variations, qualité des processus et produits. Fondements de la Méthodes - Un problème existe et peut- être quantifié de manière statistique - Amélioration du Système (ensemble de processus si toutes les variations sont éliminées) - Utilisation du système existant - Accent mis sur la rapidité et le volume Large mobilisation de tout le personnel d’une entreprise pour satisfaire le client. Avantages -Optimisation des flux (matériels, informations) -Elimination des activités sans valeurs ajoutées - Réduction des variations - Implication des ressources humaines Concentration sur tout mécanisme ayant un lien avec les contraintes du système -Implication de tous les départements de l’entreprise -Réduction des variations pour améliorer la qualité Inconvénients Amélioration des processus de manière indépendante Implication minimum du personnel Nécessite que tous les départements de l’entreprise acceptent le changement Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance
  • 20. 19 Le tableau précédent montre que le Lean Six Sigma est une méthodologie plus récente que les autres méthodologies d’amélioration de la performance de l’entreprise, et elle est complète dans le sens où elle intègre les insuffisances des méthodes précédentes. Ce qui explique le parti pris du Lean Six Sigma pour la gestion de ce projet. Les avantages du Lean Six Sigma par rapport aux autres démarches qualité sont :  Une organisation dédiée: Le Lean Six Sigma utilise les talents de personnes compétentes en gestion de projet et en démarche qualité. Parmi ces ressources humaines clés, on distingue le Green Belt, le Black Belt et le Master Black Belt (il possède l’expérience la plus étendue sur des projets Lean Six Sigma).  Une méthodologie par étapes pour résoudre un problème qui est celle du DMAIC.  Une culture de la mesure: Le Lean Six Sigma utilise les outils statistiques pour déterminer la variabilité du processus [W3]. 1.2.4 Phases principales du projet Voici les phases principales qu’on va suivre pendant le déroulement du projet, au totale il y a 5 phases : Figure 1 : Principales phases du projet • Identification du client • Définir la problématique et l'objectif du projetCadrage • Réalisation de la cartographie du processus • Identification des besoins clients • Déclinaison des besoins CTQ • Elaboration de la charte projet Définition • Mesure et analyser le système actuel et collecter les problèmes des fonctionnalités utilisés • Connaitre les causes des problèmes • Préciser les problèmes à prioriser l'amélioration selon la fréquence Analyse et mesure • Proposer des solutions • Mise en place des solutions Amélioration • Evaluation des résultats après l'améliorationContrôle
  • 21. 20 1.2.5 Planification du projet La planification du projet est une phase importante. Elle consiste à prévoir le déroulement du projet tout au long des phases constituant le cycle de vie prévu. Pour atteindre l’objectif de notre projet, Les tâches inscrites dans ce planning sont ajustées au fur et à mesure de l’avancement du projet et correspondent à la conduite du projet suivie: Tâche Sous tâche Durée Date début Date fin Découvrir le domaine de travail  Documentation sur odoo  Apprentissage du langage python  Formation en Lean Six Sigma 15j 01/03/16 14/03/16 Installer et Configurer l'environnement de travail  Installation d’Ubuntu  Installer serveur odoo  Installer serveur postgresql  Installation d’éclipse sous Ubuntu 3j 15/03/16 17/03/16 Définir le besoin de la société Orient Com  Comprendre le fonctionnement de la société Orient Com  Elaborer : CTQ, cartographie du processus, SIPOC, charte du projet 10j 18/03/16 28/03/16 Mesurer et analyser les problèmes de la société Orient Com  une analyse fonctionnelle et une modélisation des processus existants  Elaborer : Diagramme d’Ishikawa, les 5 Whys, diagramme de Pareto 14j 29/03/16 11/04/16 Améliorer le système de gestion de transport  Développer les fonctionnalités manquantes  Développer les modules non existants  Paramétrage des modules nécessaires 15j 14/04/16 31/05/16 Contrôler les améliorations effectuées sur le système de gestion de transport  Guider les utilisateurs de la société d’orient dans les tâches non compréhensibles sous odoo  Elaborer un bilan du projet 10j 01/06/16 10/06/16 -Rédiger un guide d’utilisation des modules de gestion transport sous Odoo 20j 31/04/16 31/05/16 -Rédiger le rapport PFE 22j 15/05/16 10/06/16 Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet
  • 22. 21 La figure ci-dessous montre le diagramme de GANTT qui présente les différentes tâches brièvement nécessaires pour réaliser le projet (la durée et les dates de chaque tâche sont indiquées dans le tableau ci-dessus) : Figure 2 : Diagramme de Gantt Conclusion Dans ce chapitre, nous avons décrit le contexte général de notre projet. Au début, nous avons présenté un aperçu global sur l’organisme d’accueil NEXTMA. Ensuite nous avons présenté la problématique, et la méthodologie ainsi que les différents objectifs fixés et le planning que nous avons respecté.
  • 23. 22 Chapitre 2 Périmètre et objectifs du projet La première étape de la démarche Lean Six Sigma consiste à définir parfaitement le cadre du projet et de recueillir la VOC. Parmi les points importants de cette étape, nous mentionnerons la recherche des besoins du client et leur transformation en CTQ. Ce chapitre vise à définir le fonctionnement du système de gestion de transport de la société Orient Com via la maîtrise des processus constituants ce système et grâce à l’élaboration d’une cartographie du système.
  • 24. 23 2.1 Charte du projet La première étape avec laquelle nous entamons un projet Lean Six Sigma, c’est la définition de la charte du projet. Pour la démarche DMAIC, le standard est tout d’abord d’écrire une charte de projet pour commencer la phase ‘Define’. Seul document permettant de justifier du bienfondé du projet, il va permettre également de le lancer dans les meilleures conditions [W4]. Le tableau suivant présente la charte de ce projet Lean Six Sigma : Nom du projet Amélioration du processus de gestion de transport de la société Orient Com Description du projet Ce projet consiste à étudier les processus métiers basés sur openerp(odoo) destinés pour la gestion de transport de la société Orient Com, il s’agit en premier lieu de dégager les problèmes du système et les résoudre puis ajouter les fonctionnalités manquantes au processus selon le besoin de cette société. Objectif du projet  Résoudre les défauts et les problèmes de ce processus de gestion du transport  Ajout des fonctionnalités manquantes nécessaires pour la gestion du transport de la société Orient.Com L’équipe du projet Consultant fonctionnel M. Abdrahman ELKAFIL Consultant technique M. Salif SONMANDE Stagiaire de l’ENSIAS Mlle Hanane ACHAOUD Les gains prévisionnels Gains mesurables  Satisfaction des besoins des employés qui travaillent sur l’ERP Gains non mesurables  Avoir un processus plus riche en fonctionnalités de gestion transport satisfaisant les besoins du client Une planification du projet Date début : 01/03/2016 Date fin : 30/06/2016 Tableau 3 : Charte du projet
  • 25. 24 2.2Voix du processus Nous allons entamer dans cette partie une étude sur le processus de gestion de transport existant. 2.2.1 Cartographie Le but d’une cartographie dans la phase ‘Définir ‘ est de décrire le processus dans son état actuel. Il ne s'agit pas d'analyser le processus à ce stade. Pour cette raison, on a utilisé la cartographie VSM. L’objectif de cette cartographie est de décrire les processus de la société pour comprendre le déroulement de la chaine de la valeur actuelle de cette société ainsi qu’une amélioration efficace nécessite une collecte d’information sur la chaîne complète allant du fournisseur au client, la figure suivante représente les trois processus qui constituent le système de gestion du transport au sein d’Orient Com et les différents flux physiques et d’informations qui circulent dans ce processus en communication avec le client et le fournisseur. On note bien que cette cartographie n’inclut pas le temps, son objectif est de décrire le processus sans intégration du temps: Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle Description Le fonctionnement de ce processus commence en recevant des nouveaux dossiers de transports de la part du transitaire de la société Tegic Logistique, ce transitaire se charge de la préparation des dossiers clients pour la société Orient Com pour transporter leurs marchandises selon le trajet déterminé.
  • 26. 25 Le système de gestion de transport actuel de la société Orient Com est constitué de trois services:  Un service pour la gestion des opérations de transport des marchandises clients. Un administrateur est chargé de la planification du transport de la marchandise client. Cette planification se fait en créant les bons de livraisons de transport des clients sous le système qui seront par la suite imprimés et communiqués aux chauffeurs pour livrer la marchandise à l’endroit précisé. Ce processus est géré sous le PGI Odoo sous un module de gestion de transport développé par la société NEXTMA qui s’appelle ‘Transport Management System’. Ainsi que cet administrateur se charge de la gestion des accidents et des coûts des contrats des véhicules à savoir (assurances, vignettes, leasing ..etc) sous des fichiers Excel. Ce responsable interagit aussi avec une application de suivi des véhicules en temps réel. Nous notons que cette application n’est pas intégrée sous Odoo.  Un service de facturation géré par un administrateur responsable des factures clients et de la terminaison des opérations de transport validées. Ce processus est géré sous un module de facturation qui existe par défaut en Odoo qui s’appelle ‘Facturation/comptabilité’ et qui interagit avec le module de gestion de transport et le module de gestion de la maintenance.  Un service de gestion de la maintenance des véhicules. Un administrateur interagit avec un module de gestion de la maintenance développé par NEXTMA sous Odoo pour archiver les requêtes de maintenances des véhicules selon le type de la maintenance (corrective ou systémique), parmi les fonctionnalités de gestion de la maintenance qui ne sont pas intégrés dans Odoo : nous avons la gestion des bons d’achats et les factures fournisseurs des produits et pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance sont gérés manuellement ainsi que la gestion de la consommation du carburant des véhicules est gérée sous des fichiers Excel. Les fonctionnalités liées à chaque profil qui interagit avec le système de gestion de transport soit en interne ou en externe sont résumées et listées dans le tableau suivant :
  • 27. 26 Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système 2.2.2 Supplier Input Process Output Customer Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. La carte peut être établie par un groupe de travail mené par un animateur qui établit sur un papier à l'aide de post-it les différents items (entrées, sorties, activités, ...) [W5].  Processus de la planification du transport : Le processus SIPOC suivant décrit le déroulement du travail de l’administrateur chargé de la gestion de transport dès la réception des n Profil Module utilisé Les fonctionnalités Administrateur chargé de la planification du transport Le module de la planification de transport nommé ‘Transport Management System’  Gestion des trajets  Gestion des chauffeurs  Gestion des véhicules  Gestion des bons de livraison  Suivi des véhicules en temps réel Administrateur chargé de la facturation Le module de la facturation nommé ‘Facturation’  Gestion des factures des clients Administrateur chargé de la gestion de la maintenance Le module de la gestion de la maintenance nommé ‘Maintenance’  Gestion des requêtes de maintenance des véhicules  Gestion des produits et pièces de rechanges dans le système Chauffeur Aucun module  Recevoir le bon de livraison en double copies  Transporter la marchandise  Donner un BL signé après la livraison au service de facturation Transitaire Aucun module  Préparation des dossiers de transports clients pour Orient Com
  • 28. 27 interaction avec le PGI Odoo pour créer le BL qui sera donné par la suite au chauffeur pour récupérer la marchandise et la livrer à l’endroit précisé. Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport  Processus de la gestion de la facturation Ce processus SIPOC décrit la procédure de création de la facture par l’administrateur chargé des facturations clients : Choisir le client Saisir le montant à payer Saisir la date, numéro du dossier Valider le bon de livraison Choisir le type de transport Saisir la date limite surestarie et celle de magasinage Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client
  • 29. 28  Processus de la gestion de la maintenance : Ce processus SIPOC concerne la gestion de la maintenance géré par l’administrateur chargé de la gestion de la maintenance : 2.3Voix du client 2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi QQOQCCP, est un outil d'identification aux multiples applications. Dans un contexte qualité, il sera utilisé autant pour définir un nouveau processus que pour contribuer à la résolution d'un problème existant, c’est aussi une démarche méthodique de questionnement, permet de conduire la phase lorsqu'on est saisi d'un problème [W6]. Afin de rendre la problématique du projet plus compréhensible, ce QQOQCP a été réalisé :  Qui ? Les administrateurs/employés qui interagissent avec le système de gestion de transport  Quoi ? Amélioration du processus de gestion de transport de la société Orient Com Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance
  • 30. 29  Où ? La société Orient Com  Quand? Durant le déroulement de ce projet de fin d’étude  Comment?  Intégrer d’autres fonctionnalités dans le cadre de la gestion transport  Résoudre les problèmes du système actuel  Combien? Eliminer les retards et les coûts supplémentaires engendrés  Pourquoi? Le système actuel ne centralise pas toutes les données de la gestion de transport de la société. 2.3.2 Diagramme Critical To Quality Le diagramme CTQ représente les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de la prestation vendue. Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer les exigences du client en fonction de trois critères Qualité, Coûts, Délai [W7]. Son intérêts est de :  Permet de prendre du recul sur la qualité perçue par le client en listant leurs besoins et exigences;  Permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les produits;  Force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients. Le diagramme CTQ suivant décrit le besoin à accomplir dans ce projet :
  • 31. 30 Figure 4 : Arbre des éléments critiques Conclusion La première étape de la démarche DMAIC a permis de bien maîtriser le processus et décrire les relations existantes entre les entrées et les sorties pour définir le système de gestion de transport actuel de la société. En parallèle la VOC, nous a permis de connaitre les besoins du client, puis de les traduire en critères de qualité CTQ. Ceci sera exploitable lors de la phase d’analyse et de mesure du projet.
  • 32. 31 Chapitre 3 Mesure et analyse des causes et des problèmes Le présent chapitre est consacré à la phase de mesure et d’analyse des causes et des problèmes du système de gestion de transport à travers des diagrammes BPMN qui servent à mettre en évidence la structure interne des processus métiers à améliorer. L’objectif est la vérification de la représentativité des données et la détermination de la performance actuelle du processus.
  • 33. 32 3.1 Modélisation et analyse des processus actuels Pour chaque processus métier à améliorer on va présenter le processus métier BPMN pour décrire son déroulement. 3.1.1 Processus métier de la planification du transport Le processus de gestion des bons des livraisons est le processus clé dans une opération de transport, le diagramme BPMN ci-dessous décrit les étapes de la création d’un BL: Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison Ce processus comprend diverses activités, commençant par la réception des nouveaux dossiers de transport clients jusqu'à la réception du bon de livraison en état signé et la terminaison de l’opération de transport par le service de facturation. Les principales étapes de ce processus sont:
  • 34. 33 1- Réception des nouveaux dossiers de transport de la part du transitaire de Tegic Logistique ; 2- Création du nouveau BL du client indiqué dans le dossier de transport ; 3- Saisie des champs nécessaires du BL :  Ajouter : client, Trajet, date et heure du BL (ainsi date surestarie, date magasinage s’ils existent),  Le choix du véhicule engendre le choix du chauffeur ; 4- Vérification de la disponibilité du chauffeur à la date et l’heure du BL ; 5- Enregistrement du BL ; 6- Impression du BL en double copies 7- Deux BL seront donnés au chauffeur en plus d’une fiche accompagnée avec le dossier du client pour accéder au port si la marchandise est dans le port ou un autre emplacement à part leur entrepôt; 8- Après la livraison de la marchandise au récepteur, le chauffeur est prié de donner au service de facturation le BL signé par le client qui a reçu la marchandise ; 9- Terminaison de l’opération de transport. Les problèmes identifiés: Lors de la création d’un BL, nous avons identifiés les problèmes suivants :  Le choix d’un véhicule lors de la création d’un BL engendre le choix d’un chauffeur alors un véhicule ne peut être affecté qu’un seul chauffeur ;  Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries avant la livraison de la marchandise client engendre des coûts supplémentaires sur la société à payer, ces deux dates sont saisies dans le BL et aucun test n’est effectué pour être au courant de leurs arrivés. Nous avons ici une capture de la page consacré pour la création du BL sous Odoo:
  • 35. 34 Figure 6 : Création du bon de livraison Les bons de livraison sont créés et affichés sous un menu ‘Bon livraison’, les états des bons de livraisons sont indiqués sous forme de couleurs : Figure 7 : États du bon de livraison
  • 36. 35 3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation L’administrateur de la gestion de la facturation interagit avec le système pour créer les facturations clients, le modèle BPMN suivant décrit le processus de facturation: Figure 8 : Création de la facture client Le travail de cet administrateur consiste à faire : 1- La terminaison de l’opération de transport après avoir le BL signé par le récepteur de la marchandise ; 2- La création d’une nouvelle facture client ; 3- La saisir les informations nécessaires : ajout client, montant à payer, taxe, date facturation ; 4- La validation et l’enregistrement de la facture client ; 5- L’impression de la facture client et l’attachée avec le BL correspondant ; 6- Des vérifications et les réglementations financières en fin du mois. Le problème identifié: Lors de la vérification des factures, le responsable de la gestion de la facturation trouve des difficultés à trouver la facture cible pour vérifier les données saisis, cela est dû au nombre des factures colossales saisies chaque jour dans le système. Dans la figure ci-dessous, la liste des factures saisit sous Odoo dépassent une centaine :
  • 37. 36 Figure 9 : Liste des factures 3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance L’administrateur chargé de la gestion de la maintenance et la gestion du carburant est celui qui utilise ce module. Cet utilisateur est tenu d’utiliser ce module pour créer les requêtes de maintenance des véhicules et gérer les produits de la maintenance. Ce processus regroupe les activités de la gestion de la maintenance allant de la demande des produits/pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance jusqu’au réglage du véhicule. Voici une liste d’activités Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance
  • 38. 37 Le diagramme du processus métier BPMN, présenté ci-dessus, illustre les différentes phases de la gestion de la maintenance dans le système de gestion de transport de la société qui pourraient survenir durant processus: 1- La réception des demandes des produits/pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance de la part du mécanicien; 2- La vérification d’existence des produits demandés dans le stock ; 3- Si les produits sont disponibles le mécanicien peut réparer le véhicule ; 4- Sinon il faut attendre jusqu’à la réception des produits/pièces de rechanges d’un fournisseur de la société ; 5- L’administrateur doit créer des bons de commandes au fournisseur pour demander les pièces de maintenance nécessaires ; 6- Les produits sont disponibles ; 7- Le mécanicien répare le véhicule ; 8- Le véhicule est en état maintenu et disponible pour une nouvelle opération de transport. Les problèmes identifiés: Lors la maintenance des véhicules en panne, le responsable de la maintenance doit créer des requêtes de maintenance pour archiver sous Odoo les opérations des maintenances effectuées pour chaque véhicule, le problème rencontrés c’est que la gestion de stock des produits et pièces de rechange n’est pas gérée, lors de la rupture du stock de ces produits, le mécanicien doit attendre jusqu’à la demande et la réception de la commande pour réparer le véhicule ce qui engendre un retard relatif. La figure suivante illustre les produits de maintenances saisit sous le module de gestion de la maintenance :
  • 39. 38 Figure 11 : Liste des produits de la maintenance 3.2Identification des causes fondamentales 3.2.1 Diagramme de causes et effets  Objectif de l'outil : Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes qui produisent un effet étudié. Souvent, l'étape de recherche des causes est négligé ce qui engendre des erreurs de diagnostic. Si le mauvais levier est choisi. Cela a un impact direct sur le délai, la qualité, et sur les coûts engagés pour résoudre le problème.  Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème. Il sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels leviers on doit agir pour améliorer la situation [W9]. Dans cette partie nous allons procéder à un diagnostic des différentes causes des problèmes récurrents identifiés dans le système en les classifiant suivant des catégories dans le diagramme d’Ishikawa suivant :
  • 40. 39 Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa Interprétation: Nous pouvons dire qu’il y a diverses causes qui sont à l’origine de ces problèmes identifiés que, nous les avons classés selon 5 catégorie comme indiqué sur la figure (Main d’œuvre, Matériel, Matière, Documentation, Processus). A cause de ces problèmes récurrents dégagés précédemment qui peuvent engendrés des retards relatifs liés surtout lors de la vérification des factures ainsi lors de la maintenance des véhicules, et mènent aussi aux coûts supplémentaires lié au dépassement des dates surestaries et celles de magasinages. En plus l’absence de quelques fonctionnalités influence sur la qualité du système basé sur Odoo car il ne centralise pas tous les données de gestion du transport, car il ne centralise pas toutes les données de gestion du transport. 3.2.2 5 Whys Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite. Matières Matériel Processus Main d'œuvre Milieu Documentation Problèmes récurrents Absence de fonctionnalités Employés ne sont pas assez formés Surcharge du travail Données colossales Retard de réception des commandes de la part fournisseur Absence d’un guide d’utilisation Conditions de circulation des véhicules
  • 41. 40  Objectif de l'outil : L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problème. C'est sans doute l'outil le plus simple mais il est d'une efficacité redoutable et peut être employé dans de multiples occasions.  Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème après avoir réalisé un diagramme de cause à effet. Il sera utile pour déterminer quelles sont les causes racines des problèmes [W10]. Afin de trouver les causes fondamentales potentielles, on a utilisé le diagramme d’Ishikawa, parmi ces causes des problèmes, nous avons l’absence de quelques fonctionnalités dans le système, on a utilisé la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes pour confirmer que l’absence des fonctionnalités dans le système contribue aux problèmes récurrents. Nous avons posé successivement les 5 questions dans les deux cas suivants : Cas1 : Retard lors de la maintenance des véhicules 1) Pourquoi le véhicule n'est pas disponible? Parce que le véhicule n’est pas encore maintenu. 2) Pourquoi le véhicule n’est pas encore maintenu? Parce que les produits et pièces de rechanges ne sont pas disponibles 3) Pourquoi les produits et les pièces de rechange ne sont pas disponibles? Parce que le responsable de la maintenance n'a pas commandé les pièces à temps. 4) Pourquoi le responsable de la maintenance n'a pas commandé les produits/ pièces de rechanges à temps? Parce que le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits. 5) Pourquoi le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits? Parce que le stock n'est pas géré. Cas 2 : Dépassement des dates surestaries et celles de magasinages 1) Pourquoi payer des coûts supplémentaires lors du dépassement des dates de surestaries et celles de magasinages?
  • 42. 41 Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL avant ces dates. 2) Pourquoi Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL avant ces dates? Visibilité limitée de ces dates dans le BL 3) Pourquoi la visibilité est limitée de ces dates dans le BL? Absence d’alerte avant quelques jours de l’arrivé de ces dates. 4) Pourquoi l’absence d’alertes avant quelques jours de l’arrivé de ces dates ? Cette fonctionnalité est ignorée par le développeur. 5) Pourquoi Cette fonctionnalité était ignorée par le développeur? Au début l’utilisateur n’a pas demandé cette fonctionnalité lors de l’installation du système. 3.3Dysfonctionnements du système 3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système Dans la phase de définition du système de gestion de transport, nous avons identifié le besoin de la société Orient Com en termes de fonctionnalités manquantes non intégrés dans le système :  Absence d’espace pour la gestion des accidents des véhicules ;  Les factures fournisseurs et les bons d’achats des produits de gestion de la maintenance sont gérés manuellement ;  Les coûts dépensés sur les véhicules à savoir : les coûts d’assurance, vignette, leasing, ainsi les coûts d’essences consommés sont gérés sous des fichiers Excel. Durant cette phase de mesure et d’analyse nous avons dégagés ces problèmes liés aux fonctionnalités utilisés :  Lors de la création d’un BL:  Un véhicule ne peut être affecté que pour un seul chauffeur lié à ce véhicule ;  Les dates de magasinages et celles de surestaries sont saisies et aucun test n’est effectué pour être au courant de leurs arrivés ;
  • 43. 42  Le tri des factures clients n’est pas géré dans le système, ce qui rend la recherche et la vérification d’une facture difficile;  La gestion du stock des produits et pièces de la maintenance n’est pas géré dans le système. 3.3.2 Diagramme de Pareto Le diagramme Pareto suivant permet de dégager les sources de défauts les plus influents sur le processus : Figure 13 : Diagramme de Pareto 20% 34% 47% 59% 69% 80% 89% 94% 99% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 A B C D E F G H I J Série1 Série2
  • 44. 43 Problèmes récurrents Fréquence (Série 1) Fréquence Cumulée (Série 2) A Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des factures clients 40 20% B Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries engendre des coûts supplémentaires 27 34% C La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas gérée dans le système 26 47% D Un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un BL 23 59% E Retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de stock 20 69% F Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans le système 20 80% G Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs 18 89% H Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la maintenance sont manuelles 11 94% I Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du système 9 99% J La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système 2 100% Total 196 Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents Le tableau ci-dessus représente les différentes causes, déjà relevées, avec leurs fréquences et le cumul des fréquences, ceci pour pouvoir élaborer le Pareto. Interprétation : Donc nous déduisons suivant la loi des 80-20 que les problèmes récurrents suivants représentent les sources des défauts influençant le plus sur le processus :  Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des factures clients ;  Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries engendre des coûts supplémentaires ;  La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas gérée dans le système;  Le choix d’un véhicule engendre le choix d’un chauffeur lié à ce véhicule lors de la création d'un BL sous le système;  Le stock des produits/pièces de rechanges consacrés pour la maintenance n’est pas géré dans le système ;  Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans le système.
  • 45. 44 Il faut résoudre les problèmes cités premièrement, puis enchainé par la résolution des problèmes restant :  Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs ;  Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la maintenance sont manuelles ;  Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du système ;  La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système. Conclusion Cette phase nous a permis de mesurer et d’analyser ce processus de gestion transport à l’aide de la modélisation BPMN. En plus nous avons pu dégager les causes racines des problèmes qui affectent le bon déroulement de ce processus par l’élaboration d’un diagramme d’Ishikawa ainsi en utilisant la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes, et nous avons pu prioriser les causes à traiter à l’aide du PARETO.
  • 46. 45 Chapitre 4 Proposition des solutions pour la mise à niveau du TMS-OpenERP existent Ce chapitre permet d’implanter la solution la plus appropriée pour chaque problème pour corriger les causes fondamentales identifiées. Dans cette phase, le plan d’amélioration sera décliné sur deux axes. Le premier axe sera consacré aux solutions annexes mises en œuvre, alors que le deuxième axe sera dédié aux différentes pistes d’améliorations managériales.
  • 47. 46 4.1Solutions annexes proposées Dans cette phase, nous allons présenter les problèmes qui ont nécessité une intervention technique. Pour cette raison, nous allons exposer les problèmes traités lors de la phase d’analyse et de mesure et les actions correctives proposés :  Problème 1 : absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des factures clients Ce problème nécessite l’intégration d’une option de recherche par date et par année pour faciliter la vérification de la facture ciblée, vu que le nombre des factures saisies par le responsable de gestion de la facturation est très grand.  Action corrective : cette figure illustre la liste des factures après l’amélioration. Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration  Problème 2 : le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries engendre des coûts supplémentaires Nous avons proposé pour ce problème d’afficher des alertes sous forme de couleur, avant l’arrivée de ces dates de 3 jours avec le calcul des nombres de jours restant à l’arrivé de ces dates, pour cela nous avons ajouté des sous menus ‘Date surestarie’ et ‘Date Magasinage’ au- dessous du menu ‘Bon de livraison’ pour faciliter la consultation des bons de livraisons à traités.
  • 48. 47  Action corrective : les illustrations suivantes indiquent l’amélioration effectuée dans le système. Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage  Problème 3 : la gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas gérée dans le système Sous le module ‘Transport Management System’, nous avons un espace pour gérer les bons de carburants interne et externes, la partie qui nous intéresse est la gestion des bons de carburants internes. Le problème identifié est que le responsable de la maintenance utilise des
  • 49. 48 fichiers Excel pour la gestion du carburant interne (cela est dû à l’absence de formation dans la gestion du carburant).  Action corrective : Pour créer un bon de carburant interne d'un véhicule, il faut saisir la quantité du type de carburant utilisée. Cette quantité est soustraite automatiquement de la quantité globale du type de carburant choisi dans le stock. A noter que dans le système, le carburant est stocké dans des citernes virtuelles. A chaque utilisation d'un type de carburant pour un véhicule la quantité globale démunie jusqu’à l'affichage d'alerte pour se réapprovisionner à nouveau. Ainsi que chaque coût de carburant dépensé sur un véhicule sera ajouté aux coûts totaux dépensés sur un véhicule en générale(le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules sera traité dans le problème 6). Les figures suivantes décrivent la procédure de gestion du carburant interne sous Odoo : Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant Figure 18 : Gestion des citernes de carburant
  • 50. 49  Problème 4: un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un BL Il s’agit dans ce problème de corriger la liaison entre un chauffeur et un véhicule pour pouvoir choisir n’importe quel chauffeur pour n’importe quel véhicule lors de la création du bon de livraison.  Action corrective : dans cette figure nous pouvons remarquer qu’il est possible d’affecter le véhicule ‘14014-H-6’ au chauffeur ‘Abdlghafour KHAITAOUI’ ; Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne
  • 51. 50 Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison Malgré que dans le système le véhicule ‘14014-H-6’ est lié au chauffeur ‘ABDLMOTALIB’ dans la fiche qui porte les informations du véhicule: Figure 22 : Fiche véhicule  Problème 5 : retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de stock La cause de ce problème est la non gestion du stock des produits de maintenances et pièces de rechanges. Pour cette raison nous avons opté pour la gestion du stock de ces produits. A chaque requête de maintenance un ensemble de produits est nécessaire pour maintenir un véhicule sont choisies, la quantité choisie d'un produit précis doit être démunie du stock. Lors de la rupture du stock d'une quantité des produits donnés, une alerte est affichée sous forme de couleur rouge pour signaler au utilisateur du système de s'approvisionner à nouveau en plus de la quantité restante en stock.
  • 52. 51 Alors la gestion du stock va garantir la disponibilité des produits consommables pour maintenir les véhicules dans les meilleurs délais.  Action corrective : la figure suivante illustre l’affichage des produits de maintenances pour la gestion du stock, on remarque par exemple que le ‘Produit6’ à une quantité prévue de 97 unités; Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances Après la création d’une requête de maintenance qui nécessite 1 unité, le stock prévu a démunie de 97 vers 96 unités : Ici nous avons la requête de maintenance crée pour maintenir le véhicule tombé en panne : Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances
  • 53. 52 Figure 25 : Requête de maintenance Nous avons a fait une interaction avec le module ‘Entrepôt’ existant par défaut sous Odoo, pour archiver l’historique des opérations d’approvisionnement. Dans cette figure nous avons l’historique d’ajustement du stock des produits sous le module ‘Entrepôt’ : Figure 26 : Historique d'ajustement du stock  Problème 6 : le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans le système Dans ce problème il s’agit de paramétrer le sous menu ‘Coûts’ appartenant à la gestion des véhicules sous le module ‘Transport Management System’, et former les utilisateurs de son utilisation, ainsi que le développement des sous menus sous le tableau de bord d’Odoo pour faire le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules à savoir les coûts
  • 54. 53 des contrats(Assurance, leasing ,vignette …etc) et les coûts de réparation et de la maintenance des véhicules, ainsi que les coûts de consommation du carburant.  Action corrective : Les figures suivantes indiquent le paramétrage ainsi que les ajouts effectués : Cet interface est destiné pour saisir les coûts de n’importe quel contrat des véhicules ; Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules Sur la même interface qui concerne la gestion des contrats, pour calculer le coût de l’assurance d’une véhicule qui se compose de la somme de trois valeurs (prix timbre, prix hors taxe, prix taxe selon la société Orient Com), nous avons ajouté les trois champs lors du choix du contrat assurance pour calculer la somme automatiquement dans le champ ‘Activation des coûts’ comme indiqué dans l’illustration suivante : Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance
  • 55. 54 Les coûts de maintenance des véhicules, incluent les prix des produits et pièces de rechanges utilisés lors de la réparation du véhicule sont saisissent en créant les requêtes de maintenances et les coûts du carburant consommé sont ajoutés lors de la création des bons de carburant internes. Le suivi de ces coûts dépensés sur les véhicules est affiché sous forme de comme indiqués dans la figure suivante : Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules Ou sous forme de diagramme de barres: Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules
  • 56. 55 Ainsi que sous forme de diagramme de camembert : Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules  Problème 7: La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système D’après le Pareto élaboré dans le chapitre précédent ce problème représente 2% de l’ensemble des problèmes récurrents, la gestion des accidents sous des fichiers Excel à l’inconvénient de la visualité limité sur l’historique des accidents, à savoir le suivi du nombre d’accidents par année.  Action corrective : Pour gérer les accidents, nous avons ajouté les deux sous menus ‘Client impliqué’ et ‘Donnée Accident’ dans le module ‘Parc automobile’ pour saisir les informations des accidents :
  • 57. 56 Figure 32 : Page de saisit des données des accidents Dans cette figure nous avons la liste des accidents. Cette liste contient les champs (date accident, chauffeur et le véhicule impliqués, trajet ainsi que la conséquence de l’accident : Figure 33 : Affichage de la liste des accidents Dans cette page, il faut saisir les informations du client impliqué dans l’accident, à savoir le montant à payer au client surtout si la marchandise à transporter est endommagée :
  • 58. 57 Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident L’illustration ci-dessous présente la liste des clients impliqués dans l’accident : Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident Sous le menu ‘Client impliqué’, pour chaque client on peut imprimer cette fiche qui contient les informations saisies sous ce menu :
  • 59. 58 Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué Pour le suivi des accidents, nous avons ajouté un sous menu ‘Suivi des accidents’ sous le module ‘Suivi des activités’ d’Odoo pour visualiser le nombre des accidents par année, véhicule, chauffeur..etc. Cette figure illustre le tableau de suivi des accidents: Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident La représentation graphique en barres suivante illustre le suivi des accidents :
  • 60. 59 Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents La représentation graphique en camembert suivante illustre le suivi des accidents : Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents
  • 61. 60 4.2Solutions managériales proposées Dans la partie managériale, nous allons traiter les 2 problèmes récurrents que nous avons dégagés depuis le Pareto du chapitre précédent qui impactent le processus de gestion de transport.  Problème1: Contrôle et visibilité limités sur la facturation des fournisseurs ;  Problème2: Besoin d’une automatisation des bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la maintenance; Lors des réunions avec le top management, nous avons présenté aux responsables nos constats sur la surcharge du travail sur le responsable de la gestion de la maintenance et la nécessité de recruter une autre personne qui va se charger de la gestion des factures fournisseurs et les bons d’achats des produits de la maintenance et la gestion du stock de ces produits. 4.2.1 Gestion des achats  Configuration des fournisseurs Tout d'abord, il faut configurer les fournisseurs. Alors pour définir le fournisseur, on choisit le volet Achat puis Fournisseur. Puis, coché (Est une société?) puisque la plupart de leur fournisseurs sont des sociétés. Ensuite, nous devons remplir les autres informations à savoir : logo, nom, adresse…etc. Figure 40 : Gestion des fournisseurs  Création d’un bon de commande Tout d’abord, un bon de commande qui n’est pas encore validé par un responsable se nomme ‘Demande de prix’. La création d’un devis s’opère dans le module Achat, en cliquant sur le menu ‘Demande de prix’ nous auront la liste complète des devis ultérieurement créés si aucun devis n’a été créé, l’écran suivant apparait :
  • 62. 61 Figure 41 : Ecran des devis En cliquant sur ‘créer’ l’écran suivant apparaît: Figure 42 : Création d’un devis L’entête correspond aux données générales qui concernent le devis : • Le fournisseur et son contact, la description de la commande, la date de commande…etc. • A noter que les champs en bleu sont obligatoires Onglet bon de commande :
  • 63. 62 Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance Cet onglet concerne la liste d’articles. C’est ici que sont inscrits tous les articles commandés : Pour ajouter des articles, nous cliquons sur ‘ ajouter un élément’ Il est possible d’ajouter autant de produits que nous désirons. Une fois que tous les champs nécessaires sont remplis, nous cliquons sur ‘Enregistrer’ : Le devis est alors enregistré à l’état de brouillon. Cela veut dire qu’il n’est pas encore envoyé à la validation du responsable. Il peut donc encore être modifié ou supprimé. Pour soumettre le devis à la validation du responsable du service, nous cliquons sur ‘Envoyer’ Une fois que le devis est envoyé, il n’est plus possible pour l’émetteur de le supprimer ou de le modifier. Le devis est soumis à la validation du responsable du service qui a deux choix possibles : - Soit il refuse le devis • Le devis est alors renvoyé à l’émetteur (fournisseur). Il peut ensuite le modifier pour l’envoyer à nouveau au responsable du service ou il peut le supprimer. - Soit il valide le devis • Le statut du devis change et passe en ‘Bon de commande’ Le bon de commande ne se trouve plus dans le menu ‘Devis’ d’Odoo. Il se trouve maintenant dans le menu ‘Bon de commande’
  • 64. 63 Figure 44 : Gestion des bons de commandes Cette figure illustre la liste des bons de commandes effectués : Figure 45 : Liste des bons d’achats 4.2.2 Gestion des factures fournisseurs Pour Créer une facture fournisseur on choisit le volet ‘Comptabilité/Facturation’, puis nous remplissons les informations indiquées dans la facture, puis enregistré :
  • 65. 64 Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs Dans cette figure, nous avons la liste des factures fournisseurs saisies dans le système : Figure 47 : Liste des factures fournisseurs Conclusion Dans cette phase, nous avons proposé et implémenté un ensemble de solutions techniques et managériales qui répondent aux problèmes dégagés dans le processus évalué. Les solutions qui s’imposent elles-mêmes mises en évidence, et celles proposées, quoiqu’elles ne mettent pas fin à toutes les causes dévoilées.
  • 66. 65 Chapitre 5 Phase de contrôle La phase de contrôle va nous permettre de valider les améliorations apportées au processus étudié et de s’assurer qu’il n’y aura pas de régression. Ainsi pour gérer le changement dans le système : la communication et la formation ainsi que le support des utilisateurs et la documentation de ce processus sont nécessaires afin de maintenir ces améliorations.
  • 67. 66 5.1Documentation et formation Nous avons consacré la phase de contrôle à la phase de formation des utilisateurs et de documentation du système de gestion du transport. A noter que le problème de formation se classifié parmi les problèmes récurrents dégagés dans les étapes précédentes. 5.1.1 Documentation Un guide d’utilisation du système a été élaboré pour décrire le fonctionnement du système de gestion de transport basé sur Odoo. Ce guide contient l’ensemble des fonctionnalités existantes et améliorées liés à la gestion du transport, sous le module ‘Transport Management System’ et le module ‘Comptabilité/Facturation’ ainsi que le module ‘Maintenance’ pour qu’il sera exploitable pour d’autres sociétés du même domaine dans le future. La figure suivante présente l’interface du guide proposé aux utilisateurs : Figure 48 : Interface du guide d'utilisation 5.1.2 Formation Dans cette phase de formation, nous avons pu contrôler si les améliorations apportés au système sont conformes à la demande de la société Orient Com, car il s’agit de communiquer la solution de chaque problème aux utilisateurs du système et savoir s’ils sont satisfaits des modifications apportés au système.
  • 68. 67 Nous avons proposé des formations aux utilisateurs dans les fonctionnalités non compréhensibles dans le système qui incluent à la fois les fonctionnalités ajoutés et non ajoutés après l’amélioration à savoir :  La gestion des dates surestaries et celles de magasinages ;  La correction apportée sur la liaison entre un chauffeur et un véhicule lors de la création du BL ;  Le regroupement des factures clients par date et année ;  La gestion du stock des produits de la maintenance ;  La gestion des bons du carburant internes ;  Le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ;  La gestion des accidents. Ainsi nous avons formé le nouvel utilisateur pour gérer les bons d’achats des produits de la maintenance et la gestion du stock, ainsi que dans la gestion des factures fournisseurs. 5.2Bilan du projet Dans cette partie on va présenter le bilan du projet qui se compose des volets suivant : 5.2.1 Bilan technique A ce stade on va présenter une synthèse des améliorations techniques et les modifications apportées : - Ajout d’une option de recherche pour faciliter le tri des facturations clients ; - Ajout d’alertes sous forme de couleur avant l’arrivée des dates magasinages et surestaries; - Correction de la liaison entre un véhicule et un chauffeur lors de la création du BL; - Gestion du stock des produits de la maintenance; - Gestion des bons de carburant internes; - Suivi des coûts dépensés sur les véhicules (coûts des contrats, coûts du carburant interne, coûts de la maintenance); - Gestion des factures fournisseurs ; - Gestion des bons d’achats des produits de la maintenance; - Gestion des accidents. 5.2.2 Bilan financier Il s’agit dans cette partie de donner une synthèse des gains et des coûts mesurable et non mesurable de ce projet :
  • 69. 68  Synthèse des gains mesurables et non mesurables Gains mesurables : nous avons pu répondre aux exigences exprimées par les utilisateurs de la société Orient Com, car l’objectif de cette étude Lean Six Sigma est la satisfaction des besoins des employés qui travaillent sur l’ERP. Gains non mesurables : l’objectif était d’avoir un processus plus riche en fonctionnalités de gestion transport satisfaisant les besoins du client, nous avons ajouté d’autres fonctionnalités au système de gestion de transport à savoir la gestion de stock des produits de maintenance, la gestion des accidents …etc.  Synthèse des coûts mesurables et non mesurables Coûts mesurables : L’objectif était de réduire les coûts du non qualité, non-valeur ajoutée, ainsi ceux engendrés lors du dépassement des délais. Coûts non mesurables : L’objectif était de réduire les coûts implicitement affectant le système de gestion du transport. 5.2.3 Bilan humain Profil Les fonctionnalités Administrateur chargé de la planification du transport  Gestion des trajets  Gestion des chauffeurs  Gestion des véhicules  Gestion des bons de livraison  Suivi des véhicules en temps réel  Gestion des accidents  Gestion des coûts des contrats Administrateur chargé de la facturation  Gestion des factures des clients Administrateur chargé de la gestion de la maintenance  Gestion des requêtes de maintenance des véhicules  Gestion des bons de carburant internes  Gestion du stock des produits et pièces de rechanges dans le système  Gestion des coûts de maintenances et carburants Nouvel utilisateur  Gestion des bons d’achat  Gestion des factures fournisseurs Tableau 9 : Bilan humain Il s’agit dans cette partie de présenter une synthèse des fonctionnalités des utilisateurs interagissant avec le système. Le tableau ci-dessous présente les fonctionnalités de chaque profil
  • 70. 69 5.2.4 Bilan méthodologique La démarche Lean Six Sigma adoptée pour ce projet a était utile pour améliorer la qualité et l’efficacité du processus étudié de gestion transport basé sur Odoo, nous avons pu mieux satisfaire les besoins du client. Conclusion A ce stade, il était temps de vérifier l’atteinte de résultats souhaités afin de comparer ce qui a été avant et après l’améliorations ainsi de s’assurer du bon fonctionnement du système de gestion de transport basé sous Odoo et de son adéquation aux besoins du client exprimés dans les étapes précédentes.
  • 71. 70 Conclusion générale Au terme de ce projet de fin d’étude, la mission fixée était parfaitement achevée. L’ensemble des objectifs cités au début du rapport ont été atteint. En effet, nous avons réussi à satisfaire les besoins du client car l’enjeu était de répondre aux exigences du client. Les progiciels de gestions intégrés sont aujourd’hui, le cœur du système d’information de quelques entreprises, de différents domaines et plus particulièrement le domaine de transport. En effet l’objectif de ce projet était d’étudier un système de gestion de transport sous un PGI (Odoo) et l’amélioré en exploitant le Lean Six Sigma. Une méthodologie qui se base sur la démarche qualité appelée le DMAIC. Cette approche de résolution de problème est adéquate en entreprise car elle est structurée, méthodique, et se base sur des outils qualités et statistiques pour obtenir des résultats adaptés aux besoins de la société et améliorer sa performance opérationnelle aux bénéfices de la compétitivité. Pour réaliser ce projet, nous avons commencé par définir le système de gestion de transport existant et l’identification des besoins des clients. Ces critères ont servi comme base d’information pour pouvoir s’enchainer sur les phases suivantes. Ensuite, nous avons mesuré et analysé la performance actuelle de ce processus de gestion du transport. Cette analyse a était basé sur un diagnostic, qui nous a conduit à modéliser les processus à améliorer par le modèle BPMN et élaborer par la suite les diagrammes d’Ishikawa et de Pareto ainsi que l’utilisation de la méthode des 5 Whys a était utile pour identifier les causes racines de quelques problèmes. Après, nous avons proposé des solutions techniques et managériales. Les solutions techniques consistaient à corriger les problèmes des fonctionnalités existantes ainsi que le développement des fonctionnalités manquantes dans le système, Alors que les solutions managériales ont était utile afin de mettre l’accent sur le problème de la surcharge du travail qui conduit à l’ignorance d’utilisation de quelques fonctionnalités dans le système qui sont utiles lors de la gestion du transport. Nous avons conclu cette étude avec la phase de contrôle, cette phase nous a permis de suivre et maintenir les améliorations proposées, durant la formation des utilisateurs de ce système de gestion du transport. Les perspectives de ce projet sont doubles : d’une part, automatiser le processus de réception des dossiers clients pour le transport, d’autre part, paramétrer le module de gestion marketing qui va assurer la gestion des publicités pour attirer plus de clientèle.
  • 72. 71 Bibliographie [1] EWA, Leseure, Contribution à l'implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes Entreprises pour l'amélioration des processus, Génie Industriel, Ecole Centrale de Lille, 2012, 293p. [2] SAHILI, Marouane & TEBAA, Mohammed, Optimisation des processus de la Direction des Services par la méthode Lean Six Sigma, Génie Logiciel, ENSIAS Rabat, 2015, 94p. [3] TAYEBI, Maryam, Déploiement et l’adaptation d’un ERP pour la gestion de la chaine logistique d’une entreprise agro-alimentaire, Ingénierie Logistique, ENSIAS Rabat, 2015, 96p. [4] El BOUANANI, Hatim, Conception et développement d’un module de gestion de transit à l’aide de l’ERP open source OpenERP, Master spécialisé Qualité du logiciel, Tétouan : FS, 2009, 82p. Webographie [W1] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016 [W2] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016 [W3] http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2011- 2012/stages/adechian/memoire_Gisele_ADECHIAN_v2.pdf , consulté le 23/04/2016 [W4] http://www.wikilean.com/Articles/Define/2-La-charte-de-projet-DMAIC, consulté le 14/05/2016 [W5] https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC , consulté le 18/05/2016 [W6] http://www.piloter.org/qualite/qui-quoi-comment.htm , consulté le 26/05/2016 [W7] http://www.amelioration-continue.fr/diagramme-ctq.html , consulté le 24/05/2016 [W8] http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html , consulté le 25/05/2016 [W9] http://www.commentprogresser.com/outildiagrammecauseeffet.html , consulté le 25/05/2016 [W10] http://www.commentprogresser.com/outil5pourquoi.html , consulté le 25/05/2016 [W11] http://www.helpclic.net/tutoriaux/tutoriel-163-Introduction-au-logiciel-de-transfert- FTP-FileZilla.html , consulté le 28/05/2016
  • 73. 72 Annexes Ce présent rapport comprend deux annexes :  Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma  Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo  Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés
  • 74. 73 Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma - Définition : La méthode Six Sigma a été créée pour Motorola. Aujourd'hui elle est utilisée par un grand nombre d'entreprises. La méthode Six Sigma repose sur deux axes : Les avis des clients recueillis grâce : aux sondages, aux questionnaires de satisfaction, Les données des indicateurs comme : les ventes, la fidélité, les statistiques. - L’objectif : L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle permet de réduire :  les coûts ;  le gaspillage;  optimiser : les conditions de travail, la gestion des stocks;  augmenter : la qualité, le chiffre d'affaire, la satisfaction des clients, l'image de l'entreprise. - L'application de la méthode Six Sigma : Dans l’amélioration et création des processus Un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme : Des matières premières en produits finis, des informations en services. La méthode du Six Sigma a été créée pour : améliorer les processus, si l'amélioration n'est pas possible, créer de nouveaux processus. Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au principe DMAIC. Le principe DMAIC La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC : La méthodologie du Six Sigma est structurée selon cinq étapes qui portent l’acronyme anglo saxon DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui signifie en français Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, et Contrôler. Le DMAIC constitue une feuille de route pour la résolution des problèmes qui affectent la qualité et la productivité de l’entreprise. Chaque étape de l’acronyme est expliquée dans les paragraphes suivants :
  • 75. 74 Phase de Définition (Define) La première phase de la méthodologie Six Sigma consiste à définir la problématique du projet. Pour y parvenir, il faudrait d’abord reconnaitre en amont qu’il existe un problème qui nécessite d’être clarifié. L’objectif de cette étape préliminaire qui se déroule avant la phase de définition, est de mettre en lumière les zones d’ombres ou sources potentielles de l’insatisfaction de la clientèle. Une fois l’étape de la reconnaissance effectuée, il faut définir le problème qui se pose en identifiant les besoins du client. De nombreux moyens existent pour détecter les attentes du client. Au nombre de ceux-ci figurent, les enquêtes clients, les remontées d’informations du personnel en contact avec la clientèle, la baisse de la vente de certains produits de l’entité, etc.  Les objectifs - Définir le besoin du client - Définir les données mesurables - Définir l’objet de l’étude - Clarifier les objectifs à atteindre - Définir le périmètre du projet - Etablir une stratégie de résolution du problème - Réaliser une charte de l’équipe afin d’identifier les différents acteurs du projet  Le livrable - Une cartographie des processus indiquant les différents acteurs impliqués dans le projet A la fin de cette étape, un planning est établi pour délimiter les dates de début et de fin de chaque action du projet Phase de Mesure (Measure)
  • 76. 75 Cette deuxième phase consiste à recueillir les données pertinentes de la situation actuelle et mesurer les variations qui existent dans le processus. Cette étape permet de se poser des questions clés à savoir : - Quelles données existent et lesquelles sont utiles ? - Comment les rassembler et les mesurer ?  Les objectifs: Cette phase permet de définir l’outil de mesure, les éléments clés du processus et la manière dont on va les mesurer.  Les outils La cartographie des processus, le diagramme de cause à effets, les cartes de contrôle, le diagramme de Pareto, le gage R&R (répétabilité et reproductibilité).  Le résultat La phase Mesure permet de discerner les variables qui ont un impact sur le processus et qui peuvent permettre d’expliquer le problème rencontré Phase d’Analyse (Analyze) Cette phase consiste à analyser les données mesurées de l’étape précédente afin d’identifier les causes du problème d’un point de vue statistique.  Les objectifs: Le but de cette phase est de déterminer et comprendre les causes premières (principales) qui sont à l’origine des variations observées dans le processus.  Les outils Le diagramme d’ISHIKAWA, l’AMDEC, les 5 Pourquoi, l’Analyse de Variance (ANOVA), les graphiques de saisonnalité des données, l’analyse de la normalité de la courbe.  Le résultat
  • 77. 76 Les tests effectués qui permettent de confirmer les dysfonctionnements observés dans le processus. Phase d’Amélioration (Improve) Cette phase consiste à mettre en place les solutions retenues (efficaces) en vue d’améliorer le processus.  Les objectifs: Cette étape vise à élaborer, mettre en place et valider les principales solutions retenues.  Les outils Les outils du Lean (Kanban, le 5S, etc.)  Le résultat S’assurer que les actions mises en œuvre permettent d’éradiquer les causes détectées. Phase de Contrôle (Control) Cette étape permet de surveiller et d’évaluer les résultats mis en place.  Les objectifs: Il s’agit de vérifier si les variables identifiées précédemment dans la démarche, permettent de résoudre le problème rencontré  Le résultat: La phase de Contrôle vise à constater les améliorations entre la situation initiale et le résultat actuel obtenu. [1] Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo Dans cette partie, nous allons présenter les différentes fonctionnalités d’Odoo. Nous allons également définir son architecture et ses différents composants afin de comprendre son principe du fonctionnement. 1. Odoo [3]
  • 78. 77 Odoo est un progiciel de gestion intégré en licence libre à partir de la version 6 dont la grande souplesse est idéale aussi bien pour les indépendants que pour les PME. Il couvre pratiquement tous les secteurs d’activités : industrie, commerce, prestations de services, e- commerce, négoce, etc. Comme la plupart des logiciels libres, l'accessibilité, la flexibilité et la simplicité sont les maîtres mots du développement. En effet, Odoo est une solution ERP Open Source complètement personnalisable et modulaire. Chaque module permet de traiter une fonction de l’entreprise et peut être installé indépendamment. Les différents modules que présente Odoo sont :  Gestion des achats [3] Odoo propose de nombreuses fonctionnalités afin d'assister l'entreprise dans la gestion de ses achats aux quotidiens. Parmi les fonctions de ce module, on trouve :  Création des propositions de commandes d’achats selon le niveau de stock et des ventes ;  Suivi des commandes en temps réel ;  Analyse des performances des fournisseurs en utilisant le reporting très flexible d’Odoo ;  Gestion des retours et contrôle du processus de réception des produits par ligne de commande ;  Suivi de tous les mouvements et des transactions relatives à un fournisseur donné grâce à un tableau de l’historique complet ;  Gestion des informations sur les produits et les fournisseurs.  Gestion des ventes [3] Les fonctionnalités de ce module ont été conçues avec l’objectif de permettre un maximum de flexibilité et d’adaptabilité. En fait, le module en question permet de :  Assurer une gestion efficace depuis la création des commandes et des devis jusqu'au paiement et la livraison en passant par la gestion du catalogue et des prix ;
  • 79. 78  Garantir la traçabilité des processus de ventes ;  Garantir la gestion des commerciaux ;  Optimiser le suivi et l’analyse des ventes ;  S’intégrer facilement avec des systèmes de capture de commandes.  Gestion de projet [3] Odoo intègre un puissant module de gestion de projet comprenant tous les outils classiques. Les projets sont multi-niveau avec un système d'allocation de tâches, relance, délégation, contrôle d'avancement et diagramme de Gantt. Ce module permet de :  Automatiser les ordres de fabrication, lancer des commandes d’achats et réserver des produits en stock ;  Définir et planifier efficacement le temps de fabrication et la capacité de ressources ;  Gérer des alertes en temps réel pour éviter les pénuries à un moment donné ;  Utiliser un lecteur de code-barres pour enregistrer les temps et les opérations sur les différents ordres de fabrication ;  Suivre l’évolution de la valeur du stock en fonction du niveau d’avancement du processus de production.  Gestion d’entrepôt [3] Odoo a inventé le système de gestion des stocks à double entrée qui permet de gérer des besoins complexes à savoir : suivi des stocks des fournisseurs et des clients, traçabilité complète, liens avec la comptabilité… etc. En effet, le module en question permet de :  Mettre en place dans les entrepôts des règles complexes de rangement et de pocking ;  Valoriser les stocks pour voir la valeur de monétaire de stock et pour chaque emplacement ;  Générer des commandes automatiques afin d’obtenir le niveau de stock maximal spécifié ;  Suivre toutes les opérations d’inventaire passées ou futures ;