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L'AIC, la colonne vertébrale de la communication
Le document traite des défis des entreprises dans un contexte VUCA, soulignant l'importance d'un pilotage actif basé sur des indicateurs de performance clairs et partagés. Il met en avant la nécessité d'améliorer la communication et la responsabilisation au sein des équipes pour répondre efficacement aux exigences du marché. En outre, le management visuel est présenté comme un outil essentiel pour favoriser l'animation des performances et le changement organisationnel.
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- 1. 1 L’AIC, la colonnevertébrale de la communication Stéphanie PESSAYRE – Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma Patrick MOUILLAC – Black Belt Lean
- 2. 2 1 3 4 5 6 2 Un monde contraint Versun Pilotage actif Bons et Mauvais indicateurs Le management visuel La recherche du MAC (Moyens, Autorité, Compétences) Le déploiement de la pyramide d’AIC Questions / réponses SOMMAIRE 7 Conclusion
- 3. 3 ➢ Monde VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). ➢ Concurrence toujours plus forte ➢ Exigence des clients: prix, qualité, livraison rapide, options, demandes variables ➢ Augmentation du prix des matières premières ➢ Amélioration des conditions de travail LE DEFI DES ENTREPRISES Des contraintes externes ... Évoluer rapidement et être agile !
- 4. 4 LE DEFI DESENTREPRISES Piloter, Anticiper, Mesurer, Communiquer … Manque de clarté sur les objectifs de performance SQDC Système de pilotage de la performance, loin du terrain (bureau du chef et indicateurs du chef) Absence d’animation de la performance en continu Managers assurant du reporting et non de l’encadrement Des indicateurs non partagés, non suivis et incompris Absence de vision transverse car absence d’objectifs communs Manque d'implication des équipes Résolutions pompiers des problèmes sans résolution définitive Des constats internes ...
- 5. 5 L’IMPORTANCE DES FLUX Laloi de Plossl Tous les bénéfices sont directement liés à la vitesse du flux des matières et des informations. Informations Matières
- 6. 6 L’AIC AU SERVICEDES FLUX Informations Matières AIC
- 7. 7 PILOTAGE PASSIF VSPILOTAGE ACTIF Adaptation permanente des ressources Anticipation et analyse des problèmes Explication de la performance Affectation non dynamique des ressources Traitement des problèmes au coup par coup Constat de la performance
- 8. 8 ANIMATION À INTERVALLECOURT L’animation est COURTE L’intervalle est COURT ➢ Limiter les impacts sur les opérations ➢ Dynamique, Action, Visuelle, Terrain, Participative, Rigoureuse ➢ Détecter des petits écarts avant qu’ils ne deviennent trop complexes ➢ Fréquence de regard = fréquence des problèmes
- 9. 9 EXEMPLE : VOUSÊTES AU VOLANT DE VOTRE VOITURE … Pilotage passif Pilotage actif Je ferme les yeux jusqu’à arriver à destination … Je contrôle mes indicateurs et je corrige … oui mais … ➢ Combien d’indicateurs avez-vous à disposition ? ➢ Les regardez-vous à la même fréquence ? ➢ Combien de temps prenez-vous à les regarder ? L’AIC se base sur des indicateurs adaptés à la situation
- 10. 10 BON ET MAUVAISINDICATEUR « Ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas » William Edwards Deming
- 11. 11 LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût S Q D C
- 12. 12 BON OU MAUVAISINDICATEURS Un indicateur de reporting pour le niveau hiérarchique du dessus Un indicateur sur une partie de l’activité que l’équipe ne maitrise pas Le fruit d’un calcul complexe Un suivi de notions simples Un indicateur sur une activité que l’équipe peut faire évoluer par son activité quotidienne (décision de passer du temps ou non dessus) Un nombre limité d’indicateurs (5 maximum)
- 13. 13 BON OU MAUVAISINDICATEURS Mobiliser autour d’un objectif commun Visibilité de l’objectif, de la performance Stimuler la discussion et le progrès Support d’information créant l’échange Mesurer l’évolution Outil de félicitation ou d’alerte Les indicateurs de performance sont des éléments essentiels dans l’animation des réunions quotidiennes.
- 14. 14 LES COMPOSANTES DUMANAGEMENT VISUEL A.La vision (GPS) B.L’historique (rétroviseur) C.La tendance des performances (tableau de bord) D.Réactivité / boucle courte (pare-brise) B A D C
- 15. 15 RÈGLE DU 1- 3 - 10 En 10 secondes : Des actions sont-elles mises pour régler les problèmes ? En 1 seconde : Savoir si on est dans le vert ou le rouge En 3 secondes : Visualiser la tendance (amélioration ou dégradation)
- 16. 16 OBJECTIF DU MANAGEMENTVISUEL ✓ Se situer par rapport aux objectifs de performance (repérer les écarts) ✓ Faire réagir et changer les comportements ✓ Rendre l’information accessible ✓ Rendre l’information visible par plusieurs personnes à la fois ✓ Rendre l’information lisible facilement ✓ Faciliter les mises à jour de l’information ✓ Faciliter la compréhension de l’information
- 17. 17 LE MANAGEMENT VISUEL Jepositive les messages. Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir. J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible. Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture. Je suis informé sur les actions en cours plutôt que sur le passé. Le lieu de communication est convivial. Je m’assure que les informations affichées sont comprises.
- 18. 18 CONTENU DU MANAGEMENTVISUEL Parler des Personnes Faire un bilan de la Performance de la journée passée Piloter l’activité de la journée à venir Construire et revoir le Plan d’action sur les écarts Suggérer le Progrès (amélioration) • Un Plan d’action en cas d’écart aux standards • Des suggestions d’amélioration pour faire évoluer les standards
- 19. 19 A LA RECHERCHEDU MAC Pour résoudre un problème, il faut : Les Moyens L’Autorité Les Compétences S’il en manque au moins un, alors processus d’escalade !!!
- 20. 20 LA PYRAMIDE DEL’AIC CHEF D‘EQUIPES Responsables De Service DIRECTION du site EQUIPES TOP 15 TOP 5 TOP Hebdo TOP 30 TOP Mensuel Quotidien Hebdo Mensuel Vision partagée Objectifs et standards Analyse des écarts Résolutions de problèmes Chantiers d’amélioration Management visuel
- 21. 21 LE DÉPLOIEMENT DELA PYRAMIDE D’AIC Peut-être une situation de changement soudain et forcé pour le terrain Un fort changement culturel, une autre façon de travailler, responsabilisation accrue des équipes Tous n’ont pas été impliqué dès le début de la mise en œuvre des changements Une résistance individuelle ou de groupe peut se manifester
- 22. 22 ➢ La hiérarchiemontre l’exemple et initie avec discipline les rituels ➢ La hiérarchie suscite le besoin de construire les instances de niveaux inférieurs en demandant des comptes de manière structurée à ses collaborateurs ➢ Il existe toujours une instance de niveau supérieur pour accueillir un processus d’escalade DE HAUT EN BAS !
- 23. 23 LE CHANGEMENT Gains obtenus Effort/ Investissement PRESENT FUTUR Ignorance Inquiétude Apprentissage Compréhension Appropriation Plaisir
- 24. 24 ACCOMPAGNEMENT ADAPTÉ L’accompagnement doit sefaire sur les 3 phases de la courbe du changement Phase MECANIQUE Phase d’APPROPRIATION Phase de COMPREHENSION Le responsable et les équipes fonctionnent avec les nouveaux outils et les nouveaux systèmes sans les maîtriser Le responsable et les équipes comprennent les nouveaux outils et les nouveaux systèmes et leur utilité dans la gestion Le responsable et les équipes s'approprient les nouveaux outils et systèmes et les adaptent à 100% à leur besoin et à leur milieu
- 25. 25 ➢ Une culturede rigueur, de mesure, d’implication et de responsabilisation ➢ Un gain de performance sur les 4 axes (SQDC) avec un faible investissement ➢ Une amélioration de l'état d'esprit du personnel parce que leurs problèmes sont pris en considération CONCLUSION Accélérer les flux d’information, c’est … LIBERONS LES FLUX !
- 26. 26 Retrouvez toute notreoffre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !