The textile industry faces profound changes: massive development of low-cost brands, rising production costs in Asia, increased competition, deviations of the market to emerging countries, contraction in demand, and so on. In Tunisia, the textile and clothing sector is currently considered as a disaster area. These changes generate increased costs, reduced margins, and an obligation to compete. As a result, performance improvement has become a priority. However, it is not only a matter of improving economic performance; it is necessary to improve the performance of production capacity as a whole (product quality, workforce, safety, etc.). The textile sector then turns to methods of performance improvement, especially those derived from Lean Management. Lean Management is a continuous improvement process aimed at increasing the productivity and performance of an organization. Industrial companies have already benefited from the gains of this approach in their production lines for a long time. In recent years, Lean Management has increasingly proved its usefulness in services where it can eliminate non-added values in their processes. As part of this master thesis work, we are studying the implementation of Lean Management within the SITEX company. This thesis examines the method of setting up Lean Management based on the DMAIC Six Sigma approach. It also presents tools and recommendations to follow the DMAIC approach with concrete examples realized during the work in the industrial textile company Ksar Hellal.

1. Déploiement du Lean Management
au sein de l’entreprise SITEX
Rahma Karmani

2. Lieu et circonstances
Démarche de mise en œuvre
Mise en place du Lean Management
Recommandations

3. Introduction
Lieu: L’entreprise SITEX
Ksar Hellal
Encadrants
IHEC : Allela Haj Youssef
SITEX : Hamdi Chatti
Durée: 3 mois (février-
Avril 2017)

4. Unités de production de la Sitex
Filature
Préparation au
tissage
Teinture et
finissage

5. 5 forces
(+1)

6. Constats
Qualité médiocre de vie au travail
Matériels usés et pas d’entretien régulier
Modes de fonctionnement perturbés
Manque de main-d’œuvre qualifiée
Pertes

7. Accidents de travail
0 10 20 30 40 50
Facteur de défaillance technique
Facteur de défaillance humain
Facteur de défaillance organisationnel
2016 2015 2014

8. Absentéisme
2343
7468,72
1716
7931,05
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
Absence pour accident de travail Absentéisme total
2014 2015

9. Chute du chiffre d’affaires
0
10
20
30
40
50
60
70
Chiffre d’affaires
2010 2011 2012 2013 2014 2015

10. Résultat d’exploitation déficient
-5000,00
-4000,00
-3000,00
-2000,00
-1000,00
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
Résultat d’exploitation
2015 2014 2013 2012 2011 2010

11. Résultat net déficitaire
-5000
-4000
-3000
-2000
-1000
0
1000
2000
Résultat net
2010 2011 2012 2013 2014 2015

12. Cours de l’action de l’entreprise SITEX
(Marché hors cote)

13. 3QO2CP
Donnée d’entrée Amélioration de la productivité de travail et éliminer le gaspillage
Qui ?
Qui est concerné ?
Direct : la société dans sa globalité (les responsables, les directeurs)
Indirect : les clients et les fournisseurs
Quoi ?
C’est quoi le problème ?
La productivité actuelle ne satisfait pas les objectifs fixés et les exigences
de la demande
Où ?
Où apparaît le problème ?
Au sein de l’entreprise SITEX, dans les ateliers de visite des pièces finies,
de rayonnage et le laboratoire
Quand ?
Quand le problème est-il
apparu ?
Depuis 2011
Comment ?
Comment mesurer le
problème et la solution ?
Mesurer la non-valeur ajoutée des dysfonctionnements et le temps perdu
Réclamation client
Étudier le temps et les marges de main-d’œuvre dégagée après les
solutions d’amélioration
Pourquoi ?
Pourquoi résoudre le
problème ?
Réduire le temps d’attente inutile et les activités qui n’ont pas de valeur
Garantir une bonne image de marque auprès des clients
Perfectionner l’efficacité et la performance de l’entreprise et ses unités de
production
Donnée de sortie Implanter le système d’organisation du travail Lean management afin
d’éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une
entreprise

14. Lieu et circonstances
Démarche de mise en œuvre
Mise en place du Lean Management
Recommandations

15. Les piliers du Lean Management

16. MUDA, MURI, MURA POUR
ÉLIMINER LE GASPILLAGE
Les trois familles de gaspillages

17. Du Lean
Manufacturing à
l’entreprise Lean
Entreprise Lean
• Identité, Valeurs et Culture
d’entreprise
Lean Management
• Management intermédiaire et
opérationnel
Lean Office
• Services administratifs et
fonctions de support
Lean Engineering
• Bureaux d’études et
développement
Lean
Manufacturing
• Ateliers de production

18. Réduire les gaspillages et résoudre les
problèmes d’une manière rapide et efficiente

19. DMAIC
Définir
(Define)
Définition du
problème, du
périmètre étudié
et des objectifs
associés
Mesurer
(Measure)
Choix des
variables qui
doivent être
analysées
Analyser
(Analyse)
des écarts entre
la situation
actuelle et les
objectifs fixés
Améliorer
(Improve)
Mise en place
des actions
retenues.
Contrôler
(Control)
Définir un plan
de contrôle de la
solution mise en
place

20. Amélioration avec DMAIC et
PDCA P
DC
A
D
M
A
I
C
Te
Performance
Amélioration par percée
Amélioration
continue
Dégradation

21. Lieu et circonstances
Démarche de mise en œuvre
Mise en place du Lean Management
Recommandations

22. Cartographie des processus
Filature
Teinture
Ourdissage
Encollage
Tissage
Finissage

23. Mouvements inutiles
3 minutes pour
arriver
1 minutes
d'observation de
problème (cellule
qui assure le
roulement de tissu)
aller au magasin
pour amener la
boites à outils
320 mettres de
déplacement = 8
minutes de marche
rester au magazin 2
autre minutes pour
récupérer le
matriel nécessaire
remplacer la cellule
de débit en 3
minutes
Mouvement 3 + 4
(10 minutes)
Mouvement 1 +2 (4
minutes)
Ce qui nous donne une somme de 17 minutes pour une tache simple et
routinière qui peut dans des conditions normales être exécutée seulement
en 7 minutes (mouvement 1 +2 +5)
Mouvement 5
(3 minutes)

24. Diagramme de spaghetti
Bureau de
maintenanceMachine à
entretenir
Magasin
4 min=160 mètres4 min
3 min

25. Les dysfonctionnements majeurs
Classés dans les 4 catégories
Organisations des
activités
• Pratiques et méthode de
travail non harmonisé,
chacun travaille seul.
• Faiblesse au niveau de
service maintenance.
• Difficulté du traitement
des nouveaux logiciels,
et de l’utilisation des
outils informatiques,
etc.
• Pas de gestion des
anomalies : pas de suivi
des aléas, pas d’action
d’amélioration des
anomalies détectées.
Communication
• Partage des décisions
non uniformisé pour
tout le monde.
• Mauvaise
communication cause
de supériorité
hiérarchique.
Management/RH
• Pas d’accompagnement
du métier ; difficultés et
problèmes rencontrés
non réglés
• Manque des
personnelles qualifié
surtout dans le
laboratoire
Environnement
• Locaux éloignés : temps
perdu pour récupérer le
matériel est énorme.
• Magasins de matériel
non rangés ; pas de
visibilité sur la quantité
de matériel dans le
stock
• Non-respect de la
norme exigé par les
clients dans les tests
chimiques.

26. Quatre questions posées
d’une façon générale
pour écarter des causes
sans limites
Pourquoi n’arrivons-nous pas à avoir une bonne
communication et une organisation aplatie ?
Pourquoi rencontrons-nous des difficultés à
optimiser la production et éliminer le sur
stockage ?
Pourquoi n’arrivons-nous pas à embaucher
des opérateurs qualifiés de haut niveau dans
les domaines dont on a besoin ?
Pourquoi n’arrivons-nous pas à harmoniser nos
pratiques au sein de la société ?

27. Diagramme d’Ishikawa
de l’atelier visite des pièces finies
Pas de formation sur le tas,
faiblesse dans le service
maintenance et désordre.
Machine Méthode
Milieu
Taux de panne des machines est très
élevé cause d’ancienneté
Bonne pratique non
partagée
Éloignement
géographique
entre les ateliers
Matériel
maintenance
en désordre
Matériel
Manque de
communication et
de partage de
connaissance
Main-d’œuvre

28. Diagramme d’Ishikawa
de l’atelier rayonnage
Retard de livraison
Appareil de détection
par Wifi instable
Nécessite un
entretien dans les six
rangs Insuffisante
Transstockeur en mauvaise état
dés les années 60
Mauvaise relation avec le
service informatique
Machine
Méthode
Milieu
Matériel
Main-d’œuvre

29. Diagramme d’Ishikawa
Du laboratoire
Non-conformité aux
normes et complexité
des tests chimiques
Méthode
Machine
Milieu
MatérielMain-d’œuvre
Manque de confort et de
bien-être pour les employés
Norme non
appliquée
Sensible et
nécessite une
pleine
concentration
Manque de
compétence,
responsabilité et de
motivation
Technologiquement avancée qui
nécessite des compétences

30. D’autres racines de
dysfonctionnements
Communication dans les ateliers non
structurée, pas de temps dédié à des
formations.
Briefing/Débriefing (réunion) non efficace ou
non réalisé.
Manque de mode opératoire pour traitement
des dysfonctionnements.
Manque de compétences nécessaires pour le
bon déroulement de la société.
Manque de motivation et de responsabilité par
les employés.
Manque d’entretien de matériels, et pas de
matériel de sécurité pour les employés.

31. Recommandations d’amélioration pour quelques ateliers
Quelques ateliers d’amélioration sont recommandés pour trouver des
solutions afin d’éliminer les causes
Causes racines à éliminer Méthodes proposées Objectif Leviers
Communication non
structurée dans les
ateliers et des réunions
non efficaces
Standards managériaux
(annexe 4)
Créé un lien entre les
managers et les
employés de différents
ateliers
Gestion des
dysfonctionnements
immédiats
Management visuel
efficience
Manque de compétences,
de motivation et de
responsabilité
Sensibilisation des
employés. Partager,
échanger les bonnes
pratiques.
Augmentation de la
productivité
Valeur ajoutée
formation et
organisation aplatie
visite Gemba
Manque d’entretien de
matériel
Entretien régulier dans
tous les ateliers
Confort employés,
minimiser les accidents
de travail et amélioration
de rendement
Gestion de stock non
optimisée
5 s Minimiser le sur stockage
et le désordre
Mise en place des 5 s

32. Procédure de constitution de feuille
de route
Action: échéance
résultats attendus
Responsables:
pour piloter le
contrôle
Indicateur de
mesure
d'efficacité et
d'efficience des
actions
supportde
contrôle
innover et
évaluer
l'équipe:
récompense
des efforts

33. Le Lean Management faussement déployé est une
taylorisation de la SITEX.
Le Lean Management n’est pas ajusté à
toutes les activités de la SITEX étant donné
le coût nécessaire de son déploiement.
La résistance au changement ne peut que
restreindre l’effet attendu du Lean
Management.
Un déploiement bâclé du Lean Management
peut causer plus de complications qu’il n’en
solutionne.
Le déploiement du Lean Management au sein de la
SITEX risque d’avorter si la SITEX ne retient que le
côté efficience (élimination du gaspillage).
Les débats liées au déploiement du
Lean Management au sein de la SITEX

34. Lieu et circonstances
Démarche de mise en œuvre
Mise en place du Lean Management
Recommandations

35. Business Process Reengineering
(réingénierie des processus d’affaires)
Reconcevoir
d’une manière
intégrale les
processus
organisationnels
de la SITEX
La concurrence
surpasse
clairement la
SITEX
Il y a une
prolifération des
conflits dans la
SITEX
Il y a un nombre
de réunions qui
est extrêmement
fort
Il y a une
utilisation
exagérée de la
communication
non structurée

36. • Développer la vision des activités
et les objectifs des processus1
• Identifiez les processus d'activité
à reconcevoir2
• Comprendre et mesurer les
processus existants de la SITEX3
• Identifier les leviers
technologiques4
• Concevoir et élaborer un
prototype du nouveau processus5
• Adapter la structure de
l'organisation de la SITEX6
• Adapter le modèle de
gouvernance de la SITEX7
Un BPR en sept
phases

37. Les résultats de
ce projet
appellent une
duplication de
l'enquête dans
d’autres secteurs
du paysage
économique