Médiamed Technologies, spécialisée dans la conception de logiciels pour le secteur de la santé, fait face à des défis d'implantation de son logiciel Magic, qui représente 60 % de ses revenus. L'entreprise a introduit des méthodologies Lean et Six Sigma pour améliorer ses processus, réduire les délais d'implantation et augmenter la rentabilité, avec des résultats significatifs en matière de réduction des coûts et d'amélioration de la productivité. Le projet a conduit à une profitabilité nette de plus de 15 % après une période de pertes, tout en mettant l'accent sur l'élimination des gaspillages et l'amélioration continue.

1. Daniel Handfield
PDG, MédiaMed Technologies
PDG de l’année Investissement
Québec 2013
Conférence
LEAN Management

2. Contexte ou l’obligation
• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la
conception de logiciel dédié au milieu de la santé.
• Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise
connait des ratés au niveau des implantations.
• Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit
pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le
développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité.
• Le conseil d’administration et le comité de direction demandent
que la situation soit corrigée.
2

3. Initiation au Lean et Six/Sigma
chez MédiaMed Technologies
• Structuration des méthodes pour supporter l’évolution de
l’entreprise
• 2010 : Introduction d’une culture d’amélioration continue au sein
de MédiaMed Technologies
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–
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Initiation au LEAN et Six/Sigma à tous les employés
Formation de 1 blackbelt
Formation de 2 greenbelt
Création de 2 cohortes de formation greenbelt
Aujourd’hui, nous comptons plus de 10 greenbelt

4. Définition du Lean
« Le concept de l’entreprise Lean est basé sur le
principe que partout où l’on exécute du
travail, du gaspillage est généré ».
« L’entreprise Lean cherche à organiser les
processus et les amener à leur niveau optimal à
travers l’identification et l’élimination constante des
gaspillages ».
Forces :
 Élimination constante des gaspillages
 Création d’un flot et d’un système tirés en fonction de la demande
 Optimisation des ressources
 Gestion simple et visuelle
4

5. Définition du Six Sigma
La méthodologie Six Sigma est basée sur
l’idée de prendre la moyenne d’un processus et
de l’amener à une distance de six
écarts types de sa limite de
4
Améliorer
spécification la plus proche. Il en
résulte en un niveau de défauts
de 3,4 millions.
5
Contrôler
3
Forces :
Analyser
1
Définir
2
Mesurer
 Emphase mise sur la voix du client
 Prise de décision basée sur les données et les faits
 Réduction de la variation près du niveau de perfection
 Rigueur analytique et statistique
5

6. Une approche gagnante
Approche Lean / Six Sigma
• Élimination des gaspillages et réduction de la
variation à travers l’amélioration continue des
processus
La stratégie
• Réduire les délais d’exécution
• Accroître le niveau de qualité
Un objectif : Être
les meilleurs
6

7. L’union du Lean et du Six Sigma
La force : EFFICACITÉ
• Qualité supérieure (peu de défauts)
• Peu ou pas de variation
• Flot continu du produit
• Peu ou pas de gaspillage (temps, matériel, mouvement)
• Toutes les étapes du procédé ajoutent de la valeur et sont
performantes
• Procédé contrôlé
• Réduit les risques liés à l’utilisation individuelle des approches
– Le Lean permet d’éviter la sous-optimisation et l’amélioration d’étapes
n’ajoutant aucune valeur
– Le Six Sigma permet d’éviter l’altération et la « production efficace de défauts »
7

8. La nécessité des projets
Lean/Six Sigma
• Manque de considération face aux
gaspillages
• Réduction des activités sans valeur
ajoutée qui sont devenues, au fil du
temps, une partie intégrale des
procédures standards d’opération
• Les activités sans valeur ajoutée sont
devenues tellement intégrées dans nos
processus qu’elles ne sont plus
reconnues pour ce
qu’elles sont vraiment : DU GASPILLAGE
8

9. Les 8 gaspillages

10. 1. Surproduction
Produire plus que requis par l’étape subséquente (ou le client) ou
produire trop tôt




Rapports produits, mais non lus ou non utilisés
Copies multiples de données ou de rapports
Acheter plus de matériel que requis
Duplication des efforts / rapports
2. Défauts
Le gaspillage relié aux défauts inclut : la manutention, la
réparation et/ou la mise aux rebuts. Ceci est commun autant
dans le milieu manufacturier que transactionnel




Entrée de données erronées
Fautes d’orthographe lors de communication
Fabriquer le mauvais produit
Matériel jeté durant la production
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11. 3. Inventaire
L’inventaire constitue un gaspillage que l’on a investi dans l’achat
de matériel qui n’est pas utilisé immédiatement




Dossiers clients non acheminés
Large quantité de messages dans la boîte de réception
Commander le matériel trop tôt
Trop commander de matière première « au cas où »
4. Mouvements
Font référence aux déplacements inutiles des
personnes et des équipements
 Étapes de trop dans le processus
 Se déplacer pour aller chercher des outils ou du matériel
 Se déplacer jusqu’au photocopieur
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12. 5. Traitement excédentaire
Fait référence aux tâches, activités et matériel qui n’ajoutent pas
de valeur pour le client




Communication, courriels, rapports qui contiennent plus que le strict nécessaire
Rapports contenant plus d’information que le client désire
Messages téléphoniques trop longs
Chaînes de signatures
6. Transport
Fait référence aux mouvements inutiles du matériel et des produits
(concerne les matières alors que les mouvements concernent les
individus)
 Déplacement des documents d’un endroit à l’autre
 Double et triple manutention parce que double et triple stockage
 Déplacement inutile parce que le milieu de travail est mal agencé
12

13. 7. Attentes
Fait référence au temps non productif résultant du manque de
matériel, de main-d'œuvre ou d’équipement
 Fabriquer une fois par mois au lieu d’au fur et à mesure que le travail arrive
 Se présenter à temps à une rencontre qui commence en retard
 Travail qui débute en retard à cause d’une mauvaise communication avec
un autre groupe interne
8. Sous-utilisation du capital humain
Fait référence au fait de ne pas considérer les capacités de
chaque individu, alors que souvent ces derniers ne demandent
qu’à contribuer davantage




Bloquer les initiatives
Ne pas considérer ni appliquer les suggestions
Valoriser la correction des erreurs plutôt que la prévention
Ne pas favoriser la polyvalence
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14. Méthode des 5 « S »

15. La méthode des 5 « S »
Une technique de management japonaise
visant à l'amélioration continue des tâches
1. Seiri : débarrasser
2. Seiton : ranger
3. Seiso : nettoyer
4. Seiketsu : ordonner
5. Shitsuke : être rigoureux
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16. Exemples des 5 « S »
• Identification de toutes les activités suscitant du
gaspillage au département informatique MMT
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17. Exemples des 5 « S » (suite)
Équipe performance de MédiaMed Technologies
(4 postes de travail)
AVANT
17

18. Exemples des 5 « S » (suite)
Équipe performance de MédiaMed Technologies
(4 postes de travail)
APRÈS
• Fichiers pour la semaine en cours
• Archive une fois semaine
18

19. Exemples des 5 « S » (suite)
19

20. Application de la
méthode Lean/Six
Sigma chez MMT

21. Projet : Implantation
d’un logiciel / Contexte
• MédiaMed Technologies est une entreprise spécialisée dans la
conception de logiciel dédié au milieu de la santé.
• Le logiciel MAGIC qui compte pour 60 % des revenus de l’entreprise
connait des ratés au niveau des implantations.
• Malgré un carnet de commandes bien garni, l’entreprise ne réussit
pas à implanter MAGIC dans un délai raisonnable. Ceci ralentit le
développement de l’entreprise et réduit sa rentabilité.
• Le conseil d’administration et le comité de direction demandent
que la situation soit corrigée.
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22. Description du projet
• Le logiciel MAGIC est implanté dans les hôpitaux du Québec.
• L’implantation est trop longue et plusieurs tâches sont refaites en cours de
route.
• Nous devons réduire le temps d’implantation de 50 %, car il limite la
croissance de l’entreprise.
• De plus, il devient impossible de planifier adéquatement les ressources dans
chaque implantation.
Équipe de projet
Responsable
CPA
Analyste
clinique
Directeur de
Analyste
comptes
processus cliniques
Ceinture
noire
Adjoint aux
opérations
VP
opérations
Gestionnaire
de projets
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23. Méthodologie
Remue-méninges
• But : comprendre dans les étapes complexes
Analyser les étapes individuellement
• Résultats : 29 heures d’attente
106 heures de « rework »
Prioriser les actions et mesurer le risque (FMEA)
• Résultats : 82 motifs après regroupement, 3 634
priorités de risques
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24. Diagramme de causes à effet
24

25. Résultats non satisfaisants
• Nous avons dû réduire l’ampleur du projet en cours de route, car
nous avons manqué de temps.
• Nous n’avons pas terminé l’ensemble des fiches de travail standard
pour les tâches à faire dans l’équipe informatique. (En cours)
• Nous aurions voulu mettre en place un programme de
maintenance productive totale pour l’ensemble des ordinateurs.
• Le travail investi dans le projet est de 50 % plus élevé que
l’évaluation préliminaire.
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26. Points à améliorer
• Les méthodes traditionnelles reviennent rapidement au galop s’il
n’y a pas d’« apôtres » du projet qui garde l’œil ouvert.
• Le projet continu d’évoluer même si nous l’avons fermé.
• Certaines personnes désirent prendre seulement des bouts du
projet pour les appliquer ailleurs sans en mesurer les impacts.
26

27. Résultats satisfaisants
• Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure de leurs
élaborations et ont fonctionné.
• Le transfert des connaissances fut simple et harmonieux, car les
acteurs principaux étaient membres de l’équipe.
• Les gains pour la compagnie furent rapides avec la standardisation
des façons de faire et très bien acceptés.
• Le projet a été réalisé dans les délais prévus.
• Le conseil d’administration a félicité l’équipe de projets et suite aux
résultats financiers a salué l’idée d’avoir une équipe qualité
permanente.
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28. Autres projets réalisés
Processus de gestion et de maintenance
préventive total des ordinateurs
• Résultats : Les coûts annuels liés directement aux performances
des ordinateurs et du temps T.I. sont de l’ordre de 215 769 $. La
mise en place de ce projet vise une économie potentielle
annuelle de 110 685 $.
Gestion des demandes d’amélioration Med-Urge
• Résultats : Le temps requis pour traiter une demande de
développement était d’environ 10 h. Une variation de 100 %
par rapport à un objectif réaliste qui serait de passer à moins de 5 h.
Cette différence représente un coût annuel d’environ
24 700 $ (270 $ par demande).
28

29. Autres projets réalisés (suite)
Processus complet de la gestion des appels de
support
• Résultats : Sur une période de 12 mois, le délai moyen de résolution
des appels de supports était de 7,2 jours. Ceci représente un écart de
47 % par rapport à la cible fixée dans les contrats de support client.
Cette différence représente une économie de 95 574 $ annuellement.
Processus de facturation
• Résultats : Le processus de facturation prenait en moyenne de
8 à 10 jours pour effectuer le cycle complet. L’objectif était de réduire
ce processus de 60 % en temps et d’ainsi permettre des économies
annuelles les de 65 175 $.
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30. Autres projets réalisés (suite)
Standardisation et réduction des temps de
réalisation des étapes des mandats CPA
• Résultats : Nous avons consommé en moyenne 52 jours-ressources
pour réaliser 5 mandats, soit un écart de 20 jours avec les jours prévus
au contrat et un écart de 37 jours avec l’objectif visé. Cet écart
représente une économie de 14 800 $. Le maximum étant de 8
mandats CPA dans une même année, il y aurait une économie
totale de 118 400 $.
Contrôle de la qualité Med-Urge
• Résultats : Un nouveau développement Med-Urge prenait 24 jours de
travail. En réduisant ce délai à 9 jours, nous économiserons 6 354 $
par version pour le contrôle de la qualité.
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31. Conclusion
• Le projet Lean/Six Sigma est l’une des meilleures choses qui soit arrivée
chez MédiaMed Technologies depuis longtemps.
• La profitabilité de l’entreprise est passée d’une légère perte en 2009 à une
profitabilité nette de plus 15 % pour 2010-2011-2012. (Nous avons livré 2 fois
plus en 2010 que 2009 avec la même équipe).
• Les solutions ont été mises en place au fur et à mesure.
• Nous devons rester imaginatifs pour implanter des solutions Lean/Six Sigma
dans notre entreprise qui est un peu atypique.
• Utilisation des outils à l’extérieur du projet. Exemple de FMEA pour les
priorités de développement et correction de problèmes.
• Équipe LEAN interne
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32. MédiaMed Technologies est une entreprise québécoise en pleine expansion qui offre aux
gestionnaires et aux professionnels des établissements dispensateurs de soins de hautes
qualités, des solutions technologiques éprouvées et des services conseils visant à accroître la
productivité et la rentabilité des établissements de santé.
Depuis 2001, l‘entreprise a su développer une expertise de pointe dans l’intégration des systèmes
d’information clinico-administratifs ainsi que dans l’évaluation de la performance
clinique, organisationnelle et financière des établissements de santé.
MédiaMed Technologies, en partenariat avec Investissement Québec, travaille au
développement de solutions durables appuyant les établissements de santé dans leurs
démarches d’utilisation optimale des ressources à leur disposition et d’amélioration de l’état de
santé de la population en général.