Performance Industrielle : Rendre efficients vos flux de production avec le Lean Manufacturing

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Performance Industrielle :
Rendre efficients vos flux de production
avec le Lean Manufacturing
Laurent Berger - Consultant Senior - Black Belt Lean
Cyril Bourgeon - Manager - Master Black Belt Lean

1 Contexte
SOMMAIRE
2 Développer et mettre en œuvre une stratégie industrielle
3 Optimiser vos flux de production
4 Améliorer votre qualité de service et fiabiliser le parc industriel
6
5 Garantir un environnement de travail sécurisé
Synthèse, conclusion

We live in a
different world
(Volatile) (Uncertain)
(Complex) (Ambiguous)
Dans un monde où les repères évoluent … vite

AGIR DANS UN MONDE VUCA
Réduction des lead
time, one piece flow.
Vision Hoshin Kanri
Cartographie des flux
et travail sur les
interactions
Pilotage et
supervision
Apports du Lean

COMBINER EFFICACITÉ ET EFFICIENCE
Atteindre les objectifs
Consommer le juste
nécessaire de ressources
pour parvenir à l’objectif
VISION
INTELLIGENCE
COHERENCE
AGILITE

UN BESOIN DE TRANSFORMATION … DURABLE
AGILITÉ, VISION, COHÉRENCE et INTELLIGENCE sont nécessaires pour atteindre les objectifs visés sur
chacun des axes qui traduisent la performance de l'entreprise, dans une logique "d'évolution continue" :
Sécurité / Sérénité Qualité Délai Coût
S Q D C
Une entreprise qui gagne
de l’argent en vendant des
produits et des services à des
clients au juste niveau de coût
Pour délivrer un résultat
conforme aux exigences des
clients en qualité et délais
Assurer des conditions et
moyens de travail optimaux des
salariés

LE CONSTAT
Des entreprises avec peu ou pas
de stratégie à 3-5 ans et
souvent pas déclinée.
Des processus de production
entravés par des variabilités
liées à la qualité mais aussi liées
à des pannes d’équipements.
Des retards de livraison
provocant des replanifications
et de la tension dans les
équipes.
Une culture de la sécurité qui
reste souvent au stade des
indicateurs et un manque de
compétence pour l’analyse fine
des conditions de travail afin de
combattre les TMS.

1 Contexte
SOMMAIRE
6

L'ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE INDUSTRIELLE
Identification des Domaines
d’Activités / Segmentation
(DAS)
Analyse de la position
concurrentielle et du
portefeuille d’activités
Réalisation d’un diagnostic
industriel de l’existant
Définition des évolutions
majeures – Feuille de route

➢ La réalisation d’un diagnostic de performance est un
gage de succès afin d’avoir une vision partagée par
l’ensemble du management de l’état des lieux de
votre organisation industrielle
➢ C’est une étape fondamentale dans la gestion du
changement
RÉALISER UN DIAGNOSTIC

LA FEUILLE DE ROUTE
2023
2025+
Fixer le cap stratégique
Engager le plan de transformation
▪ Poursuivre l’analyse et la segmentation
stratégique
▪ Faire émerger des opportunités de
développement
▪ Affiner les business model
▪ Anticiper les besoins non exprimés par les
clients
▪ Aligner l’organisation : Ressources et
Ambitions
▪ Engager les feuilles de routes Lean
2024
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Structurer les fonctions R&D et Méthodes
Déployer le plan de transformation
Accélérer le développement
Déployer le plan de transformation
▪ Organiser la mise en place des activités de
R&D (Dimensionnement, Pilotage, Veille,
…)
▪ Définir et prioriser les roadmap
technologiques
▪ Repenser les méthodes services et
industrielles dans une logique de
standardisation
▪ Etude de flux (Ligne, organisation des
séquences selon un takt time, …)
▪ Lancer les premiers investissements liés
aux mises en ligne (Flux) et de focalisation
usines
▪ Mettre en place un contrôle de gestion
industriel type Lean Accounting
▪ Mettre en place une stratégie Achat
▪ Développement de nouveaux DAS et
lancement de nouveaux produits
▪ Finaliser le plan d’investissement
SQDC
▪ Lissage d’activités et augmentation
de l’agilité et flexibilité
▪ Intégration de
partenaires/Fournisseurs clés

➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont
impacter les axes stratégiques et l’avancement en
phase « réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure,
lors d’une revue stratégique, de la mise en phase
et de la priorisation entre ces idées et les objectifs
stratégiques.
➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en
cohérence avec l’objectif du niveau supérieur,
lui-même en cohérence avec l’objectif
supérieur jusqu’au niveau de la direction.
12
COMEX
Directions
Managers
Managers
Collaborateurs
Objectifs
Individuels
DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

Chantiers / Projets
contributeurs
Chantiers / Projets
contributeurs
Objectifs
tactiques
Mesure
de
la
performance
DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : LA MATRICE EN X / HOSHIN KANRI

LA FEUILLE DE ROUTE

1 Contexte
SOMMAIRE
6

L’IMPORTANCE DU FLUX
La loi de Plossl
Tous les bénéfices sont directement liés
à la vitesse du flux des matières et des informations.
Informations
Matières

L’amélioration de l’efficience est une démarche transversale :
•
•
•
GAGNER EN EFFICIENCE POUR RÉDUIRE LE TEMPS DE TRAVERSÉE

➢ Différents outils existent pour nous aider à cartographier les
flux en fonction des périmètres et de la typologie du
processus
• Transformation (VSM)
• Information (Diagramme de flux)
• Déplacement (Diagramme Spaghetti)
➢ Cartographier pour proposer une feuille de route et
déployer des chantiers d’améliorations
• Planification, Ordonnancement, PIC/PDP
• Identifications des goulots et amélioration TRS
• Rédaction d’encours et équilibrage
• Réimplantation d’atelier ou d’usine
• Visualisation et pilotage des attentes via des solutions
digitales (BI, MES, AIC digitales, …)
• Etude d’opportunités d’innovation (robots, cobots,
intégrations de l’IA, …)
CARTOGRAPHIER POUR S’AMÉLIORER

1 Contexte
SOMMAIRE
6

LA QUALITÉ DE SERVICE
Livrer au client le bon produit, au bon endroit, dans les
délais convenus, avec la qualité attendue
Qualité Délai
• Réclamations pour non-qualité
• Taux de fiabilité
• Nombre de demandes de dérogations
• Taux de service
• On Time Delivery (OTD)
• On Time In Full (OTIF)
Qualité
de
Service

PRIORISER L'AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ
Qualité en Priorité !
« Accélérez un flux qui produit de la non qualité
et vous aurez un flux qui produira plus vite et
davantage de non qualité ! »
❷ ❶
Améliorer la qualité accélère le flux !

LA FIABILITÉ POUR LA QUALITÉ, LA VITESSE ET LES COÛTS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
STRATÉGIE DE FIABILISATION DES ÉQUIPEMENTS

L'INDICATEUR DE PERFORMANCE D’UN ÉQUIPEMENT – LE TRS
PERFORMANCE
QUALITE
TRS
+ + =
D P
Q
DISPONIBILITE Taux de rendement Synthétique
Technique Organisation
Defect losses Performance losses Unplanned stops Planned stops
_ Non conformes _ ralentissements ou arrêts _ réglages ini. _ manque opérateur _ pauses
de la production suite à des _ reprises réglage (absence) _ TPM
problèmes (Temps divers) _ pannes _ manque charge _ essais / protos
_ chgt outils _ manque OF
_ Soudures lanières _ Modif machine
_ Chgt rouleaux _ Formations en
TEMPS REEL PRODUCTION salle / réunions
Valuable operating time
TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT
Net operating time
TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT
Operating time
TEMPS D'OCCUPATION
Utilization time
TEMPS DISPONIBILITE MACHINE
Available time : Planned Production time
TEMPS OUVERTURE MACHINE
Total time
Arrêts planifiés
Temps réel de production de
pièces conformes
Perte Qualité
Ralentissements ou
écarts de performance
Arrêts équipements identifiés
Temps réel de production
Temps de disponibilité
TRS =

DÉPLOIEMENT STRATÉGIE DE FIABILISATION
TPM
Pilotage Priorisation Exécution
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
STRATÉGIE DE FIABILISATION DES ÉQUIPEMENTS

1 Contexte
SOMMAIRE
6

UN BESOIN DE TRANSFORMATION … DURABLE
Les enjeux traditionnels
- satisfaire les besoins des clients
- assurer la rentabilité de l'entreprise
sont challengés par l'enjeu de garantir un
fonctionnement pérenne à son écosystème
sociétal.

GARANTIR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL SÉCURISÉ
➢ C’est avant tout changer de paradigme. Mettre la politique HSE
au sommet des préoccupations de tous et non plus comme une
contrainte
➢ C’est intégrer la notion sécurité dans les actes de management
du quotidien (VMS, Tour de terrain, AIC, réunions) de TOUS les
managers…
➢ C’est analyser tous les accidents méthodologiquement (8D), puis
les presque accidents, puis les situations à risques
➢ C’est mesurer et piloter des actions à tous les niveaux de
l’entreprise
➢ C’est former, sensibiliser et impliquer tous les salariés

METTRE EN PLACE UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION
Eviter les risques
Evaluer les risques
Combattre à la
source
Adapter le travail
à l’homme
Evolution de la
technologie
Remplacer ce qui
est dangereux
Planifier la
prévention
Protections
collectives
Instructions de
travail
Suppression
de la menace
DUER et plan
d’action
Intégrer la prévention
à la conception
Démarche d’amélioration
de l’ergonomie
Adapter la prévention à
l’évolution des technologies
Renoncer à des
produits/machines
dangereux
Planification technique, organisation,
condition de travail, relations sociales
et environnementales
Prioriser le
collectif sur
l’individuel
Standards, formations
et informations

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE ET CONDITIONS DE TRAVAIL
Situation de
travail
Organisation
des flux
Organisation
du travail
Management
Poste de travail
Logiciels
Locaux
Standards de
travail
Formation
Implication
Actions techniques
Actions sur les
Hommes
Actions sur
l’organisation
Composants Montage
Montage
Cagoules
Cartouches
Housses
Vide
Mise en boite
Attente
24h
Bal
Cagoule
15-40F-80
Assemblage
Manuel Auto Depl Attente
1 70
2 43
3 56
4 45 2
5 22
6 70
7 15 2
8 92
9 102
10 186
700,96 0 4 0
06/06/2017
C Bourgeon
Date
Fait par
300 400 500
Famille
Ref
Poste
Process
No.
Time (seconds)
Fiche de combinaison
de tâche
200
Manuel
Automatique
Déplacement
Attente
900
Temps de travail de l'opération (en secondes)
100
Kaizen #
Event
600 700 800
MEP Soupape 05
Montage Boudin
Vérif poids Tore
Mise en boite + supp Plis
MEP des étiquettes + prépa
boite
MEP Cagoule ds machine/ dcy
+ Mise en housse
Description de l'operation
705
Temps de process total
Total
MEP Membrane 06
MEP Cartouche Chaux
Intégration tore
Note:
Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faire
Pliage Cagoule
Takt Time
(MIN)
400
Besoin /
équipe
Temps
30

1 Contexte
SOMMAIRE
6

DES BÉNÉFICES SUR LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
Sécurité / Sérénité
Délai
Coût
Qualité
Si les collaborateurs travaillent avec moins d’irritants quotidiens, parce que ceux-ci auront été captés
puis traités, il en découlera une spirale vertueuse permettant de développer la culture de
l’amélioration continue par le gagnant/gagnant. Cela contribue à l’amélioration des conditions de
travail et augmente l’attractivité de l’entreprise.
Il n’y a aucun sens à accélérer un processus défectueux ! Travailler sur la réduction de la non-qualité
pour tendre vers le bon du premier coup (jidoka) permettra de réduire les réclamations clients, de
réduire les coûts induits et d’accélérer le flux en évitant le retravail nécessaire pour compenser les
rebuts, les tris ou les retouches.
Accélérer le flux permet de réduire le lead time entre commande et livraison. Le délai perçu par le
client peut donc être diminué pour devenir un facteur différenciant par rapport à la concurrence.
Les ressources étant mieux utilisées et les gaspillages diminués, les coûts variables sont réduits en
conséquence. Un flux mieux maitrisé permet de réduire les encours et donc les niveaux de stocks au
bénéfice de la trésorerie. La capacité dégagée par la meilleure utilisation des équipements, permet soit
de diminuer les coûts en réduisant les transports exceptionnels et les heures supplémentaires, soit de
récupérer de la capacité de ventes permettant d’amortir les coûts fixes.

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