Présentation générale du BPM CBOK V3, guide des bonnes pratiques dans le domaine du BPM.

1. BPM CBOK :
Business Process Management
Common Body Of Knowledge
Présentation générale
Novembre 2013

2. Présentation BPM CBOK
Edité par l’ABPMP (Association of BPM
Professionals) : promotion des concepts et des
pratiques de la gestion des processus métiers.
Relayé en Europe par l’EABPM (European
Association of BPM).
Organisations associées en France : Afope
(Institut de l’Organisation en Entreprise) et son
association partenaire, le Club des Pilotes de
Processus.
Certification : CBPP (Certified BP Professional), valable 3 ans
130 questions QCM en anglais, allemand ou portugais.
Prérequis : 4 ans d’expérience dans le BPM.
Tarif : 75$ de frais d’inscription + 650$ de frais d’examen.
BPM CBOK = guide de la gestion des processus métiers, socle
commun de connaissances qui regroupe les bonnes pratiques en
matière de BPM.
V2 sortie en 2009
V3 sortie en 2013 (version anglaise).
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3. Nouveautés BPM CBOK V3
Structure du document inchangée.
Mise à jour graphique du guide avec de nombreuses
illustrations.
Document étoffé (254 → 392 pages).
Ajout d’un glossaire (20 pages) : business analyst,
business architect, change management, KPI, process,
activity, process owner, SLA, SME, task, value chain…
Intégration du cycle PDCA, détails sur le niveau de
maturité :
Sortie V3 EN en septembre 2013, sortie FR prévue pour
Q1 2014.
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4. Cadre général
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5. Business Process Management
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6. Business Process Management
Définitions clés
Entreprise
Processus :« ensemble d’activités ou de comportements réalisés
par des êtres humains ou des machines pour atteindre un ou
plusieurs objectifs. » (3 types : primaires, secondaires/support,
management)
Processus de bout en bout (vs domaine fonctionnel)
BPM : « approche disciplinée permettant d’identifier, concevoir,
exécuter, documenter, évaluer, suivre et contrôler des processus
d’entreprise automatisés ou manuels afin d’obtenir des résultats
cohérents en ligne avec les buts stratégiques de l’organisation. »
Facteurs de succès
Harmonisation stratégie-process
Soutien de l’exécutif
Process owner
Mesure de la performance (indicateurs)
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7. Business Process Management
Cycle de vie du BPM
Planification
Ajustement
Analyse
Suivi et
contrôle
Conception et
modélisation
Implémentation
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8. Process Modeling
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9. Process Modeling
Définition
Ensemble des activités impliquées dans la création de représentations d’un
processus existant ou proposé.
Contenu
Diagramme de processus (flux basique) < cartographie (flux détaillé) <
modélisation (performance)
Normes de modélisation (BPMN, organigramme, swimlane, EPC, chaine de
valeur, UML, SIPOC…)
Evaluation de modèles (système de notation…)
Socle de base : activités, bornes, règles de gestion, acteurs
Capture de l’information
Entretien, enquête, atelier structuré, conférence web, observation directe…
Techniques
Tableau blanc/paperboard, post-it, outils de dessin (Visio, Powerpoint),
outils de modélisation électronique…
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10. Process Analysis
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11. Process Analysis
Définition
Permettre une bonne compréhension des activités du processus et d’en
évaluer la capacité à atteindre ces buts.
Contenu
Choix du processus à analyser (matrice impact/gravité, notation par
l’équipe) et de son périmètre
Axes d’analyse : critères de performance, interaction client, capacité,
goulot d’étranglement, variation, coût, engagement humain, contrôles…
Facteurs de succès
Direction exécutive, pas de sur-analyse, indicateurs, interactions avec le
client, benchmarking, pas de préconception de solutions, éviter de
désigner des coupables…
Capture de l’information
Entretien, observation directe, recherche, simulation, cartographie…
Techniques
Analyse de la chaine de valeur, analyse SWOT (AFOM), analyse des coûts
ABC, durée de cycle, des causes profondes…
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12. Process Design
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13. Process Design
Définition
La conception de processus consiste à créer des spécifications
pour des processus métiers nouveaux ou modifiés s’intégrant aux
objectifs de l’entreprise.
Contenu
Définition des activités cibles, comparaison (gap analysis) avec
l’ancien processus
Conception logique (QUOI) et physique (COMMENT)
Appuyée par la simulation/essais
Centrée optimisation (supprimer les relais, externaliser, point de
contact unique, minimum d’acteurs impliqués, focus activités à
valeur ajoutée…)
Création d’un plan d’implémentation
Facteurs de succès
Direction exécutive, process owner, motivation/récompenses,
équipe transversale, amélioration continue, alignement avec la
stratégie
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14. Process Performance Management
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15. Process Performance Management
Définition
Evaluation du résultat d’un processus via un indicateur/une
mesure.
Contenu
4 paramètres : temps, coût, capacité (volume de traitement),
qualité (satisfaction, écart, taux d’erreur…).
12 caractéristiques recommandées pour les KPIs :
›
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›
›
›
›
›
›
›
a. Aligné avec les stratégies et objectifs d’entreprise
b. Un propriétaire Responsable du résultat obtenu
c. Prévisible – mesure les sources de valeur, indicateurs essentiels de la
performance souhaitée
d. Modifiable – offre une information rapide pour que les utilisateurs puissent
intervenir et améliorer la performance
e. Peu nombreux – les utilisateurs se concentrent sur un petit nombre d’activités
à forte valeur ajoutée ou sur l’efficacité globale du processus.
f. Facile à comprendre – clair et facilement compréhensible.
g. Offrir une vision équilibrée et liée de ce qui est mesuré.
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16. Process Performance Management
›
›
›
›
›
›
›
h. Transformant – déclenche des changements positifs dans l’organisation
i. Normalisé pour s’intégrer dans les tableaux de bord, dans toute l’organisation et
être employé comme référentiel dans le secteur et à l’extérieur.
j. Contextualisé – Met la performance en contexte en appliquant des cibles et des
seuils pour que les utilisateurs évaluent leur progrès dans le temps.
k. Renforcé – peut être amélioré en y joignant des compensations ou motivations.
l. Pertinent – peut être revu et rafraîchi périodiquement.
Techniques
Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping), ABC,
BalanceScorecard, BAM, Six Sigma, simulation…
Facteur de succès clé
Se concentrer sur les INDIVIDUS autant que sur le PROCESSUS.
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17. Process Transformation
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18. Process Transformation
Définition
Evolution planifiée d’un processus métier grâce à une
méthodologie clairement définie et une approche construite pour
s’assurer que le processus métier respecte toujours les objectifs
de l’entreprise.
Contenu
Management de projet appliqué à l’approche processus (gestion de
projet BPM) = Management par les processus
› Planification
› Implémentation
› Orchestration
› Gestion du changement (non traitée dans la V2)
› Gestion des risques et problèmes
Techniques
Six Sigma, Lean, TQM, ABC-ABM, reengineering…
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19. Process Management Organization
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20. Process Management Organization
Définition
Quelle organisation faut-il pour mettre en place l’approche processus ?
Contenu
Rôles et structures clés :
Process owner : responsable de la performance du processus
Process manager : support projet pour le process owner
Process analyst : analyse, mesure la performance
Process designer : conçoit les processus alignés sur la stratégie et les contraintes
réglementaires
Process architect : gestion du référentiel de processus – lien avec l’IT
Business analyst : recueille le besoin - lien entre le business & l’IT
SME : Subject Matter Expert
Conseil de processus : comité exécutif en charge de la gouvernance du projet BPM
BPM CoE : Centre d’excellence
Facteur de succès clé
Favoriser la culture d’entreprise
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21. Enterprise Process Management
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22. Enterprise Process Management
Définition
La gestion des processus d’entreprise assure l’alignement du
portefeuille du processus métier de bout en bout et de
l’architecture de processus avec la stratégie de l’entreprise et
l’allocation des ressources.
Contenu
Création d’un référentiel d’entreprise.
Principaux frameworks (cadres) de processus : MIT Processus
Handbook Business Activity Model, APQC, SCOR, VRM, eTOM,
ACORD.
Niveau de maturité de la gestion de processus (cf slide suivante)
Facteurs de succès
Envisager l’entreprise du point de vue du client
Définir un plan de gestion et d’amélioration des processus
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23. Enterprise Process Management
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24. Business Process Management Technologies
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25. Business Process Management Technologies
Une gestion des processus métiers efficace et durable ne
peut être obtenue sans l’intégration et le déploiement des
technologies appropriées pour soutenir les opérations et la
prise de décision par l’équipe de direction.
Contenu
3 catégories d’outils :
Modélisation, analyse et conception de processus (BPA/EA)
› Implémentation et exécution de processus (workflow, GED-ECM, ERP,
langages BPMN, XML, BPEL, XPDL…)
› Décisions de management, mesures de performance de l’activité et
tâches administratives (BAM)
›
Certains outils intègrent ces 3 domaines : les suites de BPM
(BPMS).
Outils complémentaires : GED, ERP, EAI, SOA…
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26. Conclusion
Le BPM CBOK est un guide qui facilite l’accès à
l’ensemble du savoir en matière de BPM. Il présente
tous les différents secteurs du savoir et circonscrit les
méthodes, techniques et outils courants.
Mais il ne se suffit pas à lui-même puisqu’il fait
référence à d’autres sources d’information. Ce guide est
donc à compléter par :
l’expérience client
les soft skills (BABOK)
le détail des techniques et outils cités (Six Sigma, ABC, VSM, VRM,
SCOR, APQC…)
la gestion de projet (PMBOK)
BPMS est aligné sur le BPM CBOK lors de ses missions
de conseil.
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