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1
L’AIC, la colonne vertébrale de la
communication
Stéphanie PESSAYRE – Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma
Patrick MOUILLAC – Black Belt Lean
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Un monde contraint
Vers un Pilotage actif
Bons et Mauvais indicateurs
Le management visuel
La recherche du MAC (Moyens, Autorité, Compétences)
Le déploiement de la pyramide d’AIC
Questions / réponses
SOMMAIRE
7 Conclusion
3
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➢ Concurrence toujours plus forte
➢ Exigence des clients: prix, qualité, livraison rapide, options, demandes
variables
➢ Augmentation du prix des matières premières
➢ Amélioration des conditions de travail
LE DEFI DES ENTREPRISES
Des contraintes externes ...
Évoluer rapidement et
être agile !
4
LE DEFI DES ENTREPRISES
Piloter, Anticiper,
Mesurer,
Communiquer …
Manque de clarté sur les
objectifs de performance
SQDC
Système de pilotage de la
performance, loin du
terrain (bureau du chef et
indicateurs du chef)
Absence d’animation de
la performance en continu
Managers assurant du
reporting et non de
l’encadrement
Des indicateurs non
partagés, non suivis et
incompris
Absence de vision
transverse car absence
d’objectifs communs
Manque d'implication des
équipes
Résolutions pompiers des
problèmes sans
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La loi de Plossl
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à la vitesse du flux des matières et des informations.
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6
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7
PILOTAGE PASSIF VS PILOTAGE ACTIF
Adaptation permanente des ressources
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8
ANIMATION À INTERVALLE COURT
L’animation est COURTE
L’intervalle est COURT
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➢ Dynamique, Action, Visuelle, Terrain, Participative, Rigoureuse
➢ Détecter des petits écarts avant qu’ils ne deviennent trop
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9
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Pilotage actif
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➢ Combien d’indicateurs avez-vous à disposition ?
➢ Les regardez-vous à la même fréquence ?
➢ Combien de temps prenez-vous à les regarder ?
L’AIC se base sur des indicateurs adaptés à la situation
10
BON ET MAUVAIS INDICATEUR
« Ce qui ne se mesure pas,
ne s’améliore pas »
William Edwards Deming
11
LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût
S Q D C
12
BON OU MAUVAIS INDICATEURS
Un indicateur de reporting pour le
niveau hiérarchique du dessus
Un indicateur sur une partie de
l’activité que l’équipe ne maitrise pas
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Un suivi de notions simples
Un indicateur sur une activité que
l’équipe peut faire évoluer par son
activité quotidienne (décision de
passer du temps ou non dessus)
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(5 maximum)
13
BON OU MAUVAIS INDICATEURS
Mobiliser autour d’un objectif commun
Visibilité de l’objectif, de la performance
Stimuler la discussion et le progrès
Support d’information créant l’échange
Mesurer l’évolution
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l’animation des réunions quotidiennes.
14
LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT VISUEL
A.La vision (GPS)
B.L’historique (rétroviseur)
C.La tendance des performances (tableau de bord)
D.Réactivité / boucle courte (pare-brise)
B
A
D
C
15
RÈGLE DU 1 - 3 - 10
En 10 secondes :
Des actions sont-elles mises
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En 1 seconde :
Savoir si on est dans le
vert ou le rouge
En 3 secondes :
Visualiser la tendance
(amélioration ou
dégradation)
16
OBJECTIF DU MANAGEMENT VISUEL
✓ Se situer par rapport aux objectifs de performance (repérer les écarts)
✓ Faire réagir et changer les comportements
✓ Rendre l’information accessible
✓ Rendre l’information visible par plusieurs personnes à la fois
✓ Rendre l’information lisible facilement
✓ Faciliter les mises à jour de l’information
✓ Faciliter la compréhension de l’information
17
LE MANAGEMENT VISUEL
Je positive les messages.
Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir.
J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible.
Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture.
Je suis informé sur les actions en cours plutôt que sur le passé.
Le lieu de communication est convivial.
Je m’assure que les informations affichées sont comprises.
18
CONTENU DU MANAGEMENT VISUEL
Parler des Personnes
Faire un bilan de la Performance de la journée passée
Piloter l’activité de la journée à venir
Construire et revoir le Plan d’action sur les écarts
Suggérer le Progrès (amélioration)
• Un Plan d’action en cas d’écart aux standards
• Des suggestions d’amélioration pour faire évoluer
les standards
19
A LA RECHERCHE DU MAC
Pour résoudre un problème, il faut :
Les Moyens
L’Autorité
Les Compétences
S’il en manque au moins un, alors processus
d’escalade !!!
20
LA PYRAMIDE DE L’AIC
CHEF D‘EQUIPES
Responsables
De Service
DIRECTION
du site
EQUIPES
TOP 15
TOP 5
TOP
Hebdo
TOP 30
TOP
Mensuel
Quotidien Hebdo Mensuel
Vision partagée
Objectifs et standards
Analyse des écarts
Résolutions de
problèmes
Chantiers
d’amélioration
Management visuel
21
LE DÉPLOIEMENT DE LA PYRAMIDE D’AIC
Peut-être une situation
de changement
soudain et forcé pour
le terrain
Un fort changement
culturel, une autre
façon de travailler,
responsabilisation
accrue des équipes
Tous n’ont pas été
impliqué dès le début
de la mise en œuvre
des changements
Une résistance individuelle ou de groupe peut se manifester
22
➢ La hiérarchie montre l’exemple et initie avec discipline les rituels
➢ La hiérarchie suscite le besoin de construire les instances de niveaux
inférieurs en demandant des comptes de manière structurée à ses
collaborateurs
➢ Il existe toujours une instance de niveau supérieur pour accueillir un
processus d’escalade
DE HAUT EN BAS !
23
LE CHANGEMENT
Gains obtenus
Effort / Investissement
PRESENT FUTUR
Ignorance
Inquiétude
Apprentissage
Compréhension
Appropriation
Plaisir
24
ACCOMPAGNEMENT ADAPTÉ
L’accompagnement
doit se faire sur les 3
phases de la courbe
du changement
Phase
MECANIQUE
Phase
d’APPROPRIATION
Phase de
COMPREHENSION
Le responsable
et les équipes
fonctionnent
avec les
nouveaux
outils et les
nouveaux
systèmes sans
les maîtriser
Le responsable
et les équipes
comprennent
les nouveaux
outils et les
nouveaux
systèmes et leur
utilité
dans la gestion
Le responsable
et les équipes
s'approprient les
nouveaux outils et
systèmes et les
adaptent à 100% à
leur besoin et à
leur
milieu
25
➢ Une culture de rigueur, de mesure, d’implication et de
responsabilisation
➢ Un gain de performance sur les 4 axes (SQDC) avec un faible
investissement
➢ Une amélioration de l'état d'esprit du personnel parce que leurs
problèmes sont pris en considération
CONCLUSION
Accélérer les flux d’information, c’est …
LIBERONS LES FLUX !
26
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L'AIC, la colonne vertébrale de la communication

  • 1. 1 L’AIC, la colonne vertébrale de la communication Stéphanie PESSAYRE – Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma Patrick MOUILLAC – Black Belt Lean
  • 2. 2 1 3 4 5 6 2 Un monde contraint Vers un Pilotage actif Bons et Mauvais indicateurs Le management visuel La recherche du MAC (Moyens, Autorité, Compétences) Le déploiement de la pyramide d’AIC Questions / réponses SOMMAIRE 7 Conclusion
  • 3. 3 ➢ Monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). ➢ Concurrence toujours plus forte ➢ Exigence des clients: prix, qualité, livraison rapide, options, demandes variables ➢ Augmentation du prix des matières premières ➢ Amélioration des conditions de travail LE DEFI DES ENTREPRISES Des contraintes externes ... Évoluer rapidement et être agile !
  • 4. 4 LE DEFI DES ENTREPRISES Piloter, Anticiper, Mesurer, Communiquer … Manque de clarté sur les objectifs de performance SQDC Système de pilotage de la performance, loin du terrain (bureau du chef et indicateurs du chef) Absence d’animation de la performance en continu Managers assurant du reporting et non de l’encadrement Des indicateurs non partagés, non suivis et incompris Absence de vision transverse car absence d’objectifs communs Manque d'implication des équipes Résolutions pompiers des problèmes sans résolution définitive Des constats internes ...
  • 5. 5 L’IMPORTANCE DES FLUX La loi de Plossl Tous les bénéfices sont directement liés à la vitesse du flux des matières et des informations. Informations Matières
  • 6. 6 L’AIC AU SERVICE DES FLUX Informations Matières AIC
  • 7. 7 PILOTAGE PASSIF VS PILOTAGE ACTIF Adaptation permanente des ressources Anticipation et analyse des problèmes Explication de la performance Affectation non dynamique des ressources Traitement des problèmes au coup par coup Constat de la performance
  • 8. 8 ANIMATION À INTERVALLE COURT L’animation est COURTE L’intervalle est COURT ➢ Limiter les impacts sur les opérations ➢ Dynamique, Action, Visuelle, Terrain, Participative, Rigoureuse ➢ Détecter des petits écarts avant qu’ils ne deviennent trop complexes ➢ Fréquence de regard = fréquence des problèmes
  • 9. 9 EXEMPLE : VOUS ÊTES AU VOLANT DE VOTRE VOITURE … Pilotage passif Pilotage actif Je ferme les yeux jusqu’à arriver à destination … Je contrôle mes indicateurs et je corrige … oui mais … ➢ Combien d’indicateurs avez-vous à disposition ? ➢ Les regardez-vous à la même fréquence ? ➢ Combien de temps prenez-vous à les regarder ? L’AIC se base sur des indicateurs adaptés à la situation
  • 10. 10 BON ET MAUVAIS INDICATEUR « Ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas » William Edwards Deming
  • 11. 11 LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût S Q D C
  • 12. 12 BON OU MAUVAIS INDICATEURS Un indicateur de reporting pour le niveau hiérarchique du dessus Un indicateur sur une partie de l’activité que l’équipe ne maitrise pas Le fruit d’un calcul complexe Un suivi de notions simples Un indicateur sur une activité que l’équipe peut faire évoluer par son activité quotidienne (décision de passer du temps ou non dessus) Un nombre limité d’indicateurs (5 maximum)
  • 13. 13 BON OU MAUVAIS INDICATEURS Mobiliser autour d’un objectif commun Visibilité de l’objectif, de la performance Stimuler la discussion et le progrès Support d’information créant l’échange Mesurer l’évolution Outil de félicitation ou d’alerte Les indicateurs de performance sont des éléments essentiels dans l’animation des réunions quotidiennes.
  • 14. 14 LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT VISUEL A.La vision (GPS) B.L’historique (rétroviseur) C.La tendance des performances (tableau de bord) D.Réactivité / boucle courte (pare-brise) B A D C
  • 15. 15 RÈGLE DU 1 - 3 - 10 En 10 secondes : Des actions sont-elles mises pour régler les problèmes ? En 1 seconde : Savoir si on est dans le vert ou le rouge En 3 secondes : Visualiser la tendance (amélioration ou dégradation)
  • 16. 16 OBJECTIF DU MANAGEMENT VISUEL ✓ Se situer par rapport aux objectifs de performance (repérer les écarts) ✓ Faire réagir et changer les comportements ✓ Rendre l’information accessible ✓ Rendre l’information visible par plusieurs personnes à la fois ✓ Rendre l’information lisible facilement ✓ Faciliter les mises à jour de l’information ✓ Faciliter la compréhension de l’information
  • 17. 17 LE MANAGEMENT VISUEL Je positive les messages. Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir. J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible. Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture. Je suis informé sur les actions en cours plutôt que sur le passé. Le lieu de communication est convivial. Je m’assure que les informations affichées sont comprises.
  • 18. 18 CONTENU DU MANAGEMENT VISUEL Parler des Personnes Faire un bilan de la Performance de la journée passée Piloter l’activité de la journée à venir Construire et revoir le Plan d’action sur les écarts Suggérer le Progrès (amélioration) • Un Plan d’action en cas d’écart aux standards • Des suggestions d’amélioration pour faire évoluer les standards
  • 19. 19 A LA RECHERCHE DU MAC Pour résoudre un problème, il faut : Les Moyens L’Autorité Les Compétences S’il en manque au moins un, alors processus d’escalade !!!
  • 20. 20 LA PYRAMIDE DE L’AIC CHEF D‘EQUIPES Responsables De Service DIRECTION du site EQUIPES TOP 15 TOP 5 TOP Hebdo TOP 30 TOP Mensuel Quotidien Hebdo Mensuel Vision partagée Objectifs et standards Analyse des écarts Résolutions de problèmes Chantiers d’amélioration Management visuel
  • 21. 21 LE DÉPLOIEMENT DE LA PYRAMIDE D’AIC Peut-être une situation de changement soudain et forcé pour le terrain Un fort changement culturel, une autre façon de travailler, responsabilisation accrue des équipes Tous n’ont pas été impliqué dès le début de la mise en œuvre des changements Une résistance individuelle ou de groupe peut se manifester
  • 22. 22 ➢ La hiérarchie montre l’exemple et initie avec discipline les rituels ➢ La hiérarchie suscite le besoin de construire les instances de niveaux inférieurs en demandant des comptes de manière structurée à ses collaborateurs ➢ Il existe toujours une instance de niveau supérieur pour accueillir un processus d’escalade DE HAUT EN BAS !
  • 23. 23 LE CHANGEMENT Gains obtenus Effort / Investissement PRESENT FUTUR Ignorance Inquiétude Apprentissage Compréhension Appropriation Plaisir
  • 24. 24 ACCOMPAGNEMENT ADAPTÉ L’accompagnement doit se faire sur les 3 phases de la courbe du changement Phase MECANIQUE Phase d’APPROPRIATION Phase de COMPREHENSION Le responsable et les équipes fonctionnent avec les nouveaux outils et les nouveaux systèmes sans les maîtriser Le responsable et les équipes comprennent les nouveaux outils et les nouveaux systèmes et leur utilité dans la gestion Le responsable et les équipes s'approprient les nouveaux outils et systèmes et les adaptent à 100% à leur besoin et à leur milieu
  • 25. 25 ➢ Une culture de rigueur, de mesure, d’implication et de responsabilisation ➢ Un gain de performance sur les 4 axes (SQDC) avec un faible investissement ➢ Une amélioration de l'état d'esprit du personnel parce que leurs problèmes sont pris en considération CONCLUSION Accélérer les flux d’information, c’est … LIBERONS LES FLUX !
  • 26. 26 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !